Page 1 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto
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Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto
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Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto e Iniciação
Realizado através da aplicação dos processos do PMBOK agrupados em cinco
processos e nas áreas de conhecimento :
Cinco Processos Necessidades
Seleção de Projetos
Planejamento
Implementação
Controle
Término
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
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Gerenciamento da Integração
Desenvolver Termo de Abertura
Dirigir e Gerenciar a Execução
Encerrar o Projeto
Realização do trabalho definido
no plano de gerenciamento
Revisão e regulação do progresso
do projeto para atender os objetivos
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Desenvolver controle de mudanças
Documento Formal que autoriza
o projeto
Ações para definir, preparar, integrar e
coordenar os planos auxiliares
Monitorar e controlar trabalhos Revisão e regulação do progresso
do projeto para atender os objetivos
Finalização das atividades do
projeto para encerrar o projeto
Inclui processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento. Aborda ações para a atender as expectativas das partes
interessadas e os requisitos do projeto e requerem escolhas para alocação de
recursos, equilíbrio entre os objetivos e alternativas conflitantes.
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Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que
satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização
solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos).
O termo de abertura do projeto formalmente o inicia. Um gerente de
projeto é identificado, selecionado e designado o mais cedo possível,
preferível enquanto o termo de abertura é desenvolvido e sempre antes
do inicio do planejamento.
São autorizados pelo patrocinador
Por isso necessidades devem ser analisadas e a descrição apresentada
Utilize opinião especializada
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Para desenvolver o termo de abertura do projeto :
Entradas:
Declaração de trabalho (DT) – declaração dos produtos e serviços a serem
fornecidos pelo projeto.
– Se for um projeto interno: declaração dentro das necessidades de negócio
da empresa
– Se for um projeto externo: declaração com solicitação de proposta,
informações, preços...
– A DT vai informar uma
• Necessidade de Negócios
• Descrição do escopo do produto – características do produto ou
serviço que o projeto criará. E ainda, a relação do produto ou serviço a ser
criado com a necessidade de negócios;
• Plano estratégico – o projeto dá suporte aos objetivos estratégicos da
organização. Deve haver alinhamento entre quem vai executar o projeto e a
e a organização. O alimento ajuda na seleção e priorização de projetos.
Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
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Business Case: pode ser outro documento, mas é onde constam
informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o
projeto justifica ou não o investimento. Ele é criado com base em uma demanda
de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço
tecnológico, requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.
Contrato
Fatores ambientais da empresa: são variáveis que podem influenciar o
processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, tais como,
padrões governamentais, infraestrutura.
Ativos de Processos Organizacionais: são as políticas, os processos
organizacionais, modelos, informações históricas e base de conhecimento de
lições aprendidas
Ferramentas e Técnicas:
Opinião Especializada: servem para avaliar as entradas necessárias para
desenvolver o termo de abertura do projeto. Podem ser consultores, outros
setores da empresa, especialistas.
Saídas:
Termo de abertura do projeto
Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
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Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
INFORMAÇÕES BÁSICAS
– Justificativa / Objetivos / Benefícios do Projeto (o porquê do projeto,
referência ao contrato ou plano de negócios, se houver)
• Pode ser retirada do Business Case – demanda de mercado,
necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico,
requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.
– Visão Geral do Escopo -> Especificações ou Requisitos do Projeto e do
Produto/Solução a ser gerado / principais Entregas
– Hipóteses e Restrições
– Designação do GP, sua autoridade e responsabilidade no projeto
DEMAIS ITENS RECOMENDADOS
– Principais marcos temporais
– Custos potenciais
– Organização do Time do Projeto
– Principais Stakeholders e respectivas responsabilidades
– Principais eventos de Riscos
– Ligações com outros projetos
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A primeira coisa que você precisa saber sobre o
Plano de Gerenciamento de Projetos é que este é o
principal documento de planejamento do projeto,
e que é um documento vivo, ou seja, ele cresce e se
modifica ao longo do projeto.
É usado para guiar a execução do projeto e servir
como base para o controle de todo o projeto, por isso
ele é composto por todos os outros documentos
de planejamento. É utilizado também como
ferramenta de comunicação com os stakeholders.
Ele é a principal saída dos processos de
planejamento.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
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Como este plano reunirá todos os outros planos
auxiliares o resultado será um documento elaborado
progressivamente ao longo do projeto, sendo que no
primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento
ainda não existirão, por isso o gerente de projetos poderá
construir a versão inicial do Plano de Gerenciamento de
Projeto da seguinte forma:
– São ações necessárias para definir, preparar, integrar
e coordenar os planos auxiliares do projeto, como este
será executado, monitorado, controlado e executado.
