BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság és Társadalomtudományi Kar Pénzügyek tanszék A Toyota-módszer elmélete és gyakorlata Készítette: Sternád Anita Gazdálkodási és menedzsme nt szakos hallgató Konzulens: Dr. Laáb Ágnes Egyetemi docens Tudományos Diákköri Konferencia Budapest, 2012
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
2. Történelmi áttekintés .......................................................................................................... 33. A 14 vállalatirányítási alapelv ............................................................................................ 6
3.1. 1. alapelv: Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid
távú pénzügyi célok rovására is! ............................................................................................ 7
3.2. 2. alapelv: Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy felszínre
hozzuk a problémákat! ............................................................................................................ 8
3.3. 3. alapelv: Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére! ..................... 9
3.4. 4. alapelv: Egyenlítsük ki a termelést (heijunka)! ................................................... 113.5. 5. alapelv: Alakítsuk ki annak kultúráját, hogy megálljunk és orvosoljuk a
problémákat, így már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el! ............................. 13
3.6. 6. alapelv: A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak
1. ábra: Sablon az A3-es jelentés elkészítéséhez ...................................................................... 17
2. ábra: Példa az amerika (balra) és japán (jobbra) képregényekre .......................................... 183. ábra: Példa az „5 miért” módszerének alkalmazására .......................................................... 30
A japán kultúrával körülbelül 10 évvel ezelőtt kezdtem el komolyabban foglalkozni. A
bátyám, miután látta, hogy mennyire is érdekel ez a távol-keleti kultúra, beíratott egy japánnyelvtanfolyamra, ahol minden héten egyre több dolgot tanulhattam meg erről a távoli
országról. Sokan úgy gondolják, hogy emiatt választottam a mostani projektem témájának a
Toyota-módszert, de tévednek. Döntésemben a Toyota márka iránti szeretete játszotta a
legnagyobb szerepet.
Beismerem, hogy azon kívül, hogy van jogosítványom, szinte egyáltalán nem értek a
személygépkocsikhoz. A legtöbb dolog, amit tudok róluk, a saját tapasztalataimból
származnak, amit vezetés közben szereztem. Általában szüleim két Toyota márkájú kocsijaközül szoktam valamelyiket vezetni. Édesapám kocsija, amit legtöbbször vezetek, egy 1990-
es gyártású Toyota Carina, ami körülbelül 8 éve van a tulajdonunkban. A legtöbben
meglepődnek, hogy alig vagyok idősebb a kocsinál, de kora ellenére az általános karbantartási
munkákat leszámítva sosem volt komolyabb problémánk az autóval. A Carina stabil
működése, minőségi megbízhatósága és kényelmes vezethetősége vezetett ahhoz, hogy
megszeressem ezt a márkát, és emiatt döntöttem a hozzá kapcsolódó Toyota-módszer
alaposabb tanulmányozása mellett.
Sokan azok körül, akik eddig csak érintőlegesen hallottak erről a módszerről, tévesen
úgy gondolták, hogy a Toyota-módszer egy olyan „szabályrendszer”, amelynek nem csak
meghatározó szerepe volt a Toyota sikereinek elérésében, de amit sikeresen lehet alkalmazni
minden olyan vállalatnál, amely a termelőiparban dolgozik.
Ahogy kutatómunkám során egyre mélyebbre ástam magam, úgy jómagam is rájöttem,
többről van itt szó, mint egyszerű szabályokról, amiket ha betartunk, akkor sikeresebbé válhat
vállalatunk. A Toyota-módszer ezzel ellentétben, a különböző minőségügyi szabványokhoz
hasonlóan, nem pontosan követendő lépéseket tartalmaz, hanem egy olyan 14 alapelvből álló
megközelítést, amelynek szellemében egy vállalat irányítása és működése eredményesebbé és
sikeresebbé tehető. Pontosan emiatt van az, hogy ezt a metódust nem csak a termelőiparban
lehet használni, de az alapelvek tágabb értelmezése révén a szolgáltatóiparban is. Érdekesnek
találtam, hogy amellett, hogy néhány alapelvet saját életünk jobbá tételéhez is
használhatnánk, egy-egy alapelv alkalmazására már most is találhatunk példát mindennapi
A Toyoda család vállalkozása, nem autógyárként kezdte. A későbbi fejlődését nézve ez talán
meglepőnek tűnhet, de a Toyota története egy bizonyos Toyoda Sakichi ( , 1867 -
1930) nevű ezermesterrel és feltalálóval kezdődik. Hasonlóan Henry Fordhoz, Sakichi is egy
földműves közösségben nőtt fel. Az apja lévén kitanulta az ácsmesterséget, amit később
fonógépek tervezésére és elkészítésére használt fel. Aztán, hogy édesanyján és sorstársain
segítsen, akik a nehezen használható szövőszékeken dolgoztak, automata szövőszékek
fejlesztésébe kezdett. Véget nem érő erőfeszítéseit végül siker koronázta. Olyan fejlett
szövőszéket talált fel, amely rendelkezett egy olyan mechanizmussal is, amely automatikusan
leállította a szerkezetet, ha azon elszakadt egy cérna. (Liker, 2008)
Érdekesség, hogy egyesek szerint törékeny, és beteges fia, Kiichiro ( , 1894 -
1952) végül nem vette át apja helyét a fonó- és szövőgyárban. Helyette apja Angliába küldte,
hogy a „meghibásodás-mentes szövőszék” szabadalmi jogát eladja. A szabadalomért összesen
100 000 fontot kapott, ami aztán Toyota Motor Corporation alapítótőkéje lett. Felmerül a
kérdés, hogy miért kellett egy jól működő szövőszékgyárat eladni, hogy helyette egy
bizonytalan kimenetelű vállalkozást indítsanak belőle. A válasz igen egyszerű. Lévén, hogy
Sakichi rendkívül éles eszű volt, rájött arra, hogy a világ változik, és az autógyártásnak
perspektivikusan ígéretesebb jövő elé néz. Ezzel fia is esélyt kapott arra, hogy bebizonyítsa a
világnak, mire képes. Kiichiro végül apja filozófiai és vezetői megközelítésére alapozva
felépítette a Toyota Motor Corporationt, ami így elkezdhette fejlődését az autóiparban. (Liker,
2008)
A II. világháborút követő korszak hullámvölgy volt a vállalat számára. Bár
megrendelésben nem volt hiány, mivel a helyreállítási munkálatokhoz szükség volt
teherautókra, az infláció elértéktelenítette a pénzt, így a Toyota adóssága végül akkori
össztőkéjének nyolcszorosára ugrott. Igyekeztek ugyan különböző módszerekkel javítani a
vállalat helyzetén, ám ezek egyike sem eredményezett tartós megoldást. Mindenki tudta, hogy
a kialakult válsághelyzetről nem Kiichiro tehet, ő mégis magát hibáztatta a kudarcért és
leköszönt elnöki posztjáról. (Liker, 2008)
Az elnökséget ezt követően az idén 99 éves Toyoda Eiji ( , 1913 -), Kiichiro
unokatestvére vette át. A háború utáni időszakot tekintve, az ő nevéhez köthető a Toyotalegélénkebb fejlődési korszaka egészen a világvállalattá válásáig. Fontos szerepe volt abban,
hogy olyan vezetőket választott maga köré, akiknek meghatározó szerepük volt a vállalat
későbbi értékesítéseiben, termelésében és termékfejlesztésében. (Liker, 2008)
Még hosszasan lehet sorolni azon elnökök sorát, akik jelentős hatással voltak a vállalat
fejlődésére, ezért helyette tekintsünk át néhány fontosabb eseményt a Toyota eddigi életéből!
