Professora:Rosemarie Schindler da SilveiraDisciplina:Tpicos
Especiais de Administrao Turma:Administrao com Hab.em Marketing
TPCOS ESPECAS DE ADM\STRAAO CAPTULO 1 NATUREZA / ADMINISTRAAO DE
HOJE 1)OAdministrador o responsvel pelo desempenho de uma ou mais
pessoas de uma organizao. Ele obtm resultados atravs de sua
organizao e das pessoas que nela trabalham. Para isso, ele planeja,
organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos materiais,
financeiros, de informao e tecnologia visando a realizao de
objetivos. Estasatividades se aplicamao alto executivo e tambm ao
supervisor de primeira linha. 2) Organizao: uma entidade social
composta de pessoas que trabalham juntas e deliberadamente
estruturada em uma diviso de trabalho para atingir um objetivo
comum. 3) Nveis organizacionais:Nvel nstitucional: Nvel
administrativo mais elevado da organizao. Define o futuro da
organizao. constitudo:-pelo Presidente e diretores que compem a
alta administrao e tomam as principais decises da organizao.-
Conselho Administrativo que determina o que o presidente e direo
devem fazer. (grandes organizaes).O Administrador deve possuir viso
estratgica para definir misso e objetivos. Nvel ntermedirio: Nvel
que articula internamente o nvel institucional como
operacional.Nvel composto pelos Gerentes. Nvel Gerencial. Recebe as
decises globais tomadas no nvel institucional e as transforma em
programa de ao. Transforma-as para que o nvel operacional possa
executar. Nvel Operacional: Nvel administrativo constitui a base
inferior do organograma. Administra a execuo das tarefas
cotidianas. O Administrador deve possuir viso operacional.
Superviso de 1 linha. Tem contato direto com funcionrios que
executam as tarefas. Em qualquer organizao, a Administrao exercida
por meio desses trs nveis em estreita coordenao entre eles. Formam
o aparato administrativo da organizao.ADMINISTRAO NVEL
NSTTUCONALPRESDENTESDRETORESNVEL INTERMEDIRIOGERENTES NVEL DE
EXECUOSUPERVSORES DE 1 LNHAOPERAOFUNCONROS E OPERROS 4)
Caractersticas dosNveis Administrativos NVEL DE ATUAO:a)
NSTTUCONAL: Planejamento estratgico, Determinao dos objetivos
organizacionais, Desenho da estrutura organizacional Direo geral e
polticas de diretrizes de pessoal. Controles globais, avaliao do
desempenho organizacional. b)NTERMEDRO:Planejamento e alocao dos
recursos. Desenho departamental. Estrutura dos rgos e
equipes.Procedimentos. Gerncia e Recursos. Liderana e Motivao
Controles tticos e avaliao do desempenho departamental. c)
OPERACONAL: Planos operacionais de ao cotidiana. Desenho de cargos
e tarefas, mtodos e procedimentos.Superviso de 1 linha. Controles
operacionais e avaliao de desempenho. 5) Processo
AdministrativoPLANEJAMENTO:Definir objetivos e meios para
alcana-los. ORGANZAO: Delegar responsabilidades para cumprir as
tarefas. DREO:Usar influncia para motivar pessoas. CONTROLE:
Monitorar as atividades e fazer correes. O PROCESSO ADMNSTRATVO
apresente trs caractersticas bsicas: 1. CCLCO E REPETTVO: Continuo
e repetido continuamente, em cada ciclo o processo se aperfeioa.2)
NTERATVO: Cada funo influencia as demais.3) TERATVO: Seqncia de
processos a serem seguidos.4)SSTMCO:Global, processo analisado em
sua totalidade. O ADMINISTRADORHabilidades do Adi!is"#ado#1.
TCNCAS: Facilidade em procedimentos de realizao. Relaciona-se com
processos materiais, objetos fsicos e concretos e nmeros. 2.
HUMANAS: Relacionamento nterpessoal, capacidade de comunicar,
motivar, coordenar, e resolver conflitos individuais.3)CONCETUAS:
Habilidade de trabalhar com idias, raciocnio, diagnstico de
situaes. Desenvolve a viso e no limita a
EMPREGABLDADE.$o%e"&!'ias do Adi!is"#ado#1. CONHECMENTO:
Know-How, Reciclagem, Atualizao profissional. 2. PERSPECTVA: Viso
pessoal das coisas, Saber transformar Teoria em Prtica. SABER
APLICAR O CONHECIEN!O.3) A!I!"#E$ Comportamento Pessoal,
Comportamento ativo e proativo, Liderana e Comunicao. Os %a%(is do
Adi!is"#ado#As atividades Administrativas podem ser organizadas em
dez papis. o conjunto de expectativas Da organizao a respeito do
comportamento de uma pessoa.Cada papel representa atividades que os
administradores conduzem para cumprir as funes de PLANEJAR,
ORGANZAR, DRGR E CONTROLAR.Os dez papis so divididos em trs
categorias; NTERPESSOAL: Representa relaes com outras pessoa,
interao com pessoas e subordinados.1) Representao: Representa a
organizao perante clientes, concorrentes e alta administrao.2)
Liderana: Dirige pessoas e subordinados, funo Gerencial de formar
pessoas.3) Ligao: Mantm o grupo integrado atravs de informaes,
Reunies, Grupos de discusses. NFORMACONAL: Mais encontrado no nvel
nstitucional. Trabalha o processo de informaes de Planejamento.1)
Monitorao: Mantm contatos empresariais, reciclagem permanente de
conhecimentos de mercado.2) Disseminao: trabalha comunicao entre
membros de outras organizaes, atua com relatrios e memorandos.3)
Porta-voz: Transmissor de informaes para pessoas da organizao.
DECSRA: Determina a utilizao pelo administrador, das informaes que
esto em seu poder.1) Empreendedor: Assume os riscos de novos
empreendimentos e idias, transporte de decises para outros
membros.2) Resolve Conflitos: Formao dos grupos mediante mudanas.3)
Alocao de Recursos: Distribuio de Recursos, estabelecendo
prioridades.4) Negociao: Representam a organizao perante
Financeiras, Vendas, Sindicatos. CAPTULO 2 ADMNSTRAO - CONTEXTO
GLOBALZADO, DNMCO E COMPETTVOAlm dos desafios da administrao em
termos de diversidade das organizaes e complexidade do ambiente em
que operam, outras foras ajudam a complicar o panoramacom que se
defrontam os administradores.Vivemos num mundo mutvel e turbulento,
onde a mudana o aspecto constante. Todasessas transformaes provocam
profundos impactos na vida das organizaes, uma vez que as prprias
organizaes constituem parte integrante e inseparvel das
sociedades.O sucesso das organizaes depender da sua capacidade de
ler e interpretar a realidade externa, rastrear as mudanas e
transformaes, identificar oportunidades ao seu redor para responder
pronta e adequadamente a elas, de um lado, e identificar ameaas e
dificuldades para neutraliza-las de outro. medida que a conjuntura
econmica se expande ou se retrai, que se alteram as necessidades
dos clientes ou consumidores, que mudam os hbitos e tendncias do
pblico, as organizaes precisaro modificas sua linha de ao,
renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente.
Surgiro cada vez mais novos e diferentes problemas, enquanto os
antigos permanecero com antigas ou novas solues. No fundo os
problemas apenas mudaro de figura, de natureza ou de roupagem, mas
a mudana sersempre constante. Megatendncias do Mundo Moderno:DE
PARA ALTERAOSociedade ndustrial Sociedade de nformao novao e
MudanaTecnologia Simples Tecnologia Sofisticada Maior
EficinciaEconomia Nacional Economia Mundial Globalizao e
CompetitividadeCurto Prazo Longo Prazo Viso do futuroDemocracia
Representativa Democracia Participativa Pluralismo e
participaoHierarquias Comunicao Lateral Democratizao e
VisibilidadeOpo Dual Opo Mltipla Viso sistmicaCentralizao
Descentralizao ncerteza e imprevisibilidadeAjuda institucional Auto
ajuda Servios diferenciados e autonomia Devemos considerar que, em
Administrao, nada absoluto ou definitivo. Tudo relativo e tudo
depende da situao e do momento. O Administrador precisa hoje em dia
estar informado a respeito de foras e variveis como a globalizao e
a competitividade, o desenvolvimento tecnolgico e da informao, o
novo perfil do emprego, a importncia do setor no-lucrativo e a tica
e responsabilidade social. Variveis:Existe uma nova ordem mundial.
A Globalizao da economia veio mesmo para ficar.Os lideres
governamentais tornam-se cada vez mais preocupados com a
competitividade econmica de suas naes, enquanto os lderes das
grandes organizaes se voltam para a competitividade organizacional
em uma economia globalizada.O Consultor Japons Kenich Ohmae
identificou a chamada trade Japo, Estados Unidos e Europa como a
mais importante ncora da economia global da atualidade, embora os
chamados Tigres Asiticos, chamados pases de industrializao recente
Coria do sul, Taiwan, Hong-Kong, Cingapura, Malsia, ndochina e
agora tambm a China, esto marcando presena nos mercados mundiais.Em
um mapa poltico, as fronteiras entre os pases so claras, mas em um
mapa competitivo, que realmente mostre os fluxos de atividade
industrial e financeira, essas fronteiras simplesmente desaparecem.
As Organizaes Globais de hoje servem seus consumidores em todos os
mercados bsicos com igual dedicao, onde quer que eles estejam. sto
faz com que nenhum grupo seja mais beneficiado que outro. Seu
sistema devalores universal e no dominado por dogmas locais ou
regionais. As organizaes globais se fundamentam em valores comuns
compartilhados de crenas, de confiana. Elas pairam acima dos
interesses meramente nacionais, servindo os consumidores e no os
governantes. A Globalizaco um fenmeno mundial e irreversvel, que
apresenta os seguintes aspectos: Desenvolvimento e intensificao da
tecnologia da informao (T) e dos transportes, fazendo do mundo uma
verdadeira aldeia global; A nfase no conhecimento e no mais nas
matrias-primas bsicas. A formao de espaos pluri-regionais (
Mercosul, Com. Europias) A internacionalizao do sistema produtivo,
do capital e dos investimentos. A automao com mquina, substituindo
o ser humano, e o decorrente desemprego estrutural A gradativa
expanso dos mercados As dificuldades e limitaes dos estados
modernos e a obsolncia do direito O predomnio das formas
democrticas do mundo desenvolvido A reduo da possibilidade de uma
conflagrao mundial pela inexistncia de polarizao de blocos
militares A globalizao favorece os pases mais desenvolvidos, pois
estes possuem melhor tecnologia, maiores recursos e estabilidade
econmica permanente, sendo sua capacidade de produzir em larga
escala, por um preo mais reduzido, superior dos pases emergentes.
