I fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner Technische Universität München Abschlussbericht LEAN:log Allgemeine Angaben: Aktenzeichen 859-09 Forschungsprojekt LEAN:log – Lösungen für Effizienzsteigerungen in automobilen Netzwerken durch Logistik Antragsteller: Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. Willibald A. Günthner Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik (fml) Technische Universität München Boltzmannstraße 15 85748 Garching bei München Berichtszeitraum: 01.10.2011 bis 30.09.2012 Förderzeitraum: 01.10.2009 bis 30.09.2012
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Abschlussbericht LEAN:log - Lehrstuhl fml an der TUM · für die Analyse von Logistikprozessen angepasst. Mit Hilfe der entstandenen logis-tikorientierten Wertstromanalyse lassen
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I
fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik
Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner
Technische Universität München
Abschlussbericht LEAN:log
Allgemeine Angaben: Aktenzeichen 859-09 Forschungsprojekt LEAN:log – Lösungen für Effizienzsteigerungen in automobilen Netzwerken durch Logistik Antragsteller: Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. Willibald A. Günthner Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik (fml) Technische Universität München Boltzmannstraße 15 85748 Garching bei München Berichtszeitraum: 01.10.2011 bis 30.09.2012 Förderzeitraum: 01.10.2009 bis 30.09.2012
II
III
Inhaltsverzeichnis
1 Zusammenfassung 1
2 Ergebnisse 5
2.1 Handlungsfeld Fundament 5
2.1.1 Ausgangssituation 5
2.1.2 Ergebnisse im letzten Jahr 6
2.1.3 Soll-Ist-Vergleich 14
2.2 Handlungsfeld Prozesse 15
2.2.1 Ausgangssituation 15
2.2.2 Ergebnisse im letzten Jahr 17
2.2.3 Soll-Ist-Vergleich 28
2.3 Handlungsfeld Mensch 30
2.3.1 Ausgangssituation 30
2.3.2 Ergebnisse im letzten Jahr 31
2.3.3 Soll-Ist-Vergleich 36
2.4 Handlungsfeld Technik 36
2.4.1 Ausgangssituation 36
2.4.2 Ergebnisse im letzten Jahr 38
2.4.3 Soll-Ist-Vergleich 45
2.5 Dokumentation der Projektergebnisse 47
2.5.1 LEAN:log – Wiki 47
2.5.2 Buch „Schlanke Logistikprozesse. Handbuch für den Planer“ 48
2.5.3 Buch „Lean Logistics – Methodisches Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie“ 49
3 Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit 51
4 Zusammenarbeit zwischen den Partnern 53
5 Erfahrungen 55
6 Literatur 57
7 Publikationen 59
IV
7.1 Vorträge 59
7.2 Konferenzbeiträge und Beiträge in Fachzeitschriften 60
7.3 Bücher und Beiträge in Fachbüchern 60
7.4 Seminare und Messeauftritte 61
7.5 Studienarbeiten 61
1
1 Zusammenfassung
Die Fahrzeugindustrie steht vor einer Vielzahl an Herausforderungen, denen es ge-
recht zu werden gilt. Durch die zunehmende Abgabe von Leistungsumfängen sei-
tens der OEM an Zulieferer und Logistikdienstleister findet die Fahrzeugproduktion
in einem komplexen, mehrstufigen Wertschöpfungsnetzwerk statt. Die Logistik als
Schnittstellenfunktion zwischen Wertschöpfungsstufen und -partnern ist dabei von
zunehmender Bedeutung, da sie die Aufgabe der termin- und mengengerechten
Versorgung mit Gütern sowie die Koordination und Steuerung der entsprechenden
physischen Prozesse zu erfüllen hat.
Zur Realisierung dieses Vorhabens mangelt es heute häufig noch an entsprechen-
den Konzepten und Methoden.
Die zentrale Aufgabenstellung für das Forschungsprojekt LEAN:log leitete sich aus
der beschriebenen Forschungslücke ab und umfasste die Entwicklung von Konzep-
ten und Werkzeugen zur Gestaltung von wertschöpfungsorientierten und ressour-
ceneffizienten, d.h. schlanken Logistikprozessen. Dabei galt es, eine systematische
Projekt- und Planungsunterstützung für alle Phasen eines Lean-Logistics-Projektes
zur Anwendung in der unternehmerischen Praxis zu erarbeiten.
Die nachhaltige Implementierung schlanker Logistik erfordert einen ganzheitlichen
Ansatz, weswegen der Fokus neben Methoden und Werkzeugen zur Prozessopti-
mierung ebenso auf die Verankerung der Lean-Philosophie in den Köpfen der Mit-
arbeiter gerichtet wurde. Außerdem wurden technische sowie organisatorische
Möglichkeiten zur Realisierung schlanker Versorgungsketten in Betracht gezogen.
Die Grundlage aller Überlegungen war ein gemeinsames Verständnis für das Thema
Lean Logistics. Das Forschungsprojekt gliederte sich demzufolge in die aufeinander
abgestimmten Handlungsfelder Fundament, Prozesse, Mensch und Technik.
Im Handlungsfeld „Fundament“ wurden die Grundlagen für die drei weiteren Hand-
lungsfelder gelegt. In gemeinsamen Diskussionen mit den Industriepartnern konnte
ein einheitliches Verständnis für Lean Logistics geschaffen werden. Die Grundge-
danken („Konzentration auf den Wert“, „Orientierung am Wertstrom“ etc.) wurden
als Leitlinien formuliert, an denen sich alle im Projekt entwickelten Analyse- und Pla-
nungsmethoden orientieren. Um die Auswirkungen „schlanker“ Planung messbar zu
Zusammenfassung
2
machen, wurde ein Kennzahlensystem zur Bewertung der Kundenorientierung und
Ressourceneffizienz von Logistikprozessen entwickelt. Schließlich wurde die Frage
beantwortet, wie Unternehmen, die ihre Logistik schlank gestalten wollen, konkret
vorgehen sollten. Die notwendigen Schritte, zu beteiligende Personen und unterstüt-
zende Methoden und Werkzeuge wurden in einem Phasenmodell strukturiert und
dokumentiert. Dieses bildet neben der Funktion als Referenzmodell den Rahmen für
alle in den weiteren Handlungsfeldern erarbeiteten Projektergebnisse.
Im zentralen Handlungsfeld „Prozesse“ wurden Methoden und Werkzeuge für die
Analyse und Planung von Logistikprozessen unter Berücksichtigung der genannten
Lean-Logistics-Leitlinien erarbeitet. In einem ersten Schritt wurde eine Methodik zur
ganzheitlichen Aufnahme und Analyse logistischer Prozessketten entwickelt. Dazu
wurde die in der Praxis weit verbreitete und anerkannte Wertstromanalyse speziell
für die Analyse von Logistikprozessen angepasst. Mit Hilfe der entstandenen logis-
tikorientierten Wertstromanalyse lassen sich logistische Abläufe über standardisierte
Logistikfunktionen und spezifische Prozessattribute abbilden. Neben dem physi-
schen Materialfluss werden auch administrative logistische Tätigkeiten sowie die
Steuerung aller Prozessschritte berücksichtigt. Die abgebildeten Prozesse können
außerdem hinsichtlich notwendiger Funktionen bzw. Verschwendungen im Prozess
untersucht werden.
Als Unterstützung für die Planung schlanker Versorgungsprozesse auf Wertstrom-
Ebene wurde ein Vorgehen entworfen, welches auf der Prozessaufnahmemethodik
aufbaut, und sich an den Leitlinien schlanker Logistik orientiert. Es ermöglicht die
systematische Gestaltung von Logistikprozessketten unter Nutzung von Prozess-,
Steuerungs- und Technikbausteinen. Die Konfiguration wird durch Entscheidungs-
regeln unterstützt. Die Methode ist in einem Leitfaden dokumentiert, der u. a. die
Nachvollziehbarkeit der Planungsergebnisse sicherstellt. Für die anschließende
Feinplanung wurden weiterhin Auslegungsverfahren für die logistischen Prozess-
bausteine entwickelt. Zum einen werden darin unterschiedliche Realisierungsformen
für die jeweiligen Bausteine aufgezeigt, bewertet und eine Entscheidungsunterstüt-
zung zur Konzeptauswahl zur Verfügung gestellt. Außerdem umfassen die Verfahren
Anleitungen zur Dimensionierung der Bausteine und zur Ermittlung von Kenngrößen.
