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intern extern— Motivationswirkung durch Aufstiegschancen für die Mitarbeitenden— Verstärkte Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen— Mitarbeitende kennen den Betrieb — Mitarbeitende sind bekannt; geringeres Fehlbesetzungsrisiko— Schnellere Durchführung des gesamten Rekrutierungsprozesses— Geringere Rekrutierungskosten
— Gewinnung von aktuellem und innovativem Know- how— Bewerbende sind nicht betriebsblind — Keine Probleme gegenüber ehemaligen Kolleginnen und Kollegen (Neid, Bevorzugung) — Breitere Auswahl an Bewerbenden — Geringere Fortbildungskosten — Kein Versetzungskarussell aufgrund von Ersatzbedarf
Abb. 7: Massnahmen aus Hochschulrekrutierungsprogrammen
— Unterstützung bei Diplomarbeiten und Dissertationen— Angebot von Praktika und Förderung von studiumsbegleitenden Jobs— Aktive Kooperation mit Instituten an Hochschulen
— Teilnahme an Hochschulmessen— Vorträge durch Mitarbeitende in Seminaren— Präsenz an Hochschultagen — Exkursionen mit Fach- gesprächen — Durchführung von ACs für Hochschulabsolvierende
— Studierendenwettbewerbe und Preise für Diplomarbeiten
— Betriebsbesichtigungen — Infoveranstaltungen, Events in Unternehmen — Lehraufträge von Mitarbeitenden — Kontakte zu studentischen Organisationen — Firmenpräsentationen
— Vorträge von Mitarbeitenden in Vorlesungen und Seminaren
— Forschungsunterstützung der Lehr- stühle (Professoren/ Professorinnen Ωals Meinungsführende)
— Kooperation mit Hochschulen— Mitarbeit in Hochschulgremien— Sponsoring von Events an Hoch- schulen— Stipendien — Schenkungen (z. B. an Bibliotheken)
— Personalimagewerbung — Plakate am schwarzen Brett — Imagebroschüren — Präsenz auf Online-Stellenbörsen — Artikel/Inserate in Hochschul- und Karrierezeitschriften — Ausrichtung des Internetauftritts auf studentische Zielgruppe
Geringe Reichweite Mittlere Reichweite Hohe Reichweite
Abb. 11: Phasen der Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeitender
(zukünftige/r) Mitarbeitende/r Unterstützung durch das UnternehmenPhase vor dem Eintritt
Aufbau von Erwartungen auf Basis von Informationen über das Unternehmen durch das Unternehmensimage, im Rahmen des Auswahlprozesses, durch persönliche Kontakte zu Unternehmens-angehörigen etc.;
Auswahlgespräch: realistische Informationen über Tätigkeit, Stelle und Unternehmenskultur Einführungsbroschüren/-mappen, Schnuppertage Checklisten für Vorgesetzte
Eintrittsphase Auseinandersetzung mit den neuen Anforderungen, schrittweise Übernahme von Rollen und Aufgaben; Überprüfung bestehender Erwartungen an das Unter-nehmen, die Stelle, das Team, die Führung;
Integrationsphase «Wandel vom Neu- zum Vollmitglied in der Organisation»; Angleichung der Erwartungen an die Gegebenheiten; Übernahme von Werten, Normen und Regeln; Abschluss des «Psychologischen Vertrags» (vgl. Kapitel 3.5)
Rotationsprogramme Orientierungs- und Feedbackgespräche Probezeitbeurteilung
— Abbau belastender Umgebungsbedingungen — Ergonomische Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsmitteln — Ganzheitliche Aufgabengestaltung — Erhöhung des Handlungs- und Kontrollspielraums bei der Arbeit — Gestaltung der Arbeitszeit (Abbau von Überzeit, Schichtarbeitsmodelle, Pausengestaltung) — Abbau von organisatorischen Hindernissen
Abb. 14: Häufigste Massnahmen zur Erhöhung der Mitarbeitendenbindung; Befragung von 900 Unternehmen
Abb. 15: Ziele der Personalentwicklung auf Ebene Unternehmen, Vorgesetzten und Mitarbeitenden
Ziele auf Ebene Unternehmen
— Sichern der strategisch relevanten Kompetenzen der Mitarbeitenden bis zu deren Pensionierung (fachlich-methodische, sozial-kommunikative, aktivitäts- und umsetzungsbezogene sowie personale Kompetenzen)— Langfristiger Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden, z. B. früh zeitige Anpassung der Kompetenzen an sich verändernde Rahmen- bedingungen— Sichern des kurz- und langfristig notwendigen Bestands an Fach- und Führungskräften
— Erkennen und Fördern von Talenten (für die Fach-, Führungs- und Projektlaufbahn)— Gezielte Vorbereitung auf die Übernahme neuer Funktionen, z. B. Führungsfunktion— Erweitern bestehender Kompetenzen bzw. Fördern neuer Kompetenzen als Grundlage einer grösseren Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Personaleinsatz— Fördern der Zusammenarbeit im Unternehmen