A háborút követően pár évvel később, Japán belpiaca ismét megerősödött és a tengerentúli
Amerika után lassan Európa is érdeklődést kezdett mutatni a Toyota gyár autói iránt. Néhány,
ma már kevésbé ismertebb márka után, 1966-ban megjelent a Corolla, ami a cég mindmáig
legnagyobb sikerének számít. Egy évvel később a Toyota szorosabbra kezdte fűzni üzleti
kapcsolatát a Daihatsu autógyárral, ami kicsivel több, mint 20 évvel később teljesen a
tulajdonába is került. 1972-ben a 10 milliomodik Toyota is elkészült. Az 1990-ben bevezetett
Lexus pedig annyira sikeres lett az Egyesült Államok piacán, hogy a Mercedesek, BMW-k és
Audik elhalványulásához vezetettek. Ezeket a sikereket látva, a világ kénytelen volt egyre
nagyobb figyelmet szentelni a Toyotának az évszázad végétől. (Wikipedia: Toyota)
A cég gyors mértékű fejlődését mutatja, hogy míg 1950-ben a Toyotát lényegében
nem jegyezte a világ ipara, 1963-ban a 93., míg 1966-ban már 47. helyen volt. Azonban nem
kellett további 4 évnek sem eltelnie, és a Toyota a világ 4. legnagyobb autógyártójává lépett
elő. 1997 végén a korábban említett Corolla megelőzte a T-Fordot és az akkor rendkívül
népszerű Volkswagen Bogarat is az eladott autók listáján. (Wikipedia: Toyota)
Az ezredfordulót követő időszakot tekintve, a Toyota autóiparban elfoglalt helyét a
tavalyi, 2011-es év eseményei sodorták veszélybe. 2011. március 11-én két kőzetlemez, az
Ohotszk-lemez és a Csendes-ócseáni-lemez elmozdulása dominóeffektushoz hasonló
láncreakciót indított el. Helyi idő szerint mintegy háromnegyed 3-kor, Japán partjaitól
körülbelül 70 km-re az egyik lemez hirtelen elmozdult és letört egy darabkája, ami egy
óriásrengést indított útjára. (Óriásrengés: Az óra, amely megrázta Japánt, 2011) A legtöbb
mérés szerint az ereje a Richter-skála szerinti 9,0 erősségű volt, amivel a Japánban mért
valaha legjobb, és a Föld negyedik legerősebb rengésének számított. (Wikipedia: 2011-estóhokui földrengés és szökőár, 2011) A természeti katasztrófa ezzel nem ért véget, mert az
első rengéseket követően fél órával, az általa keltett tsunami elérte Japán keleti partvidékét.
A Toyota vállalatot nézve a katasztrófa közvetlen hatásai elsősorban a vállalat gyárait
és a már elkészült gépkocsikat érintette. Erről legtöbbet a pár nappal később közzétett
veszteséglistából tudhattunk meg, amit a Toyota elsőként hozott nyilvánosságra a
katasztrófában érintett autógyárak közül. Ebből kiderült, hogy a legnagyobb kárt az tsunami
okozta, ami körülbelül 40 ezer kocsit tett tönkre. (A5 honlapja: 40 000 autót veszített aToyota a cunami miatt, 2011) Berki István, a Reálszisztéma Csoport ügyvezetője hozzátette,
A vezetői számvitel a számvitel azon területe, amely információkat szolgáltat a
vezetők részére a teljesítmények növelése és a költségek csökkentése érdekében. Ebből aszempontból a versenyképesség egyrészt a kulcstevékenységek esélye a piacszerzésre és azok
megtartására, az ezt megerősíti innovációs képesség, valamint a vállalati tőkeerő azon része,
amely az ilyen felfogású innovációhoz feltétlen szükséges. Ahhoz, hogy egy vállalat a
stratégiai céljainak elérésén – köztük a versenyképesség növelésén - dolgozhasson, fontos,
hogy az ahhoz vezető megvalósítási folyamatot, valamilyen mértékben számokkal is
kifejezhesse. (Laáb, 2012a)
A vállalatok már jó ideje tesznek kísérleteket arra, hogy ezeket a pénzügyi és nem pénzügyi tevékenységeket számszerűsítve is nyomon követhessék. Egy ilyen nyomon
követési rendszerre tett kísérlet a Balanced Scorecard volt. A Balanced Scorecard a Kaplan-
Norton szerzőpáros nevéhez fűződik, akik 1992-től sorozatban publikálták nézeteiket erről a
kiegyensúlyozott, stratégiai mutatószám-rendszerről. Ennek a rendszernek a jelentősége a
stratégiai irányítás és a kontroll integrálásában rejlik, melynek során a pénzügyi mellett más
nézőpontok is megjelennek. Ilyen nézőpont többek között a tanulás-fejlődés nézőpontja is. Ez
a stratégiai vezetési eszköz gyors és átfogó képet nyújt a vezetőségnek a vállalat működéséről.
(Wikipedia: Balanced Scorecard)
A Balanced Scorecard-hoz hasonlóan, a „japán vezetői számviteli” módszerek is a
vezetési-irányítási módszerek támogatására és azok hatékonyságának megfigyelésére jöttek
létre. (Laáb, 2012b) Az egyik, talán leghíresebb japán vezetési módszer a TPS, azaz a Toyota
Termelési Rendszere, amely tágabb értelemben tekintve a Toyota-módszer alapelveinek
alkalmazásáról szól. Eredetileg a termelő vállalatokon és üzemeken volt a hangsúly, de mivel
az alapelvek általánosak, ezért éppúgy alkalmazhatóak a tervezésben és a szolgáltatás
területén is. (Liker, 2008) A többi módszerhez hasonlóan a Toyota-módszer alapelvei is
egyszerűek, és számos ázsiai kultúrában sikeresen is alkalmazzák őket, de a kulturális és
társadalmi értékekben rejlő különbségek miatt más országokban már nehezebben
3.1. 1. alapelv: Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára,
akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!