Um anschließend derart das dynamische Verhalten der geplanten und ausgelegten
Prozessketten sowie den Einfluss von Störgrößen untersuchen zu können, wurde ein
ebenfalls modular aufgebautes Simulationsmodell entwickelt. In dieses können die
Zusammenfassung
3
definierten Prozessketten einfach überführt und Experimente durchgeführt werden.
Anhand aussagekräftiger Kennzahlen kann die abgebildete Prozesskette analysiert
und bewertet werden.
Im Handlungsfeld „Mensch“ bestand die Grundintention darin, bei Logistikmitarbei-
tern ein Bewusstsein für schlanke Logistikprozesse zu schaffen und die Grundidee
von Lean Logistics auf allen Hierarchieebenen zu verankern. Zunächst wurden ver-
schiedene Zielgruppen definiert. Danach wurden aus den Aufgaben in den einzelnen
Phasen von Lean-Logistics-Projekten zielgruppenspezifische Schulungsinhalte ab-
geleitet. In den Schulungsfokus rückten hierbei neben Führungskräften ebenso Pla-
ner sowie operatives Personal.
Ferner wurden unterschiedliche Formen der Wissensvermittlung hinsichtlich der Eig-
nung zur Vermittlung der genannten Inhalte bewertet und zugeordnet. Für wesentli-
che Schulungsinhalte wurde schließlich ein interaktives Planspiel erarbeitet, welches
das optimale Zusammenwirken von Logistik- und Produktionsplanung aufzeigen soll
und darüber hinaus zur Vermittlung einer methodischen Vorgehensweise bei der
Planung von schlanken Logistikprozessen dient. Die entwickelte Schulungsmaß-
nahme wurde abschließend bei den Industriepartnern evaluiert.
Im Handlungsfeld „Technik“ wurden konkrete Ansätze und technische Lösungen
aufgezeigt, um schlanke Logistikprozessketten in der unternehmerischen Praxis rea-
lisieren zu können. Das Hauptaugenmerk lag hierbei auf der Gestaltung schlanker
Prozessschnittstellen wie etwa Be- und Entladevorgängen entlang der Wertschöp-
fungskette, welche in der Regel eine Unterbrechung des Materialflusses zur Folge
haben und somit dem Grundgedanken einer schlanken Logistik widersprechen.
In diesem Kontext wurde ein Vorgehensmodell entworfen, anhand dessen sich so-
wohl physische als auch menschliche sowie informationstechnische Schnittstellen
im Prozessverlauf identifizieren und nach Lean-Kriterien bewerten lassen. Das Vor-
gehen wurde im Rahmen eines KVP-Projektes bei einem Industriepartner validiert.
Darüber hinaus wurden allgemeingültige Strategien und Prinzipien definiert, auf de-
ren Basis technische und organisatorische Handlungsempfehlungen zum schlanken
Schnittstellendesign abgeleitet wurden. Ziel war es, neben einem Analysewerkzeug
gleichermaßen ein breites Portfolio an verschiedensten Optimierungsansätzen für
Prozessschnittstellen zu erarbeiten.
Zusammenfassung
4
Sämtliche im Forschungsprojekt LEAN:log erarbeiteten Werkzeuge, Methoden und
Vorgehensmodelle wurden in einem Wiki zusammengeführt, welches den Industrie-
partnern zur Verfügung steht. Darüber hinaus ist ein Handbuch für Logistikplaner
entstanden, worin die Werkzeuge zur Gestaltung schlanker Logistikprozesse in pra-
xistauglicher Form beschrieben werden. Das Handbuch wird Mitte 2013 erscheinen.
Ergebnisse aus dem Projekt sowie zahlreiche Anwendungsbeispiele der Industrie-
partner werden ebenso im Mitte 2013 erscheinenden Buch „Lean Logistics – Me-
thodisches Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie“ der
breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht.
Ergebnisse
5
2 Ergebnisse
2.1 Handlungsfeld Fundament
2.1.1 Ausgangssituation
Die Grundlage für die Aktivitäten im dritten Projektjahr war ein einheitliches Ver-
ständnis hinsichtlich der Ziele von Lean Logistics. Eine elementare Erkenntnis dabei:
ein schlankes Logistiksystem erfüllt als Ziel immer die Kundenorientierung unter
bestmöglicher Ressourceneffizienz, d.h. möglichst verschwendungsarm. Die Bewer-
tung der Kundenorientierung erfolgt mittels eines Erfüllungsgrads der geforderten
logistischen Leistung, gemessen anhand der fünf logistischen R’s (richtiges Produkt
am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der richtigen Menge und richtigen Qualität). Die
Effizienz des logistischen Prozesses wird beurteilt über die Ressourcenverschwen-
dung während der Aufgabendurchführung. Dabei finden die klassischen Einsatzfak-
toren der Logistik, Personal, Fläche, Material und Energie sowie das eingesetzte
Kapital Anwendung.
Zusammen mit den Anforderungen an Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme bildete
diese Definition die Grundlage für den Entwurf eines Lean Logistics Kennzahlensys-
tems (vgl. Abbildung 1), das es im dritten Projektjahr zu detaillieren und verifizieren
galt.
Abbildung 1: Anforderungen an ein Lean Logistics Kennzahlensystem
Um bei der Umsetzungsplanung den Menschen im Prozess nicht zu vergessen,
sondern ihn – im Gegenteil – optimal bei der Zielerreichung (Fehlerfreiheit bei gleich-
zeitiger Ressourceneffizienz) zu unterstützen, enthält der Leitfaden außerdem Hand-
lungsempfehlungen zum Null-Fehler-Prinzip. Darin ist bspw. festgehalten, wie, um
eine Bereitstellung am richtigen Ort sicherzustellen, Flächen gekennzeichnet werden
sollten, oder wie, um Verwechslungen zu vermeiden, Waren beschriftet werden soll-
ten.
Der vollständige Leitfaden ist projektintern im LEAN:log-Wiki dokumentiert und wird
Anfang 2013 als Teil eines Handbuchs für den Planer veröffentlicht [Günt13b].
Der Leitfaden wurde in zahlreichen Expertengesprächen und mit Hilfe von Fragebö-
gen validiert. Alle beteiligten Logistikplaner kannten den Inhalt und Struktur des Leit-
fadens und haben auf dieser Basis einen Fragebogen ausgefüllt. Insgesamt wurde
der Leitfaden mit acht Experten diskutiert, zusätzlich haben 15 Planer den Fragebo-
gen ausgefüllt. Das Feedback war durchwegs positiv. Viele konstruktive Anmerkun-
Ergebnisse
21
gen konnten direkt umgesetzt werden und führten zu einer Verbesserung des Leitfa-
dens.
Auslegungsverfahren für logistische Prozessmodule
Die Auslegungsverfahren sollen, wie oben beschrieben, zur Ausgestaltung und Di-
mensionierung einzelner Logistikprozessbausteine dienen. Als Ergebnis der Ausle-
gung eines Bausteins soll zum einen ein hinsichtlich Prozess, Technik und Steue-
rung beschriebenes Konzept stehen. Zum zweiten sind als Kenngrößen zur Bewer-
tung der Effizienz Flächenbedarf, Bestände im Baustein, Equipmentbedarf und Mit-
arbeiterbedarf bestimmt.
Wurde im zweiten Projektjahr der Schwerpunkt auf die Entwicklung von Verfahren
zur Dimensionierung gelegt, so wurden im letzten Projektjahr die Auslegungsverfah-
ren um die Inhalte zur Ausgestaltung der Bausteine erweitert, die Regeln zur Dimen-
sionierung der Bausteine vervollständigt und die Struktur der Auslegungsverfahren
geringfügig angepasst.
In den Auslegungsverfahren werden nun je Baustein zunächst typische Einsatzge-
biete und Grenzen des Einsatzes aufgezeigt. So kann im ersten Schritt geprüft wer-
den, ob die betrachtete Umsetzungsform (z.B. Routenverkehr) für die gegebenen
Anforderungen geeignet ist (vgl. Abbildung 12).
