Aankope- en Operasionele Bestuur Skrywer: Elize-Mari Joubert
Aankope- enOperasionele
Bestuur
Skrywer: Elize-Mari Joubert
www.akademia.ac.za
c Kopiereg 2015
Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Elize-Mari Joubert
Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk
’n Publikasie van Akademia.
Alle regte voorbehou.
Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, PretoriaPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046
Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]
Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word
nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal
aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
Inhoudsopgawe Bladsy 1
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ............................................................................................................................... 4
Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 6
Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 7
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë ............................................... 9
1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................. 9
1.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9
1.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 10
1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10
1.5 Inleiding ................................................................................................................................ 12
1.6 Aankopefunksie .................................................................................................................. 12
1.6.1 Verskille tussen terme ................................................................................................... 12
1.6.2 Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur ....................................................... 13
1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ʼn
onderneming ................................................................................................................................... 13
1.6.4 Die invloed van voorsieningsbestuur .......................................................................... 15
1.6.5 Sewe stappe in die aankopekringloop ........................................................................ 15
1.7 Aankope en voorsiening as taak ...................................................................................... 16
1.7.1 Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................................... 16
1.7.2 Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................. 17
1.7.3 Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur ......................................................... 18
1.7.4 Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie ....................... 18
1.8 Proses en prosedures van aankope ................................................................................ 19
1.9 Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................... 20
1.9.1 Strategiese aankoopproses .......................................................................................... 20
1.9.2 Uitkontraktering ............................................................................................................... 20
1.9.3 Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë ........................................................ 21
1.10 Verskaffers: evaluering en keuse .................................................................................... 21
1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit .............................................. 21
1.10.2 Karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer ........................................................................ 22
1.10.3 Die verskaffer keuringsproses ...................................................................................... 23
1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings .................................... 23
Inhoudsopgawe Bladsy 2
1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................... 24
1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur ....................... 24
1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur ................ 24
1.11.3 Areas van onetiese gedrag ........................................................................................... 25
1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting................................ 25
1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s ................................................................... 26
1.12 Samevatting ........................................................................................................................ 28
1.13 Selfevaluering ..................................................................................................................... 28
1.14 Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 29
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente ........................................... 31
2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 31
2.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 32
2.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 32
2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 32
2.5 Inleiding ................................................................................................................................ 34
2.6 Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening ................................................................. 34
2.6.1 Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie ................................. 34
2.6.2 Verskillende kwaliteitbestuurstelsels ........................................................................... 35
2.6.3 Kwaliteitbeheerprogramme ........................................................................................... 35
2.7 Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste ...................................................................... 36
2.7.1 Die belangrikheid van die aankoopprys ...................................................................... 36
2.7.2 Elemente van koste........................................................................................................ 36
2.7.3 Verskillende markstrukture ........................................................................................... 37
2.7.4 Prys-analise vir prysbepaling ........................................................................................ 37
2.7.5 Koste-analise as metode vir prysbepaling .................................................................. 38
2.8 Bestuur hoeveelheid en voorraad .................................................................................... 40
2.8.1 Belangrikheid van voorraad .......................................................................................... 40
2.8.2 Kategorieë en koste van voorraad ............................................................................... 40
2.8.3 Voorraadbeplanning en beheer .................................................................................... 42
2.8.4 Simptome van slegte voorraadbestuur ....................................................................... 44
2.9 Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei .................................................................. 44
2.9.1 Vervoer ............................................................................................................................. 45
2.9.2 Berging van materiaal .................................................................................................... 46
Inhoudsopgawe Bladsy 3
2.9.3 Hantering van materiaal ................................................................................................ 47
2.9.4 Verpakking ....................................................................................................................... 47
2.9.5 Verwydering van afval/skrootmateriaal ....................................................................... 47
2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................. 48
2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika 48
2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................. 48
2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe .............................................................. 49
2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing ............................................................................ 49
2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur ........................................... 49
2.10.6 Organisering en beheer van navorsing ....................................................................... 49
2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................... 50
2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge ........................................................... 50
2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind ........................................ 50
2.11.3 Onderhandelingsproses ................................................................................................ 50
2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge ....................................................................... 51
2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille ..................................................... 51
2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur ....................................... 52
2.12.1 Basiese beginsels van e-handel .................................................................................. 52
2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel .......................................................................... 52
2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies ................................................................................ 53
2.12.4 E-aankope ....................................................................................................................... 53
2.13 Samevatting ........................................................................................................................ 54
2.14 Selfevaluering ..................................................................................................................... 54
2.15 Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 55
Woordelys in Engels en Afrikaans ................................................................................... 57
Inleiding Bladsy 4
INLEIDING
Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ʼn onderneming is van kardinale
belang om sukses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog om ʼn omvattende oorsig te
bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toegepas
kan word in ʼn onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik
aankopebestuur en operasionele bestuur.
Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die
aankoopsfunksie in ʼn onderneming, asook op die verloop van die aankoopsproses en
prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strategieë word ook bespreek waar
daar spesifiek verwys word na verskaffers.
Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit
aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van koste en pryse, asook
instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aankope- en voorsieningsafdeling.
Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening.
Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van
kapitaaltoerusting en aankope van dienste.
In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die operasionele bestuur van ʼn
onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik
word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en
hoe take aan werkers toegewys word.
Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die
beplanning en beheer van kapasiteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte
en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van die totale
kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.
Vir hierdie vak is die volgende handboeke voorgeskryf:
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management.
6th edition. Pretoria: Van Schaik
Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R.
Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2010. Cape
Town: Pearson
Inleiding Bladsy 5
Die begeleidingsgids word in twee dele aangebied:
DEEL 1:
• Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
• Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
DEEL 2:
• Studie-eenheid 3: Aankopebestuur: Bestuur van areas
• Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
• Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui
word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te
lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.
Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek,
asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Vakleeruitkomste Bladsy 6
VAKLEERUITKOMSTE
Kennis en begrip
Na voltooiing van die vak AANKOPE- & OPERASIONELE BESTUUR sal jy in staat wees
om jou kennis en begrip te demonstreer van:
• Aankoopbestuur
• Bestuur van voorsieningsbeleide en strategieë
• Sleutelprestasieareas in die aankope en voorsiening
• Instrumente in die bestuur van aankope en voorsiening
• Bestuur van aankope-en-voorsieningsareas
• Oorsig en ontwerp van operasionele bestuur
• Beplanning en beheer van operasionele bestuur
• Aanbring van verbetering in die bestuur van bedrywighede
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• die aankoopproses asook die verskillende transaksies wat daarmee gepaard gaan
te verduidelik;
• verskaffers te evalueer en te identifiseer wanneer uitkontraktering van toepassing
is;
• kwaliteitsbestuursprogramme, prysbepaling en voorraadbestuur te verduidelik en
toe te pas;
• stappe in die navorsingsproses te lys en toe te pas;
• internasionale aankope en voorsiening asook kapitaaltoerusting te verduidelik;
• die operasionelebestuursmodel en die doelwitte van operasionelebestuur te
analiseer;
• die ontwerpproses breedvoerig te bespreek;
• onderskeid te tref tussen die verskillende afdelings wat binne operasionele bestuur
beheer moet word en die tipe beplanning wat elke afdeling vereis te verduidelik;
• ʼn verduideliking te gee van hoe totale kwaliteitsbestuur bydra tot die verbetering
van bestuur.
Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 7
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING
In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word
om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die
woordelys hieronder sal jou hiermee help.
Werkwoord Omskrywing
Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou
antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
klassifiseer
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde
items/voorwerpe behoort
Analiseer Om iets te ontleed
Evalueer Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 8
Notas
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 9
STUDIE-EENHEID 1: AANKOPEBESTUUR: OORSIG EN STRATEGIEË
1.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Aankopefunksie
• Aankope en voorsiening as taak
• Proses en prosedures van aankope
• Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur
• Verskaffers: evaluering en keuse
• Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• die stappe in die aankoopproses te verduidelik;
• die evalueringsproses van die aankope-en-voorsieningsfunksie te beskryf;
• dokumentasie en insette wat betrokke is by die aankoopproses te identifiseer;
• die strategiese aankoopproses en uitkontraktering te verduidelik;
• die proses om verskaffers te keur te verduidelik en in konteks te plaas; en
• onetiese gedrag te identifiseer en die bestuur van risiko’s uiteen te sit.
1.2 Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th
edition. Pretoria: Van Schaik
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
Afdeling 1: Aankoopbestuur – ʼn oorsig
• Hoofstuk 1
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 10
• Hoofstuk 2
• Hoofstuk 3
Afdeling 2: Bestuur van die voorsieningsbasis
• Hoofstuk 4
• Hoofstuk 5
• Hoofstuk 6
1.3 Verrykende bronne
• Pikousová, K. & Průša, P. 2013, ‘Supplier evaluation: The first step in effective
sourcing’, Journal of Transport and Supply Chain Management 7(1), Art. #87, 4
pages. http://dx.doi. org/10.4102/jtscm.v7i1.87 (die artikel handel oor die evaluering
van verskaffers se prestasie en watter evalueringskriteria daarvoor gebruik kan word)
• Besoek gerus Africa’s leading Supply Chain and Procurement information service se
webtuiste. Daar word gereeld interessante artikels aanlyn gepubliseer rakende
verskaffers en die voorsieningsketting: www.smartprocurement.co.za
[http://www.smartprocurement.co.za/archives/supplier-management/supplier-
selection/#sthash.q9ZHKGHo.dpbs (besoek: 22 Januarie 2015)]
1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Aankopebeplanning Besluit watter aankoopdoelwitte bereik wil word en besluit dan
watter aksieplan gevolg moet word om die doelwitte te bereik.
Aankopefunksie Alle aktiwiteite in ʼn onderneming wat saamspan om te
verseker dat daar ʼn vloei van produkte en dienste is.
Bestuur Alle bronne van die onderneming effektief te beplan,
organiseer, koördineer en te beheer om sodoende die
doelwitte van die onderneming bereik.
Desentraliseer Aankope-en-voorsieningsfunksies wat uitgevoer word deur
verskeie persone en departemente in die onderneming.
Etiek ʼn Stel morele waardes en beginsels wat gedrag lei.
Etiese gedrag Gebruik van aanvaarbare sosiale beginsels wat regverdigheid
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 11
en geregtigheid in alle sakeverhoudinge insluit.
Korporatiewe
sosiale
verantwoordelikheid
Om sake wat buite die ekonomiese, tegniese en wetlike
vereistes van die onderneming lê, in ag te neem.
Omgewingsaankope
/Groen aankope
Die bewaring van die omgewing in te sluit by aankoopbeleide,
programme en aksies.
Omset Die bedrag wat oorbly nadat die onderneming alle uitgawes en
laste betaal het.
Opbrengs op
belegging
Dit is basies ʼn metode wat gebruik word om te bepaal hoeveel
ʼn persoon uitkry in terme van dit van hy ingesit het. Anders
gestel, word dit gebruik om te bepaal watter voordeel ʼn
persoon kry uit die belegging wat hy/sy gemaak het.
Organisering Skep ʼn struktuur waarbinne delegering, toekenning en
koördinering kan plaasvind om sodoende doelwitte te bereik.
Prestasie-aanwyser Metingstegnieke waarvolgens kwalitatiewe waardes of
verhoudings berekening kan word vir spesifieke aankope-en-
voorsieningsaktiwiteite.
Prestasiemaatstaf Verteenwoordig ʼn groep aktiwiteite wat ʼn geheelbeeld skep
van ʼn spesifieke aspek in die aankope-en-
voorsieningsprestasie.
Proaktief Maak planne vir ʼn toekomstige situasie wat kan plaasvind.
Reaktief Maak planne wanneer die situasie plaasvind.
Risiko Wanneer daar ʼn afwyking is tussen werklike en gewenste
resultate.
Sentraliseer Outoriteit toe te ken aan een persoon of departement om die
aankope-en-voorsieningsfunksie uit te voer.
Strategiese aankope Dit behels dat besluite rakende die aankopefunksie beplan,
geïmplementeer, evalueer en beheer word om sodoende die
onderneming se langtermyndoelwitte te bereik.
Strategiese aankope
(verkryging)
Dit die verkryging van materiale en dienste en alle sake wat
daarmee gepaard gaan, soos verskafferverhoudinge.
Uitkontraktering Wanneer ʼn onderneming ʼn produk by ʼn eksterne verskaffer
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 12
koop wat eers deur die onderneming self vervaardig was.
Wins Word gegenereer uit verkope.
1.5 Inleiding
Studie-eenheid 1 een gee ʼn duidelik oorsig van wat aankopebestuur is en waar die funksie
in ʼn onderneming inpas. Dit gee ʼn beskrywing van die onderskeie take wat in die aankope-
en-voorsieningsbestuursafdeling uitgevoer word, asook ʼn verduideliking van hoe die
prosesse en prosedures in die afdeling werk. Verder fokus hierdie eenheid op die aankope-
en-voorsieningsbeleide en strategieë wat gevolg kan word. Daar word ook aandag gegee
aan die selektering en evaluering van goeie verskaffers, asook hoe om die aankope-en-
voorsieningsafdeling volhoubaar te bestuur.