Napjainkban a legtöbb vállalat profitorientált, azaz működésük során a lehetőlegkisebb költségek mellett igyekeznek a lehető legtöbb profitot termelni, hogy ezzel minél
nagyobb vagyonra tehessenek szert. Természetesen ez a követelmény a Toyota alkalmazottai
és vezetői esetében is erősen érvényesül, náluk is fontos cél a költségek csökkentése, de
mégsem ez a fajta, „pénzorientált” szemlélet érvényesül a működése során.
„A Toyota-módszer: 14 vállalatirányítási alapelv” című könyv írója, Jeffrey K. Liker
számos Toyota vezetővel került kapcsolatba, akikkel többek között a Toyota üzleti céljairól is
beszélgetett. Bár sok embert kérdezett meg, a válaszok mégis hasonlóak voltak, azaz hogy aToyotának üzleti tevékenysége során nem a nyereségszerzés az elsődleges célja. Az igazi
célja egyrészt, hogy a pénz visszaforgatásával a vállalat tevékenységének további működését
biztosítsák, másrészt, hogy értéket teremtsenek a társadalom és közösségek számára. Ez a
fajta szemléletmód, ahogy azt az 1. alapelv címében is láthatjuk, a hosszú távú célokat tartja
fontosabbnak, akár a rövid távú pénzügyi célok kárára is. (Liker, 2008)
Természetesen a hosszú távú működést alapvetően meghatározza a vevőkkel,
alkalmazottakkal és versenytársakkal való kapcsolat. Legjobb példa a vevőközpontúságra az
alábbi eset, ami 1971-ben a „Nixon-sokk” idején történt. Az akkori amerikai elnök, Richard
Nixon (1913 - 1994) import-pótdíjat vezetett be, noha a yen már így is gyengült korábbi
értékéhez képest. Az intézkedés miatt az érintett vállalatoknak további adót kellett befizetni a
megvásárolt autók után. A Toyota ugyan megtérítette az extra adó okozta többletbefizetést a
vásárlóinak és a kereskedőknek, de ezzel jelentős árbevétel kiesése keletkezett, mivel a
gyártókat a kormány nem kártalanította. (Liker, 2008) Első ránézésre úgy tűnhet, hogy az
adóteher átvállalásán a Toyota csak veszíthetett. Hosszútávon mégis kifizetődőnek bizonyult
ez a „befektetés”, mivel a vevők felé tett gesztus elmélyítette a cég partnerkapcsolatait és
hozzájárult ahhoz, hogy a későbbiek során a vevők a Toyota gyártmányait preferálták más
autógyárak termékeivel szemben.
Egy saját tapasztalatomból vett példával is szeretném alátámasztani, mekkora szerepe
van az árképzésben annak, ha valaki képes a hosszabb távú megtérülés érdekében lemondani
a napi bevétel egy részéről: Pár hónapja fedezte fel édesanyám, hogy lakik egy őstermelő
Dunaharasztin, akitől előzetes megbeszélés után személyesen is lehet, saját fejésű tejet
vásárolni. Azóta minden héten nála vásároljuk a tejet, így a bolti bevásárló listáról lekerült ez
és a nyomórendszer kötött. A termelés egyes műveletei között kisebb „alkatrésztartalékokat”
hozott létre, amelyeket csak akkor pótolnak, ha a munkás elvesz belőlük. Ha nem használnak
valamilyen cikket, akkor a készletet érintetlenül hagyják. Ugyanakkor, mivel a gyárak
hatalmasak is lehetnek és az alkatrész-beszállítók is bizonyos távolságra helyezkednek el,
szükségesnek találta egyfajta jelzőrendszer kidolgozását, amely jelzi az egyes alkatrészek
pótolására való igényt. (Liker, 2008)
Ezt a jelzőrendszert a kanban () névvel illették, amely jelet, jelzőtáblát, kártyát
stb. jelent, de tágabb értelemben bármilyen jelzésnek is felfogható. A későbbiekben folyamán
még részletesebben kitérek az ilyesfajta vizuális visszajelzések fontosságára, de addig is
nézzünk egy példát arra, hogyan is működik a kanban rendszere a Toyotánál összeszerelés
közben! Ha egy kanbant használó összeszerelő üzem munkatársai kivesznek a munkájukhozszükséges alkatrészeket azok dobozából, akkor vele együtt kivesznek egy kanban kártyát is,
és beleteszik az azok számára kialakított „postaládába”. Amikor az anyagkezelő rendszeres
körútja alkalmával odaér, azonnal látja, hol jelezték az alkatrész utánpótlásra való igényt.
Ezután kiveszi a kártyát, majd visszamegy vele a raktárba, hogy pótolhassa a szükséges
alkatrészeket. (Liker, 2008)
Funkcióit tekintve három csoportba sorolhatjuk a kanbant. Elsőként, mint ahogy azt az
előző példánál is láthattuk, jelenthet egyfajta utasítást termelésre vagy szállításra. Ezen kívülmég lehet a vizuális irányítás és a kaizen egyik fontos eszköze is. (Lásd a 14. alapelvnél.)
(Wikipedia: Kaiban)
Nem csak a termelőiparban, de a szolgáltatóiparban is lehet alkalmazni a kanban
rendszerét. Liker könyvében az egyik GM-irodát említi példaként. Egy irodában a ceruza, toll,
radír és ehhez hasonló fogyócikkek iránti igényt nehéz meghatározni. Ha az iroda ellátására
mindig egy fix mennyiséget szereznének be, akkor az is előfordulhat, hogy túl kevés vagy túl
sok állna az iroda rendelkezésére. Ezért az irodán belül kijelölnek valakit, akinek az is a
feladata, hogy időközönként ellenőrizze, hogy bizonyos eszközökből mennyi áll
rendelkezésre, és szükség esetén gondoskodjon azok utánpótlásáról. (Liker, 2008)
A hétköznapi életünkben is megfigyelhetjük a jelzőrendszerek hatásosságát. A régebbi
típusú telefonok félig-meddig ugyan kijelezték az akkumulátor töltöttségének állapotát, de a
legtöbbjük különösebb jelzés nélkül kikapcsolt, miután lemerült az akkumulátora. A mai
modernebb telefonok esetében a lemerülést megelőzően (az én telefonom esetében például
10%-os töltöttségnél) egy üzenetet ír ki, amely javaslatot tesz, hogy a telefont mihamarabb
tegyük töltőre, tehát jelzi a töltöttség pótlására való igényt egy „kanban üzeneten” keresztül.