Ao mesmo tempo, os pases desenvolvidos padecem de um custo de
mo-de-obra maior e de uma estrutura de Estado voltada ao bem-estar
social que mais onerosa que a dos pases emergentes, embora mais
eficaz e mantenedora de mercado interno.Nos pases emergentes, a
precria estabilidade econmica sem inflao, obtida custa da valorizao
da prpria moeda, com reflexos negativos na balana econmica, e de
poltica monetria recessiva, assim como um parque industrial menos
habilitado a enfrentar a tecnologia externa, quando no obsoleto,
faz com que a vantagem de uma mo-de-obra mais barata se dilua em
face dos demais fatores concorrenciais negativos. No Brasil, isso
acrescido de uma carga tributria superior dos pases emergentes (
31% contra uma mdia de 20%) e encargos sociais superiores aos de
todos os pases do mundo. E o chamado custo Brasil.Se por um lado a
globalizao da economia impe um aumento da produtividade real,
poroutro, dificulta a luta de inmeros segmentos por uma melhoria de
competitividade, face ao brutal desnvel de seu potencial produtivo,
onerado por defasagem cambial, juros mais elevados e carga
tributria cumulativa incidente apenas sobre os produtos nacionais e
no sobre os estrangeiros. Com todos esses aspectos, no Brasil,
segundo ves Gandra, a competitividade torna-se inacessvel no por
incompetncia dos empresrios, mas devido a notria incompetncia dos
governos, em administrar planos econmicos e pela imposio de
polticas econmicas do Estado, que mais prejudicam, que
incentivam.O%o#")!idades e Desa*ios da Globali+a,-o A globalizao da
economia melhor para os pases desenvolvidos, que podem aproveita-la
com maiores benefcios, do que para os pases emergentes.ves Gandra
lembra que os Estados Unidos e o Japo, que praticam protecionismo
sofisticado meio de sobre taxas e controles de qualidade
preconceituosos, so os maioresbeneficirios da globalizao. H, pois,
necessidade de cautela ao se enfrentar a globalizao da economia. Os
pases em desenvolvimento no podem abrir mo de um certo grau de
protecionismo, pelo risco de a globalizao implicar o sucateamento
de segmentos empresariais importantes.Por fim, aceitar a realidade
irreversvel da globalizao fundamental, mas com as cautelas
necessrias. O maior desafio atual para o mundo todo criar um
sistema que, alm de maximizar o crescimento global, seja mais
eqitativo e capaz de integrar as potncias econmicas emergentes,
corroborando os esforos dos pases marginalizados para se beneficiar
da expanso econmica mundial e, sobretudo, reduzindo o enorme hiato
existente entre os pases ricos e pobres. A globalizao e a forte
tendncia integrao regional como o Nafta, a ComunidadeEuropia e o
Mercosul ameaam atropelar quem for mais lento. A aptido para a
concorrncia passa a ser a principal fora da globalizao, para os
melhores, e a principalameaa, para os piores oportunidades e
desafios. Quanto maior a economia global, tanto menores as partes
que a compem e, conseqentemente, mais poderosos se tornam os
participantes menores. O papel das pequenas empresas torna-se vital
neste novo contexto. E, faz-se necessrio desenvolver canais de
acesso das micros e pequenas empresas no mercado global.Cerca de
80% das empresas brasileiras de exportao so de pequeno porte. Porm,
todas elas juntas respondem por apenas 4% dos valor dos embarques,
contra 45% na Alemanha, 48% na Coria do Sul e 54% nos Estados
Unidos.Ao mesmo tempo, determinadas reas esto exigindo enormes
investimentos que requerem grandes organizaes e recursos vultosos.
A excelente empresa Metal Leve foi vendida ao grupo alemo Mahle, no
por problemas internos, que ela no tinha, mas exatamente pela falta
de meios e recursos suficientes para alcanar competitividade em
nvel global.Os bancos nacionais esto no mesmo caminho.Por outro
lado, a globalizao est criando uma situao em que o Administrador
precisa ter condies de capacitao profissional e mobilizao pessoal
para desempenhar suas atividades em um mundo de negcios que exigem
dele a compreenso de outras lnguas, culturas e costumes
diferentes.O novo desafio da globalizao no mais um simples
campeonato Nacional e Sul-Americano. Agora, uma verdadeira Olimpada
Mundial. As oportunidades so maiores, os desafios e dificuldades
tambm. O processo de Globalizao passa por quatro estgios
distintos:1) Estgio Domstico: O mercado potencial limitado pelo
mercado nacional, com todas as instalaes de produo e Marketing
localizadas no pas. A direo percebe o ambiente global e considera
fortemente o envolvimento internacional como um objetivo
importante.2) Estgio nternacional: As exportaes aumentam, e a
empresa geralmente adotauma abordagem multidomstica, quase sempre
utilizando uma diviso especfica para lidar com o Marketing em vrios
pases individualmente.3) Estgio Multinacional: A empresa tem
instalaes de produo e Marketing localizadas em vrios pases, com
mais de 1/3 de suas vendas fora do pas. H umpas onde centraliza sua
administrao, e, muitas vezes, ela opta por uma abordagem
binacional, com duas empresas pares em pases distintos mantendo o
controle de suas operaes. A Unilever e o Grupo Royal Tutch/Shell so
exemplos de empresas baseadas na Holanda e nglaterra,
simultaneamente. tambm o caso de nossa taipu binacional.4) Estgio
Global: So as corporaes nternacionais que ultrapassam a centralizao
em um determinado pais. Operam de maneira global, vendendo e
comprando recursos em qualquer pas que oferea as melhores
oportunidades e ao mais baixo custo. Neste estgio, a propriedade,
os controles e a alta administrao tendem a estar dispersos entre
vrias nacionalidades. Meios de Globali+a# as O#.a!i+a,/es Todas as
organizaes desde as pequenas at as gigantescas tm uma variedade de
meios para se envolver em negcios internacionais. Um deles buscar
fontes de suprimentos em outros pases, -outsourcing. Outro
desenvolver mercados para seus produtos acabados em outros pases, o
que envolve exportao, licenciamento e investimentos diretos.Envolve
estratgias de Marketing para entrada em mercados, obedecendo a
ordem:FONTES EXTERNAS: a organizao mantm suas instalaes na nao de
origem e transfere seus produtos para venda em pases estrangeiros.
Enfrenta problemas numerosos como regulaes legislativas, diferena
de moeda, diferenas culturais. Mesmo assim o processo ainda menos
oneroso que abrir uma fbrica no exterior. LCENCAMENTO: Uma
organizao (Licenciador) utiliza recursos em um outro pas
(Licenciado) que permitem a este ltimo produzir e comercializar um
produto similar ao que o licenciador produz. Este tipo de contrato
concede ao Licenciado a oportunidade de participar na produo e
venda do produto fora do pas de origem.Franquia Franchising uma
forma de Licenciamento. NVESTMENTO DRETO: A organizao administra
diretamente os ativos produtivos em outra nao. o engajamento em
alianas e parcerias, empreendimento conjunto Join venture- .A
organizao partilha custos e riscos com outra organizao, para
desenvolver novos produtos, redes de distribuio, vendas.Tambm como
nvestimento Direto, uma filial estrangeira de capital local, sobre
a qual a organizao tem controle direto.Este proporciona reduo de
custos em relao exportao, pois proporciona distribuio mais curta e
reduz custos de estocagem e de transporte.Empresas que oferecem
servios de propaganda para organizaes globalizadas, esto envolvidas
em nvestimentos diretos, construindo agncias ao redor do mundo.
0o'o das O#.a!i+a,/es M)l"i!a'io!ais e Globais Uma organizao
multinacional um sistema integrado de negcios no mundo
todo.Capital, Tecnologia e pessoas so transferidos entre os pases.
A organizao opera onde for mais vantajoso. Uma organizao
multinacional controlada por uma nica autoridade administrativa,
que toma todas as decises estratgicas relacionadas com as outras
filiadas.Mesmo nos casos de Binacionais, existe uma centralizao
administrativa para manter a integrao mundial e a maximizao do
lucro. Administrao - HojeOs grandes desafios que preocupam as
cpulas das organizaes hoje so muito variados: enfrentar
competidores globais, investir em novos produtos / servios.O grau
de inovao um dos principais vetores que sustentam o ciclo de vida
de um produto. Contudo isto no se traduz para tecnologia, pois
quando um produto se toma antiquado, seu preo cai. A inovao
tecnolgica tende a ser mais rpida e flexvel do quea evoluo dos
desejos do consumidor.No1o %e#*il do E%#e.oSegundo William Bridges,
a era do emprego formal, ortodoxo, com patres e empregados e
benefcios, contrato de trabalho e carteira assinada est no fim. A
tradicional idia de emprego, com a qual sempre convivemos, com
horrio de trabalho, no escritrio da empresa, frias, 13 salrio,
encargos etc..., e um conceito do sculo XX e est desaparecendo. Est
ocorrendo uma mudana radical no conceito de emprego e os empregados
convencionais esto desaparecendo do mapa.Diz Bridges, que o surto
de desemprego no mundo inteiro s vem a confirmar isto. As
transformaes esto exigindo novas e diferentes formas de emprego,
como trabalho temporrio, trabalho em tempo parcial, trabalho em
horrios flexveis, ou ainda trabalho remoto home office, ou tele
working-.Os contratos de trabalho por prazo determinado e a
terceirizao j vem ocorrendo com muita frequncia. Mesmo nos empregos
que ainda restam est havendo um just-in-time o trabalhador virtual
ou temporrio. Trabalhar no mais essencialmente ter um emprego. As
empresas esto enxugando e se concentrando em suas atividades
essenciais, sobretudo quelas que agregam valor ao produto ou
servio.A conseqncia de toda esta transformao o surgimento da
chamadaempresa virtual, uma entidade sem existncia fsica,
provavelmente sem funcionrios como os que existem hoje, cujas
partes funcionais esto ligadas apenas eletronicamente. No h
edifcios, nem salas ou mesas, arquivos ou estacionamento,
refeitrios, elevadores etc. o escritrio mvel ou virtual. E quando
se pensa em mobilidade as palavras chave so miniaturizao e
comunicao.A maior presso dentro das empresas est relacionada com o
impacto do desenvolvimento tecnolgico e das contnuas inovaes, no
sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no
trabalho. sto significa fazer cada vez melhor com menos recursos e
menos pessoas.Numa das pontas est a reduo no nmero de funcionrios e
a conseqente reduo da oferta de emprego em cada organizao, na
outra, encontramos o aumento do mercado, e a conseqente
oportunidade para o maior nmero de organizaes com mais empregosem
uma economia eminentemente dinmica e competitiva. ORGANIZA2ES NO
LU$RATIVAS O que o museu de arte modera, a fundao Padre Anchieta, a
Cruz Vermelha e o Greenpeace tm em comum?Eles so exemplos de
organizaes no lucrativas, as quais Peter Drucker deu o nome
de"terceiro setor da economia, aquele setor no lucrativo que
emprega um em cada dois americanos.Esta comunidade de organizaes
inclui hospitais, escolas, igrejas, museus, orquestras sinfnicas,
corais, centros culturais, entidades filantrpicas e outras milhares
de organizaes que visam objetivos e servios sociais, em oposio aos
servios de lucro das empresas.Tambm as ONGs que esto proliferando
no mundo moderno em atividades que vo desde ecolgicas a atividades
como educao, pobreza e assistncia social. $A3TULO 4RES3ONSA5ILIDADE
SO$IAL umgrau de obrigaes que uma organizao assume atravs de aes
que pretejam emelhorem o bem estar da sociedade a medida que
procura atender seus interesses.Refere-se ao grau de eficincia e
eficcia que uma organizao apresenta ao alcance de suas
responsabilidades sociais. ncorpora objetivos sociais em seu
processo de planejamento. Aplica normas comparativas de outras
organizaes em seus programas scias. Apresenta relatrios aos membros
organizacionais e aos parceiros sobre os progressos na sua
responsabilidade social. Experimenta diferentes abordagens para
medir seu desempenho social. Procura medir os custos nos programas
sociais e o retorno em investimentos em programas sociais. REAS DE
RES3ONSA5ILIDADE SO$IAL Muitas organizaes se engajam em objetivos
sociais dependendo de seus prprios objetivos.Elas fazem
investimentos nas seguintes areas: rea funcional e econmica: o
desempenho da organizao em atividades como produo de bens e servios
necessrios s pessoas, criao de empregos, pagamentos de bons salrios
e garantia de segurana no trabalho. Estas medidas proporcionam uma
contribuio econmica da organizao sociedade. rea de qualidade de
vida: Contribuio da organizao para melhoria de qualidade de vida da
sociedade,ou reduo da degradao ambiental. Produo debens de alta
qualidade, relao com empregados e cliente s e esforo para preservar
o ambiente natural. rea de investimentos sociais: A organizao
investe recursos financeiros e humanos para resolver problemas
sociais da comunidade. Assistem instituies que cuidam da educao,
caridades, artes ... ESTRAT6GIAS DE RES3ONSA5ILIDADE SO$IAL
Estratgia Pro-ativa: Responsabilidades espontneas e voluntrias.