– O plano é progressivamente elaborado através de
atualizações, controladas e aprovadas pelo processo de
controle integrado de mudanças.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
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As entradas são:
• Termo de Abertura do Projeto
• Saídas advindas dos processos de planejamento diversos
• Fatores ambientais da empresa (padrões legais, sistema de
informações do gerenciamento de projetos, estrutura e cultura
organizacional, infraestrutura, administração de pessoal.
• Ativos Organizacionais (diretrizes padrão, critérios, modelo de plano
de gerenciamento do projeto, procedimentos de controle de mudanças,
arquivos de outros projetos)
As ferramentas e técnicas são:
• Opinião especializada – colabora no processo de alinhamento às
necessidades do projeto, desenvolvimento de detalhes técnicos e de
gerenciamento , inclusão de recursos e habilidades para executar o projeto,
determinação de documentos para realização de mudanças.
As saídas são:
Plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
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Plano de gerenciamento do projeto
– Plano de Projeto: é um documento aprovado
formalmente, usado para gerenciar e controlar a
execução do projeto.
– O cronograma do projeto lista as datas planejadas
para a execução das atividades e para encontrar os
marcos identificados no plano de projeto. O plano de
projeto e o cronograma devem ser distribuídos de
acordo com o que foi definido no plano de gerência de
comunicações.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
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Existem várias maneiras de organizar e apresentar o plano de projeto, o qual
de maneira geral inclui os seguintes itens:
– Project Charter - documento formal emitido por um executivo externo ao
projeto reconhecendo a existência do mesmo e a autoridade do gerente
designado. Contém os requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma
breve descrição de seu produto.
– Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do
projeto.
– Estrutura Analítica de Projeto (EAP ou WBS) até onde o nível de controle
deve ser exercido, como um documento base do escopo.
– Estimativas de custos, data programadas para início e fim das
atividades e atribuições de responsabilidade para cada subproduto da
Estrutura Analítica de Projeto.
– Documentos base de medição de desempenho para escopo técnico,
cronograma e custo.
– Principais marcos e suas datas previstas.
– Mão-de-obra chave ou necessária e sua expectativa de custo ou esforço.
– Plano de gerência de risco, incluindo principais riscos e premissas e as
respostas planejadas para cada um deles, quando apropriado
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
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– Planos auxiliares de gerenciamento, denominados:
• Plano de gerenciamento de escopo
• Plano de gerenciamento dos requisitos
• Plano de gerenciamento de cronograma
• Plano de gerenciamento de custo
• Plano de gerenciamento de qualidade
• Plano de gerenciamento de RH
• Plano de gerenciamento de comunicação
• Plano de gerenciamento de riscos
• Plano de gerenciamento das aquisições
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
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Orientar e Gerenciar a Execução
Descrição do Processo
Entradas
-Plano de Gerenciamento do Projeto
-Solicitações de Mudanças Aprovadas
-Fatores Ambientais da Organização
-Ativos de Processos Organizacionais
Ferramentas e Técnicas
-Opinião Especializada
-Sistema de informações do gerenciamento de projetos
Saídas
-Entregas
-Mudanças solicitadas
-Solicitações de mudança implementadas
-Informações sobre o desempenho do trabalho
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É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto para atingir os objetivos. Irá exigir do gerente do projeto e sua equipe
as seguintes ações, afim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo:
– Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
– Empreender esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto;
– Gerenciar os membros da equipe do projeto que assim foram designados;
– Obter as cotações, as licitações, as ofertas, as propostas conforme adequado;
– Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis;
– Obter, gerenciar, e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e
instalações;
– Implementar as normas e métodos planejados;
– Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto;
– Gerenciar riscos e implementar as atividades de resposta aos riscos;
– Gerenciar os fornecedores;
– Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto;
– Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos quanto
internos à equipe do projeto;
– Coletar os dados do projeto e relatar o custo, cronograma, progresso técnico e da
qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão;
– Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar atividades de melhoria nos
processos aprovada.
Orientar e Gerenciar a Execução
RH
Aquisições
Aquisições
Aquisições
Planos
Riscos
Aquisições
Escopo
Comunicações
Custo e outros
Qualidade e outros
Custos
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O processo de execução funciona com base nos
processos de planejamento, de monitoramento e controle do
projeto.
Requer ainda a implementação de mudanças aprovadas,
que podem ser:
– Ações corretivas - garantir que o projeto seja executado
para garantir o desempenho esperado
– Ações preventivas – reduzir a probabilidade de
consequências negativas, ou seja, riscos associados ao projeto
– Reparo de defeito – identificado o defeito, reparar ou
substituir
– Atualizações: Mudanças em documentos (riscos, requisitos,
partes interessadas)
Orientar e Gerenciar a Execução
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Solicitações de Mudanças Aprovadas – É recomendável a criação de níveis de aceitação às solicitações de
mudança por limite de autoridade. Os limites de autoridades estão
diretamente relacionados ao impacto produzido no projeto pela mudança.