A húzórendszerek és a hozzájuk szorosan kapcsolódó kaibanok alkalmazásával
rugalmasabb működést érhet el vállalatunk, mert mindig az aktuális igényekhez viszonyodva
fog működni, ezzel elkerülve a túltermelés, ami további problémákhoz vezethet.
3.4. 4. alapelv: Egyenlítsük ki a termelést (heijunka)!
A korábbiakból is észrevehetjük, hogy nagy gondot fordítanak a készletek
csökkentésére, ugyanakkor a Toyota-módszer igyekszik az úgynevezett „3 M”-et is
felszámolni. A 3 M a következőkből tevődik össze:
- Muda: ide sorolhatók azok a folyamatok, amelyek értéket nem teremtenek. Ez a
legközismertebb M, amely magába foglalja az alábbi 8 veszteségfajtát:
túltermelés, várakozás, felesleges szállítás, nem megfelelő feldolgozás, túl sok
készlet, felesleges mozgás, selejt és a munkatársak kihasználatlan kreativitása.
- Muri: a munkatársak és/vagy a berendezések túlterhelése. Ha a muda a termelés
egyik végének tekinthető, akkor ez a másik vége. A túlterhelés a munkások
biztonsági és minőségi problémáihoz, míg a berendezésekkel kapcsolatban azok
meghibásodásához és hibás termékek termeléséhez vezethet.
- Mura: egyenetlenség. A legtöbb termelőszervezetben egyenetlen volumenben
történik a termelés. Ugyanúgy előfordulhat az átlagon aluli és átlagon felül
termelés is. Ez a probléma általában a muda és muri együttes következménye.
(Liker, 2008)
A Toyota-módszer egyik legnehezebben befogadható elve, az úgynevezett heijunka
(), ezeknek a problémáknak a kiküszöbölésére kíván megoldást nyújtani. A heijunka
szószerinti jelentése „kiegyenlítés”, ami mind a volumen mind a termékmix szempontjából is
értelmezhető. Lényegében arról szól, hogy egy bizonyos időszak minden megrendelésétösszesítik, majd azokat úgy osztják el, hogy minden napra vagy ugyanakkora mennyiség,
vagy ugyanaz a mixet jusson. (Liker, 2008)
Elméleti szinten ez a rendszer nagyon jónak ígérkezik, de vajon mi van azokkal a
vállalatokkal, akik eltérő méretű termékeket gyártanak, és az egyes típusokhoz való átállás
sok időt és energiát vesz igénybe? Az egyik felmerülő probléma az lehet, hogy az eltérő
nagyságú termékekhez szükséges alkatrészeket és eszközöket ki kell cserélni az átállások
között. Ezt a jellegű problémát egy fűnyírómotorokat gyártó motorüzemben úgy oldották
meg, hogy minden szükséges alkatrészből szállítottak egy keveset a gyártósoron dolgozó
munkásokhoz, illetve az összes szükséges eszközt felszerelték a gyártósor fölé könnyen
elérhetőség érdekében. Az egyes elemek szállításához pedig olyan raklapokat készítettek,
amelyek univerzálisan, mindegyik mérethez használható volt.
Az átállási idő kiküszöbölésének problémájára egy Shigeo Shingo ( , 1909 –1990) nevű ipari mérnök talált megoldást, aki ugyan nem volt a Toyota alkalmazásában, de
szoros kapcsolatban állt vele. Történt ugyanis, hogy a Toyota módszerével alaposan
szemügyre vette és elemezte a nagy prések átállási folyamatát. A hagyományos
tömegtermeléskor a munkát végző csapatok az átállás idejére mindig leállították a prést.
Shigeo, miután kiszámolta, hogy a prés működése alatt az átállás mekkora hányadát lehetne
elvégezni, berendezett egy kísérleti műhelyt, ahol olyan műszaki fejlesztéseket próbáltak ki és
később vezettek be, aminek köszönhetően a korábbi több órás átállítási időt percekrecsökkentették. (Liker, 2008)
Érdekesség, hogy az átállás mára egyfajta sportággá vált Japánban. Liker beszámolt
arról, hogy az 1980-as tett látogatása alkalmával ellátogatott egy ajtópaneleket gyártó Mazda-
beszállítóhoz, amelynek csapata, látogatása előtt nem sokkal, megnyerte az országos versenyt,
ahol 52 másodperc (!) alatt állítottak át egy sok száz tonnás prést. (Liker, 2008)
Arra, hogy hogyan lehet az eltérő igényeket egyszerre teljesíteni, pár hónappal ezelőtt
láttam egy érdekes példát a tévében. Egy ismeretterjesztő dokumentumfilm volt, amely egyautógyár belső működésébe engedett bepillantást. Engem leginkább a gépkocsik külső
festésének technikája fogott meg. Ugyanis a film egyik jelentében a két gépkocsit egyszerre
helyezték el abban a helységben, ahol az erre a célra kifejlesztett gépek, a különböző
érzékelők segítségével automatikusan elvégezték az autók külső festését. Mivel nem vagyok
mérnök, ezért engem az fogott meg ebben a jelenetben, hogy míg az egyik kocsit pirosra,
addig a másikat kékre festették mindezt úgy, hogy a két kocsi kevesebb, mint egy méterre volt
egymástól és nem keveredtek össze a színek sem. Ebben az esetben adott volt egy jól kiforrott
technika, amit csak ötvözniük kellett azzal a megközelítéssel, hogy – ahelyett, hogy
megvárnák, ameddig az összes piros kocsit lefestik, és csak azt követően kerülhetne sor a
kékekre – a kettőt párhuzamosan, egy időben is meg lehet oldani.
A heijunka alkalmazása számos előnnyel jár. Többek között elkerülhető vele a
munkások feszültsége, amelyet a gépek sok munkával történő átállítása okozhat, tovább az
előállított termékek minőségének ingadozása, amit a változékony tempójú termelés okoz.
3.5. 5. alapelv: Alakítsuk ki annak kultúráját, hogy megálljunk és
orvosoljuk a problémákat, így már az első alkalommal is kiváló
minőséget érünk el!
Korábban már megemlítettem édesanyámat, ezért itt az ideje, hogy most édesapámról
is említsek néhány szót. Édesapám autómérnökként dolgozik egy autóvizsgáztatással
foglalkozó cégnél, és így munkájából adódóan mindennap számtalan típusú autóval
találkozik. Egyik este két dologgal kapcsolatban beszélgettem vele. Az egyik, hogy mik a
közvetett és közvetlen tapasztalatai a náluk megforduló gépkocsikkal kapcsolatban.