1.6 Aankopefunksie
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 1
(paragraaf 1.1-1.4)
1.6.1 Verskille tussen terme
Handboek, paragraaf 1.1.2-1.1.4
Voorsieningsbestuur • Verantwoordelikheid van seniorbestuur
• Fokus op die algehele doelwit van die onderneming
• Vorm deel van ʼn funksie in die onderneming, net
soos wat bemarking en finansies deel daarvan is.
Voorsieningskettingbestuur • Die skakel tussen die verskillende partye en kliënte.
Sluit dus alle bestuur en beplanning van funksies in
om die produk of diens van die verskaffer
(diensverskaffers, derdepartye, ensovoorts) aan die
kliënt te bied.
• Fokus op die kliënt
• Vorm deel van verskeie funksies in die onderneming
en handel ook met ander verskaffers buite die
onderneming.
Logistiekebestuur • Beplan, implementeer en beheer die vloei van
goedere en dienste vanaf die ontwikkelingsfase tot
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 13
die verbruiksfase
• Fokus op die fisiese vloei van goedere en dienste
• Vorm deel van die voorsieningskettingbestuur
Tabel 1.1: Verskil tussen voorsieningsbestuur, voorsieningskettingbestuur en
logistiekebestuur
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 4-5)
Vir verdere onderskeiding tussen logistiek en voorsieningskettingbestuur kan Tabel 1.1 in
die handboek bestudeer word.
1.6.2 Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 1.2
Die algemene doelwit van enige onderneming is om met die minimum insette die maksimum
uitsette te verkry. Indien die funksie van aankope en voorsiening van produkte en dienste
effektief bestuur word, kan hierdie algemene doelwit bereik word. Die doelwitte van
aankope-en-voorsieningsbestuur kan verskil van onderneming tot onderneming weens die
verandering in omstandighede in beide die onderneming en die sakewêreld. Die
hoofdoelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur kan egter soos volg saamgevat word:
• Voorsien materiale en dienste
• Verseker die beskikbaarheid van verskaffers
• Bevorder verhoudings tussen die verskillende funksies
• Instandhouding van voorraadvlakke
• Ontwikkel en onderhou kwaliteitversekeringsprogramme
• Lewer strategiese insette in terme van voorsiening
• Stel ʼn volledige inligtingstelsels daar wat gebruik kan word vir besluitneming
1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ʼn
onderneming
Handboek: paragraaf 1.3
Bestudeer paragraaf 1.3.1 om ʼn beter begrip te kry van hoekom die funksie van aankope en
voorsiening so belangrik geword het in die nuwe millennium waarin ondernemings
funksioneer.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 14
Paragraaf 1.3.2 verwys na die drie sleutelareas in ʼn onderneming waarop aankope ʼn
belangrike invloed kan hê.
Wins-hefboom effek Omset/totale koste balans Opbrengs op beleggings
� Wins-hefboomeffek
Aankope van materiaal, bemarking, arbeid, ensovoorts vorm deel van die koste om ʼn produk
of diens te verkoop. Wanneer hierdie aankope meer effektief gedoen word, kan daar ʼn
kostebesparing wees. Die koste wat dan daal kan lei tot die styging in winste. Voorbeeld:
Veronderstel dat die verkope van hemde R1 000 is, waarvan die koste om daardie hemde te
verkoop 50% van die R1 000 uitmaak en die winspersentasie op daardie R1 000 se verkope
5% is:
• Verkope = R1 000
• Koste = R500 (0.5 x R1 000)
• Wins = R50 (.05 x R1 000)
Indien die aankope meer effektief gedoen word en dit lei tot ʼn 10% vermindering in koste,
kan die wins styg na R100:
• Verkope = R1 000
• Koste = R450 (0.1 x R500 = R50, R500 – R50 besparing = R450)
• Wins = R100 (R50 + R50 besparing)
Gaan kyk ook na die ander drie opsies in paragraaf 1.3.2 wat dieselfde invloed as die 10%
verlaging in aankoopkoste sal hê.
� Omset/totale koste balans
Volgens Figuur 1.1 in die handboek is dit duidelik dat daar ʼn balans moet wees tussen koste
en verkope. Om ʼn hoër omset te toon moet koste verlaag word en verkope styg.
Aankopebestuur kan bydrae tot laer koste en verhoogde verkope op die volgende wyses:
Faktore wat bydrae tot verhoogde verkope Faktore wat bydrae tot laer koste
• Verminder wagtyd van kliënte
• Aanpasbaarheid
• Verbeterde kwaliteit
• Innovasie
• Voorraadvlakke
• Verskafferooreenkomste
• Kwaliteitversekeringsprogramme
• Inligtingstegnologie
Tabel 1.2: Faktore van aankoopbestuur wat bydra tot verhoogde verkope en laer koste
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 8-9)
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 15
� Opbrengs op beleggings (Return on investments – ROI)
Die opbrengs op beleggings berus op twee pilare wat dui op die winspersentasie en hoeveel
keer elke rand wat bestee word omgeskakel kan word in omset. Bestudeer die drie maniere
waarop aankope-en-voorsieningsbestuur kan bydra tot ʼn hoër winspersentasie en omset
van bates (paragraaf 1.3.2.).
1.6.4 Die invloed van voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 1.3.3
Bestudeer paragraaf 1.3.3 om ʼn agtergrond te kry van hoe voorsieningsbestuur ʼn invloed
kan hê op die algemene bedrywighede van ʼn onderneming.
Voorsieningsbestuur
→ Operasionele en produksiefunksie
→ Bemarkingsfunksie
→ Menslike hulpbronbestuursfunksie
→ Administratiewe funksie
→ Finansiële funksie
→ Openbare betrekkinge funksie
Tabel 1.3: Invloed van voorsieningsbestuur op ander funksies in die onderneming
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 11)
1.6.5 Sewe stappe in die aankopekringloop
Handboek: paragraaf 1.4
Die aankopekringloop bestaan uit sewe opeenvolgende stappe om te verseker dat die
nodige aankope-en-voorsieningsdoelwitte bereik word. Daar word ook na die kringloop
verwys as die aankoopprosedure. Paragraaf 1.4 in die handboek en Figuur 1.1 hieronder
gee ʼn duidelike beskrywing van elk van hierdie sewe stappe.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 16
Figuur 1.1 Aankoopproses
(Aangepas uit Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 12-15)
Dit is belangrik om te onthou dat die stappe se volgorde gaan verskil wanneer die
onderneming die eerste keer gebruik maak van ʼn verskaffer; wanneer dieselfde verskaffer
weer gebruik word vir dieselfde aankope en wanneer dieselfde verskaffer gebruik gaan word
vir die aankoop van ʼn nuwe produk.
1.7 Aankope en voorsiening as taak
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 2
(paragraaf 2.1-2.5)
Soos aangedui in paragraaf 2.1 vorm aankope en voorsiening deel van bestuur deurdat dit
aansluit by die beplannings-, organiserings-, koördinerings- en beheerfunksies van ʼn
onderneming.
1.7.1 Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.2.1-2.2.5
1: Identifiseer die produk en die spesifikasies
Wat is nodig om die produk te vervaardig?
2: Identifiseer en kies verskaffer
Watter verskaffers bied die nodige bronne en watter verskaffer is die beste?
3: Tenders en onderhandelinge
Is die tenders van verskaffers ontvang en met
watter een moet daar onderhandel word?
4: Plaas bestelling & ken kontrak toe
Is al die nodige inligting deurgegee soos prys,
hoeveelheid, afslag, ens?
5: Bespoediging en administrasie van
kontrakte
Is die bestelling laat? Is die bestelling volgens kontrak-
spesifikasies opgevolg?
6: Ontvangs & inspeksie
Is ʼn ontvangsnota volledig voltooi? Is die ontvang van goedere/produkte vergelyk
met die bestelling?
7: Afsluiting
Is die bestelling betaal?
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 17
Paragraaf 2.2.1 verduidelik dat geen ander funksie (organisering, koördinering en beheer)
uitgevoer kan word indien beplanning nie in plek gestel is nie. Dus is beplanning die eerste
taak wat die aankope-en-voorsieningsbestuur moet uitvoer.
Daar is drie vlakke waarop aankope-en-voorsieningsbeplanning geskied, naamlik
strategies, operasioneel en takties. Paragraaf 2.2.2, sowel as Figuur 2.1 en Tabel 2.1 in
die handboek verwys na die verskillende planne, vlakke van bestuur, doelwitte en
tydsraamwerk wat betrokke is by elk van hierdie drie vlakke.
� Strategiese aankope-en-voorsieningsbeplanning
In paragraaf 2.2.3 word ses faktore van die aankope-en-voorsieningsfunksie genoem wat ʼn
proaktiewe of reaktiewe rol in die strategiese beplanningsproses sal speel. Verder word daar
in paragraaf 2.2.4 verwys na verskeie areas waarvoor aankopebestuur strategieë kan
ontwikkel.
� Taktiese aankope-en-voorsieningsbeplanning
Daar is vier kategorieë van aankope-en-voorsieningsbeplanning op middelbestuurvlak wat
in paragraaf 2.2.4 verduidelik word, naamlik behoeftes, programbeplanning,
stelselbeplanning en buitengewone projekte.
� Operasionele aankope-en-voorsieningsbeplanning
Die doelwitte op operasionele vlak word spesifiek geformuleer vir die vier kategorieë op
taktiese vlak. Paragraaf 2.2.5 beskryf watter vier doelwitte daar gestel word volgens daardie
vier kategorieë.
1.7.2 Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.3.1-2.3.3
Om ʼn effektiewe organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie te skep moet
ʼn drievoudige proses gevolg word. Eerstens moet daar besluit word waar die aankope-en-
voorsieningsfunksie in die algehele organisasiestruktuur pas. Tweedens moet daar ʼn
interne organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie geformuleer word.
Derdens besluit bestuur tot watter mate die aankope-en-voorsieningsfunksie geïntegreer
moet word met die res van die funksies (kruis-funksionele spanne) wat verband hou met
die voorsiening van materiaal.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 18
� Algehele organisasiestruktuur
Soos uiteengesit in paragraaf 2.3.1 is daar nege faktore wat ʼn invloed op die posisionering
van die aankope-en-voorsieningsfunksie binne die organisasie se struktuur het. Verder word
drie maniere geïdentifiseer en verduidelik waarop ʼn onderneming die aankoopfunksie kan
organiseer, naamlik sentralisering, desentralisering en ʼn kombinasie van beide
sentralisering en desentralisering.
ʼn Voorbeeld van elk van die maniere kan gevind word in Figuur 2.2, 2.3 en 2.4 in die
handboek. Die voordele en nadele van sentralisering en desentralisering is opgesom in
Tabel 2.2.
� Interne organisasiestruktuur
Die interne organisasiestruktuur word gebaseer op verskeie aktiwiteite wat uitgevoer moet
word. Spesialisgroepe word binne aankope-en-voorsieningsfunksie gevorm. Volgens
paragraaf 2.3.2 is daar drie punte wat die interne organisasiestruktuur mag uitwys.
� Kruisfunksionele spanne
Lae vlakke van bestuur word betrek en ingesluit by besluitneming. Dis hier waar
aankoopspanne gevorm word en elke span het ʼn aankoper wat dien as die spanleier.
Paragraaf 2.3.3 lys nege voordele wat aankoopspanne vir die onderneming inhou. In
Tabel 2.3 word daar ook ʼn samevatting gegee van die karaktereienskappe van suksesvolle
en onsuksesvolle aankope-en-voorsieningspanne.
1.7.3 Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.4.1-2.4.3
Paragraaf 2.4.1 verduidelik waarom die koördinering van die aankope-en-
voorsieningsfunksie moeiliker is as die koördinering van gewone funksies. Koördinering vind
plaas tussen die aankope en voorsiening en ander funksionele areas, asook tussen aankope
en voorsiening en die verskafferstelsel (sien paragraaf 2.4.2 en 2.4.3).
1.7.4 Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie
Handboek: paragraaf 2.5.1-2.5.3
Prestasiemeting word gebruik as kontroletegnieke deur gereeld die uitvoering van aktiwiteite
te meet en die inligting wat voortspruit uit die evaluering aan bestuur voor te lê om sodoende
die prestasie te verbeter. In paragraaf 2.5.1 word daar vyf belangrike doelwitte van die
prestasiemeting van die aankoop-en-voorsieningsfunksie gelys, asook ses beginsels van
prestasiemeting. Die doelwitte fokus om die prestasie van die aankoop-en-
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 19
voorsieningsfunksie te verbeter. Terwyl die beginsels van die prestasiemeting dui op ʼn
sistematiese en wetenskaplike tegniek wat toegepas kan word deur die aankope-en-
voorsieningsbestuur.