1º Nível de Aceite: Diz respeito às mudanças que podem ter seu nível de
aprovação limitado à equipe de projeto por não impactarem, nem no custo,
nem no prazo do projeto,e, caso gerem impacto na funcionalidade do produto,
este seja positivo;
2º Nível de Aceite: Refere-se àquelas mudanças que precisam ser
apreciadas pelo Comitê de Controle de Mudanças, já que necessita de uma
avaliação sob diversos ângulos pois impactam diretamente nos custos, no
prazo e nas funcionalidades do projeto, mas não afetam a lucratividade;
3º Nível de Aceite: Mudanças que afetam a lucratividade do projeto
devem ser aprovadas por executivos das organizações envolvidas, que
possuam representatividade e poder de decisão
Orientar e Gerenciar a Execução
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Solicitações de Mudanças Aprovadas
– Todas as mudanças solicitadas devem ser formalizadas através de
documentos, com os devidos motivos.
– Podem advir por diversas situações, tais como, erros no escopo, prazo
ou de ordem orçamentária, mas podem ser originadas por questões
externas ao projeto
Orientar e Gerenciar a Execução
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Informações sobre o desempenho do trabalho
– Estão relacionadas ao progresso do cronograma, das entregas
intermediárias, às conformidades com requisitos e qualidade do projeto,
às saídas de valores monetários e as metas ou objetivos estimados
– A avaliação intermediária é realizada pelo Gerente do Projeto e sua
equipe, na medida em que o projeto se desenvolve.
– Cada uma das etapas, dependendo do grau de complexidade de
importância, pode ou não ser avaliada e sujeita à aprovação do
patrocinador, cliente, usuários chave, etc.
Orientar e Gerenciar a Execução
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Consiste em monitorar todos os processos do projeto associados
com a iniciação, planejamento, execução e encerramento;
Inclui coleta, acompanhamento, medição, revisão, ajustes no projeto e
disseminação das informações sobre o desempenho da avaliação das
medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
Proporciona a toda a equipe do projeto um parecer transparente sobre
a saúde do projeto, identificando os pontos críticos.
Monitorar e controlar trabalhos
Monitorar é também dar um
retorno sobre o projeto aos seus
stakeholders. A criação de
relatórios permite que todas as
informações reunidas sejam
usadas na tomada de decisões
em prol do aperfeiçoamento da
performance do projeto. (Fonte:
Seattle Community Network,
2009) site: www.scn.org
Monitoramento é a observação
regular das atividades de um
projeto ou programa. É um
processo rotineiro de acúmulo de
informações do projeto em todos
os seus aspectos. Monitorar é
checar o progresso das atividades
do projeto, ou seja, uma
observação sistemática e com
propósitos.
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Monitorar e controlar acontecem quando são aplicados a:
– Comparações do desempenho real do projeto com o plano de
gerenciamento do projeto;
– Avaliação do desempenho;
– Análise, acompanhamento e monitoramento de risco do projeto, para a
sua identificação, relato, e execução conforme dos planos de resposta;
– Manutenção de uma base de informações consistente em relação ao
produto do projeto, com documentação associada até o término do
projeto;
– Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de
andamento, medições de progresso e previsões;
– Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e a
medida que acontecem.
Então, é necessária a geração de relatórios para que análises sejam
realizadas.
Monitorar e controlar trabalhos
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São processos onde é verificada a finalização do trabalho, se os
interessados foram satisfeitos, e onde são feitos os registros dos
resultados finais para uso futuro;
É a realização da parte de encerramento do Plano de Gerenciamento
do Projeto;
São também os processos que encerram a parte do escopo do
projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada
fase;
Encerrar o Projeto
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Trata da aceitação formal do produto do projeto (ou fase do projeto) por
parte do cliente ou do patrocinador;
Os resultados dos processos de encerramento administrativo incluem:
Arquivos do projeto, principalmente os registros financeiros, quando o
projeto for finalizado através de contrato ou envolver aquisições
significativas;
Encerramento do projeto, incluindo relatórios como orçamentos,
documentação técnica e lições aprendidas, formalizado para aceite do
patrocinador e do cliente;
Lições aprendidas, contendo as respostas para perguntas do tipo: por que
surgiram problemas e como eles foram solucionados? O objetivo principal é
manter uma base de informações históricas para a gestão do conhecimento
na organização.
Encerramento Administrativo
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Como pode ser encerrado o seu projeto?
Os projetos devem SEMPRE ter um fim, seja ele qual for!
Por adição, transformando-se em unidade de negócio;
Por corte de recursos;
Por realocação de recursos;
Extinção