A TERCEIRIZAÇÃO NA INDÚSTRIA DE CALÇADOS. UM ...

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS,

ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS DE FRANCA FACEF

A TERCEIRIZAÇÃO NA INDÚSTRIA DE CALÇADOS.

UM ESTUDO DAS RELAÇÕES ENTRE A EMPRESA

E A BANCA DE PESPONTO

WALTER LUIZ FRÓES

FRANCA 2 0 0 1

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS,

ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS DE FRANCA

FACEF

A TERCEIRIZAÇÃO NA INDÚSTRIA DE CALÇADOS.

UM ESTUDO DAS RELAÇÕES ENTRE A EMPRESA

E A BANCA DE PESPONTO

WALTER LUIZ FRÓES

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu para

obtenção de título de Mestre em Administração, área de concentração Gestão Empresarial, sob orientação do Prof. Dr. Paulo de Tarso Oliveira.

FRANCA 2 0 0 1

DADOS CURRICULARES

WALTER LUIZ FRÓES

NASCIMENTO 31/05/1955 – PARAISÓPOLIS/MG R.G 7.724.273 SSP-SP

FLILIAÇÃO Lupércio Fróes

Marta Toledo Fróes

1978-1981 Curso de Graduação em Economia 1983-1984 Curso de Graduação em Administração de Empresas 1988-1989 Curso de Graduação em Ciências Contábeis

Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Franca - FACEF

1988-1989 Curso de Pós-Graduação em Administração Financeira. Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Franca - FACEF

1990-1991 Curso de Pós-Graduação em Economia

Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Franca – FACEF

1999-2001 Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administra- ção de Empresas. Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Franca – FACEF Exame de Qualificação realizado em 30/01/2001

Banca Examinadora:

Presidente: _________________________________________________________________

Prof. Dr. Paulo de Tarso Oliveira

Membro: ___________________________________________________________________

Prof. Dr.Luiz Carlos Jacob Perera

Membro: ___________________________________________________________________

Profª. Drª.Silvia Maria Conrado Jacinto

Dedico à minha esposa Sônia, aos meus filhos Mariana e Rogério, que sempre

estiveram ao meu lado, e aos meus pais.

AGRADECIMENTOS A Deus, pela sua presença em todos os momentos, pro-

porcionando amor, saúde, paz, harmonia e forças para enfrentar todas dificuldades. Obrigado

SENHOR;

aos meus queridos pais, LUPÉRCIO e MARTA, por

todos valores que herdei de vocês. Admiro-vos com muito amor;

à minha esposa SÔNIA, que sempre está ao meu lado,

expressando amor, dedicação, incentivo e cuidado, nesses anos todos. As palavras são poucas

para expressar o imenso amor e admiração por você;

aos meus filhos MARIANA e ROGÉRIO, que souberam

suportar e compreender a minha constante ausência no lar e empreender mais uma lição de

amor e sabedoria. Amo vocês!

à SANDRA e JOSÉ ROBERTO, e todos meus irmãos,

pelo apoio e incentivo;

ao Prof. Dr. PAULO DE TARSO OLIVEIRA, meu ori-

entador, pelo seu empenho, dedicação e saber;

à FACEF, por ter iluminado meu caminho como aluno,

como docente e amigo, sobre todos os aspectos;

à minha amiga, MARIA VIRGIÍNIA, da UNIFRAN,

pela orientação metodológica e comprometimento.

e ainda, aos meus amigos Prof. NILTON DE PAULA

PEREIRA, Prof. CLÉSIO ANTONIO DOURADO e CÁSSIO ALVES DE SOUSA, pelo in-

centivo profissional, ética e colaboração para realização deste trabalho.

"Tudo posso naquele que me fortalece"

Tudo e não algumas coisas !

Acredite na beleza dos seus sonhos

E na capacidade de realizá-los.

Você é capaz !

Sonhe sempre.

Nunca deixe de sonhar

E você será sempre um vencedor.

Reinilson Câmara

SUMÁRIO

LISTA DE TABELAS............................................................................................

RESUMO.................................................................................................................

RESUMEN..............................................................................................................

ABSTRACT.............................................................................................................

INTRODUÇÃO.......................................................................................................

I O PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO................................................................

1 Caracterização geral do processo.............................................................. ............

2 Atividades terceirizáveis .......................................................................................

3 Terceirização e a relação de parceria ....................................................................

4 Etapas para a terceirização ...................................................................................

II A TERCEIRIZAÇÃO E SEUS ATORES............................................................

1 A empresa .............................................................................................................

1.2 Percepção da terceirização .................................................................................

1.3 Porque a empresa terceiriza?..............................................................................

1.4 Atividades que são terceirizadas ........................................................................

1.5 Vantagens e desvantagens da terceirização .......................................................

2 O terceiro..............................................................................................................

2.1 Pequenas empresas.............................................................................................

3 O sindicato ...........................................................................................................