Abbildung 12: Einsatzgebiete und Grenzen für den Baustein „Routenzug“ (Auszug)
Ergebnisse
22
Je Baustein sind Gestaltungsmöglichkeiten für alle wesentlichen Elemente aufge-
zeigt, typische Gesamtkonzepte beschrieben und Gestaltungsempfehlungen für
unterschiedliche logistische Anforderungen bereitgestellt. Als Gestaltungsmöglich-
keiten werden ausschließlich in schlanken Logistikkonzepten bewährte Lösungen
zur Auswahl gestellt, um so die Betrachtung von wenig geeigneten Lösungen von
vorn herein auszuschließen. Gestaltungsempfehlungen und Entscheidungsregeln
leiten sich aus der Einschätzung der am Projekt beteiligten Experten sowie aus Lite-
raturrecherchen ab und orientieren sich außerdem an den Leitlinien schlanker Logis-
tik.
Die zur Dimensionierung des Bausteines benötigten Planungsdaten sowie deren
Ermittlung sind im nächsten Schritt im Auslegungsverfahren beschrieben. Auf Basis
der Planungsdaten können mit Hilfe von im Verfahren beschriebenen Entschei-
dungs- und Berechnungsschritten als Planungsergebnisse das spezifizierte Kon-
zept, die Anzahl der Mitarbeiter, das benötigte Equipment, die notwendige Fläche,
die Bestände im Baustein und Anforderungen an den vorgelagerten Baustein be-
stimmt werden. Die einzelnen Schritte sind detailliert beschrieben und jeweils durch
ein Anwendungsbeispiel illustriert. In Abbildung 13 sind beispielsweise die Einzel-
schritte für das Auslegungsverfahren zum Baustein „Supermarkt“ in der Übersicht
dargestellt.
Abbildung 13: Schritte zur Dimensionierung des Bausteins „Supermarkt“
Spezifikation des Prozesses1
Ermittlung der Prozesszeiten der Einzeltätigkeiten2
Ermittlung der Stellplatzanzahl3
Ermittlung der Supermarktfläche4
Ermittlung der Wegezeit5
Ermittlung der Zykluszeit6
Ermittlung der Mitarbeiteranzahl7
Ergebnisse
23
Die Auslegungsverfahren sind bewusst nicht als automatisiertes Software-Tool,
sondern in Form von einheitlichen Methodenbeschreibungen umgesetzt. Schließlich
kennen Logistikplaner ihre zu planenden Prozesse sowie zu beachtende Randbe-
dingungen und Besonderheiten i.d.R. besonders gut. Daher sollen sie nicht ersetzt
werden, sondern ihre Erfahrungen und ihr Wissen gezielt in die Planung einfließen
lassen, dabei jedoch methodisch angeleitet und bei zu treffenden Entscheidungen
unterstützt werden. Dadurch wird sichergestellt, dass ein umsetzbares, nachvoll-
ziehbares und akzeptiertes Planungsergebnis erzielt wird.
Die Auslegungsverfahren sind so gestaltet, dass sie als allein stehende Methode zur
Auslegung eines Logistikbausteins verwendet werden können. Besonders sinnvoll
ist jedoch die Anwendung anschließend an eine im Planungsleitfaden beschriebene
Wertstromplanung, da in diesem Fall bereits gewährleistet ist, dass eine geeignete
Umsetzungsform gewählt ist und dass Planungsdaten bereits vorliegen. Dann die-
nen die Auslegungsverfahren als wesentlicher Schritt zwischen Wertstromplanung
und Umsetzung. Bausteine sollten im Rahmen einer Wertstromplanung nacheinan-
der „line-back“; d.h. vom Kunden aus, ausgelegt werden, dann wird die Kundenan-
forderung durch die Prozesskette „weitergereicht“.
Die Inhalte der Auslegungsverfahren wurden auf Basis ausführlicher Recherchen
sowie in enger Abstimmung mit den im Projekt beteiligten Industriepartnern erarbei-
tet. Inhalte und Praxistauglichkeit wurden in Projekttreffen diskutiert und durch Lo-
gistikplaner aus den Unternehmen geprüft. Das Feedback war durchweg positiv,
Anmerkungen wurden in die Verfahren eingearbeitet. Außerdem wurden die Ausle-
gungsverfahren für die Bausteine „Supermarkt“ und „Routenzug“ auf ausgewählten
wissenschaftlichen Konferenzen vorgestellt.
Die Dokumentation erfolgte projektintern im LEAN:log-Wiki. Ausgewählte Ausle-
gungsverfahren für besonders häufig eingesetzte Bausteine werden außerdem im
Handbuch für den Planer [Günt-13b] veröffentlicht.
Umsetzung eines Konzeptes zur Simulation von Logistikprozessen mittels der
Software Plant Simulation
Das im Projekt zu entwickelnde Simulationsmodell soll dazu dienen, zum einen das
dynamische Verhalten geplanter Logistikprozesse sowie den Einfluss von Störgrö-
ßen untersuchen zu lassen. Zum anderen gilt es mittels der Simulation eine Bewer-
tung von Prozessketten anhand der im Handlungsfeld Fundament erarbeiteten Ziele
Ergebnisse
24
und Kennzahlen zu gewährleisten. Als wichtige Kenngrößen sollen sich neben der
Liefertreue ebenso Durchlaufzeiten, Bestandsverläufe sowie Kapazitätsauslastungen
ermitteln lassen.
Im zweiten Projektjahr wurde bereits ein Konzept für eine Simulationsumgebung er-
arbeitet, welches im dritten Jahr mit Hilfe der Software Plant Simulation umgesetzt
und bei den Projektpartnern validiert werden sollte. Das Konzept sah dabei vor, dem
Prozessplaner vordefinierte Logistikbausteine über eine Bibliothek zur Verfügung zu
stellen, aus denen er die zu untersuchende Wertschöpfungskette modular und auf-
wandsarm zusammensetzen kann. Die Bausteine wurden dabei aus den bereits im
ersten Projektjahr festgelegten Logistikfunktionen zur standardisierten Abbildung
logistischer Prozessketten abgeleitet. Auf Wertstromniveau geplante und ausgelegte
Prozessketten können so direkt in das Simulationsmodell überführt werden. Über
eine Drag&Drop-Funktion lassen sich – wie Abbildung 14 zeigt – die relevanten Bau-
steine in das Gesamtsystem einfügen.
Abbildung 14: Baustein-Bibliothek des Simulationsmodells
Ergebnisse
25
Um die zunächst datenlosen Bausteine anschließend parametrisieren zu können,
werden diese separat aufgerufen und die relevanten Daten wie Lagerkapazitäten,
Bearbeitungszeiten, Fahrwege oder Verfügbarkeiten über entsprechende Register-
karten hinterlegt. Neben den bausteinspezifischen Daten wurde auch ein allgemeiner
Datenpool vorgesehen, welcher übergeordnete Informationen für das Gesamtsystem
enthält. Darin finden sich beispielsweise Angaben über verwendete Ladungsträger
und deren Eigenschaften sowie Daten zu den genutzten Ressourcen wieder. Damit
ein Materialfluss simuliert werden kann, müssen die spezifizierten Bausteine in
einem nächsten Schritt über Kanten miteinander verbunden werden. Außerdem
muss festgelegt werden, auf welche Art und Weise jeder einzelne Baustein im Sys-
tem angestoßen wird und wie sich deren Zusammenspiel gestaltet. Zu diesem
Zweck wurde über eine ebenfalls vordefinierte Auswahl an Steuerungsarten die
Möglichkeit geschaffen, die einzelnen Logistikbausteine miteinander zu verknüpfen.
Vor der Durchführung eines Simulationslaufes müssen abschließend noch die je
Baustein genutzten Ressourcen festgelegt werden. Danach kann das erstellte Simu-
lationsmodell initialisiert und gestartet werden. Nach jedem Simulationslauf erfolgt
eine Auswertung der Ergebnisse über einen Bericht im html-Format, welcher sowohl
die resultierenden System-Kennzahlen als auch die durch den Anwender eingege-
benen System-Parameter enthält. Auf diese Weise können die erzielten Ergebnisse
dokumentiert werden und lassen sich im Nachgang reproduzierbar vergleichen.
Über entsprechende Variationen der System-Parameter kann letztlich über mehrere
Simulationsläufe hinweg der optimale Betriebspunkt für die geplante Prozesskette
bestimmt werden.