Toma liderananas iniciativas sociais. Assume voluntariamente
responsabilidades econmicas, legais, ticas e espontneas.. Estratgia
Acomodativa: Responsabilidades ticas. Faz um mnimo exigido
eticamente. Assume responsabilidades econmicas, legais e ticas..
Estratgia defensiva: Responsabilidades legais. Faz o mnimo exigido
legalmente. Assume responsabilidades econmicas e legais. Estratgia
Obstrutiva: Responsabilidades econmicas. Rejeita as demandas
sociais. Assume responsabilidades econmicas. PARCEROS DA ORGANZAO:
Todas as organizaes funcionam dentro de um completo conjunto de
interesses, com elementos de seu ambiente especfico e geral. Nesse
contexto, a responsabilidade social a obrigao de uma organizao de
atuar de maneira a servir tanto os seus interesses dos diferentes
pblicos envolvidos. Esses pblicos- parceiros- so pessoas, grupos e
organizaes que so afetados de alguma forma pelo comportamento de
uma organizao. FUNCONROS NSTTUES JURDCAS NSTTUES FNANCERAS ACONSTAS
PARTDOS POLTCOS SNDCATOS ORGANIZAO NSTTUES EDUCACONAS CLENTES
GOVERNOS GRUPOS DE NTERESSE PBLCO FORNECEDORES AGNCAS DO GOVERNO
Cada qual contribuindo com algum esforo ou algum recurso. CONTRBUEM
PARCEROS RETORNOCOMMatria-prima/serviosFornecedores Lucros/Novos
negciosCapital/nvestimento nvestidores/Acionistas
Lucros/DividendosConhecimentos/HabilidadesEmpregados
Salrios/BenefciosAquisio bens/ServiosClientes
Qualidade/Preo/Satisfao medida que os investimentos so bem
sucedidos, cada um dos parceiros envolvidos no negcio tende a
manter seus investimentos na organizao, ou increment-los. Tudo
reciprocidade. A organizao no pode tratar seus parceiros como se
fossem colaboradores ocasionais que surgem e desaparecem a
seguir.Ela precisa tratar seus clientes, fornecedores, empregados,
investidores, como parceiros definitivos e indispensveis para a
manuteno e crescimento da organizao.Estas empresas adotam prticas
que so benchmarking para o mercado e apresentam asseguintes
caractersticas: Foco nos funcionrios, no no patrimnio:Empresas de
classe mundial apostam no potencial criativo de seus empregados
para melhorar sua prpria performance. A lgica: os funcionrios por
conheceremcomo ningum a organizao so melhores que qualquer
consultor externo na hora de resolver problemas rotineiros com
baixos custos. Gesto de todo sistema, no apenas de divises:
Companhias bem sucedidas funcionam como organismos integrados, e no
como um amontoado de departamentos e funes. Claro que existem
divises, mas elas sempre devem estar ligadas por uma mesma cultura
administrativa. Microgesto, no Macrogesto: Por mais estranho que
possa parecer, empresas de ponta no substituem tecnologia ou fazem
investimentos at que todos os benefcios e melhorias sejam feitos
nos processos j existentes. Elas fazem pequenas mudanas dirias, que
somadas, resultam em grandes transformaes. As melhores companhias
sabem que a vantagem competitiva est nos detalhes. Foco no Tempo,
no no custo:Hoje, a resposta mais rpida dada ao cliente a real
vantagem. Empresas de classe mundial desenvolvem novos produtos na
metade do tempo gasto por seus concorrentes. Esse o melhor caminho
para estar a frente dos concorrentes. O tempo a melhor maneira de
medir a eficincia das operaes no dia a dia. Cortarcustos quase
sempre uma conseqncia da rapidez com que se opera uma empresa.
Organizao em torno da cadeia de valor, no em torno de funes:A
empresa vista como um fluxo contnuo de trabalho em funo do cliente.
Conceitos tradicionais como hierarquia e especializao funcional no
do certo quando os negcios se movem rapidamente e os produtos e
servios mudam freqentemente. Aprender com os erros, no
repeti-los:Organizaes 5 estrelas encaram os problemas diretamente e
tentam resolve-los conhecendo suas causas. Para que no se repita.
Porque ser que elas so to rentveis ?? Porque aprendem com oserros.
Ser local, no central:As divises de empresas desta categoria tm
autonomia para tomar as melhores decises no momento certo e no
lugar certo. Descentralizao o modo de ser. Prontido em vez de
decises adiadas: Rapidez uma marca dos competidores mundiais.
Contando com organizaes dinmicas e staffs reduzidos, eles tomam
decises, analisam o mercado e estabelecem prioridades rapidamente.
No se adiam decises. Cooperao, no competio interna: Times de
trabalho que combinam profissionais de especialidades diferentes
podem ser uma boa soluo para reduzira politicagem corporativa. Numa
mesma equipe, um gerente de Marketing no pode boicotar o chefe de
engenharia. Executivos de Empresas de classe mundial conseguem
pensar ao mesmo tempo, como ganhar dinheiro no curto prazo e
estabelecer vantagens competitivas futuras. So essas vantagens
competitivas queindicam o caminho que o mercado dever percorrer. A
moderna administrao ocorre num contexto globalizado e dinmico, em
que a competitividade se d em amplitude planetria.O mundo dos
negcios est ignorando fronteiras e culturas nacionais. Por outro
lado, o desenvolvimento tecnolgico est causando um forte impacto no
mundo dos negcios.A informao imediata faz com que as organizaes
precisem ser geis, flexveis e rpidas em suas respostas aos desafios
crescentemente complexos.No somente os negcios, mas o conceito de
emprego tambm est sofrendo uma formidvel mudana rumo flexibilidade.
A globalizao provoca diversidade quanto composio humana dentro das
organizaes.As organizaes no-lucrativas se tornam crescentemente
importantes. A responsabilidade social, bem como os valores e leis
esto sendo cada vez mais realadosna visibilidade e na transparncia
das aes dos Administradores e de suas organizaes.O mundo moderno
est exigindo uma postura clara e lmpida das organizaes nesse
contexto globalizado e dinmico. CAPTULO4Formulao de ObjetivosMISSOA
misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a
finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o
que ela deve servir. A definio da misso organizacional deve
responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E
por que fazemos o que fazemos? No fundo, a misso envolve os
objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da
empresa, ou seja, noatendimento a demandas da sociedade, do mercado
ou do cliente. importante conhecera misso e os objetivos essenciais
de uma organizao, pois, se o administrador no sabe por que ela
existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saber dizer qual o
melhor caminho a seguir.Cada organizao tem a sua misso prpria e
especfica. A misso deve constar de uma declarao formal e escrita, o
chamado credo da organizao, para que ela funcione como um lembrete
peridico a fim de que os funcionrios saibam para onde e como
conduzir os negcios. Assim como todo pas tem os seus smbolos bsicos
e sagrados como a bandeira, o hino e as armas a organizao deve
preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. Para
tanto, a misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo,
impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno
de toda a organizao e ser compreendida facilmente pelas pessoas de
fora. Para que seja eficaz, a formulao ou declarao da misso deve
descrever clara e concisamente: qual o propsito fundamental do
negcio; quais as necessidades bsicas que o negcio deve atender e
como atend-las; quem o cliente ou quais os setores-alvos ou o
mercado a ser servido; qual o papel e a contribuio da organizao
sociedade; quais as competncias que a organizao pretende construir
ou desenvolver; quais os compromissos e os valores e crenas
centrais que aliceram o negcio; como criar o contexto adequado para
formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o
planejamento na organizao. A misso deve traduzir a filosofia da
organizao, que geralmente formulada por seusfundadores ou criadores
atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os
valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos da
organizao que balizam a sua conduta tica, sua responsabilidade
social e suas respostas s necessidades do ambiente. Os valores e
crenas centrais devem focalizar os funcionrios, os clientes,
fomecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros
direta ou indiretamente envolvidos no negcio. Assim, a misso deve
traduzir a filosofia em metas tangveis e que orientem a organizao
para um desempenho excelente. a misso que define a estratgia
organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.