Természetesen tudta, hogy a kutatómunkámat tekintve mivel foglalkozok, de ettől
független arról számolt be, hogy a vizsgáztatást megelőző, kötelező vizsgálatok alkalmávalkevésbé tapasztalnak meghibásodást a japán gyártású gépkocsiknál. Feltűnhet, hogy ekkor
még nem említett konkrét márkát. Hozzátette ugyanis, hogy ugyanazon japán márkájú (pl.:
Toyota, Nissan, Honda…), de máshol gyártott személygépkocsik között is tapasztalnak
minőségbeli eltérést. (Sternád, 2012) Valószínűleg ez amiatt van, mert a japán székhelyű
Toyota gyárban mai napig jobban érvényesülnek a minőségellenőrzésre irányuló elvek, mint a
tengerentúlon. De mi is a Toyota-módszernek az idevágó alapelve?
Láthattuk a korábbiakban, hogy minél közelebb kerülünk az egydarabos áramláshoz,annál hamarabb kerülnek felszínre a termelés közbeni esetleges hibák. Ahhoz hogy a hibákat
minél előbb észrevehessük, szükségünk van a jidoka-ra (). A jidoka első alkalmazása,
még Toyoda Sakichi hajdani szövőszékére vezethető vissza, amibe beépített egy olyan
berendezést, ami azonnal leállította a szövőszéke, ha elszakadt egy szál a szövés közben, hogy
a kezelő odamehessen, és azonnal kijavíthassa a felmerülő hibát. A folyamat megszakításával
megelőzte a további selejtes szövet gyártását. A Toyota rendszernél – átvéve Sakichi eredeti
ötletét – szintén beépítenek olyan észlelőt, amely a működés közbeni probléma esetén azonnal
leállítja a gépet a hiba kiküszöböléséig. (Liker, 2008)
A jidoka azonban nem jelenti azt, hogy a minőség ellenőrzést teljesen kivennék az
emberek kezéből. Alex Warren, a Toyota Motor Corporation kentuckyi leányvállalatának
korábbi ügyvezető alelnöke elmondta, hogy az emberek lehetőséget kapnak arra, hogy
megnyomhassanak egy gombot, vagy meghúzhassanak egy zsinórt, azaz andont, amellyel
leállíthatják az adott sort, ha valamilyen hibát észlelnek. Ezzel az embereknek nem csak
felelősséget, de bizalmat is adnak, amitől fontosabbnak érzik magukat és ez kihat a munkájuk
minőségére is. Természetesen a sor leállításával nem az egész termelési folyamatot állítják le,
Az előző alapelvnél már kihangsúlyoztuk a vezetők kiválasztásának fontosságát. A 10.
alapelv tovább megy és a munkatársak, általuk pedig a csapatok fontosságára hívja fel a
figyelmet.
Azt, hogy mennyire is fontos egy csapat, gimnáziumi éveim alatt tapasztalhattam meg.
Testnevelés órán évente két alkalommal, egy megadott távot kellett kisebb csapatokban
lefutnunk időre, majd az egyéni teljesítményünk alapján kaptunk osztályzatot. Akiket érdekelt
az osztályzata, az hamar rájött arra, hogy a megfelelő csapatba kerülés nagymértékben
meghatározza a végeredményt. Ugyanis ha valaki egy túl lassú vagy lusta egyénekből álló
csapatába került, akkor jó maga is kevésbé lett motivált, míg ha egy olyan csapatba került,
ahol gyors futók és aktívak a tagok voltak, akkor a többiek egyfajta motivációként szolgáltak,
és egyfajta nyomást érzett, hogy minél jobban teljesítsen ő is. Így, bár a végső osztályzatot az
egyéni teljesítményre kaptuk, de fontos szerepe volt a csapatoknak is.
A testnevelés órai hasonlatommal a külső kényszer hatására történő motivációra
mutattam példát. Létezik azonban egy másik, belülről fakadó motiváció is. A korábban már
említett, 2011-ben történt földrengés és árvíz következtében megsérült a fukushimai
atomerőmű, ennek következtében a reaktorok már nem tudták kielégíteni a korábbi
áramigényeket. Mivel a takarékoskodást szinte azonnal megkezdték, ezért kevesebb helyen
volt szükség tervezett áramszünetekre. Bár a tervezett áramszünetek már április végén véget
értek, bizonyos megszorítások egészen szeptember elejéig is tartottak. Többek között:
- a kihelyezett felszólítások hatására minden 3. fénycsövet kicsavartak,
- megkérték a lakosságot, hogy minden nem létfontosságú számítógépet és stand-by
üzemmódban lévő készüléket is kapcsoljanak ki
A lakosság az állomásokon kihelyezett monitorokon keresztül figyelhette az aznapi
áramfelhasználást illetve kapacitás nagyságát. A fent említett megszorításoknak
köszönhetően, mindig sikerült a meghatározott értéken belül maradni. (Vass, 2011) Amegszorítások önmagukban azonban nem lettek volna eredményesek, mert szükség volt az
emberek együttes összefogására is. Ez az együttes összefogás abból a belső motivációjukból
fakadt, hogy közös erővel megoldják a felmerülő problémát.
Hasonlóképp működik ez a Toyota-módszer szerint is. Már az értékteremtő munkát
maguk az egyes emberek végzik, mégis a csapatok azok, akik motiválják, koordinálják őket
és vetik fel az új, innovatív ötleteket. Természetesen egy „jó csapat” nem lehet „jó”, a
csapattagok ”jó teljesítménye” nélkül (, mint ahogy azt a futócsapatok példáján láttuk). Ezért
nagy odafigyelést és energiát fordítanak a kitűnő egyének felkutatására és azok
továbbképzésére. (Liker, 2008)
Amikor új alkalmazottakat keresnek, akkor több hónapos keresést követően, több száz
jelölt közül választja ki a számára megfelelő embert. Ezzel azt sugallja a leendő
munkatársnak, hogy számára fontosak az ő egyéni képességei s jellemvonásai. Azonban a
kiválasztás után sem hagyja magára az illetőt. A Toyota további hosszú éveket fordít arra,
hogy elmélyítse az egyes személyek technikai tudását és megértsék a Toyota-filozófia teljes
egészét, hogy aztán annak szellemében dolgozhassanak. Ezek által teremti meg a Toyota az
egyensúlyt az egyéni és csapatmunka között ugyanúgy, mint az egyéni kiváló teljesítménye és
csapatok hatékonysága között. (Liker, 2008) Ugyan rohanó világunk tempóját tekintve ez túl
lassú folyamatnak tűnik, de a vállalat sikereit elnézve mégis kifizetődőnek tűnik a
munkásaiba fektetett energia és idő.