In Abbildung 15 ist exemplarisch eine Logistikprozesskette dargestellt, anhand jener
die prinzipielle Funktionsfähigkeit der generierten Simulationsumgebung im Rahmen
einer Verifikation nachgewiesen werden konnte. Das herangezogene Beispiel betrifft
einen unternehmensübergreifenden Versorgungsprozess beim Projektpartner BMW
am Standort Dingolfing. Dabei wurden sämtliche Prozesse beginnend beim Teileab-
ruf im BMW-Werk über die Tätigkeiten beim Logistikdienstleister bis zur Anlieferung
der Waren an den jeweiligen Bedarfsorten modelliert.
Ergebnisse
26
Abbildung 15: Beispielhafte Logistikprozesskette zur Abbildung im Simulationsmodell
Nach der Erstellung der Simulationsumgebung galt es zu überprüfen, ob jene auch
die Anforderungen der Praxis erfüllt. In diesem Kontext sollte eruiert werden, ob sich
reale Prozessketten in gefordertem Umfang und Detailtreue abbilden lassen und in-
wieweit man die Funktionsweise sowie die Bedienbarkeit des Werkzeugs gegebe-
nenfalls verbessern kann. Darüber hinaus musste die Aussagekraft der Kennzahlen
validiert werden.
Zu diesem Zweck wurde für Vertreter der Projektpartner BMW, Dräxlmaier und
Schenker eine Schulung durchgeführt, in deren Rahmen die Teilnehmer die Funk-
tionsweise und Handhabung der Simulationsumgebung anhand eines Fallbeispiels
kennenlernen und bewerten sollten. Dabei handelte es sich um eine unternehmens-
interne Prozesskette der Firma Dräxlmaier für die Montage von Instrumententafeln in
36 Varianten. Die Prozessbetrachtung begann beim Wareneingang für die verwen-
deten Kaufteile und reichte über unterschiedliche Lagerstufen bis zu ihrer Anliefe-
rung in der Montage. Das Betrachtungsende befand sich im Warenausgang für die
fertig montierten Baugruppen. Der in Plant Simulation modellierte Gesamtprozess ist
in Abbildung 16 nochmals dargestellt.
Ergebnisse
27
Abbildung 16: Fallbeispiel der Firma Dräxlmaier zur Validierung der Simulationsumgebung
Um eine strukturierte Validierung der geschaffenen Simulationsumgebung sicherzu-
stellen, wurde im Vorfeld des Schulungstermins ein entsprechender Bewertungsbo-
gen erstellt, mit dessen Hilfe Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung gewon-
nen werden sollten. Folgende Aspekte galt es dabei von den Schulungsteilnehmern
zu beurteilen:
Grundsätzliches Vorgehen bei der Abbildung einer Prozesskette im Modell Inhalt, Aufbau, Verständlichkeit und Vollständigkeit der Prozessbausteine und
Steuerungsarten Parametrisierung der Prozessbausteine Simulationsläufe und Auswertung Schulungstermin allgemein und Wahl des Beispielprozesses
Abbildung 17 beinhaltet einen Auszug aus dem Evaluierungsbogen für die Simula-
tionsumgebung.
Ergebnisse
28
Abbildung 17: Auszug aus dem Evaluierungsbogen für die Simulationsumgebung
Der Ablauf des Schulungstermins sowie die Auswertung der Bögen haben gezeigt,
dass das entstandene Werkzeug praxistauglich ist. Die Validierung hat außerdem
wertvolle Hinweise auf mögliche Ansätze zur Erweiterung des Funktionsumfangs der
Simulationsumgebung über das Forschungsprojekt hinaus gegeben.
2.2.3 Soll-Ist-Vergleich
Das Handlungsfeld „Prozesse“ umfasste laut Antragsstellung die folgenden Arbeits-
pakete:
AP 2.1: Bestimmung idealer Versorgungskonzepte und –prozessketten AP 2.2: Methodik zur systematischen Erfassung und Bewertung von Versor-
gungsketten AP 2.3: Vorgehensmodell zur modulbasierten Planung schlanker Versor-
gungsprozesse AP 2.4: Auslegungsverfahren für logistische Prozessmodule AP 2.5: Entwicklung eines simulationsgestützten Planungswerkzeuges AP 2.6: Validierung des Planungswerkzeuges anhand von Praxisbeispielen
Ergebnisse
29
Insgesamt sind im Handlungsfeld Prozesse aufeinander aufbauende Methoden und
Modelle zur Aufnahme, Analyse, Grobplanung, Auslegung und Simulation von Logis-
tikprozessketten hinsichtlich der Ziele und Prinzipien schlanker Logistik entstanden.
Zur Aufnahme und Analyse bestehender Logistikprozesse dient die logistikorientier-
te Wertstromanalyse, mit der systematisch Prozesse erfasst und im Hinblick auf
Verschwendung bzw. Wertschöpfung im Logistikprozess bewertet werden können.
In dieser werden Prozessschritte sowie Prozessteuerung anhand vorgegebener, lo-
gistikspezifischer Bausteine abgebildet.
Dieselben Bausteine kommen auch im Vorgehensmodell zur Soll-Prozess-
Gestaltung zum Einsatz.
Um zunächst einen schlanken Logistikprozess auf Wertstromniveau zu planen,
kommt der entwickelte Planungsleitfaden zum Einsatz. Mit dessen Hilfe lassen sich
Logistikprozessketten in Abhängigkeit gegebener Kundenanforderungen systema-
tisch schrittweise erzeugen und hinsichtlich geeigneter Umsetzungsformen spezifi-
zieren. Wird mithilfe des Planungsleitfadens losgelöst von Restriktionen geplant, so
werden ideale Prozessketten erzeugt. Dabei gibt es nicht „die“ ideale Prozesskette,
sondern die für definierte Anforderungen auf Kunden- und Lieferantenseite ideale
Prozesskette.
Derart geplante Prozessketten können anschließend mit den im Projekt entwickelten
Auslegungsverfahren feiner ausgeplant und dimensioniert werden. In den Ausle-
gungsverfahren sind dazu Gestaltungsempfehlungen und Berechnungsmethoden
hinterlegt.
Mit Hilfe des entwickelten Simulationsmodells können geplante logistische Prozess-
ketten hinsichtlich des dynamischen Zusammenwirkens der einzelnen Prozessbau-
steine und der Auswirkung von Störungen untersucht werden. Mit Hilfe definierter
Berichte und Kennzahlen kann die abgebildete Prozesskette analysiert und Optimie-
rungspotenziale aufgedeckt werden. Ggf. kann im Planungsvorgehen zurückge-
sprungen werden, um iterativ eine bessere Konfiguration zu bestimmen.
Zur Validierung wurden alle Methoden anhand verschiedener Praxisbeispiele der
Industriepartner durch die Forschungspartner sowie Planer aus den Unternehmen
angewendet, bewertet und notwendige Verbesserungen eingearbeitet.
Ergebnisse
30
Insgesamt werden Planer somit bei der Analyse und Gestaltung schlanker Logistik-
prozesse durchgängig unterstützt, womit ein schnelleres, standardisiertes Planen
möglich wird. Dennoch kann und soll der Planer seine Erfahrungen und Kenntnisse
einfließen lassen, um somit ein nachvollziehbares, akzeptiertes und gutes Planungs-
ergebnis zu erhalten.
2.3 Handlungsfeld Mensch
2.3.1 Ausgangssituation
Aufgabe im Handlungsfeld Mensch war es, Schulungsinhalte zur Wissens- und
Kompetenzvermittlung an unterschiedliche Zielgruppen im Rahmen der Einführung
schlanker Logistik in Unternehmen zu erarbeiten. Für die Schulungsinhalte sollten
geeignete Wissensvermittlungsformen ausgewählt und die Inhalte entsprechend
umgesetzt werden. Am Ende sollte ein zielgruppenorientiertes Planspiel für den Wis-
senstransfer von Lean Logistics entstehen.
In den ersten beiden Projektjahren wurden dazu auf Basis der Beteiligten laut Pha-
senmodell Lean Logistics relevante zu schulende Zielgruppen ermittelt. Diese, sowie
deren Rollen und Funktionen (Top-Management, Mittleres Management, Externer
Lean-Experte, Internes Lean-Expertenteam, etc.) wurden detailliert beschrieben.
Außerdem wurden je Phase notwendiges Wissen und benötigte Kenntnisse festge-
legt und daraus Lernziele und Lerninhalte abgeleitet. Parallel dazu wurden verschie-
und Nachteilen, Vorbereitungsaufwand, Skalierbarkeit, Reproduzierbarkeit, Kosten
pro Lernendem und Eignung für verschiedene Wissensarten bewertet und die Er-
gebnisse als Steckbrief je Methode festgehalten. Anhand dieser Bewertung wurden
Wissensvermittlungsmethoden je Phase und Rolle ausgewählt.