AVALIAO $RTI$AO que sua empresa faz? Peter Drucker sempre foi um
arguto observador da natureza humana. Suas dedues quase sempre
partem do bvio, mas encantam pela singularidade. Em 1989, o
presidentedo conselho da Service-Master, C. William Pollard, levou
seu conselho de diretores para Claremont, Califrnia, para um
encontro com Drucker em sua residncia. "Vocs sabem me dizer o que
sua empresa faz?, indagou Drucker, abrindo logo a reunio. Cada
diretor deu uma resposta diferente. Um disse que era faxina em
casas, outro optou pela limpeza domstica, outro pela dedetizao,
outro pela jardinagem . "Vocs todos esto enganados, interrompeu
Drucker, bruscamente. "Os senhores no esto compreendendoa natureza
de sua empresa. O que ela faz treinar as pessoas menos qualificadas
e transform-las em trabalhadores funcionais. Drucker acertara em
cheio! A ServiceMaster fornece servios que os clientes preferem no
fazer eles mesmos. A grande maioria desses servios so tarefas
domsticas, e a empresa tem de contratar, treinar e motivar pessoas
que, de outra maneira, talvez no encontrassem um papel til a
desempenhar nasociedade. Com essa nova abordagem proporcionada por
Drucker, a ServiceMaster redirecionou totalmente o seu trabalho,
conseguiu um tremendo sucesso e elevou a sua receita operacional ao
patamar de 3,5 milhes de dlares anuais. A misso da organizao deve
ser cultivada com todo carinho pelos dirigentes e precisa ser
difundida intensamente entre todos os membros para que haja
comprometimento pessoal em relao ao seu alcance. Esse carter
missionrio transforma todas as organizaes em verdadeiras
prestadoras de servios ao cliente mesmo as organizaes produtoras de
bens, como o caso da BM. O cultivo da misso faz com que os membros
da organizao procurem no apenas servir ao cliente, mas sobretudo
ultrapassar as suas expectativas e encant-lo. Nas organizaes mais
bem-sucedidas, a formalizao da misso definida pelo nvel
institucional, com a ajuda participativa dos nveis intermedirio e
operacional da organizao. No fundo, todos os membros e no apenas
alguns deles trabalham juntos para a sustentao da misso da
organizao.VISOViso a imagem que a organizao tem a respeito de si
mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e no
tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequadade si mesma, dos
recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter
com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer
continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como
ir atingir os objetivos organizacionais,das oportunidades e
desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, das foras
que a impelem e das condies em que opera. Geralmente a viso est
mais voltada paraaquilo que a organizao pretende ser do que para
aquilo que ela realmente . Dentro dessa perspectiva, muitas
organizaes colocam a viso como o projeto do que elas gostariam de
ser dentro de um certo prazo de tempo e o caminho futuro que
pretende adotar para chegar at l. O termo viso geralmente utilizado
para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes
necessrias para tom-lo rapidamente um sucesso. A viso representa o
destino que se pretende transformar em realidade.A viso pretende
estabelecer uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao,
a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que
ela deseja construir. A falta de uma viso dos negcios profundamente
prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s
suas prioridades em um ambiente altamente mutvel e fortemente
competitivo. A viso somente atingida quando todos dentro da
organizao e no apenas alguns membros dela trabalham em conjunto e
em consonncia para que isso ocorra efefivamente. Muitas organizaes
realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar a sua
viso. O Bradesco, por exemplo, modificou recentemente o seu
logotipo para enfatizar sua viso como um banco orientado para a
modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.
OBJETVOSObjetivos e planos so conceitos comuns em nossa sociedade.
Um objetivo um estado futuro desejado que se tenta tomar
realidade6. Na verdade, os objetivos so resultados especficos que
se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. Enquanto a
misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma
imagem do quea organizao quer ser, os objetivos estabelecem
resultados concretos que se deseja alcanar dentro de um especfico
prazo de tempo. Um dos grandes dilemas da administrao tem sido a
congruncia entre objetivos organizacionais e objetivos individuais.
Para muitos autores, eles nunca foram compatveis. Quase sempre, a
realizao de um conseguida s custas da realizao do outro. Quando as
pessoas ingressam nas organizaes, perseguem seus prprios objetivos
individuais, como ocupar um cargo, ganhar um salrio, receber
benefcios sociais, conquistar status dentro da organizao etc. Porm,
as organizaes exigem que cada pessoa contribua para a realizao dos
seus objetivos organizacionais, como produtividade, lucratividade,
reduo de custos, qualidade e competitividade. Assim, surgeo dilema
para cada indivduo: Para onde seguir? Rumo aos prprios objetivos ou
rumo aos objetivos da organizao? Do lado da organizao, quanto
maiores os salrios, maiores os seus custo& Do lado do indivduo,
quanto menores os custos, menores os seus salrios. E ento? Os
Objetivos ndividuaisTodas as pessoas formulam consciente ou
inconscientemente os seus prprios objetivos particulares: crescer
na vida profissional, garantir status e prestgio na comunidade,
assegurar estabilidade financeira, adquirir casa prpria, ter um bom
automvel, vestir-se bem, ter boas amizades, ser feliz. Assim,
existem os objetivos individuais que cada pessoa almeja atingir, a
curto, mdio ou longo prazos. Objetivos individuais so situaes
desejadas que cada pessoa deseja alcanar. medida que cada objetivo
vai sendo realizado, outros objetivos individuais mais sofisticados
e mais avanados so formulados, em uma seqncia sem fim. Atinge-se um
objetivo e outros vo sendo estabelecidos em seu lugar, em unia
incessante corrida para o futuro. Os objetivos individuais sero
detalhados no captulo destinado motivao humana. Os Objetivos
OrganizacionaisAs organizaes so entidades igualmente orientadas
para objetivos. Quase tudo dentro das organizaes est orientado para
uma meta, finalidade, estado futuro ou resultado a alcanar. Cada
organizao define os seus prprios objetivos organizacionais.
Objetivo organizacional um estado desejado que a organizao pretende
atingir e que orienta seu comportamento em relao ao futuro. Todo
objetivo organizacional funciona como uma imagem. Quando um
objetivo alcanado, ele deixa de ser a imagem orientadora
daorganizao para se incorporar a ela como algo real e atual. Um
objetivo atingido deixa deser um objetivo e passa a ser parte da
realidade. NATUREZA DOS OBJETVOS ORGANZACONASDe um modo geral, as
organizaes so entidades que perseguem objetivos, buscando melhorar
a si mesmas atravs do tempo e de vrias e diferentes maneiras. Os
objetivos tm uma importncia muito grande devido s mensagens
internas e externas que enviam s pessoas. Essas mensagens afetam
audincias internas e externas e proporcionam beneficios para a
organizao, atravs dos seguintes aspectos'1: Legitimao: os objetivos
organizacionais descrevem o que a organizao pretende. Simbolizam a
legitimao para pblicos externos, como investidores, clientes e
fornecedores, e ajudam a comunidade a visualizar a organizao de
maneira favorvel. Fonte de motivao e envolvimento: o
estabelecimento de objetivos descreve os propsitos da organizao ou
de suas subunidades aos funcionrios. Um objetivo define o "por que
da existncia da organizao ou subunidade. Um piano explica aos
funcionrios quais as aes a serem executadas, ou seja, o' alcanar o
objetivo. Os objetivos e planos facilitam a identificao dos
funcionrios com a organizao e ajudam a motiv-los pela reduo da
incerteza e pelo esclarecimento do que eles devem alcanar. Guias
para a ao: os objetivos proporcionam um senso de rumo e de direo.
Focalizam a ateno sobre desafios especficos e dirigem os esforos
dos funcionrios para resultados que so importantes organizao.
Racionalidade para as decises: atravs do estabelecimento de
objetivos e do planejamento, os administradores podem aprender como
a organizao est tentando atingi-los. Eles podem tomar decises para
assegurar as polticas internas, desempenho de papis, estrutura,
produtos e despesas de acordo com osresultados desejados. As
decises ao longo de toda a organizao devero estar alinhar das com o
planejamento. Padres de desempenho: como os objetivos definem os
resultados desejados para a organizao, eles tambm servem como
critrios de desempenho, pois proporcionam um padro de execuo. Se
uma organizao deseja crescer 15%, por exemplo, esse o padro que
medir o seu desempenho. O processo de planeja mento evita que os
administradores pensem exclusivamente em funo das atividades do
dia-a-dia. Para serem teis, os objetivos devem apresentar
determinadas caractersticas. Ele~ devem ser: Mensuraveis: capazes
de definir quando so atingidos ou no. Realistas: que possam ser
alcanados no perodo de tempo estabelecido e com os recursos
disponveis. Desafiadores: que requeiram esforo das pessoas.
Definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua consecuo.
Relevantes: que cubram as principais reas de resultados da
organizao. Motivadores: que estejam ligados a recompensas pessoais
pelo seu alcance. Na definio dos objetivos, deve-se tambm se
estabelecer a maneira de medir o sucesso de cada um. sso se torna
bvio quando um objetivo , por exemplo, vender 300 automveis a mais
no ano atual em relao ao ano anterior. Para medir o objetivo, basta
subtrair o nmero de automveis vendidos no ano passado do numero de
automveis vendidos neste ano. Outras vezes, no to fcil,
principalmente quando o objetivo aumentar a satisfao do cliente no
decorrer do ano. Para medir se o objetivo foi alcanado, deve-se
desenvolver uma pesquisa de satisfao do cliente desde o incio at o
final do ano e comparar os resultados com a pesquisa do ano
anterior. Objetivos EstratgicosSo os objetivos globais e amplos da
organizao e so definidos a longo prazo. Em termos de amplitude de
abrangncia.Em termos de horizonte de tempo, os objetivos
estratgicos esto focalizados no longo prazo, isto , entre dois a
cinco ou mais anos pela frente. Os objetivos tticos esto voltados
para um horizonte de mdio prazo de um ano (perodo fiscal ou contbil
da maioria das organizaes), podendo, em alguns casos, chegar a dois
anos. Os objetivos operacionais quase sempre so imediatistas e
focalizados no curto prazo.Em algumas circunstncias, um determinado
objetivo estratgico desdobrado em objetivos tticos e objetivos
operacionais. Esse desdobramento necessrio para permitira
implementao atravs de planos tticos e operacionais. Quase sempre,
as organizaes procuram cumprir trs grandes objetivos bsicos: Servir
a uma necessidade especifica da sociedade, do mercado ou do
cliente. Toda organizao deve existir para cumprir alguma
finalidade. Levitt salienta que " viso de que uma indstria um
processo de satisfao de consumidores, e no simplesmente um processo
de produo de bens, vital para todos os homens de negcios. Uma
indstria comea com o consumidor e suas necessidades e no com uma
patente, uma matria-prima ou um talento para vendas Gerar riqueza.