A csapatok és egyben a vállalat feladatainál említettük, hogy motiválják az egyéneket
a jobb teljesítés érdekében, de ha motivációról beszélünk, akkor pontosítanunk kell, hogy
pontosan milyen szempontból motiválja. Az évek során a tudósok több motivációs elméletet
is kidolgoztak pl.: A szükségletek Maslow-féle hierarchiája, Herzberg munkakör-gazdagítási
elmélete vagy Taylor tudományos vezetése. Érdekesség, hogy a Toyota alkalmazottai
ösztönzésére a legtöbb motivációs elméleti megközelítést alkalmazza. (Liker, 2008) Példaként
emeljük most ki az elsőként említett „Maslow-féle szükséglethierarchiája” megközelítését.
Abraham Maslow (1908-1970) amerikai pszichológus a szükségletek öt szintjét határozta
meg. Ezek (megemlítve egy-egy példát): önmegvalósítás (kreativitás), elismerés (tisztelet),
valahová tartozás (szociális szükségletek), biztonság (anyagi biztonság) és fiziológiai
(táplálék). (Wikipedia: Abraham Maslow)
A legnagyobb szintű ösztönzést természetesen a hierarchia csúcsán lévő szükséglet
kielégítése, azaz az önmegvalósítás áll, de addig csak a korábbi szükségletek kielégítése után
juthatunk el. Aki a Toyotánál dolgozik, az könnyen kielégítheti az alacsonyabb szintűszükségleteit: biztos, relatíve jól fizetett állása van mindamellett, hogy biztonságos és
ellenőrzött környezetben dolgozik. Mivel a legtöbben csapatokban dolgoznak, így a szociális
igényeik is kielégítődnek. Az utolsó két szint a fiziológia és önmegvalósítás szintje. Lévén,
hogy a vállalat nagy tiszteletben tartja a munkatársak munkáját és kihívást kínáló
munkahelyek teremtését célozza meg, ezt a két szükségletet is könnyen kielégítődik a
Toyotánál való dolgozás által. (Liker, 2008)
Tekintsünk meg most egy konkrét példát a munkahelyi motiváció vállalaton belülialkalmazására! A Toyota vállalatnál dolgozó munkások magasan képzettek, ezért minimális
igazi eredményes munkát csak akkor lehet végezni, ha helyben figyeljük és tanulmányozzuk a
folyamatot. (Liker, 2008)
A következő eset, amely jól példázza, hogy mennyit számít, ha a vezető személyesen
figyeli az üzem működését, egyik barátommal történt meg (nevezzük Kiss Jenőnek), aki egy
termelővállalatnál dolgozik. Jenőék az egyik gépen dolgoztak, amikor az elromlott. Mivel
nem egy szokásos meghibásodásról volt szó, ezért több műszakon keresztül javították a gépet
és természetesen ez idő alatt a termelés is leállt az adott gépen. Miután végeztek, ismét
elindulhatott a termelés, de nem sokkal később a főnök már elégedetlenségét fejezte ki (látva,
hogy 1,5 napig nem volt termelés). Ebben az esetben sokat hibázott a főnök. Az első, hogy
csak a puszta számok alapján vont le következtetést, az érintettekkel való kommunikáció
nélkül. A második (ami szintén abból ered, hogy nem alkalmazta a genchi genbutsu elvét),
hogy nem vette észre, hogy egy „muda”, azaz hiba történt, amit mihamarabb orvosolni kellett.
Az utolsó és egyben harmadik, hogy bár a hibát kijavították a munkások, mégsem kapták meg
a kellő elismerést, és ezzel a későbbi motivációjukat veszélyeztette.
Ezzel ellentétes viselkedés, azaz a személyes megtapasztalás egyik legjobb
példájaként említeném Yokoya Yujit, őt jelölték ugyanis ki a 2004-as Sienna-fejlesztés vezető
projektmérnökének. Ugyan Yokoya korábban csak japán és európai értékesítésű területen
dolgozott, de ezt a fejlesztést az USA, Kanada és részben Mexikó területén szerették volna
értékesíteni. Yokoya gyorsan rájött, hogy a két piac igényei jelentősen eltérnek egymástól,
ezért egy másik szemléletmódban kell a Siennát fejleszteni. Sokan az új igényeket különböző
statisztikai és marketingadatokból tanulmányozták volna, de Yokoya a genchi genbutsu elvét
alkalmazta. Yokoya Andy Lund (a Toyota Műszaki Központ egyik munkatársának)
társaságában elutazott Kanadába, ahonnan kezdve, az USA minden államát végigvezette
különböző bérelt autókkal. (Amikor csak lehetősége volt, a korábbi Sienna típust bérelte.)
Végül olyan tapasztalatokat szerezhetett első kézből, mint:
-
a kanadai utak közepét jobban megemelik, mint az USA-ban- úgy találta, a régi Sienna nehezen veszi be az éles kanyart
- azt tapasztalta, hogy Japánhoz képest Amerikában sokkal többet használják a
kocsiban elhelyezett különböző étel és italtartókat…
Ezen megfigyelései és azok figyelembe véve történő alkalmazása mind odavezetett,
hogy az új Sienna a régihez képest gyorsabb, finomabb és csendesebb lett, ezen kívül számos
extrával rendelkezett amellett, hogy kb. 1000 dollárral olcsóbbra tervezték. (Liker, 2008)
Tágabb értelemben tehát ezt jelenti a genchi genbutsu: odamenni a helyszínre, nyitottszemmel megnézni és teljesen megérteni a dolgokat. A genchi genbutsu elvének további
megnyilvánulására jó példa a korábban is említett, Kamiya Shotaro vevőkkel való személyes
kapcsolatfelvétel. (Liker, 2008)
3.13.
13. alapelv: Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondosmérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a
döntéseket!
Azok a munkavállalók, akik máshonnan mennek át a Toyotához dolgozni, gyakran
kell szembesülniük azzal, hogy meg kell tanulniuk a Toyota problémamegoldási és döntési
módszerét. Mivel ez a módszer sokszor gyökeresen tér el a többi vállalat által
alkalmazottakétól, ezért ez nem kis munkát jelent az újonnan érkezők számára. Viszont sokanállítják évekkel később, miután ténylegesen elsajátították ezt a fajta metódust, hogy ezáltal
gazdagabbak lettek, és ezt a fajta tudást magánéletükben is felhasználhatták. (Liker, 2008)
A Toyotánál alkalmazott módszer szerint a döntések 5 fontos elemét különíthetjük el,
ezek:
„1. Ismerjük meg a tényleges szituációt, alkalmazzuk a genchi genbutsu-t! (12. alapelv)
2. Próbáljuk megérteni az alapvető okokat, amelyek magyarázatot adnak a felszíni
jelenségekre – tegyük fel ötször egymás után a miért kérdést!3. Vegyük fontolóra az alternatív megoldások sokaságát, és gondosan alapozzuk meg
kívánt megoldást!