Für einige Wissensinhalte ergab sich hierbei auch das Planspiel als ideale Methode.
Für ausgewählte Inhalte sollte im dritten Projektjahr ein entsprechendes Planspiel
entwickelt, umgesetzt und getestet werden. Wunsch der Projektpartner war es, da-
bei die Themen „Emotionalisierung“ und „Der Weg vom Ist- zum Soll-Prozess“ inte-
griert in einem Planspiel darzustellen.
Ergebnisse
31
2.3.2 Ergebnisse im letzten Jahr
Ein Planspiel dient i.d.R. zur Simulation von Handlungs- oder Ereignis-Situationen,
die intransparent, komplex oder unsicher sind [Blö-08, S.14]. Im Planspiel lassen
sich Zusammenhänge und Wechselwirkungen verstehen und einschätzen, indem
Handlungen und ihre Folgen erlebt und auch erlernt werden [Blö-08, S.16]. Dadurch,
dass die Spielteilnehmer den Verlauf aktiv beeinflussen können, wird dieser Lernef-
fekt noch verstärkt.
Demnach eignet sich das Planspiel als Wissensvermittlungsmethode insbesondere
zur Vermittlung von Sachwissen (Kenntnis über bestimmte Sachverhalte und dazu-
gehörige Erklärungen) und metakognitivem Wissen (bewertendes Wissen über die
eigenen Kenntnisse und Kompetenzen einer Person), bedingt auch zur Vermittlung
von Methoden- oder Prozesswissen, also zum Erlernen von Vorgehensweisen (Wis-
sensklassifikation nach [Bop-08, S. 28]). Das von den Projektpartnern gewünschte
Thema „Emotionalisierung“ kann folglich sehr gut durch ein Planspiel vermittelt wer-
den. Ein sinnvolles Vorgehen zur Soll-Prozess-Gestaltung soll im Planspiel dadurch
erlernt werden, dass die Handlungen einer „guten“ oder „schlechten“ Planung für
die Spieler erlebbar werden, und dadurch zukünftig reflektierter und methodischer
vorgegangen wird.
Zur eigentlichen Spielentwicklung wurde, angelehnt an das von [Sie-95] vorgeschla-
gene Vorgehen zur Planspielentwicklung, vorgegangen.
Zunächst wurden allgemeine Informationen zur Zielgruppe, geplanter Dauer des
Spiels und Anzahl der Spieler gemäß den Anforderungen der Projektpartner ge-
sammelt: Das Spiel soll sich insbesondere an Prozessplaner aus Produktion und
Logistik richten, einen Tag dauern und für fünf bis zehn Spieler geeignet sein. Das
Spiel soll modular aufgebaut und dadurch für verschiedene Teilnehmergruppen an-
wendbar sein.
Informationen zum Problem bzw. Ausbildungsinhalt, der im Planspiel vermittelt wer-
den soll, wurden gemeinsam gesammelt und abstrahiert.
Dabei wurde herausgearbeitet, dass das Hauptproblem bei der Planung schlanker
Logistikprozesse in der Praxis darin besteht, dass Produktions- und vorgelagerte
Logistikprozesse von den jeweiligen Planern meist sehr isoliert gestaltet werden.
Dies führt im operativen Betrieb oftmals zu gravierenden Problemen an den Schnitt-
stellen sowie geringer Effizienz und Qualität des Gesamtprozesses.
Ergebnisse
32
Ursache dafür ist oft fehlendes Denken im Gesamtprozess bzw. im Wertstrom. Aus-
wirkungen der Prozessplanung auf den jeweils anderen Bereich werden nicht be-
rücksichtigt und sind oft auch komplex und intransparent. Teilweise liegen außer-
dem widersprüchliche Zielsysteme für die einzelnen Bereiche vor (vgl. auch Abbil-
dung 18).
Abbildung 18: Visualisierung des Problems für das Planspiel
Das Planspiel soll daher darauf abzielen, Verständnis für die Anforderungen des je-
weils anderen Bereiches zu erzeugen und die Auswirkungen der eigenen Planung
nicht nur an den eigenen Zielen zu messen, sondern auch die Folgen für die Zielgrö-
ßen des anderen zu erleben. Außerdem soll vermittelt werden, wie durch eine ge-
meinsame Planung das Gesamtergebnis verbessert werden kann und wie bei einer
derartigen kooperativen Planung methodisch vorgegangen werden sollte.
Die eigentliche Entwicklung des Spiels erfolgte in enger Abstimmung mit den Pro-
jektpartnern, die mehrmals einzelne Spielelemente ausprobieren und beurteilen
konnten. Das Feedback floss dann direkt in die Weiterentwicklung bzw. Anpassung
des Spiels ein.
Das Planspiel besteht nun aus mehreren Spielrunden. In der ersten Runde werden
die Spielteilnehmer in zwei Gruppen, „Planer mit Hintergrund Logistik“ und „Planer
mit Hintergrund Produktion“ eingeteilt. Die spezifischen Hintergründe der Gruppen
werden den Teilnehmern als Rollenbeschreibungen übergeben. Beide Gruppen wer-
Mangelnde
Kommunikation
Kaum Verständnis für
Aufgaben und Kompetenzen des
Anderen
Mangelnde
Wertschätzung Logistik - Produktion
Mangelnde
Wertschätzung Planung - Operative
Fehlende Kenntnis
über schlanke Planungsmethoden
Mangelndes
Lean-Verständnis
Kommunikationsprobleme
Fehlendes Wissen
Fehlendes
ganzheitliches Denken
Fehlendes ZIel
Kein
gemeinsames Ziel
Zu wenig
Abstimmung
Grundlagenschulung
Vortrag, Beispiele
Fachliche Grundlagen für Planspiel
Planspiel
Ergebnisse
33
den mit der gleichen, für die Automobilbranche typischen Planungsaufgabe konfron-
tiert: die Bereitstellung und den Logistikprozess für eine neue Teilefamilie in der
automobilen Endmontage soll geplant werden. Allerdings verfolgen die beiden
Gruppen dabei unterschiedliche, für die zwei Gruppen charakteristische Zielsetzun-
gen. Als Produktionsplaner ist es bspw. wichtig, Teile so bereitzustellen, dass diese
bei der Montage möglichst schnell und einfach einzeln gegriffen und verbaut werden
können. Aus Sicht eines Logistikplaners ist es hingegen sinnvoll, Teile in möglichst
großen Mengen bereitzustellen, um Aufwand im vorgelagerten Logistikprozess zu
reduzieren. Als Ergebnis der ersten Spielrunde sollen die Teilnehmer ein Layout, eine
Ablaufbeschreibung und eine Bewertung des Prozesses in ihrem jeweiligen Zielsys-
tem erstellen (vgl. Abbildung 19).
Abbildung 19: Planungsergebnisse der Gruppen "Produktionsplaner" (links) und „Logistikpla-ner" (rechts) aus einer Spieldurchführung mit den Projektpartnern
Im Anschluss daran werden die beiden Planungsergebnisse verglichen. In allen
Durchführungen des Planspiels hat sich gezeigt, dass dabei jedes Mal unterschiedli-
che, aber wie zu erwarten immer recht gegensätzliche Planungsergebnisse vorge-
stellt werden. In einer gemeinsamen Diskussion wird deutlich gemacht, welche
Auswirkungen die Planungsentscheidungen auf die jeweils andere Gruppe haben
und welche Schwierigkeiten dadurch verursacht werden. Bei einer Bewertung der
Planungsergebnisse mit dem Zielsystem der jeweils anderen Gruppe zeigt sich zu-
sätzlich, dass die Lösungen für die andere Gruppe einen enormen Aufwand verursa-
Ergebnisse
34
chen, obwohl eigentlich beide Gruppen im Sinne eines Unternehmensoptimums an
einem effizienten Gesamtprozess interessiert sein sollten.
In einem anschließenden Schulungsblock kann je nach Vorkenntnissen der Teilneh-
mer als Vorbereitung auf die zweite Spielrunde das ebenfalls im Projekt entwickelte
Vorgehen zur Soll-Prozess-Gestaltung in einem kurzen Vortrag vorgestellt werden.