Como a organizao um sistema aberto, ela apresenta a caracterstica
de sinergia: os insumos so processados e transformados em
resultados, como produtos ou servios, com alto valor agregado. sso
significa aumentar o valor e criar riqueza Distribuir a riqueza
gerada. A riqueza gerada pela organizao deve ser distribuda
proporcionalmente entre os parceiros que contriburam para sua
gerao. Assim, acionistas, investidores, administradores,
funcionrios, fornecedores, clientes. CAPTULO 5Tomada de Deciso Em
nossas vidas, a todo momento, estamos tomando decises. A cada dia,
desde a horaem que o despertador toca pela manh at a hora de dormir
novamente, a nossa vida cotidiana uma interminvel seqncia de
decises, muitas delas tomadas desapercebidamente e nem sequer
conscientes. Ao dirigir o carro, por exemplo, as decises se
sucedem: dirigir mais rapidamente ou devagar, avanar o sinal
amarelo ou parar o carro, usar a faixa da direita ou permanecer
esquerda, ultrapassar o carro da frente ou permanecer atrs dele. Na
verdade, estamos sempre tomando decises a respeito de qual roupa
vestir, qual prato escolher, qual bebida tomar, que tipo de
cumprimento dirigir ao chefe, o que fazer de manh, tarde, noite
etc. E isso no tem fim. A deciso ocorre sempre quando nos deparamos
com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos
fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de
alternativas conduz deciso. Quando s existe uma nica maneirapara
fazer as coisas, no h deciso a tomar. Assim, a deciso a escolha
frente a vriasalternativas de ao. Deciso envolve sempre opo e
escolha.No nvel individual, todas as pessoas esto continuamente
percebendo e analisando situaes e tomando decises a seu respeito.
No nvel organizacional, a situao se complica, pois todos os
administradores esto tomando decises nos vrios nveis
organizacionais e incentivando as pessoas a faz-lo tambm, com relao
s tarefas a realizar e s metas a alcanar. No seria exagero dizer
que uma organizao um sistema complexo de tomada de decises dos
vrios membros envolvidos. Na realidade, a organizao um sistema de
decises em que cada pessoa participa consciente e racionalmente,
escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais
que selhes apresentam, de acordo com sua personalidade, motivaes e
atitudes. Os processosde percepo das situaes e o raciocnio so
bsicos para a explicao do comportamento humano nas organizaes: o
que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que ela v e
interpreta, assim como o que ela v e interpreta influencia o que
aprecia e deseja. Em outros termos, cada pessoa decide em funo da
sua interpretao das situaes. Geralmente, essa interpretao da situao
e no a situao real em si mesma que determina as decises das
pessoas. Da seu forte componente psicolgico. DCASVer a Floresta e
No as Arvores Os subordinados esperam sempre as melhores decises e
respostas de seus chefes e que estas joguem alguma luz no fim do
tnel. Quase sempre apesar de todas as mudanas organizacionais e
culturais j feitas algumas das decises mais importantes
ficamconcentradas nas mos dos chefes. Nessa suprema hora de solido
do poder, o tomador de deciso deve procurar manter a clareza e a
objetividade frente s variveis envolvidas,s opinies discordantes,
aos jogos de interesses, s presses polticas, premncia de tempo, aos
riscos envolvidos e outros entraves que, muitas vezes, complicam o
meio do campo e tornam o processo decisorial uma verdadeira batalha
mental capaz de extenuar qualquer ser humano. O importante
visualizar a floresta do alto e no cada rvore isoladamente. A viso
global e sistmica a base fundamental para o processo de tomar
decises inteligentes e racionais. O insight, isto ,. a apreenso do
todo, o segredo da boa deciso. CONCETO DE DECSOA administrao a
prtica de configurar consciente e continuamente as organizaes. E a
arte de tomar decises fundamental nessa prtica. Tomar decises
identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema
especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em suma,
decidir uma parte importante do trabalho de administrar. A tomada
de deciso o processo de escolher um curso de ao entre
vriasalternativas para se defrontar com um problema ou
oportunidade5.Muitos autores fazem distino entre tomar decises e
resolver problemas. que resolver problemas pode requerer mais de
uma deciso a tomar. E a tomada de decises sempre lida com
problemas. Problema tudo aquilo que est fora do estabelecido e que
bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge
quando um estado atual de assuntos difere do estado desejado ou
quando ocorre algum desvio entre o que percebemos e as nossas
expectativas. Em muitos casos, um problema pode ser uma
oportunidade a ser aproveitada. O problema de uma queixa dos
clientes sobre atrasos de entregas pode constituir uma oportunidade
para redesenhar os processos de produo e melhorar os servios ao
consumidor. Oportunidade uma situao que ocorre quando as
circunstncias oferecem uma chance para a organizao exceder seus
objetivos estabelecidos. Como os administradores se defrontam com
muitos problemas e oportunidades, eles precisam reconhecer
realmente quais so os problemas e quais so as oportunidades.
Geralmente, reconhecer a existncia de um problema o primeiro passo
para se reconhecer a existncia de uma oportunidade. RACONAL
DADEDecidir implica quase sempre uma certa racionalidade pessoal do
tomador da deciso.Racionalidade significa a capacidade de
selecionar os meios necessrios para atingir osobjetivos que se
pretende; representa a adequao dos meios aos fins desejados.Para um
indivduo seguir um determinado curso de ao, ele deve abandonar
outros cursos que se Lhe apresentem como alternativas. Esse
processo de seleo pode ser tanto uma simples ao reflexa ou
condicionada (como o fato de um cibernauta digitar as teclas do
micro ou um motorista acionar a direo ou o freio do carro) ou um
produto de uma cadeia complexa de atividades chamada planejamento
ou previso. Em qualquer caso, porm, todo curso de ao orientado para
um objetivo a ser alcanado. A racionalidade est implcita nesta
atividade de escolha. O tomador de deciso escolhe uma alternativa
entre vrias outras: se ele escolhe os meios apropriados para
alcanar um determinado fim, a sua deciso considerada racional.A
racionalidade reside, portanto, na escolha dos meios (estratgia)
mais apropriados para o alcance de determinados fins (objetivo), no
sentido de obter os melhores resultados. Porm, as pessoas
comportam-se racionalmente apenas em funo daqueles aspectos da
situao que conseguem perceber e tomar conhecimento (cognio). Os
demais aspectos da situao que no so percebidos ou no so conhecidos
pelas pessoas embora existam na realidade no interferem em suas
decises. A esse fenmeno d-se o nomede racionalidade limitada: as
pessoas tomam decises racionais (adequao de meios-fins) apenas em
relao aos aspectos da situao que conseguem perceber e interpretar.
Para aumentar a racionalidade do processo decisrio, deve-se incluir
os seguintes elementos essenciais: A busca de toda informao
relevante para o assunto a ser decidido. A capacidade de determinar
preferncias utilizando algum tipo de mensurao (dinheiro, por
exemplo). A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a
utilidade do tomador de deciso (satisfao) e minimize as conseqncias
negativas. Contudo, todo tomador de deciso quase sempre decide
envolvido por foras externas ou internas que influenciam sua
interpretao da situao em que se encontra. E nem sempre o tomador de
deciso tem condies de obter informao suficiente, como tambm no
consegue determinar preferncias ou selecionar a alternativa mais
adequadaentre as opes disponveis. E ele nem sempre tem tempo e
dinheiro para compilar as informaes ou tomar certas decises. Dentro
dessas condies, no possvel a total racionalidade das decises, mas
apenas uma racionalidade limitada. E torna-se impossvel tambm
alcanar a maximizao dos seus resultados. Com todas essas limitaes e
restries, as decises devem ser satisfatrias e nem sempre timas. A
otimizao quase sempre substituda pela satisfao, at que seja
alcanada a melhor deciso possvel. sso significa que o tomador de
deciso eficaz deve aprender a tomar decises satisfatrias com um
claro sentido dos objetivos de sua organizao em mente. ELEMENTOS DO
PROCESSO DECSORALProcesso decisorial o caminho mental que o
administrador utiliza para chegar a uma deciso. Em todas as
decises, existem certos elementos que sempre esto presentes. Com
base nesses aspectos, podemos adotar um modelo genrico e
prescritivo que explica o processo decisrio e que pode ser aplicvel
a todos os problemas dentro do domnio organizacional.Os principais
elementos presentes no processo decisorial so: O estado da
natureza, ou seja, as condies de incerteza, risco ou certeza que
existem no ambiente que o tomador de deciso deve enfrentar. O
tomador de deciso, que o indivduo ou grupo que faz uma opo entre
vrias alternativas. O tomador de deciso sempre influenciado pela
situao em que est envolvido, pelos seus valores pessoais e o
envolvimento social, bem como pelas foras polticas e econmicas que
esto presentes. Os objetivos, ou seja, os fins ou resultados que o
tomador de deciso deseja atingir com suas aes. H muita variao no
grau em que os objetivos organizacionais so estveis e facilmente
identificados ou mensurados. Preferncias so os critrios que o
tomador de deciso usa para fazer sua escolha. A situao so os
aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos
quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso, e que
afetam sua escolha.Estratgia o curso de ao que o tomador de deciso
escolhe para melhor atingir os objetivos.Depende dos recursos que
ele pode utilizar ou dispor. Resultado a conseqncia ou resultante
de uma determinada estratgia. O processo decisorial ocorre em um
determinado ambiente que o influencia profundamente. Todo tomador
de deciso est inserido em uma determinada situao, pretende alcanar
objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias (cursos de
ao) para obter resultados. Com esses elementos, pode-se considerar
um modelo genrico que mostre as relaes entre eles. O PROCESSO
DECSORAL1. dentificar a situao. Este primeiro estgio de investigao
procura mapear e identificar a situao, o problema ou a
oportunidade. Apresenta trs aspectos:definio do problema,
diagnstico das causas e identificao dos objetivos da deciso.
Definio da situao: geralmente a confuso sobre a definio da situao
ou doproblema reside em parte nos eventos ou assuntos que atraem a
ateno do administrador e que podem ser sintomas de outras
dificuldades maiores. A definio da situao sob o ponto de vista dos
objetivos organizacionais pode ajudar a evitar a confuso de
sintomas com problemas. Diagnstico das causas: quais as mudanas
dentro ou fora da organizao que provocaram a situao ou o problema?