4. Alakítsunk ki konszenzust a csapaton belül, a Toyota-alkalmazottak és a külső
partnerek bevonásával!
5. Használjunk nagyon hatékony kommunikációs eszközöket az első négy pont
érdekében, lehetőleg egy papírlap egyik oldalára. (Liker, 2008)
A genchi genbutsu elvének alkalmazásának fontosságát a 12. alapelvnél már
boncolgattuk, az „5 miért kérdést” pedig a következő 14. alapelvnél fogom részletezni, ezért
most nézzük meg részletesebben a döntéshozó mechanizmus 3. pontját! Nem csak a
Toyotánál, de az olyan japán vállalatoknál, mint a Mazda vagy Nissan is megfigyelhető az a
jelenség, hogy főleg a főmérnököket és középvezetőket arra tanítják, hogy ne csak egy ötletet,
hanem mindig az alternatívák sokaságát vegyék fontolóra. Bár úgy tűnhet, hogy a sok,
különböző alternatívák mérlegelése túlzottan is lelassítja a döntési folyamatot, mégis a Toyota
gyorsabb termékfejlesztést ért el versenytársainál. Miért is fontos, hogy mindig több
alternatíva lapuljon a zsebünkben? Azért, mert ha egy ötletet tökéletesnek találunk, a
későbbiekben még könnyen kiderülhet, hogy valami hiba van vele, és akkor kezdhetjük ismét
az elejéről a folyamatot, míg ha sok alternatívával rendelkezünk, akkor azokat szisztematikus
kiértékelve a végén tényleg a legjobb lehetőséget választhatjuk. (Liker, 2008)
Ezen a ponton érdemes a nemawashi ( - konszenzus-építés) folyamatátmegemlíteni. A nemawashi folyamata gyakran azt jelenti, hogy az alkalmazottak
kifejlesztenek egy javaslatot, széles körben terjesztik, majd a vezetőség jóváhagyását kérik,
ezáltal konszenzust alakítanak. Természetesen, ha az adott probléma beszállítókat vagy más
feleket is érint, akkor az ő véleményüket is kikérik. A konszenzus alkalmazására és egyben
egy adott probléma megoldására egy remek példa 2002-ben történt, amikor a Toyota
tudomására jutott, hogy az arizonai tesztpálya közelébe tervezett fejlesztés veszélyezteti a
környező területek vízellátását. Miután leállították a fejlesztést, megkereste azt azállampolgári bizottságot, amely tiltakozott a terv ellen. A cél nem ellenségeskedés volt,
hanem egy olyan konszenzust próbált elérni az érintettek körében, amivel a felmerülő
problémára megoldást találjanak. Végül a fejlesztők beleegyeztek, hogy 200 hektárnyi
területet elkülönítenek, és létrehoznak egy talajvíz-utánpótlási telepet. Lényegében így
minden egyes liter víz helyett, vásároltak egy másikat. Érdekesség, hogy ezzel egyben egy
olyan problémát sikerült a Toyotának megoldást találnia, amire előbb vagy utóbb, de szembe
kellett volna néznie vele. (Liker, 2008)A döntéshozó mechanizmus ötödik, egyben utolsó pontja a hatékony kommunikációs
eszközök fontosságára hívja fel a figyelmet. Ide köthető a 7. alapelvnél tárgyalt A3-as
jelentések is. Ez az A3-as jelentés a Deming-cikluson alapuló problémamegoldó
folyamatának egyik eszközének is tekinthető. Deming ugyanis azt állította, hogy minden ilyen
jellegű folyamatnak tartalmaznia kell a tervezés, cselekvés, ellenőrzés és korrekció elemét. Az
A3-as jelentések előnyei közé tartozik, hogy ugyan nagyon rövidek, de informatívak és általa
hatékonyabban zajlanak az egyes megbeszélések. Ugyanakkor a hatékony megbeszélésekhez
még további feltételnek kell teljesülnie, mint:
1. Egyértelmű célkitűzés a megbeszélést megelőzően
2. Megfelelő emberek részvétele
3. Felkészült résztvevők
4. Vizuális segédletek hatékony alkalmazása
5. Az információközlés és problémamegoldás különválasztása
6. A megbeszélés időben kezdődik és végződik (Liker, 2008)
3.14. 14. alapelv: Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos
újragondolás (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével!
A XXI. század előtt, ahhoz hogy egy jól működő céggel rendelkezzünk, sokszor elégvolt kifejleszteni egy jó terméket, amiből a cég évekig fenn tudta tartani működését. A
századfordulóval és a globalizációs elterjedésével azonban megváltozott e piacok jellege. A
korábbi üzleti modell helyett az alkalmazkodás, innováció és rugalmasság vált
nélkülözhetetlenné azon cégek számára, akik továbbra is versenyben akartak maradni. A
legfontosabb jellemző, amivel ma már egy vállalatnak rendelkeznie kell, ha továbbra is
sikeres szeretne lenni, a folyamatos tanulás képessége. (Liker, 2008)
Az egyik tanulási irány az, ha a felmerülő hibákból tanulunk. A felmerülő hibákat kétcsoportba lehet osztani: az első, azon hibák csoportja, amelyek tőlünk függetlenül, a másik,
amelyek saját hibánkból adódóan merülnek fel. Elsőként foglalkozzunk azokkal a hibákkal,
amelyek tőlünk független jönnek elő! Ahogy azt már korábban is említettük, egy folyamatot
csak azután lehet sikeresen fejleszteni, miután az már stabil és szabványosított. Ugyanis, csak
ezután fognak felszínre kerülni a folyamatban megbújó hibák és a nem hatékony elemek is
csak ekkor lehet megfigyelni. A kaizen (), azaz a folyamatos fejlesztés fontos része, hogy
megkeressük a problémát kiváltó okokat, az úgynevezett „gyökérokokat”. Azért fontos, hogyezeket és nem pedig a probléma forrását keressük meg, mert a legtöbb esetben a gyökérok
még a forrás alatt rejtőzik. Ezen okok felkutatására jó módszer, a 13. alapelv során
érintőlegesen említett „5 miért” elemzése. Rendkívüli hatékonysága ellenére egy egész
egyszerű eljárásról van szó. Ez a módszer ugyanis úgy zajlik, hogy az első „Miért…?”-re
kapott válaszra kérdezünk rá újra, hogy „… és az miért történt?” és így tovább, míg a
gyökérokig el nem jutunk. A módszer előnye, hogy mivel ezzel feltárhatók a probléma
mélyebben rejlő okai, ezért megfelelő megoldást lehet azokra nyújtani. (Liker, 2008) Az „5miért” alkalmazására szeretnék egy egyszerűbb példát bemutatni, egy engem és barátomat ért
A probléma szintje Az ellenintézkedés megfelelő szintje
M
i é r t ?
