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� Wirtschaftliche Entscheidungen unterliegen einemallgemeinen Vernunftprinzip, dem sog. ökonomischen Prinzip!
� Man unterscheidet das Maximal- und das Minimalprinzip
Maximalprinzip Mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren ist der größtmöglicheGüterertrag zu erzielen, d.h. der Ertrag soll maximiert werden.
MinimalprinzipEin gegebener Güterertrag ist mit dem geringst möglichen Einsatz vonProduktionsfaktoren zu erwirtschaften, d.h. der Mitteleinsatz sollminimiert werden.
� Es macht analytisch keinen Sinn, der umgangssprachlichen Formulierung des ökonomischenPrinzips zu folgen, welche postuliert: „Mit dem geringst möglichen Aufwand ist ein möglichsthoher Ertrag zu erwirtschaften“.
� Diese Formulierung führt zu einem Optimierungsproblem mit lauter Unbekannten, welchesnicht lösbar ist. Aus diesem Grund macht es Sinn, eine Trennung in ein Maximal- und einMinimalprinzip durchzuführen!
� Die Unmöglichkeit der Kombination beider Prinzipien bedeutet nicht, dass in der betrieblichenPraxis nicht zumeist Mitteleinsatz als auch Zweckverfolgung variierbar sind.
� Fazit: Wirtschaften ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unterBeachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, diebestehende Knappheit der Güter zu verringern.
Kunden Gute Qualität u. Quantität, Service, günstige Konditionen etc.
Konkurrenten Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln, Kooperation
Staat und Gesellschaft
Steuern, Sicherung der Arbeitsplätze, Sozialleistungen, positiveBeiträge an die Infrastruktur, Einhaltung von Recht und Normen, Teilnahme an der politischen Willensbildung, Kultursponsoring etc.
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Aufsichtsrat Kontrolle, Information, strategische Ausrichtung des Unternehmens
� Von (gewinnorientierten) Unternehmen sindsog. Nonprofit-Organisationen (NPOs) abzugrenzen(z. B. Parteien, Sportvereine, NGOs, Krankenhäuser,Verbände)
� Bei Nonprofit-Organisationen stehen andere Ziele als dieGewinnorientierung im Vordergrund
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
� Aus der Vorstellung eines funktionierenden marktwirtschaftlichen Mechanismusresultiert seit Jahrzehnten die Annahme, dass das oberste Ziel aller Betriebe diesesWirtschaftssystems die langfristige Gewinnmaximierung sei.
� Gewinnerwartung steuert den effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren.
� Das Prinzip der Gewinnmaximierung bezeichnet das zentrale Identitätsprinzip(= Erkenntnisobjekt) der BWL.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
- Gewinnmaximierung ist nicht immer die zentrale Zielsetzung derUnternehmer: Unternehmerischen Entscheidungen sind stets das Ergebniseiner Mehrzahl von Zielen
- Unternehmerische Entscheidungen erfolgen unter Unsicherheit und man hatrealiter nicht alle benötigten Informationen zur Erreichung desGewinnmaximums
- Jeder Unternehmer begeht aufgrund begrenzter Rationalität Fehler, die esunmöglich für ihn machen, das Gewinnmaximum zu erreichen
- Verfolgung der Gewinnmaximierung ist realiter nicht möglich, weil dieMaximierung des Gewinns nicht eindeutig quantifizierbar ist: Begriff„Gewinn“ ist mehrdeutig, da die Ermittlung des Gewinns auch von subjektivbestimmten Ertragswertbegriffen abhängt
- Ethische und soziale Aspekte werden nicht berücksichtigt
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Quantitative Abgrenzung von mittelständischen Unternehmender Europäischen Union (seit 1.1.2005)
Die gängigen Mittelstandsdefinitionen sind die des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) inBonn und der EU. Da aber die Grenzen oft verschwimmen, wird der Begriff in der Praxis häufigweiter gefasst: Demnach zählen auch Betriebe, die vom Eigentümer oder einem Mitglied der
Eigentümerfamilie gemanagt werden, zum Mittelstand.