3.1 A percepção da terceirização.............................................................................

3.2 Ação do sindicato ..............................................................................................

3.3 Posição do sindicato para o futuro.....................................................................

3.4 Terceirização e o Direito do Trabalho...............................................................

3.5 O cooperativismo..............................................................................................

III A TERCERIZAÇÃO NA INDÚSTRIA DE CALÇADOS. UM ESTUDO

DAS RELAÇÕES ENTRE A EMPRESA E A BANCA DE PESPO.....................

1 Franca e seu diagnóstico.......................................................................................

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1.1 Aspectos da evolução econômica......................................................................

1.2 Contextoalização da capital do calçado masculino ...........................................

1.3 O processo de terceirização em Franca .............................................................

1.4 As bancas de pesponto em Franca.....................................................................

1.5 O banqueiro .......................................................................................................

1.6 Amostra da pesquisa..........................................................................................

1.7 Entrevistas com os empresários.........................................................................

1.8 Entrevistas com os banqueiros ..........................................................................

CONCLUSÃO ........................................................................................................

BIBLIOGRAFIA....................................................................................................

ANEXOS .................................................................................................................

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LISTA DAS TABELAS

Tabela 1 Efeito da globalização nas empresas 76

Tabela 2 Os custos da mão-de-obra terceirizada 76

Tabela 3 O setor de maior transformação 77

Tabela 4 A importância das bancas de pesponto para o emprego 78

Tabela 5 As bancas de pesponto como uma organização 78

Tabela 6 As bancas de pesponto como um redutor de custos 79

Tabela 7 A prática do dumping 80

Tabela 8 Metodologia de preços dos serviços terceirizados 80

Tabela 9 Os efeitos da terceirização do pesponto 81

Tabela 10 O aumento da capacidade produtiva do pesponto externo 82

Tabela 11 As bancas de pesponto e sua importância econômica e social 83

Tabela 12 O surgimento das bancas de pesponto 83

Tabela 13 As bancas de pesponto e redução de seus custos 84

Tabela 14 O aperfeiçoamento do pesponto 85

Tabela 15 Medidas tomadas pelas bancas de pesponto para reduzir custos 86

Tabela 16 O sistema de cooperativismo 86

Tabela 17 A legalização dos funcionários nas bancas de pesponto 87

Tabela 18 A negociação dos preços com as empresas 88

Tabela 19 A redução nos preços dos serviços 89

Tabela 20 O futuro do banqueiro 90

RESUMO

Este trabalho estuda o processo de terceirização na indústria de calçados de Franca, destacan-

do as relações entre a empresa e a banca de pesponto. As alterações no ambiente de atuação

das indústrias calçadistas, da região de Franca, aumentaram a competitividade entre elas. Um

grande número de empresas empreendeu a terceirização do setor de pesponto objetivando,

principalmente, menores custos, maior qualidade, maior produtividade, acesso às novas tecno-

logias e focalização no negócio, obtendo assim, maiores ganhos e competitividades. Existem

vários aspectos importantes nesse processo bem sucedido e irreversível. São eles: a relação

entre a decisão de terceirizar e a estratégia da empresa; a definição do objetivo ao se terceiri-

zar; a relação de parceria; a definição das atividades fins e das atividades meio e as etapas do

processo de terceirização. Alguns atores participam deste processo de terceirização. São eles:

a Empresa, o Terceiro, o Sindicato e o Estado. A realização de uma pesquisa em 12 empresas

que terceirizam totalmente os serviços de pesponto e com 70 banqueiros prestadores de servi-

ços, possibilitou a evidência e o questionamento de como é essa terceirização, suas vantagens

e desvantagens, para ambos os lados.

RESUMEN

Este trabajo estudia la tercerizacion em la industria de calzados de Franca, destacando las

relaciones entre la empresa y las bancas de pespunte. Las alteraciones en el ambiente de

actuacion de las industrias calzadistas de la region de Franca aumentaran la competitividad

entre ellas. Una grand cantidad empresas enpreendio la tercerizacion del sector de pespun-

te objetivando, principalmente menores custos, mayor calidad, mayor productividad, acce-

so las nuevas tecnologias y focalizacion en el negocio, obteniendo mayores gaños y com-

petitividades. Existen varios aspectos importantes en este proceso bien sucedido y irrever-

sible. Son ellos: la relacion entre la decision de tercerizar y la estrategia de la empresa; la

definicion del objetivo al terceirizarse, la relacion de parceria, la definicion de las activida-

des finales y de las actividades medio y las etapas del proceso de tercerizacion. Algunos de

los actores participam en este proceso de tercerizacion. Son ellos: la Empresa, el Tercero,

el Sindicato y el Estado. La realizacion de uma pesquisa em 12 empresas que tercerizan to-

talmente los servicios de pespunte y con 70 banqueros prestadores de servicio, possibilito

la evidencia y el cuestacion de como es esa tercerizacion, sus vantajas y desvantajas, para

los dos lados.