Ziele auf Ebene Vorgesetzte
— Vermitteln der im Team/im Organisationsbereich benötigten Kompetenzen— Fördern des beruflichen/laufbahnbezogenen Fortkommens der Mitarbeitenden— Verbessern des Leistungsverhaltens durch die systematische Förderung der beruflichen Handlungskompetenz— Verbessern des Sozialverhaltens, z. B. Zusammenarbeit im Team
— Verbessern der Chance zur Selbstverwirklichung durch die Übertragung anspruchsvoller Aufgaben (Entwicklung on-the-job)— Fördern der Motivation der Mitarbeitenden durch die Förderung von Kompetenzen und Entwicklungschancen— Erhöhen der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen oder herbeizuführen
Ziele auf Ebene Mitarbeitende
— Erwerb der für die Ausübung einer Funktion benötigen Kompetenzen und Qualifikationen— Langfristiges Sichern der Arbeitsmarktfähigkeit, frühzeitiges Entwickeln relevanter Kompetenzen im Hinblick auf sich verändernde Anforderungen, Min derung der Risiken, die sich aus dem wirtschaftlichen und technologischen Wandel ergeben— Schaffen einer soliden Grundlage für das berufliche bzw. laufbahnbezogene Weiterkommen (Laufbahnplanung)— Übernahme grösserer Verantwortungsbereiche, Erschliessen neuer beruflicher Herausforderungen
— Erschliessen/Vervollkommnen ungenutzter Potenziale— Grössere Chancen der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz— Persönlichkeitsentwicklung und -bildung — Fördern von Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitszufriedenheit — Sichern der erreichten Stellung in Beruf und Gesellschaft — Sichern eines ausreichenden Einkommens
1. Festlegen der Ziele und Messkriterien im Rahmen der Zielvereinbarung (= Soll)
2. Beobachten der Leistungserbringung und des Verhaltens; regelmässiges Feedback an die Mitarbei-tenden; bei Bedarf unterstützende Massnahmen bestimmen und organisieren
3. Zwischenbeurteilung: Überprüfen des Zielerreichungsprozesses; bei Bedarf Ziele anpassen und un-terstützende Massnahmen festlegen
4. Überprüfen der Zielerreichung: Erfassen der konkreten Leistungsergebnisse (= Ist) und Leistungsbe-dingungen (relevante Einflussfaktoren auf die Leistungserbringung); Bewerten der Zielerreichung auf der Basis der festgelegten Messkriterien
5. Beurteilungs- oder Feedbackgespräch: Feedback; Abstimmen von Selbstbild und Fremdbild; Ent-scheidungsfindung bezüglich definitiver Bewertung; ggf. Festlegen von Entwicklungszielen und -mass-nahmen mit Bezug zur Beurteilung
Abb. 20: Formen der Leistungs- und Kompetenzbeurteilung
Mitarbeitendenbeurteilung Die Vorgesetzten beurteilen ihre Mitarbeitenden hinsichtlich erbrachter Leistung und Kompetenzen. Die Mitarbeitendenbeurteilung ist die in der Praxis am häufigsten anzutreffende Form.
Selbstbeurteilung Die Mitarbeitenden beurteilen ihre eigene Leistung und/oder das Vorhandensein der benötigten Kompetenzen. Selbstbeurteilungen sind insbesondere dann hilfreich, wenn sie als Basis für die Gegenüberstellung mit dem Fremdbild der Vorgesetzten dienen. Übereinstimmungen und Abweichungen können dann im Gespräch analysiert werden. Die Mitarbeitenden übernehmen so eine aktive Rolle, was die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen und vereinbarten Massnahmen erhöht.
Vorgesetztenbeurteilung Hier beurteilen die Mitarbeitenden ihre direkten Vorgesetzten. Die Vorgesetzten erhalten konkrete Rückmeldungen über ihr Führungs- und Arbeitsverhalten. Sie erhalten dadurch Lernchancen und können positive Verhaltensweisen verstärken und negativen entgegenwirken.
Gleichgestelltenbeurteilung Die Beurteilung durch Kollegen/Kolleginnen wird in der betrieblichen Praxis in der Regel als Ergänzung zur Vorgesetztenbeurteilung vorgenommen. Gleichgestellte verfü-gen über zusätzliche Informationen und eine andere Sichtweise. Gleichgestelltenbeurteilungen sollten jedoch in erster Linie zur Verbesserung der Zu-sammenarbeit und nicht zur Vergabe knapper Belohnungen (z. B. Entgelterhöhungen) verwendet werden.
Beurteilung durch Kunden/ Kundinnen und Lieferanten/ Lieferantinnen
Durch den Einbezug von interner/externer Kundschaft oder Lieferanten wird die Fremdbeurteilung der Leistung und/oder der Kompetenzen durch zusätzliche Perspektiven erweitert.