� Quantitative Kriterien sind wichtig, da sie Grundlage für die Eingrenzung vonFörderprogrammen sind
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
� Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungenzwischen den Gesellschaftern eines Unternehmens (Innenverhältnis) und denRechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen externenStakeholdern (Außenverhältnis).
� Wahl der Rechtsform orientiert sich an den Zielen eines Unternehmens.
� Wahl der Rechtsform ist eine strategisch relevante Entscheidung.
Auswahlkriterien
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Drittelparität: wenn mehr als 500 aber weniger als 2.000 BeschäftigteUnterparität: wenn mehr als 2.000 BeschäftigteVolle Parität: für Montanbetriebe ab 1.000 Beschäftigte (Montanmitbestimmung gilt nicht für Genossenschaften)
UnternehmerischeMitbestimmung fürArbeitnehmer
Keine Vorschrift€ 25.000 (§ 5)€ 50.000 (§ 7)Mindesteigenkapital
Nach Satzung; sonst nachGeschäftsguthaben (§ 19)
Nach Gesellschaftsvertrag; sonstnach Stammkapitalanteilen (§ 29)
Gleichmäßig auf Stammaktien;Sonderregelung für Vorzugsaktien (§ 60)
GuV-Verteilung
EF-Vorteil: kleine Stückelung; EF-Nachteil: schwankende EK-Basis
durch Austrittsrecht; FF kann durchNachschusspflicht gestärkt werden
- Die 30 größten Gesellschaften sind im Deutschen Aktienindex Dax gelistet
- Durch bereite Streuung von Aktien ist es möglich, großes Mengen an Eigenkapital durchAktienemissionen aufzubringen
- AG unterliegt starker gesetzlicher Reglementierung � Aktiengesetz (AktG)
- AG wird von einer oder mehreren Personen gegründet (§§ 23 ff. AktG)
- Aktie ist ein Wertpapier, das seinem Inhaber folgende Rechte garantiert:
• Stimmrecht auf der Hauptversammlung
• Recht auf Gewinnanteil (Dividende)
• Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhöhung
• Anteil am Liquidationserlös
Allgemeines
� Aktiengesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durchden Erwerb von Aktien beteiligen, die ihre Mitgliedschaftsrechte in der Form eineshandelbaren Wertpapiers beinhalten.
� In Deutschland gibt es etwa 7.000 Aktiengesellschaften und KGaA, davon haben ca.1.000 eine Börsenzulassung, d.h. ihre Aktien können an der Börse gekauft undverkauft werden.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
� Vorstand trifft sämtliche Führungsentscheidungen selbstständigund trägt die gesamte Verantwortung für die wirtschaftlicheEntwicklung der Gesellschaft und das ihm anvertraute Kapital
� Vorstand wird durch den AR für längstens 5 Jahre bestellt;Wiederwahl möglich
� Vorstand besteht meist aus mehreren Personen
� Vorstand ist nicht an Weisungen des AR oder der HV gebunden
� Vorstand erstellt den Jahresabschluss
� Berichtspflichten gegenüber AR (§ 90 AktG)
Vorstand
Aufsichtsrat
Hauptversammlung
Arbeitnehmer-Vertreter
Kapital-Vertreter
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
- SE ist eine Kapitalgesellschaft, die i.d.R. in mehreren Ländern agiert
- Entstehung
• durch Verschmelzung nationaler Gesellschaften
• durch Gründung einer übergeordneten Holding
• durch Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft
• durch Umwandlung einer nationalen Gesellschaft (z.B. deutsche AG) in eine SE, wenn sie seitmindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft aus einem anderen Mitgliedstaat hat
� Vorteile:
- Konservieren der Mitbestimmungsrechte
- Geschäftsführung und Kontrolle:Monistisches System mit „Board of Directors“ (in D/AU: „Verwaltungsrat“)oder dualistisches System mit Vorstand und Aufsichtsrat möglich (z.B. Großbritannien)
- Verlagerung des Geschäftssitzes innerhalb der EU wird vereinfacht
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Die Corporate Governance (engl. Corporate: Körperschaft; Governance: Regieren) thematisiert dieverantwortungsvolle und gute Leitung sowie Überwachung von Organisationen, insbesondereUnternehmen.