Quais as pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que podero
esclarecer o problema? Quais as aes que contriburam para provocar o
problema? dentificao dos objetivos da deciso: aps definir a situao
e circunscrever suas causas, o prximo passo decidir o que
constituir uma soluo adequada. Se a soluo favorece o alcance dos
objetivos organizacionais, ela eficaz. Todavia, muitos objetivos
ambguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um
indicador de frituras dificuldades que o administrador tem condies
de prevenir ou pode oferecer oportunidade para melhorar, e no
apenas restaurar, o desempenho organizacional.2. Obter infonnao
sobre a situao. Este segundo estgio, tambm de investigao, abusca de
informao sobre a situao, problema ou oportunidade. O administrador
ouve pessoas, pede relatrios, observa pessoalmente, l sobre o
assunto, verifica antecedentes e fatos passados. O levantamento de
dados e informaes fundamental para se reduzir a incerteza a
respeito da situao ou do problema.3. Gerar solues ou cursos
alternativos de ao. o estgio para desenvolver alternativas de
soluo, sem contudo avali-las ou verificar sua viabilidade. Quando
as decises so programadas, torna-se fcil criar alternativas.
Contudo, as decises no-programadas tornam este estgio bastante
complicado, especialmente quando existem restries e limitaes a
determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o nmero de
alternativas desenvolvidas, melhor. Alguns administradores utilizam
o brainstorming, uma tcnica de tomada de deciso e de soluo de
problemas em que as pessoas ou membros de grupos tentam melhorar
sua criatividade, propondo espontaneamente alternativas sem nenhuma
preocupao com a realidade ou tradio. No brainstorming, o senso
crtico totalmente afastado, para se gerar idias e solues criativas
e inovadoras, mesmo que completamente malucas, como veremos mais
adiante.4. Avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de
ao preferido. Neste quarto estgio, as alternativas so avaliadas e
comparadas, a fim de se escolher a mais adequada soluo. A
alternativa escolhida dever ser a soluo mais satisfatria e a que
provoque o mnimo de conseqncias negativas para a organizao. Muitas
vezes, uma soluo pode resolver os problemas de um departamento e
criar outros para os demais departamentos da organizao.5.
Transformar a soluo ou curso de ao escolhido em ao efetiva. o
estgio para implementar a soluo escolhida. mplementar uma deciso
envolve mais do que simplesmente dar ordens. Os recursos devem ser
adquiridos e alocados; o administrador deve montar seu oramento de
despesas e programar as aes que decidiu, bem como preparar os meios
para medir o progresso e tomar as medidas corretivas, se novos
problemas surgirem. Ele precisa delegar responsabilidade para as
tarefas especficas envolvidas. Assim, recursos, oramentos,
programas e relatrios de progresso so aspectos essenciais para
implementar a soluo de muitos problemas. 6. Avaliar os resultados
obtidos. o sexto e ltimo estgio, durante o qual os resultados da
soluo so monitorados e avaliados. Todas as aes para implementar uma
deciso devem ser monitoradas. O que ocorre no ambiente interno e
externo como resultado da deciso? O desempenho das pessoas est de
acordocomasexpectativas?Quaisas respostasqueos concorrentes esto
fornecendo? O problema foi resolvido definitiva ouparcialmente?
Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do
processo. E nem sempre essas etapas so seguidas risca em sua
seqncia. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as
etapas 2 e 3 podem ser abreviadas ou mesmo suprimidas. Quando no h
muita presso, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas. Na
verdade, a tomada de deciso um processo contnuo e ininterrupto e,
sobretudo, um constante desafio para o administrador lidar com
pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos
organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Cada deciso
geralmente conduz a um curso de ao que exige outra deciso e assim
por diante, at chegar ao objetivo proposto. O resultado a chamada
rvore de decises. Uma rvore de decises uma figura que mostra a
seqncia do processo decisorial e o desdobramento das alternativas
de cursos de ao e as decises seguintes. O processo de tomar decises
em uma organizao ocorre sob vrias condies e circunstncias que o
tomam desafiador e complexo. o que chamamos de ambiente de deciso.
AMBENTES DE DECSOAo tomar decises, o administrador deve ponderar e
pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que
so difceis de predizer, como o comportamento dos consumidores, a
reao dos concorrentes, as taxas de juros para os prximos anos, a
confiabilidade em um novo fornecedor. O processo decisorial nas
organizaes ocorre geralmente dentro de trs diferentes condies ou
ambientes: certeza, risco e incerteza. Ambiente de CertezaExiste
quando a informao suficiente para predizer os resultados de cada
alternativa de curso de ao. O administrador conhece seu objetivo e
tem informao mensurvel e confivel sobre as conseqncias ou
resultados das vrias alternativas de cursos de aopara resolver o
problema. a deciso mais fcil de tomar, pois cada alternativa pode
ser associada com os resultados que pode produzir. Quando uma
pessoa investe dinheiro em um fundo financeiro, ela tem absoluta
certeza quando os juros so prefixados em um dado perodo de tempo. A
certeza uma condio ideal para resolver problemas e tomar decises. O
desafio reside simplesmente em localizar a alternativa que oferece
a soluo ideal ou satisfatria. nfelizmente, o ambiente de certeza
uma exceo para o administrador tomar suas decises. Ele mais
encontrado no nvel operacional das organizaes. Ambiente de RiscoO
risco ocorre quando no se pode predizer os resultados das
alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. O
tomador de deciso tem informao suficiente sobre os diferentes
estados da natureza, mas a quantidade dessa informao e a sua
interpretao pelos outros administradores podem variar amplamente e
cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme a sua
crena ou intuio, experincia anterior, expectativas etc. Uma
probabilidade um grau de possibilidade de um evento ocorrer. As
probabilidades podem ser atribudas atravs de procedimentos
estatsticos ou de intuio administrativa, O ambiente de risco comum
no nvel intermedirio das organizaes. Ambiente de ncertezaSob
condies de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas
e de seus resultados. A incerteza existe quando o tomador de deciso
tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como
base para atribuir probabilidades a cada estado da
naturezaouacadaeventofuturo.Emcasos extremos de incerteza, no
possvel estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a
ocorrer. o mais difcil dos trs ambientes. A incerteza fora o
administrador a utilizar sua criatividade individual ou grupal pa
soluo dos problemas. Requer alternativas inovadoras, singulares e
novas para os padres existentes de comportamento, exigindo intuio,
adivinhao, suposies e mi percepo. a situao tpica com que se
defronta o nvel institucional das organizaes exigindo um
planejamento contingencial que permita alternativas variadas e
flexvei5 incerteza pode provir de duas fontes principais. A
primeira ocorre quando o administrador se defronta com condies
externas sobre as quais tem pouco ou nenhum controle como a
satisfao do cliente em relao a um produto de sua empresa. A segunda
quando o administrador no tem acesso informao, como a falta de
pesquisa de merca sobre a satisfao dos consumidores. Vo'& 3ode
Mel7o#a# S)as De'is/es8O melhor caminho para voc tomar boas decises
(aquelas que podero conduzi-lo aos seus objetivos) adotar uma srie
de cuidados como: Oua as pessoas ao redor. Se possvel, crie um
grupo ou equipe para ajud-lo nas diversas etapas do processo
decisorial. Mais: se puder, delegue a esse grupo ou equipe a
incumbncia de apresentar as alternativas. Mais ainda: se puder, pea
ao grupo ou equipe que apresente uma alternativa j escolhida. Se
voc conseguir esse intento, ver como as pessoas aceitaro plenamente
as decises e lutaro para que elas funcionem. No tome decises
sozinho. No seja autocrata. Se possvel, tome decises consensuais.
sto significa que voc deve discutir as alternativas e chegar a um
consenso uma deciso que satisfaa gregos e troianos com as pessoas
envolvidas na deciso. Se voc conseguir esse intento, as pessoas
carregaro o fardo das suas decises com mais satisfao, como se
fossem decises delas. Mire os objetivos que deseja alcanar. Todo
processo decisorial um caminho para chegar a algum fim: resolver um
problema ou aproveitar alguma oportunidade.As decises so boas ou ms
na medida em que alcanam ou no os objetivos pretendidos. Na hora da
deciso, veja primeiro aonde voc quer chegar para depois comear a
conjeturar como dever faz-lo. No pense em definitivo. Poucas so as
decises irreversveis ou definitivas se voc souber monitor-las e
avali-las constante e continuamente. Tomada uma deciso, ela faz
parte de um processo que deve continuar na sua monitorao e terminar
na sua avaliao em termos de alcance dos objetivos pretendidos. sso
significa que toda deciso pode ser ajustada e reajustada
continuamente, medidaque as aes correspondentes sejam implementadas
na prtica. O followup sistemtico da deciso permite melhor-la e
ajust-la continuamente aos fatos reais para a obteno de melhores
resultados. A correo e os ajustes seqenciais ajudam muito. Use
tambm a sua intuio. O sexto sentido algo formidvel quando se lida
comeventos futuros ou com a realidade externa que no podemos
compreender na suatotalidade e complexidade. Muito do sucesso dos
grandes empreendedores foi resultado de sua intuio, quando todos os
fatos demonstravam justamente o contrrio. De vez em quando, bom
tomar decises singulares e totalmente no-programadas,
principalmente quando as circunstncias as solicitarem. Tenha boa
sorte. O apelo ao sobrenatural pode ser bem-vindo. Uma boa orao no
faz mal a ningum! TPOS DE DECSO DO ADMNSTRADORDiferentes problemas
exigem diferentes tipos de deciso. Assuntos rotineiros e cotidianos
de menor importncia, como entregas a clientes, devoluo de
mercadorias ou pagamentos de contas, so definidos atravs de um
conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as chamadas
decises programadas. As decises mais importantes, como a localizao
de uma nova fbrica, as caractersticas de um novo produto, uma
estratgia organizacional diferente, requerem uma deciso
no-programada, ou seja, uma soluo especfica criada atravs de
processos menos estruturados de tomada de deciso e de soluo de
problemas. Em #es)o, dentro das trs condies ou ambientes, existem
dois tipos bsicos de deciso administrativa que so respectivamente
aplicados para problemas rotineiros e no-rotineiros: as decises
programadas e as no-programadas. Decises ProgramadasSo as decises
rotineiras utilizadas para resolver problemas cotidianos e
repetifivos que ocorrem regularmente e que podem receber respostas
padronizadas. As respostas envolvem solues oferecidas pela
experincia passada e que excluem ou limitam alternativas. o caso da
reposio automtica de estoque quando algum item cai abaixo de um
determinado nvel no inventrio. As decises programadas envolvem
condies de certeza. Podem ser tomadas atravs de tcnicas
tradicionais ou de tcnicas modernas. Por um lado, as decises
programadas limitam a liberdade das pessoas, pois reduzem seu poder
de deciso, mas, por outro, elas permitem liberar as pessoas para
fazer outras coisas. As polticas, regras e procedimentos que
funcionam como decises programadas economizam tempo e dinheiro para
que as pessoas se dediquem a outras atividades maisimportantes.