Einschätzung durch Vorgesetzte Die Einschätzung durch Vorgesetzte ist eine in der Praxis weit verbreitete Form der Potenzialeinschät-zung. Viele Vorgesetzte sind der Meinung, die Potenziale der Mitarbeitenden selbst am besten beurteilen zu können. Damit sind jedoch auch gewisse Risiken verbunden, z. B. werden nur solche Potenziale gesehen, die im eigenen Bereich verwendet werden können, gute Mitarbeitende sollen möglichst im eigenen Bereich behalten werden, oder Querdenker werden eher als Störenfriede und weniger als Potenzialträger eingestuft.
Assessment Beim Assessment wird die Erfolgswahrscheinlichkeit der Eignung für bestimmte Tätigkeiten (Sachbearbeitung, Führung etc.) gemessen und bewertet. Dies geschieht mittels Übungen Einzel-interviews, Rollenspielen, Gruppendiskussionen und psychologischen Testverfahren. Es kann zwischen Einzelassessment (Bewertung einer Person) und Gruppenassessment (Bewertung mehrerer Personen) unterschieden werden. Die Bewertung wird in der Regel durch externe und/oder interne Assessment-Profis sowie Linienvertretende vorgenommen.
Management Audit Das Management Audit ist ein mehrphasiges halbstrukturiertes Experten-Interview, bei dem Interessens- und Kompetenzschwerpunkte von Führungskräften oder ganzen Leitungsteams erhoben werden. Auf dieser Grundlage wird beurteilt, ob die Fähigkeiten vorhanden sind, zukünftigen Anforderungen erfolgreich zu be- gegnen (z. B. anhand von Szenarien). Management Audits werden auch dazu verwendet, Managementpotenziale für die obersten Führungsebenen zu erfassen. Hier geht es um die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Führungs- kräftepotenzial.
Psychologische Testverfahren Testverfahren kommen häufig bei Personalentscheidungen zum Einsatz. Es lassen sich drei Gruppen von Verfahren unterscheiden: Intelligenztests, Leistungstests und Persönlichkeitstests. Tests geben Auskunft darüber, ob bestimmte Kriterien/ Merkmale vorhanden sind. Sie können jedoch keine verbindliche Aussage darüber machen, ob das gewünschte Verhalten dann im Alltag auch so gelebt und sichtbar wird. Hier bieten strukturierte kompetenzbasierte Interviews eine wichtige Unterstützung.
Halo-Effekt Ein Merkmal überstrahlt alle anderen Merkmale.
Primacy-Effekt Die am Anfang einer Beurteilungsperiode erhaltenen Informationen haben eine grössere Wirkung als später erhaltene und werden somit unbewusst übergewichtet.
Recency-Effekt Der Effekt des letzten Eindrucks beeinflusst massgeblich die Urteilsbildung.
Kleber-Effekt Längere Zeit nicht beförderte Mitarbeitende werden unbewusst unterschätzt und entsprechend schlecht bewertet.
Hierarchieeffekt Beurteilende bewerten Mitarbeitende besser, die höher als andere in der Hierarchie angesiedelt sind.
Ähnlichkeitseffekt Je ähnlicher sich die beobachtende Person und die zu beobachtende Person sind, desto positiver fällt das Urteil aus.
Tendenz zur Mitte Die beobachtende Person differenziert kaum und bewertet bevorzugt im Skalen-Mittel.
Vorurteile/ Stereotype Die Beurteilung wird beeinflusst durch nicht hinlänglich abgesicherte Verallgemeinerungen von grosser zeitlicher Stabilität gegenüber Personen oder Personengruppen aufgrund bestimmter Merkmale wie Alter, kultureller Hintergrund, Geschlecht.
Abb. 25: Gestaltungsdimensionen der variablen Gehaltsstruktur
Situativer Anteil
Langfristig variabler Erfolgsanteil
Kurzfristig variabler Erfolgsanteil
Fixe Vergütung
Gestaltungsdimensionen der variablen Gehaltsstruktur
Verhältnis-Dimension— Variabler Anteil im Verhältnis zum Funktionslohn — Kurzfristig variabler Erfolgsanteil im Verhältnis zum langfristig variablen Erfolgsanteil
Bemessungs-Dimension— Unternehmen — Bereich — Team — Individuum
Abb. 28: Massnahmen zur Vermeidung von Personalabbau im Überblick
Erschliessung von Beschäftigungs-potenzialen
Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort
Einvernehmliche Personalreduktion
— Rücknahme von fremdvergebenen Aufträgen— Lagerproduktion — Ausweitung der Auftragsproduktion — Vorziehen von Instandhaltungs- und Reparaturarbeiten — Qualifizierungsmassnahmen
— Feriengestaltung (Betriebsferien, Sabbaticals, Weiterbildungsurlaub)— Abbau von Überstunden/ Sonderschichten— Verkürzung der betriebsüblichen Arbeitszeit— Kurzarbeit — Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitstellen — Versetzungen
— Nutzung der natürlichen Fluktuation— Einstellungsstopps — Aufhebungsverträge — Vorgezogener Ruhestand oder gleitender Übergang in den Ruhestand