Kennzeichen guter Corporate Governance:
� Managemententscheidungen sollen auf langfristige Wertschöpfungausgerichtet werden
� Angemessener Umgang mit Risiken (Risikomanagementsysteme: KonTraG)
� Effiziente Unternehmensleitung
� Verantwortungsvolle Wahrung der Aktionärsinteressen
� Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -überwachung
� Transparenz in der Unternehmenskommunikation (TransPuG)
Bei Corporate Governance handelt es sich nicht um ein international einheitliches Regelwerk, sondernbis auf einige wenige international anerkannte, gemeinsame Grundsätze, um ein länderspezifischesVerständnis von verantwortungsbewusster Unternehmensführung.
Hintergrund zur verstärkten Diskussion um Corporate Governance:
� Entwicklungen in den USA – Bilanzskandale von Konzernen wie Enron oder Worldcomerschütterten das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die Rechnungslegung US-amerikanischer Kapitalgesellschaften
� Stakeholder fordern größere Transparenz und bessere Überwachung
Inhalte:
� Verbesserung des Financial Reporting und der Kontrolle in Unternehmen
� Präzisierung der Pflichten des Managements – Aufstellung von Verhaltensregeln
� Verschärfung der Haftung des Managements
� Verpflichtung der Einrichtung eines internen Kontrollsystems
� Stärkung der Kontrollfunktionen im Board durch die Einsetzung eines Audit-Committees
Sarbanes-Oxley-Act (2002):
Ziel, das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die amerikanische Rechnungslegung undUnternehmensüberwachung wiederherzustellen
Besondere Bedeutung der Corporate Governance in deutschen AGs:
Ziel ist es, das unterschiedliche Interesse von Anteilseignern,weiteren Anspruchsgruppen und der Unternehmensleitung zueinem optimalen Ausgleich zu bringen.
Im Mittelpunkt der Diskussion um gute Unternehmensführung und -kontrolle inDeutschland stehen die Funktionsteilung der Organe Vorstand und Aufsichtsrat,ihre Zusammenarbeit sowie ihre Beziehung zu Anteilseignern (Shareholder) undweiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder).
� Two-Tier-Modell (Deutschland): Trennung der Funktionen von Unternehmensleitung(Vorstand) und Kontrolle (Aufsichtsrat)
� One-Tier-Modell (USA): Unternehmensleitung und Kontrolle sind in einemGremium angesiedelt (Board-System)
Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG I
Zielsetzungen:
� Erkennen und Abwenden von bestandsgefährdenden Entwicklungen
� Verbesserung der Corporate Governance in deutschen Unternehmen:
- Erhöhung der Transparenz
- Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrates
- Stärkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung
- Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung und der Zusammenarbeit vonAbschlussprüfer und Aufsichtsrat
� Etablierung moderner Finanzierungs- und Vergütungsinstrumente
Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) am1. Mai 1998 als Reaktion auf zahlreiche Unternehmenskrisen.
Durch das KonTraG werden börsennotierten Gesellschaften umfassende Prüfungspflichten auferlegt.
Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG II
Zentrale Punkte des Gesetzes:
� Erweiterung der Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern� Konkretisierung der Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates� Regelungen zur Anzahl der erlaubten Aufsichtsratsmandate einer Person
� Stock Options:- Ermöglichung der Ausgabe von Optionsrechten (Stock Options) an Arbeitnehmer und
Mitglieder der Geschäftsführung- Erleichterung der Kapitalbeschaffung zur Finanzierung der Stock Options
� Risikomanagement:- Einführung eines Früherkennungssystems für Risiken- Regelmäßige Prüfung (interne Revision) der getroffenen Maßnahmen des
Risikomanagements
Unternehmen müssen die Ergebnisse ihrer Risikoprüfung in einemBestätigungsvermerk zum Abschluss- und Lagebericht veröffentlichen
Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der "Kodex") stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung undÜberwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und nationalanerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate GovernanceSystem transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden,der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern.