Om die prestasie te meet van die aankope-en-voorsieningsfunksie is nie altyd maklik nie en
daar is verskillende probleme wat daarmee gepaard gegaan. Die vyf mees algemene
probleme word in paragraaf 2.5.2 bespreek. Figuur 5.2 in die handboek beeld ook interne
en eksterne faktore aan wat ʼn invloed het op die prestasie van aankope en voorsiening.
� Vyf stappe in die evaluerings-/metingsproses van die aankope-en-
voorsieningsfunksie
Slegs topbestuur of die aankope-en-voorsieningsbestuur mag die prestasiemeting van die
aankope-en-voorsieningsfunksie goedkeur. Sodra toestemming verkry is, word die vyf
stappe uitgevoer. Die eerste stap is om die doelwitte en omvang van die aankope-en-
voorsienings funksie te identifiseer uit die oogpunt van beide die topbestuur en die aankope-
en-voorsieningsbestuur. Tydens stap twee word die maatstaf vir prestasie vasgestel en die
norm vir evaluering word neergelê deur op drie vlakke van evaluering te fokus, naamlik
bestuur, vaardigheid en effektiwiteit. By elk van die drie vlakke word sekere maatstawwe
verduidelik om die prestasie te meet. Met stap drie word die werklike prestasie gemeet deur
gebruik te maak van kwantitatiewe inligting wat verkry word vanuit die rekeningkundige
stelsel, ander stelsels en dokumentasie. Stap vier sluit die evaluering van die werklike
prestasie in deur die kwantitatiewe inligting te analiseer en hier word ook verwys na vier
benaderings wat gebruik kan word tydens hierdie evaluering. Die laaste stap is waar ʼn
evalueringsverslag saamgestel word en terugvoering gegee word. Figuur 2.6 gee ʼn duidelike
uiteensetting van die vyf stappe en paragraaf 2.5.3 beskryf elke stap breedvoerig.
1.8 Proses en prosedures van aankope
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 3, Figuur 3.1
Figuur 3.1 verwys na ʼn prosesvloeidiagram van die aankoopproses en prosedures. Jy sal
oplet dat van die stappe in die figuur reeds bespreek is in Figuur 1.1 in die begeleidingsgids.
Hier is egter stappe wat bygevoeg word omdat daar nie net gefokus word op die proses nie,
maar ook op die prosedures. Daar is dertien opeenvolgende stappe wat uitgevoer word
tydens die aankoopproses en prosedures. By elk van hierdie dertien stappe is daar sekere
groepe en funksies wat betrokke is, asook spesifieke dokumentasie en insette. Dis egter
belangrik om deur die beskrywing van elk van die stappe te werk om sodoende te kan
verduidelik watter rol inligtingstegnologie (outomatisering) speel in die tradisionele (met
die hand) aktiwiteite van aankope.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 20
1.9 Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 4
(paragraaf 4.1-4.3)
Die inleiding van Hoofstuk 4 gee beide ʼn breedvoerige en nouer perspektief van wat
strategiese aankope is. Dis duidelik dat strategiese aankope te make het met alle aspekte
wat te doen het met die verkryging van materiale en dienste.
1.9.1 Strategiese aankoopproses
Handboek: paragraaf 4.1.1-4.1.5
Figuur 4.1 in die handboek dui vyf stappe in die strategiese aankoopproses aan. Die proses
begin met die vorming van multifunksionele groepe, waar elk gegroepeer word volgens die
spesifieke materiale en dienste wat verkry moet word. Tydens stap twee is dit belangrik dat
deeglike navorsing gedoen word rakende die verskillende verskaffers wat oorweeg word.
Met stap drie word die navorsingsdata met die hulp van ʼn strategiese aankoopmatriks
uitgelê. Die strategiese aankoopmatriks word in Figuur 4.2 verduidelik en dui aan hoe die
algemene spandering in vier kategorieë verdeel word volgens risiko’s wat gebaseer is op die
kompleksiteit van die materiaal en hoeveel spandeer word op daardie materiaal.
Paragraaf 4.1.3 gee ʼn beskrywing van wat elke kategorie behels tesame met ʼn praktiese
voorbeeld. Dit is egter belangrik om te besef dat elke kategorie anders benader word vanaf
ʼn aankoopperspektief. Nadat die mees geskikte verskaffer geïdentifiseer is, word daar in
stap vier met die verskaffer onderhandel. Die proses word afgesluit deur die verskaffers se
prestasie op ʼn gereelde basis te meet en die verhoudinge tussen die onderneming en die
verskaffer te bestuur.
1.9.2 Uitkontraktering
Handboek: paragraaf 4.2.1-4.2.3
Paragraaf 4.2.1 definieer en lys die karaktereienskappe van uitkontraktering. Neem kennis
van die redes waarom ʼn onderneming uitkontrakteer en wat die voordele en nadele daarvan
is, soos uiteengesit in paragraaf 4.2.2.
� Besluitnemingsproses vir uitkontraktering
Die proses vind in ses fases plaas soos in paragraaf 4.2.3 genoem en verduidelik word en in
Figuur 4.3 in die handboek uitgebeeld word. Figuur 4.3 dui aan watter besluite in die
spesifieke fases, intern en ekstern, geneem word. Tydens fase 1 word daar ondersoek
ingestel na die oorsake van uitkontraktering en daar word verwys na vyf tegnologiese en
vraagoorsake. Met die volgende fase word die kern en nie-kern aktiwiteite en vaardighede
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 21
gedefinieer deur middel van ʼn analise wat die belangrikheid van aktiwiteite uitwys. Fase 3
behels die opstel van ʼn SWOT-analise (swakpunte, sterkpunte, geleenthede en
bedreigings), waardeketting-analise en ʼn moontlikheidsanalise. In fase 4 word daar verwys
na sewe nie-koste faktore wat oorweeg moet word en ʼn besluit wat geneem moet word.
Tydens die volgende fase word ʼn totale kosteanalise gedoen van die kernaktiwiteite.
Tabel 4.1 in die handboek som die koste op wat ingesluit moet word by die inkontrakterings-
en uitkontrakteringsanalises. Die proses word in fase ses afgesluit met ʼn
verhoudingsanalise.
1.9.3 Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë
Handboek: paragraaf 4.3.1-4.3.9
Dit is belangrik vir die aankope-en-voorsieningsfunksie om gebruik te maak van sekere
beleidsriglyne om besluite te neem. Die mees algemene beleidsake wat in ʼn strategie en
beleid vervat moet word hou verband met die volgende:
• Plaaslike, nasionale en internasionale verskaffers
• Aankope te doen by ʼn verspreider of fabrikant
• Optimalisering van aanbodbasis
• Grootte van verskaffers
• Ontwikkeling van verskaffer
• Wedersydse aankope
• Die besluit om te vervaardig of te koop
• Dit is belangrik om te weet wanneer die onderneming ʼn item moet uitkontrakteer of
inkontrakteer – sien paragraaf 4.3.7
• Verskaffers wat afhanklik is van die werk wat uitgekontrakteer word
• Omgewingsbeskerming
1.10 Verskaffers: evaluering en keuse
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 5
(paragraaf 5.1-5.3)
1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit
Handboek: paragraaf 5.1
Die inleiding van Hoofstuk 5 maak dit duidelik dat die doel van die aankoopfunksie is om
alles op die regte manier te doen. Die klem lê daarop dat dit alles begin by die keuse van die
regte verskaffer om aankope by te doen en dat die res van die doelwitte dan bereik sal word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 22
Dit is egter nie altyd ʼn maklike taak om die regte verskaffer te kies nie. Daar is baie faktore
wat in ag geneem moet word:
• Omgewings- en ondernemingsbeleide en strategieë
• Aankope-en-voorsieningsbeleide
• Sakeomgewing – sien Tabel 5.1 in die handboek
1.10.2 Karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer
Handboek: paragraaf 5.2.1-5.2.14
Wanneer ʼn besluit gemaak moet word rakende die regte verskaffer is daar vier sleutel-
prestasie-aanwysers wat gebruik word om die verskaffers te assesseer, naamlik koste,
kwaliteit, aflewering en omgewingsake. Behalwe vir hierdie vier aanwysers is daar ʼn
uitgebreide stel kriteria wat gebruik kan word om die regte verskaffer te kies en wat ook dui
op karaktereienskappe van ʼn goeie verskaffer. Hierdie veertien karaktereienskappe/kriteria
word in paragraaf 5.2 gelys en in Figuur 5.1 deur ʼn invloed diagram uitgebeeld. Dit kan ook
soos volg saamgevat word:
• Lewer kwaliteit produkte en is geakkrediteerd volgens die nodige vereistes
• Billike pryse
• Lewer produkte betyds
• Besonders produktief, wat beteken dat produkte vroeër afgelewer kan word en dus
vroeër by die kliënt kan uitkom
• Maklik en vinnig aanpasbaar by veranderinge – sien drie areas van aanpasbaarheid
in paragraaf 5.2.5
• Lewer uitstekende kliëntediens
• Goeie finansiële posisie
• Gebruik van uitstaande beplanning- en beheerstelsels vir bedrywighede
• Tegnologies gevorderd – sien vyf tegnologiese punte in paragraaf 5.2.9
• Waardeketting effektief te bestuur – sien paragraaf 5.2.10 vir die ses aspekte wat
hier ter sprake is
• Omgewingsvriendelik, pas etiese kode toe en tree sosiaal verantwoordelik op
• Voldoen aan die Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Wet 53 van 2003
• Toon algemene goeie kultuureienskappe – sien ses voorbeelde in paragraaf 5.2.13
• Gunstig geleë, dus naby aan die onderneming.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 23
1.10.3 Die verskaffer keuringsproses
Handboek: paragraaf 5.3.1-5.3.2
Figuur 5.2 in die handboek illustreer die verskaffer-keuringsproses. Hierdie proses bestaan
uit drie fases, naamlik die verkennende, keurings-/verkiesings- en instandhoudingsfase. Die
fases word uitgevoer in sewe stappe. Tydens die eerste stap word die moontlike verskaffers
geïdentifiseer en is daar agt bronne van inligting gelys. Daarna volg stap twee waartydens
sekere verskaffers geëlimineer word, vyf redes hiervoor word opgesom in paragraaf 5.3.1.
Stap drie vind plaas in die tweede fase van die proses, waar inligting verkry word van
potensiële verskaffers en daar is twee bronne van inligting in paragraaf 5.3.2 geïdentifiseer.
Met die volgende stap word die potensiële verskaffer geëvalueer en kan informele of formele
metodes gebruik word. Tydens stap vyf word die verskaffer dan gekies. In fase drie word
verdere assessering in stap ses gedoen op grond van die verskaffer se prestasie. Figuur 5.3
in die handboek gee ʼn voorbeeld van hoe prestasie-evaluering uitgevoer kan word deur
middel van ʼn geweegde-punt prestasie-evaluasie. Die heel laaste stap in die proses is waar
die verskaffers volgens drie kategorieë geïdentifiseer kan word. Hierdie kategorieë word in
paragraaf 5.3.3 beskryf.
1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings
Handboek: paragraaf 5.4.-5.5
Die bestuur van verskaffersverhoudings is gebaseer op die filosofie van die onderneming om
deur die interaksie met verskaffers te verseker dat die uitstekende prestasies wat gelewer
word volhoubaar sal wees. In paragraaf 5.4.1 word daar drie tipes aankoper-verskaffer-
verhoudings beskryf. Die belangrikheid om hierdie verhoudings te bestuur kan soos volg
saamgevat word:
• Koste te verminder
• Kwaliteit te verseker
• Ontwikkeling van nuwe produkte
• Vinnige lewering van produkte
• Mededingende voordeel
• Afhanklikheid van mekaar in moeilike ekonomiese tye
Daar word baie tyd en geld spandeer om die verskillende verskafferverhoudings te bestuur,
daarom is dit van kardinale belang dat die bestuur daarvan effektief gedoen sal word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 24
1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 6
(paragraaf 6.1-6.5)
1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur
Handboek: paragraaf 6.1
Om volhoubaar te wees, moet ʼn onderneming op so ʼn manier bestuur word dat dit ook die
gemeenskap, ekonomie en omgewing bevoordeel. Daar is sekere wette en regulasies in
plek gestel om korporatiewe skandale te voorkom, onder andere die King-verslae.