An diesem Vorgehen orientieren sich die Spieler in einer zweiten Spielrunde. Zu Be-
ginn wird ein gemeinsames Zielsystem entwickelt. Dabei stellen die Spieler fest,
dass ihre Ziele prinzipiell identisch sind (bspw. „geringer zeitlicher Aufwand“) und im
Sinne eines Gesamtoptimums lediglich aus einem gemeinsamen Blickwinkel be-
trachtet werden müssen. Es werden neue, gemischte Gruppen gebildet und wiede-
rum die gleiche Planungsaufgabe bearbeitet. Dabei stellen die Teilnehmer zum einen
fest, dass durch die methodische Anleitung nicht nur schneller eine Lösung für das
Planungsproblem gefunden werden kann, sondern auch Anforderungen und Erfah-
rungen beider Seiten in die Planung einfließen und sich dadurch viele potenziell
später auftretende Probleme im Vorfeld vermeiden lassen.
Bei einer anschließenden Diskussion in der gesamten Gruppe zeigt sich dann, dass
durch die kooperative Planung von beiden Seiten akzeptierte und in Summe effizien-
tere Lösungen mit geringen Problemen an den Schnittstellen entstehen.
Soll der Schwerpunkt mehr auf das Erlernen von Lean-Grundlagen und -Methoden
gelegt werden, kann das Planspiel zusätzlich um eine Grundlagenschulung vor dem
eigentlichen Spiel ergänzt werden.
Das Planspiel wurde zunächst intern, dann in mehreren Terminen mit insgesamt
über 20 Logistik- und Produktionsplanern aller beteiligten Industrieunternehmen ge-
spielt und anhand von Fragebögen von den Teilnehmern bewertet. Dabei wurde von
den Teilnehmern bestätigt, dass das abgebildete Problem in ihrem beruflichen Alltag
regelmäßig auftritt (vgl. Abbildung 20), dass durch das Spiel Verständnis und Wert-
schätzung für die jeweils andere Gruppe gewachsen sind und dass in Zukunft ver-
sucht werden wird, das bisherige Verhalten zu ändern (vgl. Abbildung 21). In einer im
Nachgang durchgeführten nochmaligen Befragung wurde außerdem bestätigt, dass
die Erkenntnisse aus dem Planspiel in den Köpfen der Teilnehmer verankert wurden
und folglich ein nachhaltiger Schulungserfolg eingetreten ist. Demzufolge kann das
Planspiel die gesetzten Ziele voll erfüllen.
Ergebnisse
35
Abbildung 20: Befragung von Prozessexperten zur isolierten Planung von Produktion und Lo-gistik (n=22)
Abbildung 21: Befragung von Prozessexperten aus Produktion und Logistik zum Mindset nach dem Planspiel (n=22)
Weiterhin hat sich gezeigt, dass zum Spielen gewisse Vorkenntnisse im Bereich der
Produktions- und Logistikplanung erforderlich sind, um im vorgegebenen Zeitraum
zu einem sinnvollen Planungsergebnis zu kommen. Bei der genannten Zielgruppe
kann jedoch i.d.R. davon ausgegangen werden, dass diese Voraussetzung erfüllt ist.
Das Planspiel wurde außerdem beim 28. Europäischen Planspielforum im Rahmen
eines Workshops von Planspiel-Experten hinsichtlich der Lehrmethode geprüft und
für gut befunden.
Ergebnisse
36
2.3.3 Soll-Ist-Vergleich
Laut Antragsstellung sollten im Handlungsfeld „Mensch“ die folgenden Aufgaben
bearbeitet werden:
AP 3.1: Zielgruppendefinition und Zuordnung erforderlicher Schulungsinhalte für Lean Logistics
AP 3.2: Entwicklung geeigneter Schulungsmethoden AP 3.3: Bewertungssystem zur Messung der Nachhaltigkeit der entwickelten
Schulungsinhalte und Durchführung von Studien
Als Ergebnis sollte am Ende ein zielgruppenorientiertes Planspiel für den Wissens-
transfer von „Lean Logistics“ stehen.
Wie oben bereits beschrieben, wurden auf Basis des Phasenmodells Lean Logistics
relevante zu schulende Zielgruppen sowie Lernziele und Lerninhalte festgelegt. Auf
der Grundlage einer detaillierten Untersuchung möglicher Wissensvermittlungsme-
thoden wurden jeweils geeignete Schulungsmethoden zugeordnet. Grundlagen- und
Methodenvermittlung sowie Sensibilisierung für eine ganzheitliche, schlanke Logis-
tikplanung wird durch das entwickelte Planspiel vermittelt. Dessen Eignung zur
nachhaltigen Vermittlung der genannten Inhalte konnte in ausführlichen Studien
nachgewiesen werden.
2.4 Handlungsfeld Technik
2.4.1 Ausgangssituation
Die Planung schlanker Versorgungsprozessketten erweist sich als äußerst komplexe
Aufgabenstellung, zumal eine immer stärkere Vernetzung zwischen den OEM, Logis-
tikdienstleistern und Lieferanten zu beobachten ist. Die große Herausforderung liegt
darin, die vielseitigen Abhängigkeiten und etwaige Störfaktoren bereits bei der Defi-
nition von Soll-Prozessen umfassend zu berücksichtigen. Der Fokus bei der Soll-
Prozess-Gestaltung liegt jedoch zumeist auf den Prozessen selbst und deren effizi-
enter Abwicklung und weniger auf der Verknüpfung der einzelnen Prozessschritte
sowie deren Anbindung an IT-Systeme. Um eine ganzheitliche Prozessgestaltung
sicherzustellen, ist es jedoch essenziell, auch Prozessschnittstellen bei der Planung
zu berücksichtigen. Neben physischen gilt es dabei gleichermaßen menschliche
Schnittstellen bei Verantwortungsübergängen entlang des Materialflusses sowie in-
Ergebnisse
37
formationstechnische Schnittstellen in Betracht zu ziehen. Mit Prozessschnittstellen
gehen in der Regel Flussunterbrechungen sowie ein hoher Ressourcenaufwand ein-
her, wodurch den Grundprinzipien des Lean Thinking widersprochen wird. Eine nicht
eindeutig festgelegte Aufgabenzuordnung zwischen zwei Verantwortungsbereichen
kann beispielsweise die Ursache dafür sein, dass der Warenfluss zwischenzeitlich
ins Stocken gerät. Bei physischen Schnittstellen wechselt das Material per Definition
von einem abgebenden Arbeitsmittel auf ein aufnehmendes Arbeitsmittel. Derartige
Übergabeprozesse bergen die Gefahr von Beschädigungen am Transportgut, wo-
durch Nacharbeitsprozesse angestoßen werden müssen oder gar Ausschuss er-
zeugt wird. Auch sind derartige Schnittstellenprozesse häufig mit einem zusätzlichen
Bedarf an Personal, Fläche und Equipment verbunden. In Abbildung 22 sind weitere
typische Schnittstellenverluste zusammengefasst.
Abbildung 22: Übersicht über typische Schnittstellenverluste
Da es den Unternehmen bisher an entsprechenden Methoden und Werkzeugen zur
Analyse, Bewertung sowie Optimierung von Prozessschnittstellen mangelt, will das
Handlungsfeld Technik mit der Erarbeitung entsprechender Ansätze Abhilfe schaf-
fen. Ziel war es dabei, den Lean-Gedanken bei der verschwendungsarmen Gestal-
Typische Verluste durch physische Schnittstellen
• Mehrfachhandling• Teileverwechslungen• Beschädigungen am Transportgut
• Unnötiger Flächenbedarf• Bedarf an zusätzlichem Personal und Equipment
• Fehlende Regelprozesse
P
I
Typische Verluste durch informationstechnische Schnittstellen
• Unterbrechung des Informationsflusses durch technische Störungen• Fehlende oder nicht auslesbare Informationen/ Daten• Fehlbuchungen/ Bestandsdifferenzen
• Fehlerhafte Dateneingabe
Typische Verluste durch menschliche Schnittstellen
• Verlängerung der Materialdurchlaufzeit durch verzögerte Informationsweitergabe• Unterbrechung des Materialflusses durch nicht eindeutig geklärte Aufgabenzuordnung• Unvollständige oder fehlerhafte Kommunikation
• Lange Informationswege• Schlechte Visualisierung von Informationen bei Verantwortungsübergang
M
Ergebnisse
38
tung einzelner Prozessschritte entlang einer Logistikkette ebenso auf die Schnittstel-
len als deren verknüpfende Elemente zu transferieren.