Inhalte des Kodex(Fassung vom 6. Juni 2008)
1.1. Gesetze(Muß-Vorschriften)
Beziehen sich auf gesetzliche Regelungen, die von den Unternehmen zu beachten sind (z.B. 6.2. Veröffentlichung von Beteiligungsgrenzen durch Vorstand)
2.2. Empfehlungen(Soll-Vorschriften)
Unternehmen können hiervon abweichen, müssen diesaber offen legen (z.B. 5.4.4 Wechsel des Vorstandsvorsitzenden in den AR-Vorsitz)
3.3. Anregungen(Kann-Vorschriften)
Unternehmen können davon abweichen, ohne diesoffen legen zu müssen (z.B. 5.3.5 AR kann Ausschüssevorsehen, die Entscheidungen treffen)
Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen I
Offenlegung von Vorstandsgehältern
4.2.4 „Die Gesamtvergütung jedes Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach erfolgsunabhängigen,erfolgsbezogenen und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung, unter Namensnennungoffengelegt, soweit nicht die Hauptversammlung mit Dreiviertelmehrheit anderweitig beschlossenhat.“
Vorstands-Vergütungs-Offenlegungsgesetz (ab dem Geschäftsjahr 2006)
Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex analysiert in der Regel einmaljährlich die Entwicklung der nationalen und internationalen Corporate Governance und beschließtgegebenenfalls notwendige Anpassungen:
Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden
5.4.4 „Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in denAufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses soll nicht
die Regel sein. Eine entsprechende Absicht soll der Hauptversammlungbesonders begründet werden.“
Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen II
Der „goldene Handschlag“ im Corporate Governance Kodex (4.2.3):
Deckelung von Abfindungen für vorzeitig ausscheidende Vorständebei zwei Jahresgehältern (=Abfindungs-Cap)
1. Fall
Der Vorstand verlässt vorzeitig das Unternehmen, ohne sein Ausscheiden selbst veranlasst zu haben
� Obergrenze für den „goldenen Handschlag“ liegt bei 150 Prozent des Abfindungs-Caps
2. Fall
Der Vorstand hat sein Ausscheiden aus dem Unternehmen selbst verschuldet
� keine Abfindung vorgesehen
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Diese Regelungen sind im Kodex als „Empfehlungen“ aufgenommen unddaher für die Unternehmen unverbindlich.
Anmerkung: Vorstände müssten diese Regelungen nur befolgen, wenn die Aufsichtsräte bei Vertragsschlusseine solche Deckelungsklausel gegenüber den Managern durchsetzen könnten.
Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.
� Die Verweildauer von Spitzenmanagern bei Großunternehmen imdeutschsprachigen Raum ist seit 1998 von durchschnittlich 8,3 auf 4,7 Jahre(2006) gesunken. In Europa liegt sie bei 5,7 Jahren.
� Bei den „Hidden Champions“ (mittelständische Weltmarktführer) liegt dieVerweildauer bei 20 Jahren!
� Die Wechselquote für den deutschsprachigen Raum kletterte von9,7 % (2005) auf 10,7 % (2006).
� Weltweit ist vor allem die Telekommunikationsbranche von der höchstenFluktuation im Top-Management betroffen.
Gründe:
� Merger & Acquisition
� Differenzen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat
� Leistungsdruck
� Umgang mit neuen Themen wie Compliance und Corporate Governance
Die Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton untersuchte in ihrer Studie„CEO Succession 2006“ die 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen sowie dieEntlassungsgründe von 357 CEOs. Für Deutschland wurden ergänzend die 300 größtenUnternehmen in dieser Region analysiert.
Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:
� Weltweit schieden 14,3% aller CEOs aus (2005: 15,5%)
� 22% nahmen aufgrund eines Mergers, einer Übernahme oder eines Buy-outs ihren Hut(weltweit), in Europa liegen die durch Merger beeinflussten Wechsel bei 27,3 %
� 11% aller CEOs schieden aufgrund von Konflikten mit dem Aufsichtsrat aus dem Amt(1995 lag diese Zahl noch bei 2%), in Europa sogar 22 %
� Nur 46% aller Wechsel an der Unternehmensspitze erfolgten geplant
Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.
� Selektive Konstituierung vielfältigerRegelungen zu einem reinenRisikomanagement(Handlungsraum von Vorstand undAufsichtsrat durch Gefahrendominiert, Chancen ausgeblendet)
� Tendenz eines dichtenRegelungskataloges durchNachbesserungen undDetaillierungen
Der Nutzen einer wohlverstandenen Corporate Governance besteht nicht nur in der Vorgabe einerallgemeinen „One-best-way“-Lösung, sondern kann vor allem durch die Definition von Prinzipien
erreicht werden, die Gestaltungs- und Handlungsspielräume zulassen.
Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensität I
Konsortium� Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (§§ 705ff. BGB),
die nach außen auch als solche in Erscheinung tritt (z.B. Bankenkonsortium bei Emissionen)
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Kartell� ein auf Vertrag oder Beschluss basierender Unternehmenszusammenschluss, wobei die
Beteiligten zwar rechtlich selbstständig bleiben, jedoch ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit –je nach vertraglicher Gestaltung – mehr oder minder stark einschränken (z.B. Preiskartelle)
Agreements� mündliche, aber keine schriftlichen Absprachen zum Zwecke der Wettbewerbsbeschränkung
Partizipation� Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (§§ 705ff. BGB),
die nach außen nicht in Erscheinung tritt
Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Küting 1981, S. 10.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensität II
Strategische Allianz (= „Contractual Joint Venture“)� Partnerschaft, bei der in bestimmten Wertschöpfungsbereichen kooperiert wird (ohne
Kapitalbeteiligung), um Wettbewerbsvorteile zu generieren� Oftmals langfristige Kooperation von großer ökonomischer Bedeutung für Unternehmen� Beispiel: „Star Alliance“
Konzern� Unter einem Konzern versteht man nach § 18 AktG eine Gruppe rechtlich selbstständiger
Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen� Konzern stellt gesellschaftsrechtlichen Rahmen zur Gestaltung und Führung von weitgehend
selbstständigen Einzelgesellschaften dar� Beispiele: RWE AG, Deutsche Lufthansa AG
Gemeinschaftsunternehmen (= „Equity Joint Venture“)� Zusammenschluss von zwei oder mehr Unternehmen� es entsteht ein neues, gemeinsam getragenes Unternehmen� Anteile an einem JV gehören Partnern oftmals zu gleichen Teilen� oft Voraussetzung für internationalen Markteintritt (z.B. in China)� Beispiel: Motoren Joint Venture von DaimlerChrysler und Hyundai
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Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Küting 1981, S. 10.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Partial horizontal integration of companies that generally were notcompetitors, and where target is focused on one part of acquirer‘s valuechain (often marketing, distribution or R&D). Acquirer gains access tokey know-how and technologies to strenghten core competencies and
increase customer value.
Competency extension
PepsiCoand
Quaker Oats
Horizontal integration of non-competitors that serve the same customerswith different products and services. The objective is to complement theportfolio and cross-sell products and services, and is sometimes driven
by economies of scale upstream in sales and marketing.
Product extension
Anthemand
Trigon Healthcare
Horizontal integration of companies in same industry, but servingdifferent regions. Merging companies want to gain quick access to newgeographic segments and local know-how or to increase global market
share.
Regional extension
Carrefourand
Promodès
Horizontal integration of direct competitors to increase market share andachieve economies of scale.
Volume extension
ExamplesDescriptionMerger type
Quelle: A.T. Kearney 2008. Acquiring company Target company
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 561, 645.