Paragraaf 6.1 gee ʼn kort opsomming van wat die King-verslae behels. Omdat die aankope-
en-voorsieningsbestuursafdeling die grootste besteder is in ʼn onderneming, moet die
afdeling aan sekere bestuursmaatreëls voldoen en seker maak dat hulle met elke transaksie
die voordeligste en waardevolste pakket voorsien. Dit sluit die volgende aksies in:
• Professionele optrede teenoor die belange van die onderneming en aandeelhouers
• Kontrakte regverdig en eerlik toe te ken
• Deeglike kennis te hê rondom die produk wat aangekoop word, sowel as kennis van
die voorsieningsmarkte en markomstandighede
• Op hoogte te bly van die nuutste ontwikkeling in die aankope-en-voorsieningsbedryf
1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 6.2
Die aankope-en-voorsieningsbestuur se sosiale verantwoordelikheid word nagekom
wanneer die afdeling die verantwoordelikhede nakom soos wat die gemeenskap van hul
verwag. Die verantwoordelikheid sluit die volgende sewe areas in soos omskryf in
paragraaf 6.2:
• Gemeenskap
• Diversiteit
• Omgewing
• Etiek
• Finansiële verantwoordelikheid
• Menseregte
• Veiligheid
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 25
1.11.3 Areas van onetiese gedrag
Handboek: paragraaf 6.3.1-6.3.5
Paragraaf 6.3.1 gee ʼn agtergrond van etiek en stipuleer aan watter vier vereistes
seniorbestuur moet voldoen om etiese verantwoordelikheid te neem volgens die King 3-
verslag.
Alle sakepersone, bestuurders en individue is meer besorgd oor die etiese gedrag van die
aankope-en-voorsieningsafdeling as enige ander afdeling in ʼn onderneming. Die vyf redes
hiervoor kan gevind word in paragraaf 6.3.2.
Daar is sekere areas waar aankopers skuldig kan wees aan onetiese gedrag, onder andere
kan ʼn oneerlike persoon in die aankoopafdeling werk of ʼn persoon kan persoonlike gunste
uitdeel of ontvang. Daar is egter meer subtiele areas waar aankopers bewustelik of
onbewustelik oneties kan optree. Sewe subtiele areas tesame met voorbeelde word in
paragraaf 6.3.3 saamgevat:
• ʼn Aankoper wat sy/haar eie belange voor die onderneming se belange plaas
• Lojaliteit teenoor ander wat daartoe lei dat onetiese gedrag nie gerapporteer word nie
• Aankope wat gedoen word vir persoonlike gebruik
• Inligting van die verskaffer te weerhou
• Vertroulike inligting van die verskaffer te publiseer of bekend te maak
• Spesifikasies so op te stel dat dit ander sal pas
• Vertroulike inligting van die onderneming bekendmaak
Om onetiese gedrag te voorkom is dit belangrik dat ʼn etiesegedragskode opgestel word
wat aan alle betrokke partye bekend gemaak moet word, insluitende werknemers in die
aankoopafdeling en verskaffers. Verskaffers moet ook ingelig word van die stappe wat
gevolg moet word wanneer daar onetiese gedrag bespeur word. Paragraaf 6.3.4 verwys na
die vier voordele wat ʼn etiesegedragskode inhou.
Lees deur paragraaf 6.3.5 om onderskeid te maak tussen bedrog en ʼn fout.
1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting
Handboek: paragraaf 6.4.1-6.4.2
Wanneer die konsep van omgewingsbewaring by die bestuur van die voorsieningsketting
inkorporeer word, praat ons van “Groen voorsieningskettingbestuur”. In paragraaf 6.4.1
word ses maniere geïdentifiseer waarop aankope ʼn bydrae kan maak tot die bewaring van
die omgewing. Tabel 6.1 lys ook ʼn paar “groen” geleenthede wat daar is om van gebruik te
maak in die verskillende voorsieningskettingareas.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 26
1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s
Handboek: paragraaf 6.5.1-6.5.5
Paragraaf 6.5.1 verduidelik wat risiko’s is en hoe onsekerheid die vlak van risiko’s beïnvloed.
� Klassifisering van risiko’s
Soos in Figuur 6.1 aangedui word, kan risiko’s is bepaalde groepe verdeel word. Hierdie
groepe word ook in paragraaf 6.5.2 beskryf. Aankope-en-voorsieningsbestuursrisiko’s kan in
al hierdie groepe gevind word. Spekulatiewe risiko’s kan moontlik lei tot finansiële winste of
verliese, waar gebeurtenis-risiko’s kan lei tot verliese van enige aard. Beide die spekulatiewe
en gebeurtenis-risiko’s kan verder verdeel word in twee groepe. Die spekulatiewe risiko’s
word verdeel in kern besigheidsrisiko’s en bykomstige besigheidsrisiko’s. Die gebeurtenis-
risiko’s word verdeel in negatiewe eksterne risiko’s en operasionele risiko’s. Die
operasionele risiko’s handel oor die risiko’s wat mense (personeel), prosesse en stelsels vir
ʼn onderneming inhou.
� Identifisering van risiko’s
Tabel 6.2 in die handboek lys en beskryf verskeie situasies wat aanleiding kan gee tot
aankope-en-voorsieningsrisiko’s. Risiko’s kan ook geïdentifiseer word deur situasies te
klassifiseer soos wat dit in die fases van die aankope-en-voorsieningsproses voorkom. Tabel
6.3 in die handboek gee ʼn kort opsomming van die klassifisering van situasies en elk
daarvan word breedvoerig in paragraaf 6.5.3 verduidelik.
� Maniere om risiko’s te bestuur
Vermy risiko (beste
manier)
Elimineer die moontlikheid van verliese wat op ʼn
gereelde basis gely kan word deur, byvoorbeeld van
verskaffer te verander.
Aanvaar risiko Aanvaar die gevolge van verliese wat nie op grootskaal
plaasvind nie en ook nie gereeld genoeg voorkom dat
maatreëls in plek gestel moet word nie, byvoorbeeld
handgereedskap wat wegraak.
Skakel risiko uit Standaarde, prosedures en aksies wat in plek gestel is
om risiko’s uit te skakel, byvoorbeeld om nog ʼn fasiliteit
op ʼn ander ligging te hê wat ook data stoor om te
voorkom dat dit verlore gaan indien die oorspronklike
fasiliteit sou oorspoel of afbrand.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 27
Beperk risiko Deur stelsels in plek te stel wat die moontlikheid van
verliese beperk, asook die impak daarvan indien daar ʼn
verlies sou wees, byvoorbeeld voorbrandpaaie.
Dra risiko oor Die risiko oor te dra aan ʼn derde persoon, byvoorbeeld ʼn
versekeringsmaatskappy.
Tabel 1.4 Maniere om risiko’s te bestuur
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 101-104)
� Pro-aktiewe bestuur van risiko’s
Paragraaf 6.5.5 onderskei tussen twee tegnieke om risiko’s pro-aktief te bestuur.
Tegniek 1: Gedrag-gebaseerde bestuur Tegniek 2: Buffer-gerigte bestuur
• Sertifisering van verskaffers
• Kwaliteitsbestuursprogramme
• Teikenkostebenadering
• Verskafferontwikkeling
• Interne bufferinventaris
• Verskafferinventaris
• Verskeie bronne van aankope
Tabel 1.5 Pro-aktiewe bestuur van risiko’s
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 104-105)
Buiten hierdie twee tegnieke moet daar ook ʼn voorsieningskettingnoodplan in plek wees
wanneer daar onverwagte risiko’s opduik wat verband hou met verskaffers en voorraad. Die
vyf stappe in die voorsieningskettingnoodplan word uiteengesit in paragraaf 6.5.5.
STAP 1: Omskryf kritieke materiale en dienste
STAP 2: Identifiseer die verskaffers van die kritieke materiale en dienste
STAP 3: Assesseer die geïdentifiseerde verskaffers vir risiko’s
STAP 4: Ontwikkel die noodplanne
STAP 5: Kry die noodplan in plek
Tabel 1.6 Stappe in die voorsieningskettingnoodplan
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 105-106)
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 28
1.12 Samevatting
Tydens die oorsig van aankopebestuur is daar gefokus op die stappe van die
aankoopproses, asook op die beplanning, koördinering, organisering en beheer as take. ʼn
Verduideliking is gegee oor die aktiwiteite wat deel vorm van die aankooptransaksie en die
besluitnemingsproses rakende uitkontraktering. Daar is aandag gegee aan die
karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer en hoe om so ʼn verskaffer te kies en te evalueer. ʼn
Uiteensetting van korporatiewe bestuur en sosiale verantwoordelik is gegee onder die
volhoubare bestuur van die aankope, waaronder daar onetiese gedrag en die etiese
gedragskode bespreek is. Die studie-eenheid sluit af met risiko’s wat bestuur moet word om
sodoende te verseker dat die onderneming, spesifiek die aankope-en-voorsieningsafdeling,
volhoubaar is.
1.13 Selfevaluering
Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy vir SA Synthetic Biofuels
(Pty) Ltd raad moet gee. Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou
studiesentrum. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae op jou
eie.
Aktiwiteit 2: Hoofstuk 2 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy moet aandui of jy elk van
die drie strategieë sou insluit as jy Vijay Pillay was. Beantwoord verder die vier
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 3: Hoofstuk 3 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy drie vrae moet beantwoord
rakende die aankoopafdeling en die aankoopproses. Beantwoord verder die drie
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 4: Hoofstuk 4 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings vir Mnr X
moet maak. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 5: Hoofstuk 5 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy die Wal-Mart webtuiste
moet besoek. Dis nie nodig om die vraag wat gerig is te beantwoord nie, maar kyk vir
interessantheid veral na die vereistes wat hulle aan verskaffers stel. Beantwoord die vier
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 29
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 6: (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie rakende die gesondheidsorg van
trokbestuurders in Afrika. Beantwoord die twee vrae van die gevallestudie, asook die nege
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
1.14 Selfevalueringsriglyne
Riglyne: Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat
daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord
by die aanbevelings nie. Dis egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings
geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry. Die vyf
selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 1 opgesom word. Gee veral aandag aan
vraag 3 waar jy paragraaf 1.3.2 se winshefboomberekening kan gebruik. Die antwoorde op
die meerkeusevrae kan op bladsy 23 in die handboek gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 2: Hoofstuk 2 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Gee ʼn goeie motivering vir jou besluit of jy al drie strategieë sou insluit of nie – daar is geen
regte of verkeerde antwoord nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word. Die vier
selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 2 opgesom word. Die antwoorde op die
meerkeusevrae kan op bladsy 46 in die handboek gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 3: Hoofstuk 3 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die drie vrae moet antwoord, maak ook gebruik van
die forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets. Die drie
selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 3 opgesom word. Die antwoorde op die
meerkeusevrae kan op bladsy 58 in die handboek gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 4: Hoofstuk 4 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings aan Mnr. X moet kan motiveer. Hier is egter geen
regte of verkeerde antwoord nie. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk
4 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 74 in die handboek
gevind word.
Riglyne: Aktiwiteit 5: Hoofstuk 5 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 5 opgesom word. Die antwoorde
op die meerkeusevrae kan op bladsy 89 in die handboek gevind word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 30
Riglyne: Aktiwiteit 6: Hoofstuk 6 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)
Gebruik paragraaf 6.1 en 6.2 in die hoofstuk as riglyne om die gevallestudie se twee vrae te
beantwoord. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit die res van Hoofstuk 6
opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 109 in die handboek
gevind word.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 31
STUDIE-EENHEID 2: AANKOPEBESTUUR: AREAS EN INSTRUMENTE
2.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Kwaliteit in aankope en voorsiening
• Pryse en aankoopkoste
• Voorraad
• Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei
• Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur
• Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur
• Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• kwaliteit in aankope en voorsiening te bestuur;
• pryse te bepaal en aankoopkoste te analiseer;
• hoeveelheid en voorraad te bestuur;
• onderskeid te tref tussen die verskeie kwaliteitsbestuurstelsels;
• metodes te gebruik om pryse en koste te bepaal;
• tegnieke toe te pas om voorraad effektief te bestuur;
• belangrike aktiwiteite in die vloei van materiaal te identifiseer en te analiseer;
• stappe in die navorsingsproses uit te voer;
• omstandighede te identifiseer waar onderhandelinge nodig is en onderskeid te tref
tussen verskillende tipes onderhandelinge; en
• konsepte in e-handel te verstaan in die voorsieningsbestuuromgewing.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 32
2.2 Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management.
6th edition. Pretoria: Van Schaik
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
Afdeling 3: Aankope en voorsiening: sleutelprestasie-areas
• Hoofstuk 7
• Hoofstuk 8
• Hoofstuk 9
• Hoofstuk 10
Afdeling 4: Bestuursinstrumente van aankope en voorsiening
• Hoofstuk 11
• Hoofstuk 12
• Hoofstuk 13
2.3 Verrykende bronne
• Besoek gerus Supply Chain Update se webtuiste. Daar word gereeld interessante
artikels aanlyn gepubliseer rakende aspekte soos kwaliteitsbestuur en
voorraadvlakke wat onder die funksie van aankope-en-voorsiening kom:
www.supplychainupdate.co.za [http://www.supplychainupdate.co.za/Articles.aspx
(besoek 1 Februarie 2015)]
2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Aanbod/voorsiening-
marknavorsing
Sistematiese insameling, klassifisering en analisering van data
wat te doen het met enige faktore wat ʼn invloed het op die
aankoop van goedere en dienste.