Elárasztja a víz a kertet. Meg kell keresni a szivárgás okát.
M i é r t ?
Mert eltört a vízcsap. El kell zárni a főcsapot.
M i é r t ?
Mert régi volt a vízcsap. Ki kell cserélni a vízcsapot.
M i é r t ? Mert régóta nem volt
ellenőrizve.Ki kell hívni a vízműveket ellenőrzésre.
M i é r t ?
Mert ritkán van használva Rendszeresebben kell ellenőrizni.
3. ábra: Példa az „5 miért” módszerének alkalmazására
Az „5 miért” módszere bár ugyanúgy alkalmazható azoknál a problémáknál, amelyeksaját hibánkból fordulnak elő, mégis részünkről egy másfajta megközelítést igényel. A 10.
alapelv során említettük a csapatmunka fontosságát, de azt is fontos megjegyezni, hogy a
Toyotánál a csapatmunka nem azt jelenti, hogy az egyéneket mentesítenék felelősségük alól.
A felmerülő hibákkal kapcsolatos felelősség nem a hibáztatásról, vagy büntetésről szól,
hanem arról, hogy a hibáinkból tanulva tovább fejlődhessünk. (Liker, 2008)
A tanulás és növekedés fontos kulcsa pedig a japán kultúrára jellemző hansei ben (
– elmélkedés, önkritika) rejlik. A Toyota az utóbbi időben igyekezett tengerentúli
vezetőinek is megtanítani a hansei esszenciáját, de úgy tűnik, hogy ez az egyik legnehezebben
megtanulható dolog a vállalat kultúrájában, annak ellenére, hogy ez a szervezeti tanulásnak
szerves része. A hansei valójában mélyebb, mint egyszerű kritika, azt jelenti, hogy őszintén
bevalljuk gyengeségeinket. George Yamashina, a Toyota Műszaki Központjának vezetője
szerint, a hansei esetén, ha valamit rosszul csinálunk, akkor először nagyon szomorúnak kell
lennünk. Ezután ki kell találni a probléma megoldására tervet, majd őszintén hinni abban,
A 14 alapelvet végignézve arra a következtetésre juthatunk, hogy a Toyota-módszer
valóban több mint egy termelővállalatok által alkalmazott vállalatirányítási rendszer. AToyota-módszer olyan vezetői értékeknek és üzleti módszereknek az összessége, amelyet
tágabban értelmezve, kellő körültekintéssel ugyanúgy alkalmazhatunk mind a
szolgáltatóiparban működő vállalatunknál, mind pedig saját életünk sikeresebbé és
eredményesebbé tételében.
Megfigyelhettük azt is, hogy bár minden alapelv másra helyezi a hangsúlyt, mégis
szinte mindegyikében megtalálható egyike azon néhány gondolatnak, amelynek szellemisége
átjárja az egész módszert. Ilyen gondolat, hogy a vállalat legfontosabb célja az érték teremtés,amely legjobban a kiváló minőségben mutatkozik meg, és hogy ez, mindig fontosabb a rövid
távú haszonnál. Nem elhanyagolható az sem, hogy a fajta folyamatos fejlődés, amelyre
mindig törekedni kell, nem lenne lehetséges a vezetők, a munkatársak, a beszállítók és más
partnerek együttes, szinte már családias együttműködése nélkül. És végül, ami talán a
legfontosabb, hogy a vállalatot sikeresen nem lehet egy íróasztal mögül működtetni, hanem
úgy, hogy a vállalat működésének mi részesei válunk nem csak elméleti, de gyakorlati
értelemben is.
A különböző esetek és példák során láthattuk, hogy a Toyota-módszer bevezetése nem
egyszerű, sok idő és energia befektetésével lehet csak megvalósítani, mégis a Toyota, és az
általa kitanított vállalatok eredményeit eltekintve úgy tűnik, mégis megéri. Mindazonáltal
ezen nehézségek egy része az eltérő társadalmi és kulturális különbségekből adódik, ezért
csakis a tanulásra való nyitott magatartással és rendkívüli alázattal érdemes nekiállni a
Toyota-módszer elsajátításának..
Végezetül, ha a legrövidebben kéne összefoglalnom a Toyota-módszert, akkor az
alábbi 14 kifejezést használnám: hosszú távú filozófia, lean, kanban, heijunka, jidoka,
A5 honlapja: 40 000 autót veszített a Toyota a cunami miatt
Autofile.ca weblap: Asian brands top Consumer Reports reliability rankings(http://www.autofile.ca/News/487/Asian-brands-top-Consumer-Reports-reliability-
rankings) (olvasva: 2012. november 5.)
Barbara és Allan Pease: A testbeszéd enciklopédiája
Berki István, 2011. október 20. Beszélgetés a katasztrófa hatásairól a Toyota vállalat
szempontjából
Dr. Gyökér Irén (2009): Menedzsment alapjai (Oktatási segédanyag)
Horváth Ferenc: Hó, hold, virág (Mondo Magazin, 2010/01. szám, 56-57. oldal)K. B. (2012): Japán veszteséglista (Népszabadság, LXX. évfolyam 257. szám, 10. oldal)
Laáb Ágnes (2012): Vezetői számvitel I. (MSC jegyzet, BME Budapest, 89. oldal)
Laáb Ágnes (2012): Vezetői számvitel II. (MSC jegyzet, BME Budapest, 10. oldal)
Liker, Jeffrey K. (2008): A Toyota-módszer: 14 vállalatirányítási alapelv (HVG Kiadó Zrt.)
MITSloan honlap: Toyota’s Secret: The A3 Report (http://sloanreview.mit.edu/the-
magazine/2009-summer/50408/toyotas-secret-the-a3-report/) (olvasva: 2012. november 5.)
Nagy Gábor (2011): Rengéshullámok (HVG, magyar kiadás 12. szám, 22-23. oldal)
Reynolds, Garr (2009): preZENtáció (HVG Kiadó Zrt, Budapest
Sternád Péter, 2012. november 3. Beszélgetés a személygépkocsik minőségével kapcsolatos
tapasztalatairól
Vass Zoltán: ([email protected]), 2011. október 23. Tárgy (Re): Beszélgetés a
kialakult helyzetről
Wikipedia: 2011-es tóhokui földrengés és szökőár (http://hu.wikipedia.org/wiki/2011-