Patentlizenz: Genehmigung einer gewerblichen Nutzung rechtlich geschützter Technologienund so genannter Gebrauchsmuster (Erlaubnis zur Benutzung); kein aktivesVerhalten des Lizenzgebers (z.B. Pharmaprodukte)
Know-how-Lizenz: Betrifft rechtlich nicht geschützte Kenntnisse; beinhaltet die Pflicht derKenntnisverschaffung durch den Lizenzgeber (z.B. Software)
Herstellungslizenz: Berechtigung erstreckt sich auf die Produktion; den Vertrieb übernimmt häufigder Lizenzgeber (z.B. Modeartikel, weiße Ware)
Gebrauchslizenz: Lizenzgeber erlaubt dem Lizenznehmer den Einbau eines Teilaggregats in eingrößeres System oder den Gebrauch einer Produktionstechnik (z.B. Computer)
Vertriebslizenz: Der Vertrieb eines Produktes oder des Know-hows wird ermöglicht(z.B. Merchandising im Sportbereich)
Markenlizenz: Berechtigung, ein Warenzeichen oder eine bestimmte Ausstattung zu benutzen(z.B. Modeartikel wie Hilfiger und Lacoste)
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Der Elektronikhersteller Philips hat sichjüngst von seiner Monitorsparte getrennt unddie Markenlizenz an den chinesischenProduzenten TPV Technology verkauft. DieChinesen waren bislang nur im Billigsegmentaktiv; nun wollen sie selbst Markenprodukteanbieten.
Auf allen Kontinenten lässtMattel seine bekannten
Barbie-Puppen nebstZubehör in Lizenz
produzieren. Die Markeselbst hütet der Konzern
jedoch wie einen Augapfel.
Im Zuge seiner Sanierung trennte sich derUS-Autokonzern Ford von der MarkeLand Rover und verkaufte sie zusammenmit der Nobelmarke Jaguar an den indischen Tata-Konzern. Wann die ersten Land Rover aus Indienausgeliefert werden, ist noch unklar.
Robert Bosch Hausgerätelässt seit vielen Jahren bei
der chinesischen TochterRBCP seine Geräte in
Lizenz herstellen. Geradebei weißer Ware hat die
Lizenzfertigung in FernostTradition.
Beim türkischen Elektronikkonzern Vestel werdenverschiedene Geräte von Hewlett-Packard inLizenz gefertigt. Vestel gilt als „stiller Riese“ unterden so genannten OEM-Lieferanten.
Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Vestel unterhält auch mit demHaushaltswarenhersteller Tefal einLizenzabkommen. Dessen spezial-beschichtete Töpfe und Pfannen sind in derTürkei und anderen vorderasiatischenLändern ebenso begehrt wie… Waschmaschinen von Whirlpool.
Vestel hat erst kürzlich einLizenzabkommen mit dem
Elektronikkonzern abgeschlossen,der in Deutschland übrigens eine
Vertriebsvereinbarung mit Bauknechthat.
Auch die Technik der jüngstenTelefunken-Fernseher stammt ausder Türkei. Vestel baut die Geräte fürTelefunken Licensing, die in diesemJahr in Deutschland mit dem Verkauf derGeräte beginnen will.
Als besonders spektakulär gilt der Aufstiegvon Legend. Das Unternehmen aus Chinaübernahm vor einigen Jahren das PC- undNotebook-Geschäft von IBM, firmierte um
zu Lenovo – und behauptet seither eineSpitzenposition im Hardware-Markt.Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
� Franchise-Geber räumt dem Franchise-Nehmer die Nutzung eines ganzenGeschäftskonzeptes ein, das normalerweise folgende Bestandteile hat:
- Markenzeichen
- Geschäftsorganisation
- Schulung der Mitarbeiter und Know-how
� Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich, die vorgegebenen Regeln undVerfahrensweisen zu beachten
� Die Lizenz-Geber erhält eine Lizenz-Gebühr
Unterschied zu Lizenzierung:
� Längere Vertragslaufzeit
� Ermöglicht stärkere Kontrolle des Franchise-Nehmers
� Franchising umfasst i.d.R. ein größeres Bündel an Rechten und übertragenenRessourcen(z.B. Marketingunterlagen, Kredite, Zugang zu Werbung, Finanzierung)
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Vapiano, SystemgastronomieGründung: 2002Restaurants: 23 in Dtl., 14 im Ausland (Stand:August 2008)Konzept: Selbstbedienung in Kombination mitChipkarten, frische und individuelle Zubereitung vonitalienischen Speisen wie Pasta und Pizza
Quelle: vapiano.de; VisAvis Economy Mai 2008; fredbutler.com; subway-sandwiches.de; mcdonalds.de; ihgplc.com.