Derdeparty-logistieke Verskaffer wat logistieke aktiwiteite uitvoer, byvoorbeeld vervoer,
berging, voorraadbestuur, ensovoorts.
Direkte koste Geldelike uitgawes wat direk betrokke is by die bedrywighede
van die onderneming.
E-aankope Manier waarop die aankopefunksie e-handel toepas deur gebruik
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 33
te maak van digitale en webgebaseerde tegnieke in die
aankoopproses.
E-handel Alle elektroniese besigheidstransaksies en uitruiling van inligting
via elektroniese media.
Indirekte koste Geldelike uitgawes wat nie direk betrokke is by die bedrywighede
van die onderneming nie, maar nogtans nodig is vir die
onderneming om te funksioneer.
Koste-analise Analiseringsproses van elke individuele koste-element wat optel
tot die finale prys.
Kwaliteit ʼn Kombinasie van kenmerke en eienskappe in produkte en
dienste wat gebruik word om aan die verbruiker se verwagtinge
te voldoen en dit selfs te oortref wanneer die verbruiker die
produk of diens gebruik.
Kwaliteitbestuurstelsel Aktiwiteite wat saamgestel word om die onderneming se
prestasie te lei en te beheer om meer effektief en doeltreffend te
wees.
Materiaal-vereiste-
beplanningstelsel
Gerekenariseerde program wat inligting verskaf oor wat bestel
moet word, hoeveel daarvan, wanneer om te bestel en op watter
datum die aflewering moet plaas vind.
Onderhandeling Proses waar twee partye op verskillende maniere ʼn onderlinge
ooreenkoms met mekaar sluit op grond van kontraktuele terme
om sodoende beide partye se tevredenheid te bevorder.
Prysanalise Proses waartydens die pryse van verskaffers vergelyk word met
eksterne prysstandaarde sonder enige direkte kennis van die
verskaffer se koste.
Taktiek Korttermynplan of aksies wat uitgevoer word om
onderhandelingsdoelwitte te bereik.
Totale
kwaliteitsbestuur
Bestuursbenadering wat uitgevoer word deur verskeie prosesse
en tegnieke om te verseker dat die onderneming in geheel
kwaliteit diens en produkte lewer en nie net ʼn afdeling in die
onderneming nie.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 34
2.5 Inleiding
Studie-eenheid 2 fokus op die verskillende areas in die aankoop-en-voorsieningsfunksie wat
bestuur moet word en instrumente wat gebruik kan word in die bestuur daarvan. Die studie-
eenheid gee aandag aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe prysbepaling deel vorm van die
aankoop-en-voorsieningsfunksie. Verder verduidelik dit bestuurstegnieke om voorraad op
die effektiefste vlakke te hou en hoe om navorsing te doen. Die studie-eenheid sluit af met
oorsig oor onderhandelinge en elektronies handel en aankope.
2.6 Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 7 (paragraaf 7.1, 7.3
& 7.5)
2.6.1 Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie
Handboek: paragraaf 7.1.1-7.1.3
Om ʼn kwaliteit diens of produk te lewer is dit belangrik dat die produk of diens die regte
eienskappe en kenmerke moet besit. Aankopebestuur het vier hoof verantwoordelikhede
wanneer dit kom by hierdie eienskappe en kenmerke. Die verantwoordelikhede word in
paragraaf 7.1.1 gelys. Kwaliteit kan aanskou word vanaf vier verskillende oogpunte
(perspektiewe), naamlik die uiteindelike kliënt, interne kliënte, bestuur en tegniese oogpunt.
Die tegniese perspektief kan verder verdeel word in twee perspektiewe van kwaliteit wat ook
in paragraaf 7.1.1 geïdentifiseer word.
Die kwaliteit diens wat aankopers binne die voorsieningsketting aan ander funksies lewer is
van kardinale belang omdat die kwaliteit wat uiteindelik aan die finale verbruiker voorsien
word die resultaat is van alle funksies wat hul lewer se kwaliteit. In paragraaf 7.1.2 word vier
redes gegee waarom die interne dienskwaliteit van kardinale belang is.
Tabel 7.1 in die handboek identifiseer die bestuurareas van voorsieningskwaliteit asook die
hooftake wat daarmee gepaard gaan en aktiwiteite wat by elke taak uitgevoer word deur die
aankope-en-voorsieningsafdeling. Aankopers kyk na sekere kwaliteit-karaktertrekke van
kliënt-georiënteerde verskaffers. Ses van hierdie kwaliteit-karaktertrekke word in
paragraaf 7.1.3 genoem.
Paragraaf 7.2 kan deurgelees word vir agtergrond rakende die drie kategorieë koste wat ter
sprake is by kwaliteit.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 35
2.6.2 Verskillende kwaliteitbestuurstelsels
Handboek: paragraaf 7.3.1-7.3.3
Daar is tans drie stelsels wat gebruik word om kwaliteit te bestuur en te bevorder:
• Totale kwaliteitsbestuur
• Ses Sigmastelsel
• Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie
� Totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM)
Totale kwaliteitsbestuur dui daarop dat elke individue en afdeling van die
onderneming/waardeketting moet strewe na foutlose dienslewering. Die ses basiese
elemente van ʼn TQM-stelsel word in paragraaf 7.3.1 opgesom asook vyf verskillende
impakte wat die stelsel op aankope en voorsiening het.
� Ses Sigmastelsel
Die Ses Sigmastelsel fokus op prosesse en voortdurende kwaliteitverbetering. Die stelsel
maak gebruik van die DMAIC-stelsel wat in Figuur 7.1 in die handboek geïllustreer word en
die volgende beginsels aandui:
• Omskryf (Define – D)
• Meet (Measure – M)
• Analiseer (Analyse – A)
• Verbeter (Improve – I)
• Beheer (Control – C)
� Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie (ISO)
Die ISO het ʼn kwaliteitbestuurstelsel ontwikkel wat sekere beginsels uitwys wat
ondernemings kan volg om hul kwaliteit te verbeter. Paragraaf 7.3.3 identifiseer en omskryf
agt beginsels van hierdie kwaliteitbestuurstelsel.
Paragraaf 7.4 en 7.5 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende tegniese
elemente van kwaliteit en verskillende beskrywings van kwaliteit.
2.6.3 Kwaliteitbeheerprogramme
Handboek: paragraaf 7.5.1
Die vier basiese stappe van beheer in bestuur word ook toegepas in kwaliteitsbestuur:
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 36
• Stap 1: Stel standaarde
• Stap 2: Teken prestasie/kwaliteit aan (recording the quality of goods on arrival)
(Bestudeer Figuur 7.4 wat inspeksiekoste en grootte aandui, asook Figuur 7.5 wat
opeenvolgende steekproefneming uitbeeld.)
• Stap 3: Dui die verskil tussen standaarde en prestasie aan
• Stap 4: Vol regstellende aksie
In Figuur 7.3 word die stappe skematies voorgestel met die betrokke aksies wat by elke
stap uitgevoer word. Paragraaf 7.5.1 gee ʼn duidelike beskrywing van elk van die stappe.
2.7 Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 8 (paragraaf 8.1,
8.2, 8.4, 8.6, 8.7)
2.7.1 Die belangrikheid van die aankoopprys
Handboek: paragraaf 8.1.1-8.1.3
Paragraaf 8.1.1 tot 8.1.3 gee aandag aan die belangrikheid van die aankoopprys. Dit dui
daarop dat prys gebruik word om die waarde van ʼn produk of diens te weerspieël en dat die
regte prys ʼn prys is wat regverdig is teenoor die verbruiker sowel as teenoor die verskaffer
of aankoper. Paragraaf 8.1.2 lys drie vereistes waaraan ʼn prys moet voldoen om as
regverdig beskou te word. ʼn Verdere belangrikheid van pryse is gebaseer op die feit dat
pryse kompeterend moet wees vir ʼn onderneming om volhoubaar te wees.
2.7.2 Elemente van koste
Handboek: paragraaf 8.2.1-8.2.4
Die onderneming moet ook sy koste wat aangegaan word om die produk of diens aan die
verbruiker te lewer in ag neem wanneer die prys van die produk of diens bepaal word. Vir ʼn
regverdige prys is dit nodig dat die onderneming se koste en wins daarby ingereken word.
Paragraaf 8.2.1 tot 8.2.4 onderskei tussen die verskillende koste wat aangegaan word:
• Direkte materiaalkoste: Koste van grondstowwe wat gebruik word in die
produksieproses, byvoorbeeld katoen in die maak van klere. Kwantiteit en die prys
van materiale is hier van belang.
• Direkte arbeidskoste: Koste van arbeid wat gebruik word om die produk te lewer,
byvoorbeeld vragmotorbestuurders. Die ure van arbeid en loonkoers is hier van
belang.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 37
• Indirekte koste: Alle produk- of dienskoste wat nie direkte materiaalkoste of
arbeidskoste is nie, byvoorbeeld elektrisiteit. Indirekte koste word ook na verwys as
bokoste. Die bokoste word in vaste, veranderlike en diverse bokoste verdeel.
Voorbeelde van die verskillende bokoste kan in paragraaf 8.2.3 gevind word.
Paragraaf 8.3.1-8.3.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende totale vaste
koste, totale veranderlike koste en semi-veranderlike koste.
2.7.3 Verskillende markstrukture
Handboek: paragraaf 8.4.1-8.4.3
Die struktuur van ʼn mark word bepaal deur die hoeveelheid aankopers en verskaffers. Daar
is drie strukture wat in tabel 8.1 in die handboek geïdentifiseer word. Dis belangrik vir
aankopers om te weet in watter tipe markstruktuur hul en hul verskaffers in funksioneer om
aankooppryse te bepaal en te weet hoe om enige onderhandelings met verskaffers te
benader. Paragraaf 8.4.1 verduidelik die perfekte mededingingsmarkstruktuur waar daar ʼn
groot aantal aankopers en verskaffers is en dit byna onmoontlik vir individuele aankopers of
verskaffers is om pryse te beïnvloed. Oligopolie word in paragraaf 8.4.2 omskryf waar daar ʼn
klein aantal verskaffers is. Maak seker jy kan die voordele wat oligopolie vir die aankoper
inhou verduidelik. Paragraaf 8.4.3 gee ʼn beskrywing van monopolie waar daar geen
kompetisie is nie en lys vier stappe wat aankopers kan volg om hul prysonderhandelinge op
die langtermyn te verbeter.
Paragraaf 8.5.1 en 8.5.2 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende die
prysbepaling vir verskillende tipes produkte.
2.7.4 Prys-analise vir prysbepaling
Handboek: paragraaf 8.6.1-8.6.4
Prys-analise is een van die metodes wat gebruik kan word vir prysbepaling. Prys-analises
word gedoen om die verskaffer se pryse te vergelyk met eksterne prysstandaarde. Sewe
vergelykings word in paragraaf 8.6 gelys. Om prys-analise deeglik te ondersoek moet daar
gekyk word na die insameling van inligting, prysmodelle, doelwitte vir prysbepaling en
benaderings vir prysbepaling.
� Insameling van inligting om aankooppryse te bepaal
In paragraaf 8.6.1 word sewe inligtingsbronne geïdentifiseer wat beskikbaar is in Suid-Afrika.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 38
� Prysmodelle
Paragraaf 8.6.2 lys en verduidelik ses prysstrategieë wat verkopers in verskeie markte
gebruik. Die prysstrategie wat verkopers gebruik, het ʼn direkte impak op pryse en dus kan
dit voordelig wees vir die aankoper om hierdie strategieë te verstaan.
� Doelwitte vir prysbepaling
Doelwitte stel teikens daar vir prysbepaling, asook standaarde om die sukses van die
prysbepaling te meet. In paragraaf 8.6.3 word drie belangrike doelwitte uiteengesit:
• Begrotingsdoelwitte
Kyk na die vier prysstandaarde wat verduidelik word, asook na die drie voorbeelde
van afgeleide standaarde.
• Koste-verminderingstrategie
• Prysindekse
� Benaderings vir prysbepalings
Paragraaf 8.6.4 identifiseer en verduidelik drie benaderings wat gevolg kan word om pryse
te bepaal, naamlik:
• Heersende markpryse
• Mededinging in die mark
• Onderhandelinge
2.7.5 Koste-analise as metode vir prysbepaling
Handboek: paragraaf 8.7.1-8.7.2
Koste-analise is ʼn tweede metode wat gebruik kan word om pryse te bepaal. ʼn Koste-
analise is die proses waartydens elke individuele koste-element wat bydra tot die finale prys
geanaliseer word. Paragraaf 8.7 lys vier belangrike elemente wat geanaliseer moet word wat
ʼn impak het op die verskaffer se koste. Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel en
gesamentlike kostebestuur word ook onder koste-analise bespreek.
� Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel
Paragraaf 8.7.1 verduidelik drie koste-gebaseerde-prysmodelle wat verskaffers kan gebruik
om pryse te bepaal:
Koste-winsgrens-prysmodel Winspersentasie wat vooraf besluit word, word
uitgewerk as ʼn persentasie van die totale koste en
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 39
dan by die totale koste getel om die finale prys te
bepaal. Byvoorbeeld: totale koste is R200 en
winspersentasie is 10%.