2.4.2 Ergebnisse im letzten Jahr
Die beiden zentralen Aufgabenpakete für das letzte Projektjahr aus dem Handlungs-
feld Technik bestanden darin, das im zweiten Projektjahr entwickelte Vorgehensmo-
dell zur Analyse und Bewertung von Prozessschnittstellen im Detail zu verfeinern
und gleichermaßen zu validieren. Ebenso galt es, den Handlungsleitfaden zum
schlanken Schnittstellendesign um konkrete Praxisbeispiele zu erweitern. Während
der Fokus im zweiten Projektjahr noch vorrangig auf physischen Schnittstellen lag,
wurden im letzten Jahr zusätzlich informationstechnische sowie menschliche
Schnittstellen in die Betrachtung integriert.
Verfeinerung und Validierung des Vorgehensmodells zur Analyse und Bewer-
tung von Prozessschnittstellen
Der Zweck der Validierungsmaßnahme lag zum einen darin, die Praxistauglichkeit
des Vorgehens zu überprüfen. Zum anderen galt es auch, die einzelnen Ablaufschrit-
te hinsichtlich ihrer optimalen Reihenfolge zu hinterfragen sowie die Vollständigkeit
der Methode sicherzustellen. Dazu dienten in erster Linie ausgewählte Prozesse bei
der BMW Group sowie beim Dienstleister Schenker. Dabei handelte es sich bspw.
um einen unternehmensübergreifenden Versorgungsprozess vom Teileabruf beim
OEM über die Tätigkeiten beim Logistikdienstleister bis zur Anlieferung der Waren
an den jeweiligen Bedarfsorten. Betrachtungsgegenstand dabei waren sämtliche
Bauteile, die in der Hinterachsgetriebefertigung im BMW-Komponentenwerk am
Standort Dingolfing per Kanban-Steuerung beim ca. 15 Kilometer entfernten Logis-
tikdienstleister Kühne&Nagel abgerufen wurden.
Der erste Schritt im Rahmen der Validierung war die Aufnahme und Dokumentation
der gesamten Prozesse mittels der bereits im ersten Projektjahr entwickelten logis-
tikorientierten Wertstromanalyse. Der aufgezeichnete Wertstrom beinhaltete bereits
alle darin enthaltenen Prozessschnittstellen, welche entsprechend als physisch, in-
formationstechnisch bzw. menschlich typisiert wurden. Abbildung 23 zeigt den Ge-
samtprozess mit allen identifizierten Schnittstellen und Prozessschwachstellen.
Ergebnisse
39
Abbildung 23: Gesamtprozess mit allen Schnittstellen
Neben der reinen Erfassung der Schnittstellen im Prozessmodell erfolgte eine Be-
schreibung dieser über einen separaten Aufnahmebogen, um die Nachvollziehbar-
keit jeder einzelnen Schnittstelle zu einem späteren Zeitpunkt zu erleichtern. In Ab-
bildung 24 ist exemplarisch ein Auszug aus dem Erfassungsbogen für physische
Schnittstellen dargestellt.
M11
M12
3
LE verfahren auf WE-Puffer
AUFTRAG
ERZEUGEN
Bestellung auslösen:
Eingabe Regelkreisnr. auf
Kanban-Karte in MDE und
anschließendes Legen der
Karte in Kasten „Bestellt“
Ort1
Auftrag
Beh
PZ
Frq
Res
Org
20 min Bestellzeit je Line-
Runner
Line-Runner + MDE-Gerät
SAMMELN
Kanban-Karte in Kasten
„Offen“ werfen
Fkt
Beh
PZ
Frq
Ort
Res
Org
MA Fertigung
Bei Anbruch des KLT
Mengenabruf
4
LE verfahren auf WE-Puffer
INFORMATION
ÜBERMITTELN
Nachschubauftrag an VK
Wörth übermitteln
Inf
Art
Ort1
Ort2
PZ
Frq
Res
Org Batchlauf ca. alle 10 min
5
LE verfahren auf WE-Puffer
AUFTRAG
ERZEUGEN
Abrufbelege (zweifache
Ausführung, Status „rot“)
Ort1
Auftrag
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Drucker für Mengen- und
Behälterabrufe
SAP
Werk 2.1
SORTIEREN
Mengenabrufe: nach
Montagebereich BMW
Behälterabrufe:
- HRL: nach Regalgasse
- Blocklager: nach Lagertyp
K-Belege: Zu WA-Mitarbeiter
Fkt
Beh
PZ
Frq
Ort
Res
Org
2 WE-Mitarbeiter
I16 Fächer für HRL
(16 Gassen)
IFächer für
Blocklager
IFächer für
Kommissionierzone
8
LE verfahren auf WE-Puffer
INFORMATION
ÜBERMITTELN
Holen Auftragsbündel aus
Auftragstafel
Inf
Art
Ort1
Ort2
PZ
Frq
Res
Org
Kommissionierer bzw.
Lagermitarbeiter
Kommissionier-/
Auslagerzeitplan
Auftragstafel
SORTIEREN
Sortieren aller Abrufbelege
nach optimaler
Kommissionierreihenfolge
à 2 Stapel: Behälterbelege +
Belege für Ladeliste
Fkt
Beh
PZ
Frq
Ort
Res
Org
Kommissionierer
11
LE verfahren auf WE-Puffer
KOMMISSIONIEREN
Pos
Picks
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Kommissionierer +
Etagenwagen auf
Gabelhubwagen
12
LE verfahren auf WE-Puffer
PRÜFEN
Abgleichen Menge auf
Abrufbeleg mit Füllmenge im
Behälter (gemäß
Behälterbeleg vom Lieferant)
Ort
PZ
Res Kommissionierer
13
LE verfahren auf WE-Puffer
DOKUMENTIEREN
Bei Mengendiskrepanz:
Füllmengenkorrektur auf
Abrufbeleg für Ladeliste
Ort
PZ
Res Kommissionierer
14
LE verfahren auf WE-Puffer
ETIKETTIEREN
Beilegen Abrufbeleg in
Behälter
Ort
PZ
Res Kommissionierer
LE verfahren auf WE-PufferBehälter auf Etagenwagen
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
I 16
LE verfahren auf WE-Puffer
ETIKETTIEREN
Anheften Belege für Ladeliste
an Etagenwagen
Ort
PZ
Res Kommissionierer
17
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Bewegen Etagenwagen zu
Sammelstelle
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Kommissionierer +
Gabelhubwagen
LE verfahren auf WE-PufferEtagenwagen an
Sammelstelle
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
1 Sammelstelle je Route
I 25
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Bewegen Etagenwagen und
GLT zu WA-Fläche (aktiv,
passiv)
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Sammelfahrer (1 je Route) +
Gabelstapler (kurze Gabeln)
1 akitve + 1 passive Fläche
je Route
LE verfahren auf WE-PufferEtagenwagen und GLT auf
WA-Fläche
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
Max. 15 Hub
Abstellen auf Aktivfläche bis
ca. 10 min vor LKW-Ankunft
I 34
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Verladen Etagenwagen und
GLT auf LKW
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Verlader +
Gabelstapler (lange Gabeln)
28
LE verfahren auf WE-Puffer
INFORMATION
ÜBERMITTELN
Bringen Belege für Ladeliste
zu WE-/WA-Büro
Inf
Art
Ort1
Ort2
PZ
Frq
Res
Org
Sammelfahrer
Je Route eine Ablage
(farblich markiert)
SAMMELN
Belege für Ladeliste von
Etagenwagen und GLT
abnehmen
Fkt
Beh
PZ
Frq
Ort
Res
Org
Sammelfahrer
27
LE verfahren auf WE-Puffer
PRÜFEN
Bei GLT:
Abgleichen Abrufbeleg mit
Lieferantenbeleg
Ort
PZ
Res Sammelfahrer
29 BUCHEN
Bei HRL und Blocklager:
Erfassen HU auf Abrufbeleg
und Buchung auf Transport
(Status „gelb“)
Ort
PZ
Res
Org
WA-Mitarbeiter +
Handscanner
HRL: Scannen HU auf Beleg
Blocklager: Man. Eingabe
HU (handgeschr.) auf Beleg
+ Reduzierung Bestand bei
Pseudo-HU-Nr. um 1 GLT
32
LE verfahren auf WE-Puffer
AUFTRAG
ERZEUGEN
Ladeliste erzeugen (Erfassen
aller HU’s auf eine
Transportnummer)
Ort1
Auftrag
Beh
PZ
Frq
Res
Org
WA-Mitarbeiter +
Handscanner