Decidir em uma base individual e particular cada #e'laa,-o de
'lie!"e consome mais tempo e custos, da a necessidade de
estabelecer polticas que simplifiquem consideravelmente o processo
atravs de um servio ao consumidor. As decises programadas
predominam no nvel operacionaL das organizaes. Decises
No-ProgramadasSo as decises baseadas em julgamentos, novas e
no-repetitivas, tomadas para solucionar problemas no-rotineiros ou
excepcionais. Certas situaes de crise ou de emergncia requerem
decises no-programadas. So decises mais complexas e necessrias
quando as respostas padronizadas no funcionam e so requeridas
soluescriativas e inovadoras de problemas. So decises
especificamente definidas para cada situao. As decises no
rotineiras envolvem circunstncias de risco e de incerteza. Podem
ser tomadas atravs de tcnicas tradicionais ou de tcnicas modernas.
Tipos Bsicos de DecisoThompson preocupou-se em estabelecer os tipos
bsicos de deciso, oferecendo um modelo baseado na interao de duas
variveis bsicas: as crenas a respeito das relaes de causa-e-efeito
e as preferncias sobre possveis resultados para mostrar os tipos de
deciso, Os administradores podem concordar ou discordar tanto sobre
as possveis relaes de causalidade como tambm sobre as preferncias a
respeito de possveis resultados a serem alcanados. Da as quatro
clulas de possveis situaes detomada de deciso para os
administradores.Os quatro tipos de deciso podem ser assim
descritos: Computao: quando h certeza em relao causalidade e aos
resultados, a estratgia computacional a indicada para a tomada de
deciso. Toma-se um assunto tcnico e mecnico. a chamada deciso
programada, em que a mquinae o computador prestam excelentes
resultados. Julgamento: quando as causas so incertas e discutveis,
mas as preferncias com respeito aos resultados so claras e certas,
a tomada de deciso traz dificuldades e complexidades que desafiam a
anlise objetiva. Trata-se de uma deciso no-programvel e, quando se
repete freqentemente, pode ser tratada atravs de estimativas
probabilsticas. Compromisso: quando h certeza quanto s causas das
alternativas disponveis, mas ambigidade e incerteza quanto s
preferncias dos resultados esperados, surge a estratgia de deciso
pelo compromisso ou pela transigncia. o caso dasorganizaes com
mltiplos objetivos no-mensurveis, em que o alcance de um dos
objetivos pode levar ao insucesso no alcance dos demais. Se os
recursos so escassos ou limitados, como geralmente o so, os cursos
alternativos de ao so escolhidos em funo do sucesso em alguma
direo, mas como as preferncias so incertas e ambguas, deve-se
acomodar as preferncias concorrentes dos tomadores de deciso da
organizao atravs do compromisso edo apoio em relao escolha feita.
Trata-se tambm de uma deciso no-programvel. nspirao: a situao em
que ocorre incerteza tanto quanto s causas como quanto s
preferncias de resultado. o caso das situaes caracterizadas por
confuso ou caos, em que as pessoas no concordam com causas ou
prefernciase as decises ocorrem por inspirao, muitas vezes sem
lgica nenhuma. $a%9")lo : Direo A direo corresponde terceira funo
que compe o processo administrativo, vindo aps o planejamento e a
organizao e antecedendo o controle. Com o planejamento e com a
organizao, o prximo passo a direo. A funo administrativa de direo
est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos
que compem a organizao. Aps definir os objetivos, traar as
estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento e estruturar
a organizao, cabe funo de direo colocar tudo isso em marcha.
Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as
instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance
dosobjetivos. Como tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m
ou lenta interpretao dos planos pode provocar elevados custos. O
bom administrador aquele que pode explicar e comunicar as tarefas s
pessoas que precisam realiz-las bem e prontamente, orientando-as e
sanando todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las, lider-las e
motiv-las adequadamente. CONCETO DE DREOA direo a funo
administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do
admininistrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e
a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados
pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao,
liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador
precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras
funes administrativas planejamento, organizao e controle so
impessoais, a direo constitui um processo interpessoal que
determina as relaes entre os indivduos.A direo est relacionada
diretamente com a atuao sobre as pessoas da organizao. Por essa
razo, constitui uma das mais complexas funes da administrao. Alguns
autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou
influenciao.A direo uma funo administrativa que se distribui por
todos os nveis hierrquicos da organizao. No nvel institucional,
denomina-se direo; no nvel intermedirio, chamada de gerncia e, no
nvel operacional, recebe o nome de superviso de primeira
linha.Assim, quando falamos de direo, queremos dizer que, no nvel
institucional, o presidente e os diretores dirigem pessoas; no nvel
intermedirio, os gerentes dirigem pessoas e, no nvel operacional,
os supervisores dirigem pessoas, cada qual dentro de sua rea de
competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos:
lidar com as pessoas que lhes so subordinadas, atravs da comunicao,
liderana e motivao. Conceitos de Direo* Dirigir o processo de
dirigir esforos coletivos para um propsito comum.* Dirigir a
terceira funo administrativa que compe o processo administrativo.*
Dirigir o processo de guiar as atividades dos membros da organizao
nos rumos desejados.* Dirigir a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao
dos recursos organizacionais.* Dirigir significa interpretar os
planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como
execut-los e garantir o alcance dos objetivos. OS ESTLOS DE DREOUm
dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas
McGregor publicouum livro clssico, em que procura mostrar com
simplicidade que cada administrador possui uma concepo prpria a
respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu
comportamento em relao aos subordinados. Ele chegou concluso de que
h duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza
humana. Uma delas antiga e negativa, baseada na desconfiana nas
pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana nas
pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria
Y. Teoria XO administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X
tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e
intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas
so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa
pessoal. Nesse estilo de direo, o administrador pensa que no se
deve confiar nas pessoas, porque elas no tm ambio e evitam a
responsabilidade. Ele no lhes delega responsabilidades porque
acredita que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Com
todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico
de trabalho, uma atitude de desconfiana, vigilncia e controle
coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadas
dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta deinteresse
e de estmulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e
baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do
administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia
e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao
acomodada das pessoas. Quanto mais ele coage, tanto mais elas
tendem a se alienar em relao ao trabalho. Teoria Y O administrador
que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas
com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho,
pois considera que elasso aplicadas, gostam de trabalhar e tm
iniciativa prpria. Ele tende a delegar e a ouvir opinies, pois
acredita que as pessoas sejam criativas e engenhosas. Compartilha
com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas so capazes
de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu
comportamento. Esse estilo deadministrar tende a criar um ambiente
democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam
satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do
alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com
respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa,
prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e
eleva da produtividade em seu trabalho. A ao impulsionadora do
administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto
mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.Onde se situar? Qual o estilo de direo
a adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico,
provavelmente a Teoria X seria a mais indicada como estilo de
direo, para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e
regulamentos vigentes. Porm, na medidaemqueseadotaum modelo
adaptativo, a Teoria Y toma-se imprescindvel para o sucesso
organizacional. Contudo, independentemente do modelo
organizacional, o mundo modermo est abandonando a Teoria X e
trocando-a definitivamente pela Teoria Y. O Que Se Espera do
ExecutivoAs mudanas que ocorrem no mercado de executivos so um
forte indicador de como temsido rpida a adequao das empresas
brasileiras economia globalizada. Numa pesquisa da Coopers &
Lybrand feita em 1997 entre 800 executivos de 200 grandes e mdias
empresas nacionais e multinacionais , sobre 38 fatores de avaliao
de profissionais para cargos de direo, a fim de saber quais os 1 5
prioritrios para uma contratao, sobressaram as seguintes
caractersticas que correspondem a 71 ,1 6% dasrespostas:
CaractersticasCapacidade de realizar e de assumir riscos 6,55 tica
e integridade 6,53 Viso do futuro, capacidade de planejamento 6,06
Orientao para processos, pessoas e resultados 6,05 Habilidade em
negociaes e flexibilidade para mudana 5,60 Esprito inovador e
criatividade 5,37 Boa liderana 4,86 Boa educao universitria 4,48
Energia e dinamismo 4,37 Comprometimento com a organizao 3,74 Boa
comunicao e articulao; assertividade 3,66 Habilidade para
solucionar problemas 3,61 Boa "qumica com superiores / pares /
subordinados 3,56 Conhecimento de idiomas 3,46 Autenticidade /
transparncia 3,26 Ugo Franco Barbieri, um dos coordenadores da
pesquisa, nota o destaque para o fator tica e integridade. As
empresas esto preocupadas com procedimentos ticos em relao aos
clientes e funcionrios. Querem lideranas autnticas e no pessoas que
dizem uma coisa e fazem outra diferente. Outro tpico que mereceu
destaque a viso de futuro e a capacidade de planejamento. No geral,
os resultados da pesquisa coincidemcom pesquisas similares feitas
nos Estados Unidos. OS SSTEMAS ADMNSTRATVOSNa verdade, a Teoria X e
a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de
alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizaes.
Dentro desse filo, Likert3, outro expoente da teoria
comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variveis
comportamentais importantes, como o processo decisorial, os
sistemasde comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e
os sistemas de punies e recompensas adotados pelas organizaes.
Processo decisorial: o administrador pode centralizar totalmente
todas as decises dentro da organizao (centralizao) ou pode
descentralizar totalmente as decises de maneira conjunta e
participativa com as pessoas envolvidas (descentralizao). Ele pode
adotar uma superviso direta, rgida e fechada (esfilo autocrtico) ou
uma superviso genrica, aberta, democrtica e orientadora que permita
ampla autodireo e autocontrole por parte das pessoas (estilo
democrtico). Sistemas de comunicao: o administrador pode adotar
fluxos descendentes de ordens e instrues e fluxos ascendentes de
relatrios para informao (comunicao vertical e rgida) ou sistemas de
informao desenhados para proporcionar acesso a todos os dados
necessrios ao desempenho (comunicao vertical e horizontal intensa e
aberta). Relacionamento interpessoal: o administrador pode adotar
cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos
especializados, individualizados e combinados em que as pessoas no
podem se comunicar entre si) ou desenhos decargos que permitam o
trabalho em grupo ou em equipe em operaes autogerenciadas e
auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos). Sistemas de punies
e recompensas: o administrador pode adotar um esquema de punies que
consiga a obedincia atravs da imposio de castigos e
medidasdisciplinares (nfase nas punies e no medo) ou um esquema de
recompensas materiais e simblicas para obter a aceitao, a motivao
positiva e o comprometimento das pessoas (nfase nas recompensas e
no estmulo). Em funo dessa continuidade,existem quatro sistemas
administrativos. Sistema 1: Autoritrio-CoercitivoNo extremo
esquerdo do continuum, o sistema 1 constitui o sistema mais
fechado, duro e arbitrrio de administrar uma organizao. totalmente
coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos e exigindo
obedincia rgida e cega. As decises so monopolizadas na cpula da
organizao. O sistema impede a liberdade, nega informao, restringe o
indivduo e faz com ele trabalhe isoladamente dos demais. H forte
desconfiana com relao s pessoas e impede-se qualquer contato
interpessoal. Para incentivar os subordinados a trabalhar, so
utilizados punies e castigos a motivao negativa para gerar
intimidao e medo e reforar a obedincia cega. Sistema 2:
Autoritrio-BenevolenteO sistema 2 tambm um sistema autoritrio, porm
benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Ele
permite alguma delegao das decises aos nveis mais baixos, desde que
estas sejam repetitivas e operacionais e sujeitas confirmao pela
cpula. As restries liberdade so menores do que no sistema 1,
oferecendo alguma informao, unia vez que o fluxo vertical de
informaes traz ordens e comandos de cima para baixo e informaes de
baixo para cima a fim de abastecer o processo decisorial. Existe
ainda uma grande desconfiana das pessoas, mas permite-se algum
relacionamento entre elas, como certa condescendncia da organizao.