10% van R200 is R20 (.01 x 200). Dus is die finale
prys R220 (R200 + R20)
Winsmarge-prysmodel Om die eenheidsprys te bepaal word die koste
gedeel deur die 1 minus die winspersentasie wat
vooraf op besluit word.
Byvoorbeeld: koste is R200 en winspersentasie is
30%. Eerstens word die 1 minus 30% uitgewerk op
0,7 (1 – 0.3). Dan word die R200 gedeel deur die
0,7. Dus is die finale prys R285,71 (200/0,7).
Opbrengskoersprysmodel Met die model word daar gefokus op die
opbrengskoers wat verkry wil word. Om die
eenheidsprys te bepaal word die belegging eers
gedeel deur die produkeenhede (antwoord 1). Die
opbrengskoerspersentasie word dan uitgewerk op
antwoord 1 en ʼn tweede antwoord word uitgewerk.
Laastens word die totale koste van elke eenheid by
die tweede antwoord getel om dan die finale prys te
bepaal. Byvoorbeeld: investering van R20 000 om
200 eenhede te maak met ʼn totale koste van R30
per eenheid en ʼn opbrengskoers van 20%.
20 000 / 200 = 100. 20% van 100 is 20 (,2 x 100).
R30 + 20 = R50. Dus is die finale prys R50 per
eenheid.
Tabel 2.1 Koste gebaseerde prys modelle
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 144)
� Gesamentlike kostebestuur
Gesamentlike kostebestuur is ʼn strategie waarvolgens die verskaffer se totale koste so
bestuur word dat dit voordele sal inhou vir beide die verskaffer en die aankoper. In
paragraaf 8.7.2 word daar na twee benaderings verwys wat gevolg kan word in die
gesamentlike kostebestuur. Die teikenkostebenadering is waar die onderneming ʼn sekere
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 40
kostedoelwit stel vir die produsering van ʼn diens of produk. Hier word daar aandag gegee
aan die formule van teikenkoste en toelaatbare koste, asook die ses stappe wat uitgevoer
word tydens die teikenkosteproses. Die kostebesparing-verdelingsprysbenadering moedig
verskaffers aan om koste te verminder en hul prestasie te verbeter om sodoende hierdie
besparings te deel met die verskaffer en die aankoper. Aan die einde van paragraaf 8.7.2
word daar drie hoof kenmerke van die kostebesparing-verdelingsprysbenadering genoem.
Paragraaf 8.8.1-8.8.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende drie tegnieke
wat gebruik kan word in die prys- en koste-analises.
2.8 Bestuur hoeveelheid en voorraad
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 9
(paragraaf 9.1.1-9.4)
2.8.1 Belangrikheid van voorraad
Handboek: paragraaf 9.1.1
Een van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie is om die regte hoeveelheid voorraad
te bestuur, sonder voorraad kan ʼn onderneming nie ʼn bestaan maak nie. In paragraaf 9.1.1
word daar vier ander redes ook genoem hoekom ondernemings voorraad aanhou:
• Kontinuïteit in produksie en bemarking
• Kostebesparings en verskansing teen prysonsekerhede
• Beskerming teen onsekerheid van produkvoorsiening deur verskaffers
• Verminder aankopkoste
Lees deur paragraaf 9.1.2 vir agtergrondsinligting waarom die minimum voorraad aangehou
moet word. Let daarop dat dit oor die algemeen aanvaar word dat voorraad 20% van ʼn
onderneming se totale bates uitmaak en dat die aanhoukoste 20% uitmaak van die bedrag
wat geïnvesteer is in voorraad.
2.8.2 Kategorieë en koste van voorraad
Handboek: paragraaf 9.2.1-9.2.3
� Kategorieë van voorraad
Voorraad word in vier hoof kategorieë verdeel:
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 41
Produksie Instandhouding Prosessering Finale produkte
Materiale wat
gebruik word in die
vervaardiging van
produkte
Byvoorbeeld: staal
wat gebruik word in
die vervaardiging
van motors.
Materiale wat die
proses van
vervaardiging
ondersteun en nie
deel vorm van die
finale produk nie
Byvoorbeeld:
skryfbehoeftes,
beskermde
uniforms,
gereedskap,
ensovoorts.
Halfklaar
(onvoltooide)
produkte wat nog
deur sekere
prosesse moet gaan
om voltooi te word
Byvoorbeeld: ʼn
motor wat nog net ʼn
raamwerk het.
Finale produk wat
aan verbruikers
voorsien kan word
Byvoorbeeld: die
motor self
Tabel 2.2 Vier kategorieë van voorraad
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 154-155)
� Koste van voorraad
Die drie koste-elemente om voorraad aan te hou word in paragraaf 9.2.2 bespreek, naamlik
drakoste, bestelkoste en koste van voorraadtekort. Die drakoste bestaan uit rente, stoor-
en risikokoste wat vyf verskillende koste insluit:
• Finansiering van voorraad
• Berging/stoor
• Hantering
• Versekering
• Waardevermindering
Figuur 9.1 verduidelik die bogenoemde koste tesame met praktiese voorbeelde.
Bestelkoste bestaan uit vyf verskillende koste:
• Administratiewekoste om die bestelling te plaas
• Opvolg van die bestelling
• Ontvangskoste
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 42
• Kwaliteitsbeheer
• Betaling van die bestelling
Die totale bestelkoste kan uitgewerk word deur die volgende formule te gebruik:
Totale bestelkoste = aantal bestellings per jaar x koste per bestelling
Koste van voorraadtekorte is baie moeilik om te bepaal weens die feit dat dit so ʼn groot
sneeubal-effek het op alle ander funksies. Daar word vyf faktore gelys wat bydra tot
voorraadtekorte in produksievoorraad. Paragraaf 9.2.2 sluit af met die stelling dat groter
volumes voorraad die koste van voorraadtekorte verminder.
� Klassifisering van voorraad
Voorraaditems word in vier kategorieë geplaas, soos vroeër genoem. Dis egter belangrik dat
hierdie voorraaditems verder geïdentifiseer en geklassifiseer word deur ʼn voorraadkatalogus
en ʼn ABC-analise. Paragraaf 9.2.3 verduidelik wat ʼn voorraadkatalogus is en watter vier
gebruike dit het. Verder verduidelik dit die ABC-analise. Met die ABC-analise word items in
drie klasse verdeel (A, B, C) volgens randwaarde en die hoeveelheid van die items wat
uitgedruk word as ʼn persentasie van die totale randwaarde en hoeveelheid. Sewe stappe
word uiteengesit om die ABC0-analise uit te voer en ʼn voorbeeld van ʼn ABC-analise word in
Tabel 9.1 in die handboek gegee.
2.8.3 Voorraadbeplanning en beheer
Handboek: paragraaf 9.3.1-9.3.2
Voorsieningskettingbestuur integreer die funksie van beplanning en beheer van voorraad
met mekaar. In die inleiding van paragraaf 9.3 word die vier doelwitte van voorraadbestuur
sowel as die vier redes vir voorraadbeheer geïdentifiseer. Beplanning en beheer word
gedoen vir beide onafhanklike en afhanklike vraagitems.
� Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems
Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems (nie afhanklik van die vraag na produk
nie) fokus op wanneer (tydsberekening) die aankope gedoen word deur die verbruiker en die
hoeveelheid voorraad (voorraadaanvulling) wat benodig word om aan die verbruiker se
vraag te voldoen. ʼn Periodieke her-bestellingstelsel word as tegniek gebruik om die
tydsberekening van verkope vas te stel. Met die stelsel word voorraadvlakke van ʼn item op ʼn
gereelde basis gemeet. Volgens hierdie meting word ʼn besluit gemaak of daar nog bestel
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 43
moet word of nie. Die periodieke her-bestellingstelsel word slegs aanbeveel vir items wat
goedkoop en baie in aanvraag is.
Tydens die voorraadaanvullingsproses in terme van hoeveelheid, moet daar eers gekyk
word na die punt van ná-bestelling en die hoeveelheid wat bestel moet word. Die formule
van die ná-bestelling punt word in paragraaf 9.3.1 gegee en verduidelik met ʼn voorbeeld. Die
antwoord gee vir die aankoper ʼn aanduiding van hoeveel van ʼn item weer bestel moet word
om die voorraadvlakke aan te vul. Bestudeer Figure 9.4 en 9.5 in die handboek, waar daar
geïllustreer word wanneer veiligheidsvoorraad bestel moet word en wat die optimale
voorraadvlakke is (drakoste = bestelkoste).
Aan die einde van paragraaf 9.3.1 word drie reaksiegebaseerde tegnieke verduidelik wat
gebruik word om vinniger te reageer op veranderinge in die mark ten opsigte van
voorraadvlakke, naamlik vinnige reaksie, deurlopende aanvulling en effektiewe verbruiker-
reaksie.
� Beplanning en beheer vir afhanklike vraagitems
Die tyd en hoeveelheid van materiale wat in die voorsieningsketting vloei, is afhanklik van
die vraag wat daar in die mark na die finale produk is. Paragraaf 9.3.2 onderskei tussen
twee primêre afhanklike vraagtegnieke, naamlik vereiste-beplanning en net-betydstegniek
(just in time – JIT).
DRIE VEREISTE-BEPLANNINGS-
TEGNIEKE
NET-BETYDSTEGNIEK (JIT)
Materiaalvereiste-beplanningstelsel
(Materials requirements planning – MRP)
Die materiaalvereiste-beplanningstelsel is ʼn
gerekenariseerde program wat inligting
verskaf oor wat bestel moet word, hoeveel
daarvan, wanneer om te bestel en op watter
datum die aflewering moet plaasvind.
• Figuur 9.6 elemente van die MRP-
stelsel
• Vyf karaktertrekke van die stelsel
• Figuur 9.8 insette en uitsette van die
Stelsel wat daarop fokus om alle vermorsing
van tyd, arbeid en materiaal uit te skakel
deur te verseker dat die produkte voldoen
aan die regte spesifikasies, regte
hoeveelheid en op die presiese tyd gelewer
word.
• Sewe kritieke elemente van die JIT-
tegniek
• Vyf voordele van JIT-aankope
• Figuur 9.10 verskil in tydsverloop
tussen JIT- en konvensionele
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 44
MRP-stelsel
• Sewe positiewe invloede van die
MRP-stelsel op aankope-en-
voorsieningsbestuur
• Vyf probleme wat die MRP-stelsel vir
die aankoopfunksie kan inhou
Hulpbronverspreidingsbeplanning
Bepaal verbruikers se vraag en gee die
inligting deur aan groothandelaars en
vervaardigers.
Ondernemingshulpbronbeplanning
Komplekse stelsel wat gebruik maak van
een databasis om die vordering van ʼn
bestelling aan alle rolspelers bekend te
maak.
• Figuur 9.9 verduidelik die integrasie
van inligting in die
voorsieningsnetwerk
• Vyf redes hoekom ondernemings die
stelsel moet implementeer
aankope
Tabel 2.3 Twee primêre afhanklike vraagtegnieke
(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 164-172)
2.8.4 Simptome van slegte voorraadbestuur
Handboek: paragraaf 9.4
In paragraaf 9.4 word sewe simptome gelys wat ʼn aanduiding gee dat die bestuur van
voorraad nie op standaard is nie.
2.9 Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 10
(paragraaf 10.1.1-10.5.3)
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 45
Die bestuur van materiaalvloei sluit alle komponente in die fisiese vloei van materiale, van
die verskaffer na die vervaardigingsproses, tot by die verspreiding van die finale produk aan
die verbruiker. Hierdie funksie vorm ʼn integrale deel van die
voorsieningskettingbestuurstelsel. Vervoer, berging in pakhuise, hantering van materiaal,
verpakking en verwydering van afval/oorskot materiaal is aktiwiteite wat bestuur moet word
ten opsigte van die vloei van materiaal.
2.9.1 Vervoer
Handboek: paragraaf 10.1.1-10.1.5
� Belangrikheid van vervoer
Paragraaf 10.1.1 verduidelik waarom vervoer ʼn belangrike rol speel en kan soos volg
saamgevat word:
• Verseker dat die produk op die regte tyd en plek, asook in ʼn bruikbare toestand by
die verbruiker uitkom.
• Vervoerkoste maak 10% en meer van die totale koste uit van die finale produk.
• Reguleer die vloei in die voorsieningsketting.
• Dien as ʼn pakhuis, veral in die geval waar JIT-tegnieke toegepas word.
• Bied aan die onderneming ʼn mededingende voordeel omdat produkte vinniger en
goedkoper by die verbruiker kan uitkom.