HRL: Scannen HU auf Beleg
Blocklager: Man. Eingabe
HU (handgeschr.) auf Beleg
Kommissionierzone:
Scannen Ausliefer-HU auf
K-Beleg
SAP
VK Wörth
35
LE verfahren auf WE-Puffer
INFORMATION
ÜBERMITTELN
Holen Ladeliste aus WE-/
WA-Büro + Unterschreiben
Inf
Art
Ort1
Ort2
PZ
Frq
Res
Org
LKW-Fahrer
3x Ladeliste (für Spedition,
LDL und BMW)
36
LE verfahren auf WE-Puffer
TRANSPORTIEREN
Fahrt von VK Wörth zum
Werk 2.1
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
LKW-Fahrer + LKW
Fahrplan
38
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Entladen Etagenwagen und
GLT auf WE-Pufferflächen
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
WE-Fahrer + Gabelstapler I
Etagenwagen
WE-Puffer
40
LE verfahren auf WE-Puffer
BUCHEN
Scannen TA auf Abrufbeleg
und Buchung auf Lagerort
(Status „grün“)
Ort
PZ
Res WE-Fahrer + Handscanner
I
GLT
LE verfahren auf WE-PufferRegallager
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
2-Behälter-Prinzip
I41
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Verteilen der GLT auf die
entsprechenden Lagerorte
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
WE-Fahrer + Gabelstapler
43 FÖRDERN
Verteilen der Behälter auf
Bedarfsorte in Fertigung
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Line-Runner +
Gabelhubwagen
Routenzug-Prinzip
44
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Einschieben Behälter in
Durchlaufregal
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Line-Runner
45 ETIKETTIEREN
Anbringen Kanban-Karte aus
Kasten „Bestellt“ an Behälter
Ort
PZ
Res Line-Runner
SAMMELN
Herausnehmen Abrufbeleg
aus Behälter und sammeln
Fkt
Beh
PZ
Frq
Ort
Res
Org
Line-Runner
Bestellzeit-
fenster
LE verfahren auf WE-PufferBereitstellregal in Fertigung
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
2-Behälter-Prinzip
I 48
LE verfahren auf WE-Puffer
BUCHEN
Gebündeltes Scannen TA auf
Abrufbelege und Buchung
auf Fertigung (Status „grün“)
am Ende der Tour
Ort
PZ
Res Line-Runner + Handscanner
50
LE verfahren auf WE-Puffer
AUFTRAG
ERZEUGEN
Bestellung auslösen:
Manuelle Eingabe der
Sachnummer am Regal
durch Staplerfahrer in MDE
Ort1
Auftrag
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Fertigungsfahrer + MDE-
Gerät
Weiße Schilder
Behälterabruf
LE verfahren auf WE-PufferRegallager
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
2-Behälter-Prinzip
I 51
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Auslagern GLT und
Bereitstellen in Fertigung
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Fertigungsfahrer +
Gabelstapler
LE verfahren auf WE-PufferBereitstellplatz in Fertigung
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
2-Behälter-Prinzip
I
Bestellzeit-
fenster
LE verfahren auf WE-PufferBereitstellregal in Fertigung
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
2-Behälter-Prinzip
I
19
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Auslagern GLT und
Zwischenpuffern auf
Sammelstelle
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Lagermitarbeiter +
Schmalgangstapler
LE verfahren auf WE-PufferGLT an Sammelstelle
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
1 Sammelstelle je Gasse
I20
LE verfahren auf WE-Puffer
ETIKETTIEREN
Anheften beider Abrufbelege
an GLT
Ort
PZ
Res Lagermitarbeiter
22
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Auslagern GLT und
Zwischenpuffern auf
Sammelstelle
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Lagermitarbeiter +
Gabelstapler
LE verfahren auf WE-PufferGLT an Sammelstelle
Best
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Ort
1 Sammelstelle insgesamt
I23
LE verfahren auf WE-Puffer
ETIKETTIEREN
Anheften beider Abrufbelege
an GLT sowie manuelles
Vermerken der tatsächlichen
HU’s (aus WE-Beleg) auf
Abrufbelegen
Ort
PZ
Res
Org
Lagermitarbeiter
Auf Abrufbeleg zunächst
Pseudo-HU, die real nicht
existiert
P1
M1 I1
P2
P3 P4
I2 I3
P5 P6
M2
Ablagefächer
M3
P7 P9
P13
P11 P12
P10
10
LE verfahren auf WE-Puffer
FÖRDERN
Holen Etagenwagen
Ort1
Ort2
Beh
PZ
Frq
Res
Org
Kommissionierer +
Gabelhubwagen
P8
P14 P15
P16
P17 P18 P19
P20 P21
P22
M4
P23
M5
P24 P25
P28 P29
I4 I7
30
LE verfahren auf WE-Puffer
BUCHEN
Bei Kommissionierung:
Scannen Anbruchbehälter-
HU auf Abrufbeleg, manuelle
Eingabe der
Entnahmemenge und
Buchung dieser auf Transport
(Status „gelb“)
Ort1
Auftrag
Beh
PZ
Frq
Res
Org
WA-Mitarbeiter +
Handscanner
IAblagefläche für
K-Belege
31AUFTRAG
ERZEUGEN
K-Belege mit Ausliefer-HU
(zweifache Ausführung)
ausdrucken
Ort
PZ
Res
Org
Drucker für Mengenabrufe
P26 P27
HU-Nummer
I5
HU-Nr. +
Entnahmemenge
SAP
VK Wörth
Nachschub-
auftrag
Regelkreisnr. Abrufbelege
I6
K-Belege
M6
HU-Nummern
P30 P31
M7 M8
P32
37
LE verfahren auf WE-Puffer
INFORMATION
ÜBERMITTELN
Übergeben Ladeliste an
WE Werk 2.1
Inf
Art
Ort1
Ort2
PZ
Frq
Res
Org
LKW-Fahrer
P33
M9
21
7
P34 P35
SAP
Werk 2.1
I8
TA-Nr.
P36 P37
P38 P39 P40
P41 P42 P43
SAP
Werk 2.1
I9
TA-Nr.
SAP
Werk 2.1
I10
Sachnummer
P44 P45
M10
6 9 15 18 26
21
24
33
39
42
46 47
49 52
Mindestmengenabruf
automatisch
2 4
27 30
3
36
20
38
19
18
23
24
2935
39
26
25
31
9
33
32
37
28
1
5
6
7
8
16
1211
1017
15
21 22
34
40
41
4344
42
1314
Ergebnisse
40
Abbildung 24: Auszug aus Erfassungsbogen für physische Schnittstellen
Nach der Identifikation und Visualisierung von insgesamt 67 physischen, informa-
tionstechnischen und menschlichen Schnittstellen entlang der betrachteten Versor-
gungskette wurden jene selektiert, bei denen ein Zusammenhang zu den erfassten
Prozessschwachstellen hergestellt werden konnte. Dadurch gelang es, die eingangs
große Menge an Schnittstellen auf eine beherrschbare und aus Aufwand-Nutzen-
Sicht sinnvolle Anzahl zu reduzieren. Die resultierenden Schnittstellen wurden da-
nach wiederum auf mehrere Handlungsschleifen verteilt. Die Schleifenbildung erfolg-
te dabei in der Form, dass diejenigen Schnittstellen zusammengefasst wurden, die
für eine gemeinsame Betrachtung sinnvoll erschienen. Auf diese Weise wurde ge-
währleistet, dass Schnittstellen nicht voneinander isoliert betrachtet und dadurch
Insellösungen generiert wurden. Vielmehr ergaben sich Lösungen, die auf ein Ge-
samtoptimum innerhalb einer Schleife abzielten. Um Schnittstellenoptimierungen im
Anschluss durchführen zu können, musste hierfür zunächst eine entsprechende
Grundlage gelegt werden, indem die nach der Prozessaufnahme als kritisch einge-
stuften Schnittstellen nach definierten Lean-Kriterien wie Ressourcenbedarf oder
Flussorientierung bewertet wurden (vgl. beispielhaft Abbildung 25). Auf Basis der