O sistema utilizapunies e castigos, mas j se preocupa com
recompensas, que so estritamente materiais e salariais, frias e
calculistas. Sistema 3: ConsultivoO sistema 3 j mais aberto do que
os anteriores. Ele deixa de ser autocrtico e impositivo para dar
alguma margem contribuio das pessoas, da a sua denominao de sistema
consultivo. Proporciona descentralizao e delegao das decises,
permitindo que as pessoas possam se envolver no processo decisorial
da organizao. O sistema se apia em boa dose de confiana nas
pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou
em equipes. As comunicaes so intensas e o seu fluxo vertical
acentuadamente ascendente e descendente , com algumas repercusses
laterais ou horizontais, O sistema u6liza mais recompensas que so
materiais e ocasionalmente sociais e poucas punies. Sistema 4:
ParticipativoNo extremo direito do continuum est o sistema 4, que
constitui o sistema mais aberto e democrtico de todos. denominado
sistema participativo, pois incentiva a total descentralizaao e a
delegao das decises aos niveis mais baixos da organizao, exigindo
apenas um controle dos resultados por parte da cpula. As decises
passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O
sistema se apia em total confiana nas pessoas e no seu empowerment,
incentivando a responsabilidade e o trabalho conjunto em equipe. As
comunicaes constituem o ncleo de integrao do sistema e seu fluxo
tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total
das pessoas no negcio da organizao. O sistema utiliza amplamente as
recompensas salariais como parte do seu esquema de remunerao
varivel pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas
sociais ou simblicas. As punies so raras e, quando ocorrem, so
decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.Mas o
que determina o tipo de administrao a ser desenvolvido pelo
administrador? Geralmente, a consistncia entre meios e fins. E aqui
reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa
consistncia depende de conceitos e teorias a respeito da natureza
das pessoas, de como elas se comportam nas organizaes e de como os
administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas
administrativos de Likert constituem uma notvel contribuio da
escola comportamental para a avaliao dograu de abertura e
democratizao das organizaes. As organizaes bem-sucedidas esto
migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum
sistema 4 e adotando posturas altamente participativas e
democrticas com relao s pessoas que nelas trabalham. $A3TULO ; O
PROCESSO DE MUDANAHerclito, o filsofo sofista grego que viveu por
volta do ano 600 a.C., dizia que o mundo se caracteriza pela
mudana. Tudo muda, dizia ele. O rio que observamos muda a cada
instante, pois as suas guas nunca so as mesmas. Para Herclito, a
nica constante do mundo em que vivemos a mudana. Todos os seres
vivos nascem, crescem e morrem em uma constante e ininterrupta
seqncia de mudanas. Do ponto de vista humano, a mudana uma
decorrncia da aprendizagem. Representa uma transformao, uma variao,
uma substituio nas caractersticas de uma organizao, em sua
totalidade ou em alguma parte dela. Conceito de MudanaMudana
significa a passagem de um estado para outro diferente. a transio
de uma situao para outra diferente. A mudana implica transformao,
perturbao, interrupo,ruptura, dependendo de sua intensidade. A
mudana est em toda parte: nas organizaes, nas cidades, nos pases,
nos hbitos das pessoas, nos produtos e nos servios, no tempo e no
clima. Processo de MudanaKurt Lewin foi muito feliz ao retratar o
processo de mudana como uma seqncia de trs etapas distintas: 1.
Descongelamento do padro atual de comportamento: significa a etapa
inicialem que velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e
desaprendidas. Ocorre quando a necessidade de mudana se toma to
bvia que a pessoa, gru- po ou organizao pode rapidamente entend-la
e aceit-la, para que ela possa ocorrer. Se no houver
descongelamento, a tendncia ser o retomo puro e sim- ples ao padro
habitual de comportamento. O descongelamento significa que as
velhas idias e prticas so derretidas e desaprendidas para serem
substitudaspor novas, que devem ser aprendidas. 2. Mudana: a etapa
em que novas idias e prticas so experimentadas, exercita- das e
aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes,
valores e comportamentos. Um agente de mudana pode conduzir
pessoas, grupos ou toda a organizao atravs do processo. Durante o
processo, o agente de mudana deve promover novos valores, atitudes
e comportamentos atravs de processos de identificao e internalizao.
sto significa que os membros da or- ganizao precisam identificar-se
com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudana para
ento sistematiz-los, desde que percebam sua eficcia em seu
desempenho. dentificao o processo pelo qual as pessoas desempenham
novos padres de comportamento aps terem conquistado alguma melhoria
com eles. A internalizao o processo pelo qual as pessoas
desempenham novas atitudes para adot-las como parte de seu padro
normal de comportamento. Em outraspalavras, as pessoas tentam novos
comportamentos teis ao longo de um determinado perodo de tempo. A
mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo
que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira. 3.
Recongelamento: a etapa final em que as novas idias e prticas so
incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a
incorporao de um novo padro de comportamento de modo que ele se
torne a nova norma. Recongelamento significa que o que foi
aprendido foi integrado prtica atual. Passa a ser a nova maneira
que a pessoa conhece e como ela faz seu trabalho. Conhecer
meramente a nova prtica no suficiente. A incorporao ao
comportamento (suporte) e a prtica bem-sucedida (reforo positivo)
so o objetivofinal da fase de recongelamento. As recompensas
individuais recebidas como o resultado do desempenho do novo
comportamento so instrumentais no recongelamento. Agente de mudana
a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o
processo de mudana em uma situao organizacional. Pode ser um membro
da organizao ou um consultor externo. Geralmente, o consultor
externo oferece habilidades especializadas e no fica absorvido
pelas responsabilidades operacionais e cotidianas e, por ser um
elemento de fora, pode ter mais influncia e prestgio do que um
elemento interno, alm de no sinalizar nenhum interesse pessoal na
organizao. Assim,o agente de mudana detm o papel de quem inicia a
mudana e ajuda a faz-la acontecer16. O administrador est se tomando
um poderoso agente de mudana dentro das organizaes. O seu novo
papel est exigindo a aprendizagem dessas novas habilidades. O Campo
de ForasLewin'7 salienta ainda que as tentativas de mudana
geralmente se desenvolvem em um campo de foras que atua
dinamicamente em vrios sentidos, como mostra a Figura 5.4. De um
lado, esto as foras positivas de apoio e suporte mudana e, de
outro, as forasnegativas de oposio e resistncia mudana. Em toda
organizao existe uma balanadinmica de foras positivas que apoiam e
suportam a mudana e de foras negativas que restringem e impedem a
mudana. O sistema funciona dentro de um estado de relativo
equilbrio, que se denomina equilbrio estacionrio. Esse equilbrio
rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudana, a qual
sofre presses positivas (de apoio e suporte) e negativas (de oposio
e resistncia), criando um campo de foras. Quando as foras positivas
so maiores que as foras negativas, a tentativa de mudana
bem-sucedida, e a mudana ocorre efetivamente. Porm, quando as foras
negativas so maiores que as foras positivas, a tentativa de mudana
malsucedida e a mudana. AS MUDANAS ORGANZACONAS As mudanas nas
organizaes podem ocorrer dentro de vrias dimenses e velocidades.
Elas tanto podem ser restritas e especficas (um rgo, como uma
diviso oudepartamento, por exemplo), como amplas e genricas
(envolvendo a totalidade da organizao). Elas tanto podem ser
lentas, progressivas e incrementais, como rpidas, decisivas e
radicais. Tudo depende da situao da organizao e das circunstncias
que a cercam e, principalmente, da percepo da urgncia e da
viabilidade da mudana. Muitas vezes, os administradores no percebem
a necessidade de mudana ou, quandoa percebem, no sentem a sua
urgncia (se h pressa) ou a sua viabilidade (se ela possvel e
exeqvel). Assim, a mudana depende muito da maneira como os
administradores e as pessoas envolvidas sentem e percebem a sua
necessidade, urgncia e viabilidade. a percepo da urgncia da mudana
por parte dos administradores que determina a velocidade da mudana
organizacional. A mudana lenta, contnua e incremental geralmente o
caminho seguido pelos programas de melhoria contnua e qualidade
total, que costumam receber uma diversidade de nomes. a mudana
indicada para organizaes que pretendem melhorar seu desempenho de
maneira suave e persistente, sem pressa e de maneira integrada e
democrtica, envolvendo todas as pessoas em um mutiro de esforos de
mudana. Por outro lado, a mudana rpida, total e radical o caminho
seguido pela reengenharia. a mudana indicada para organizaes que tm
muita pressa e urgncia para mudar e que precisam alterar
inteiramente seus rumos atravs de programas de mudana de maior
impacto. Nesse caso, a sobrevivncia da organizao quase sempre esta
em jogo Tipos de Mudanas OrganizacionaisExistem quatro tipos de
mudanas~ dentro das organizaes: Mudanas na estrutura
organizacional: afetam a estrutura organizacional, os rgos (como
divises, departamentos, sees, que so fundidos, criados, eliminados
ou terceirizados atravs de novos parceiros), as redes de informaes
internas e externas, os nveis hierrquicos (que geralmente so
reduzidos para horizontalizar as comunicaes) etc. Alm disso, as
mudanas estruturais tambm envolvem alteraes noesquema de
diferenciao e integrao existente. Mudanas na tecnologia: afetam
mquinas, equipamentos, instalaes, processos organizacionais etc. A
tecnologia representa a maneira pela qual a organizao executa suas
tarefas e produz seus produtos e servios. Mudanas nos produtos ou
servios: afetam os resultados ou sadas da organizao. Mudanas nas
pessoas e na cultura da organizao: isto , mudanas nas pessoas, em
seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspiraes,
necessidades, conhecime