In paragraaf 10.1.2 word verskeie funksies en aktiwiteite genoem waarvoor die aankoop-en-
voorsieningsfunksie verantwoordelik is wanneer dit kom by vervoer van goedere of
materiale. Paragraaf 10.1.3 verduidelik dat sekere vervoervoorwaardes wat in kwotasies of
tenders gebruik word, kan ʼn effek hê op die prys van die produk. Tabel 10.1 in die handboek
onderskei tussen 4 groepe voorwaardes wat deur INCO (International Commercial)
vasgestel is.
� Vervoermetodes
Saam met ander funksies, moet die aankope-en-voorsieningsfunksie besluit watter tipe
vervoer hulle van gebruik gaan maak. Daar is sewe faktore wat oorweeg moet word voordat
ʼn besluit geneem kan word:
• Datum waarop produk afgelewer moet word
• Vervoerkoste
• Betroubaarheid en dienskwaliteit
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 46
• Grootte van die vrag/besending
• Transitotyd
• Moontlikheid van skade
• Beskikbaarheid
• Aanpasbaarheid
Paragraaf 10.1.4 beskryf die vier vervoermetodes in Suid-Afrika. Let op elkeen van die
metodes se eienskappe. Dit kan ook gebeur dat daar ʼn kombinasie van die metodes gebruik
word.
� Diensverskaffer
Die aankope-en-voorsieningsfunksie het drie opsies om van te kies:
• Om die vervoer self te hanteer en te bestuur.
• Om die vervoer self te hanteer en te bestuur, maar gebruik te maak van ʼn
verhuringsmaatskappy om die vervoer te verskaf.
• Om die vervoer uit te kontrakteer (derdeparty logistieke – 3PL)
Paragraaf 10.1.5 gee aandag aan die voordele en nadele wat elk van die bogenoemde
opsies inhou.
2.9.2 Berging van materiaal
Handboek: paragraaf 10.2.1-10.2.3
Paragraaf 10.2.1 wys vyf belangrike punte uit wanneer verskaffers se store en stoorplek
gebruik word. In paragraaf 10.2.2 word twee hoof aspekte van berging genoem, naamlik
voorraadaanhouding en pakhuisfunksie, daar word ook aandag gegee aan agt neigings wat
ʼn effek het op moderne pakhuisbestuur.
� Ontwerp en uitleg van store
Paragraaf 10.2.3 verduidelik hoe bergingsruimte bepaal word deur te kyk na maksimum
ruimte wat vereis word vir voorraad en dit om te skakel in kubieke meters. Dis belangrik om
voorsiening te maak vir die volgende in terme van bergingsruimte:
• verdere uitbreiding op die langtermyn,
• gange waar masjiene kan beweeg wat die voorraad hanteer
• ontvang en inspeksie-area van materiaal
• versendingsruimte
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 47
• kantore
• ruskamers
• kafeteria
Verder verwys paragraaf 10.2.3 na agt basiese beginsels wat oorweeg moet word met die
uitleg van store.
2.9.3 Hantering van materiaal
Handboek: paragraaf 10.3.1
Die hantering van materiaal word gesien as enige beweging van materiaal oor ʼn kort
afstand, byvoorbeeld tussen die verskillende fases in die produksieproses. Die koste
daaraan verbonde is baie hoog, alhoewel dit geen waarde tot die finale produk byvoeg nie.
Aan die einde van paragraaf 10.3 word daar vier redes genoem waarom die hantering van
materiaal van die uiterste belang is.
� Doelwitte vir die hantering van materiaal
Paragraaf 10.3.1 verduidelik die vyf kategorieë waarin die doelwitte van materiaalhantering
geplaas kan word.
2.9.4 Verpakking
Handboek: paragraaf 10.4.1-10.4.2
Verpakking vorm nie direk deel van die aankope-en-voorsieningsfunksie nie, maar die
aankope-en-voorsieningsfunksie moet nogtans hul insette lewer rakende verpakking. Die
hoofdoel van verpakking is om produkte te beskerm en dit in ʼn bruikbare vorm aan die
verbruiker te lewer. Daar word ook ses ander doelwitte van verpakking in paragraaf 10.4.1
gelys.
In paragraaf 10.4.2 word aandag gegee aan die rol wat verpakking speel in aankope-en-
voorsieningsbestuur. Wanneer jy deur die paragraaf lees word dit duidelik dat die bestuur
beter besluite kan neem as hul die nodige kennis het rakende die verpakking, koste kan
bespaar word, die nodige spesifikasies vir verpakking kan deurgegee word en stelsels kan in
plek gekry word om proaktief op te tree, indien die verpakking beskadig is.
2.9.5 Verwydering van afval/skrootmateriaal
Handboek: paragraaf 10.5.1-10.5.3
Gemors, afval/skroot of ʼn surplus materiaal word soms gesien as ʼn teken van swak bestuur.
Die verwydering van hierdie materiaal berus op die bestuurders van die aankope-en-
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 48
voorsieningsfunksie. Daar word klem gelê op die verwydering van afvalmateriale of
gereedskap met verkoopswaarde. Paragraaf 10.5.1 beskryf vyf bronne van afval wat
verkoop kan word. In paragraaf 10.5.2 word sewe metodes verduidelik hoe die aankope-en-
voorsieningsfunksie van die afvalmateriaal en toerusting kan ontslae raak. Paragraaf 10.5.3
verduidelik dat daar ʼn inkomste genereer kan word uit die verkoop van die afvalmateriaal en
toerusting, maar dat daar seker koste afgetrek moet word om te sien hoeveel wins op die
verkope gemaak kan word. Ses koste-items word gelys wat ingedagte gehou moet word by
die berekening van die wins. Verder verduidelik paragraaf 10.5.4 vier metodes wat gebruik
kan word om surplus materiale tot ʼn minimum te beperk .
2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 11
(paragraaf 11.1-11.7.4)
2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika
Handboek: paragraaf 11.1
Navorsing word hoofsaaklik uitgevoer om ingeligte besluite te neem. In paragraaf 11.1 word
daar agte faktore beskryf wat bydra tot die belangrikheid van navorsing in aankope-en-
voorsieningsbestuur in Suid-Afrika:
• Tegnologie
• Bewustheid van kwaliteit
• Aanbodmark vir industriële produkte in Suid-Afrika
• Inflasie en wisselkoerse
• Geografiese en vervoerfaktore
• Toeganklikheid van globale markte
• Aard van die aankoopfunksie
2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 11.2
Die grootste voordeel wat navorsing inhou, is dat inligting beskikbaar is wanneer belangrike
besluite geneem moet word. Paragraaf 11.2 lys ook tien ander voordele wat navorsing inhou
vir aankope-en-voorsieningsbestuur.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 49
2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe
Handboek: paragraaf 11.3
Weens die omvang van aankope-en-voorsieningsbestuur is daar baie onderwerpe waarop
navorsing gebaseer kan word. Paragraaf 11.3 identifiseer en beskryf sewe faktore wat in ag
geneem moet word wanneer daar besluit word oor die navorsing wat moet geskied.
2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing
Handboek: paragraaf 11.4.1-11.4.5
Paragraaf 11.4 verwys na die drie vlakke waarop aanbod/voorsiening-marknavorsing
gedoen kan word. In paragraaf 11.4.1 word daar aandag gegee aan faktore wat oorweeg
moet word in die navorsing op beleide en prosedures om sodoende die beleide te verbeter
sowel as die toepassing daarvan. Paragraaf 11.4.2 en 11.4.3 fokus op navorsing wat
gebaseer is op die verskaffers en materiale, daar word ook voorbeelde van navorsingstemas
genoem wat in hierdie twee velde gedek word. Diverse en strategiese
navorsingsonderwerpe word in paragraaf 11.4.4 en 11.4.5 saamgevat.
2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 11.5
Daar is sewe stappe wat deur die aankope-en-voorsieningsbestuur uitgevoer moet word in
die navorsingsproses. Hierdie sewe stappe word in paragraaf 11.5 verduidelik en in
Figuur 11.1 in die handboek geïllustreer.
2.10.6 Organisering en beheer van navorsing
Handboek: paragraaf 11.6-11.7
Organisering van navorsing kan op een van vier maniere hanteer word:
• Gebruik te maak van huidige personeel in die aankoop-en-voorsieningsfunksie
• ʼn Navorsingspesialisafdeling te begin
• ʼn Navorsingskomitee te stig
• Die navorsingsfunksie uit te kontrakteer
Paragraaf 11.6 bespreek ses aspekte wat eers oorweeg moet word voordat daar op een van
die eerste twee maniere, hierbo genoem, besluit word.
Paragraaf 11.7.1 tot paragraaf 11.7.4 handel oor die beheer van navorsing. Daar word
aandag gegee aan sekere aspekte van beheer in navorsing. Daar moet ʼn omvattende
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 50
navorsingsverslag wees (paragraaf 11.7.1 verduidelik wat die verslag alles moet behels),
die toepassing van aanbevelings wat voorgespruit het uit die verslag moet opgevolg word, ʼn
begroting moet opgestel word vir die navorsing en die voordele wat die navorsing inhou
moet geëvalueer word.
2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 12
(paragraaf 12.1-12.7)
2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge
Handboek: paragraaf 12.2.1-12.1.2
Die struktuur vir onderhandeling word in twee hoof kategorieë verdeel, naamlik
konstruktiewe en mededingende onderhandelinge. Paragraaf 12.2.1 verduidelik dat
konstruktiewe onderhandelinge wen-wen-resultate inhou vir beide partye. Die paragraaf
verwys ook na vier aannames wat gemaak word om tot die slotsom te kom dat beide partye
na gesamentlike voordele streef. Paragraaf 12.2.2 verduidelik dat mededingende
onderhandelinge wen-verloor-resultate inhou vir die betrokke partye. Die paragraaf lys vyf
eienskappe van die mededingende onderhandelings. Figuur 12.1 som die verskille tussen
die twee onderhandelingstipes op in terme van die struktuur, prosesse, eienskappe en
verwagte resultate.
2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind
Handboek: paragraaf 12.1
Onderhandelinge kan intern en ekstern plaasvind, wat dus beteken dat dit tydens verskeie
omstandighede gebruik kan word. Paragraaf 12.1 noem en bespreek tien voorbeelde
(omstandighede) waar onderhandelinge nodige is.
Tabel 12.1 in die handboek som die belangrikste onderwerpe op waaroor die aankope-en-
voorsieningsfunksies die meeste onderhandel.
2.11.3 Onderhandelingsproses
Handboek: paragraaf 12.4.1-12.4.5
Die onderhandelingsproses bestaan uit vyf fases wat in Figuur 12.2 geïllustreer word van
beide die aankoper sowel as die verskaffer se benadering:
• Fase een, waar inligting versamel word. Paragraaf 12.4.1 identifiseer veertien
belangrike elemente rondom inligting wat versamel moet word.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 51
• Tydens fase twee word die inligting wat versamel is geïnterpreteer en word daar in
die paragraaf na ses aspekte verwys wat aandag nodig het met die interpretering van
inligting.
• Fase drie word in paragraaf 12.4.3 bespreek en fokus op die doelwitte wat daargestel
moet word en ʼn geskrewe onderhandelingsplan wat opgestel en goedgekeur moet
word.
• Met fase vier word daar van aansig-tot-aansig ontmoet om die onderhandeling te
bespreek. Paragraaf 12.4.4 onderskei tussen drie fases tydens die aansig-tot-aansig
ontmoeting, naamlik feite-bevindingstadium, besprekingsstadium en die
ooreenkomsstadium. Figuur 12.3 illustreer die ontmoetingsfase in die
onderhandelingsproses deur die kyk na beide verskaffer en aankoper se
optimistiese, realistiese en pessimistiese vlakke.
• Die laaste fase, naamlik die implementeringsfase word in paragraaf 12.4.5 bespreek
en gee aandag aan die instandhouding en beheer oor die verbintenis, prestasie en
verhouding tussen beide partye.
2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge
Handboek: paragraaf 12.5
Taktieke wat gebruik word tydens onderhandeling moet met omsigtigheid aangepak word en
word hoofsaaklik gebruik om die ander party te oorreed om ʼn gewenste besluit te maak.
Taktieke werk die beste wanneer mense haastig, onder druk, moeg of onvoorbereid is.
Paragraaf 12.5 verduidelik tien taktieke wat gebruik kan word tydens onderhandelinge.
2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille
Handboek: paragraaf 12.6-12.7
Ná-tender onderhandelinge vind plaas nadat alle ander tenders ontvang is, maar voordat die
kontrak toegeken is aan ʼn verskaffer. Die doel hiermee is om beter waarde te kry in terme
van prys, kwaliteit en lewering. Paragraaf 12.6 beskryf sekere omstandighede waar dit
gepas is om ná-tender-onderhandelinge te doen.