Fred Butler, TextilreinigungTochtergesellschaft der Linde Group
Shops: 23 in Dtl., europaweit 34(Stand: August 2008)
Konzept: Textilien werden mit recyceltemCO2 gereinigt und es werden nur biologisch
abbaubare Reinigungszusätze verwendetSubway, SystemgastronomieRestaurants: 631 in Dtl., mehr als 29.500weltweit (Stand: August 2008)Konzept: Frische und individuelle Zubereitung vonSandwiches, Selbstbedienung
McDonalds, SystemgastronomieRestaurants: 1.302 in Dtl.,davon 956 im Franchise-Modell(Stand: Geschäftsjahr 2007)Konzept: Schnellrestaurant,Kopplung von Hamburger-Herstellung undImmobilienvermarktung, Strategische Partnerschaftmit Coca Cola
Holiday INN, HotelMarke der InterContinental
Hotels GroupHotels: 1.371 Hotels weltweit
(Stand: August 2008)Markenfamilie: „Holiday Inn“ und
„Holiday Inn Express“Konzept: Weltweiter Service und Qualität für
Geschäfts- und Privatkunden
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
Die Möbel AG stellte im März 2007insgesamt 500 Stühle her, zu derenProduktion 2.500 kg Holz benötigtwurden. Im April wurden aus 2.500kg Holz 550 Stühle produziert.
Produktivität = 500 2.500
= 0,2 Produktivität = 550 2.500
= 0,22
� Produktivität ist eine rein technische Messzahl, um Leistungseinsatz (Input) und Leistungs-ergebnis (Output) mengenmäßig einander gegenüber zu stellen (= technische Rationalität)
� Messung von In- und Outputmengen erfolgt durch unterschiedliche technische Dimensionen wiez.B. Stückzahl, Gewicht oder Zeit
� Produktivität trifft Aussage über die quantitative Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination und legt Effizienz der Fertigung offen (immer bezogen auf eine Zeiteinheit)
Bei der Infas AG wertete einAngestellter im März imDurchschnitt 100 Fragebogenam Tag aus (8 Stunden). Nacheiner Schulung wertete einAngestellter im April imDurchschnitt 120 Fragebogenam Tag aus.
� Messung der Produktivität für ein Unternehmen als Ganzes kaum sinnvoll –Bildung von Teilproduktivitäten steigert Aussagekraft der Kennziffer
Die Möbel AG stellte im März2007 insgesamt 100 Regale her,die für 250.000 Euro an die FAUErlangen-Nürnberg verkauftwurden. Der Produktionsaufwandbetrug ebenfalls 250.000 Euro. ImApril wurden nach einerPreiserhöhung 100 Regale für300.000 Euro verkauft – beigleichem Produktionsaufwand.
Wirtschaftlichkeit = 250.000 250.000
= 1
� Wirtschaftlichkeit ist eine dimensionslose Kennzahl. Beträgt sie – wie im März – genau 1, so wirdweder Gewinn, noch Verlust erzielt (da Ertrag = Aufwand); sie ist stets bezogen auf eine Zeiteinheit
� im April erwirtschaftet jeder Euro Aufwand dagegen 1,2 Euro Ertrag!
� Rentabilität ist eine relative Größe und bezeichnet die Relation zwischen Gewinn und dem zurErwirtschaftung dieses Gewinns eingesetzten Kapitals (stets bezogen auf eine Zeiteinheit)
� Man unterscheidet verschiedene Rentabilitätsbegriffe