Paragraaf 12.7 wys die kompleksiteit van onderhandelinge uit wanneer dit kom by kulturele
verskille. Dis belangrik om eers ondersoek in te stel na ʼn land of bevolkingsgroep waarmee
onderhandel word se gebruike, sterkpunte en swakpunte in kultuur en die onderhandelinge
daarvolgens aan te pas.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 52
2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 12
(paragraaf 13.1-16.5.3)
Die internet is ʼn netwerk van rekenaarnetwerke wat verbind word met mekaar deur
internetprotokol (IP). Internetprotokol is wêreldwye standaarde wat rekenaarbedryfstelsels
toelaat om met mekaar te kommunikeer en inligting uit te ruil. Die internet het ook die
afgelope dekade die platform geword van waar ondernemings begin handeldryf.
2.12.1 Basiese beginsels van e-handel
Handboek: paragraaf 13.2
Paragraaf 13.2 gee ʼn agtergrond rakende e-handel en kom tot vier gevolgtrekkings. Drie
voorbeelde van e-handel word bespreek waar web-gebaseerde tegnologie in ondernemings
gebruik word:
� Onderneming-na-verbruiker
Die verbruiker kan via die internet produkte en dienste direk by die verskaffer aankoop,
byvoorbeeld Spree waar verbruikers aanlyn klere en ander bykomstighede kan aankoop.
� Onderneming-na-onderneming
Hier is daar twee benaderings wat gevolg kan word, naamlik elektroniese datawisselwerking
en internet-gebaseerde benadering. Die benadering word in paragraaf 13.2 verduidelik.
� Ekstranetprogramme
Ekstranetprogramme maak gebruik van die internet om die aankoper te verbind met
verskaffers se elektroniese katalogusse en pakhuise.
Aan die einde van paragraaf 13.2 word vyf voordele van e-handel gelys.
2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel
Handboek: paragraaf 13.3
In paragraaf 13.3 word aandag gegee aan hoe netwerke in die e-handelsomgewing inpas.
Daar word onderskei tussen drie tipes netwerke. Figuur 13.1 illustreer die verhouding tussen
ekstranet, intranet en die internet. Figuur 13.2 gee ʼn grafiese voorstelling van hoe ʼn
waardetoevoegingsnetwerk gebruik word as ʼn sentrale verrekeningshuis.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 53
2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies
Handboek: paragraaf 13.4
Voorsieningsbestuur het sekere bekommernisse wanneer dit by e-handel kom. Die
waardetoevoegingsnetwerk is ʼn sekuriteitsmaatreël wat in plek gestel kan word. In
paragraaf 13.4 word daar vyf maatreëls genoem wat die waardetoevoegingsnetwerk volg om
te verseker dat e-handel veilig is vir die aankope-en-voorsieningsfunksie. Om die internet te
gebruik vir e-handel bly ʼn veiligheidsrisiko omdat die internet oop is vir enige iemand om te
gebruik. Aan die einde van paragraaf 13.4 word daar vier struikelblokke van e-handel via die
internet geïdentifiseer.
2.12.4 E-aankope
Handboek: paragraaf 13.5-13.5.3
E-aankope word deur die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie gebruik via die internet.
In die inleiding van paragraaf 13.5 word daar agt take genoem van e-aankope en ses redes
waarom e-aankope gedoen moet word (voordele). Verder word daar aandag gegee aan die
twee groepe hindernisse wat kan voorkom, naamlik hindernisse van aankope-en-
voorsieningsbestuur en die tegnologie in e-handel. Die hindernisse word ook in Figuur 13.3
saamgevat.
� Elektroniese data wisselwerking (Electronic Data Interchange – EDI) en e-handel
EDI gaan hoofsaaklik daaroor dat rekenaarnetwerke met mekaar verbind en inligting met
mekaar gedeel word. Paragraaf 13.5.1 gee ʼn verduideliking van hoe EDI gebruik word in
e-handel en wat die doel daarvan is. Dit lys ook ses voordele wat EDI vir die aankope-en-
voorsieningsfunksie inhou. Figuur 13.4 beeld die kompleksiteit van EDI uit in die rol wat dit in
ʼn waardetoevoegingsnetwerk speel.
� Drie kategorieë van e-handel
In paragraaf 13.5.2 word e-handel in drie hoof kategorieë verdeel en word elk van die
kategorieë in detail bespreek, naamlik e-verkryging, e-transaksies en e-betalings. Onder
e-verkryging (aankope) word daar ses maniere gelys waarop e-verkryging die aankope-en-
bestuursfunksie kan help met die eerste vier stappe in die aankoopproses. Verder word daar
verduidelik dat e-verkryging meestal deur middel van aanlynveilings geskied en word daar
aandag gegee aan terugwaartse veilings, voorwaartse veilings en eRFX (elektroniese
versoek vir kwotasies, inligting en voorstelle). E-transaksies vind plaas in e-markte. E-markte
word verdeel in drie hoof kategorieë: openbare, bedryfs- en privaatbesit e-markte, asook in
ander kleiner kategorieë soos vertikale elemente, horisontale elemente en e-katalogusse.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 54
E-betalings sluit elektroniese hulpmiddels in wat gebruik word om elektroniese fakture uit te
stuur.
� E-handel en die aankoopproses
Figuur 13.5 onderskei tussen die werksvloei van e-aankope en papier-gebaseerde aankope
in die aankoopproses.
2.13 Samevatting
In Studie-eenheid 2 is daar eerstens aandag gegee aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe om
kwaliteitbeheerprogramme te ontwerp en te implementeer. Tweedens was die fokus op prys-
en kostebepaling en watter metodes gebruik moet word. Derdens is die belangrikheid van
voorraad bespreek saam met verskeie bestuurstegnieke wat gevolg kan word. Vierdens is
die belangrikheid van materiaalvloei bespreek en ʼn verduideliking gegee van watter
aktiwiteite by die vloei van materiaal betrokke is. Daarna is die stappe in die
navorsingproses bespreek en verduidelik waarom navorsing vir die aankoop-en-
voorsieningsfunksie van belang is. Die studie-eenheid sluit af deur te kyk na die verskillende
onderhandelinge wat kan plaasvind in die aankope-en-voorsieningsomgewing en hoe
e-handel en e-aankope toegepas kan word.
2.14 Selfevaluering
Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor Toyota Suid-Afrika,
waar jy drie vrae moet beantwoord oor kwaliteitsbestuur. Beantwoord verder die vyf
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 8: Hoofstuk 8 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor koste-elemente
waar daar van jou verwag word om voorbeelde uit die gevallestudie te haal en ʼn
verduideliking te gee van die gelykbreekanalise. Beantwoord verder die sewe
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 9: Hoofstuk 9 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor ʼn klein
vervaardigingsmaatskappy in die Oos-Kaap. Bestudeer die gevallestudie deeglik en verskaf
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 55
ʼn korttermyn- en langtermynoplossing vir die probleem. Beantwoord verder die ses
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 10: Hoofstuk 10 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor verpakking en daar
word van jou verwag om die voordele en nadele daarvan vir Toyota uit te wys. Beantwoord
verder die nege selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 11: Hoofstuk 11 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings moet maak in
terme van navorsingsprioriteite. Beantwoord verder die ses selfevalueringsvrae en vyf
meerkeusevrae.
Aktiwiteit 12: Hoofstuk 12 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die gevallestudie bied onderhandelingswenke aan vir die aankope-en-voorsieningsfunksie
wanneer met Chinese verskaffers onderhandel moet word. Bestudeer die gevallestudie en
som die wenke puntsgewys vir jouself op. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en
vyf meerkeusevrae.
Aktiwiteit 13: Hoofstuk 13 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Dit is nie nodig om die gevallestudie se vraag te beantwoord nie, maar dis belangrik dat jy
deur die gevallestudie lees en agtergrondsinligting verkry rakende Ford se
voorsieningsketting. Beantwoord wel die vier selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
2.15 Selfevalueringsriglyne
Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Daar is geen regte of verkeerde antwoord by die gevallestudie nie, dis egter belangrik dat jy
buite die kassie sal dink oor kwaliteitsbestuur en nie net bly by die teorie nie. Die vyf
selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 7 opgesom word. Die meerkeusevrae se
antwoorde kan op bladsy 131 in die handboek gevind word.
Aktiwiteit 8: Hoofstuk 8 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 56
Gebruik paragraaf 8.2 en 8.8.2 in die handboek as riglyn om die gevallestudie se vrae te
beantwoord. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 8 opgesom word.
Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 150 in die handboek gevind word.
Aktiwiteit 9: Hoofstuk 9 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord vir die oplossings nie. Bespreek wel jou
voorgestelde oplossings op die forum (spens) sodat jy en die ander studente idees kan
uitruil vir moontlike oplossings. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 9
opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 176 in die handboek gevind
word.
Aktiwiteit 10: Hoofstuk 10 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Bestudeer paragraaf 10.4 in die handboek as riglyn om die voordele en nadele van
verpakking vir Toyota uit te wys. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit
Hoofstuk 10 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 192 in die
handboek gevind word.
Aktiwiteit 11: Hoofstuk 11 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Jou aanbeveling sal nie ʼn regte of verkeerde antwoord wees nie, bespreek egter jou
aanbeveling met ander studiesentrumvriende. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan
uit Hoofstuk 11 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 205 in die
handboek gevind word.
Aktiwiteit 12: Hoofstuk 12 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 12 opgesom word. Die
meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 218 in die handboek gevind word.
Aktiwiteit 13: Hoofstuk 13 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and
supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 13 opgesom word. Die
meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 233 in die handboek gevind word.
Woordelys in Engels en Afrikaans Bladsy 57
WOORDELYS IN ENGELS EN AFRIKAANS
Afrikaans Engels
Aanbod/voorsiening-marknavorsing Supply market research
Aankope-en-voorsiening-sosiale-
verantwoordelikhede
Purchasing and supply social responsibilities
Beplanning en beheer van bedrywighede Operations planning and control (OPC)
Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Broad-Based Black Economic Empowerment
(BBBEE)
Derdeparty-logistieke Third-party logistics (3PL)
Deurlopende aanvulling Continuous replenishment (CR)
Drakoste Inventory-carrying costs (ICC)
E-aankope E-procurement
Eenheidsverkoopsprys Unit selling price (USP)
Effektiewe verbruikersreaksie Efficient consumer response (ECR)
Elektroniese datawisselwerking Electronic data interchange (EDI)
Elektroniese versoek vir kwotasies, inligting
en voorstelle
eRFX
Groen voorsieningskettingbestuur Green supply chain management
Her-bestelpunt Re-order point (ROP)
Hulpbronverspreidingsbeplanning Distribution resource planning (DRP)
Inligtingstegnologie Information Technology (IT)
Internasionale Standaarde Organisasie International Standards Organisation (ISO)
Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid Corporate social responsibility (CSR)
Kwaliteitsbestuurstelsel Quality management system (QMS)
Materiaal implementeringsbeplanning Materials requirement planning (MRP)
Materiaalvereiste-beplanningstelsel Material requirements planning system
(MRP)
Net betyds Just in time (JIT)
Woordelys in Engels en Afrikaans Bladsy 58
Net-betyds Just in time (JIT)
Omskryf- meet- analiseer-verbeter-
beheerstelsel
DMAIC improvement model (define,
measure, analyse, improve and control)
Onderhandeling Negotiations
Onderneming-na-onderneming Business-to-Business (B2B)
Onderneming-na-verbruiker Business-to-consumer (B2C)
Ondernemingshulpbronbeplanning Enterprise resource planning (ERP)
Opbrengs op belegging Return on investment (ROI)
Periodieke her-bestellingstelsel Periodic reorder system
Plaaslike area netwerk Local area network (LAN)
Rente, stoor en risiko koste Interest, space and risk cost (ISR)
Sentrale verrekeningshuis Central clearing house
Sleutelprestasie-aanwysers Key performance indicators (KPI)
Toegevoegde waarde netwerk Value-added network (VAN)
Totale bestelkoste Total ordering costs (TOC)
Totale kwaliteitsbestuur Total quality management (TQM)
Verskaffer verhoudingsbestuur Supplier relationship management (SRM)
Verskaffer-inventarisbestuur Supplier managed inventory (SMI)
Vinnige reaksie Quick response (QR)
Vrag Freight
Waardekettingbestuur Supply chain management (SCM)
Wye are netwerk Wide area network (WAN)
Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ʼn onderneming is van kardinale belang om suk-ses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog
om ʼn omvattende oorsig te bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toege-pas kan word in ʼn onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik aankopebestuur en operasio-nele bestuur.
Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die aankoopsfunksie in ʼn onder-neming, asook op die verloop van die aankoopsproses en prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strate-gieë word ook bespreek waar daar spesifiek verwys word na verskaffers.
Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van kostes en pryse, asook instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aan-
kope- en voorsieningsafdeling.
Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening. Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van kapi- taaltoerusting en aankope van dienste.
In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die opera-sionele bestuur van ʼn onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en hoe take aan werkers toegewys word.
Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die beplanning en beheer van kapa-siteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van die totale kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.
Handboeke
• Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and
supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik.
• Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &
Johnson, R. Operations Management: Global and Southern African
Perspectives. 2010. Cape Town: Pearson.
www.akademia.ac.za
Aankope- enOperasionele
Bestuur