ABSTRACT

This paper analyzes the outsizing process in the shoe industry in the Franca area, highlighting

the relationship between the shoe factories and the independent shoe stitchers. Alterations in

the Franca shoe industry production environment increased the competitiveness among the

factories. A great deal of them undertook the outsizing in the stitching department mainly

aiming to reduce the production costs, to improve the shoe quality, to increase their productiv-

ity, to access new technologies and to focus on the business. Thus obtaining higher profits and

capacity of competitiveness. There exist several important issues in this successful and irre-

versible process, which are: the relationship between the enterprises decision of outsizing and

its strategy; when outsizing, clearly define its target; the partnership relation with the inde-

pendent workers; the definition of the target and means activities, so as the steps to be taken

on the outsizing process. The players that participate on this outsizing process are: the Enter-

prise, the Partner or the independent workers, the State, the Labour union. A research among

12 shoe industries which totally outsize their stitching activity and also among 70 independent

shoe stitchers made it possible to highlight the questions of how is the outsizing process going

on, so as its advantages, and disadvantages for both sides.

INTRODUÇÃO

A escolha inicial do tema foi motivada por diversos casos observados pelo au-

tor, no qual inúmeras empresas fabricantes de calçados na cidade de Franca empreenderam

um significativo processo de terceirização, com grandes impactos em seu desempenho e mu-

danças generalizadas no mercado de trabalho local via utilização da mão-de-obra terceirizada

do setor de pesponto.

O setor de pesponto é considerado como uma das maiores dificuldades

produtivas e de extrema importância para obtenção do produto acabado, sendo que tais

prestadores de serviços estão inseridos numa economia informal, submissos aos interesses da

empresa, trabalhando excessivamente, sem garantias contratuais e previdenciárias e sem

poderes para participar eficazmente nas decisões para composição dos preços de serviços.

Tais ocorrências estão cada vez mais presentes no cotidiano desses profissionais tão

importantes, pouco valorizados e inseridos numa economia de subsistência.

Em virtude de tais acontecimentos é extremamente importante iniciar um

trabalho de pesquisa de campo, junto aos prestadores de serviços e empresas, para identificar

a necessidade de uma maior cooperação, integração e profissionalismo entre empresas e

15

parceiros como também, a criação de uma entidade que possa assessorar tais prestadores de

serviços em diversos aspectos: jurídico, econômico e social.

No caso de Franca é mais apropriado usar o termo subcontratação, uma vez que

neste processo de terceirização não existem contratos formais definindo as obrigações e ga-

rantias para ambos os lados. O que existe são acordos verbais que na sua grande maioria be-

neficiam apenas um lado.

O prestador de serviço, além de perder suas garantias previdênciárias, transfe-

re-se do espaço fabril para o doméstico, arcando com todos os custos e, ao mesmo tempo

submete-se aos interesses do proprietário da empresa. Vários fatos que podem identificar sua

submissão a esses interesses, sendo que o mais marcante e prejudicial é a imposição de preços

dos serviços não condizentes com a realidade, sem metodologias de precificação e a não par-

ticipação do parceiro na mesa de negociações. Originando-se assim, um mercado explorador

da mão-de-obra, no qual quem se sujeitar ao menor preço, com certeza terá a preferência da

empresa.

Este é o lado amargo da terceirização na indústria calçadista de Franca que, a

cada dia, como é focada, de certa forma acentua as diferenças sociais e econômicas, na medi-

da em que o trabalhador diminui seus ganhos e perde suas garantias.

Nesse contexto, a presente dissertação busca contribuir com informações que

identifiquem a necessidade de mudar esse panorama da subcontratação. Mudanças essas, que

deverão propiciar melhorias econômicas e sociais para o prestador de serviço e, conseqüente-

mente, intitular um maior comprometimento da empresa para com seus parceiros. Somando-

se as tais aspectos, tem-se a importância da indústria calçadista no desenvolvimento e cresci-

mento econômico da cidade de Franca e região e seu constante processo de terceirização, que

identifica e torna viável o desenvolvimento deste projeto de pesquisa como dissertação de

mestrado.

16

Acrescente-se que este trabalho de pesquisa, de natureza predominantemente

exploratória, também se justifica pela inexistência de estudos mais aprofundados sobre o atual

panorama da terceirização na indústria calçadista da região de Franca, provavelmente um

mercado explorador da mão-de-obra, no qual quem se sujeitar ao menor preço, com certeza

terá a preferência da empresa.

A terceirização na indústria calçadista da região de Franca com destaque, para o

setor de pesponto, compreende aparentemente um processo irreversível das organizações, que

buscam alcançar maior produtividade, elevar o nível de qualidade e reduzir custos, para so-

breviver em ambientes de alta competitividade.

As mudanças não podem deixar de ocorrer, não podendo e não devendo ser

apenas físicas. Devem, porém, estar presentes no cotidiano, fazendo parte até mesmo dos pe-

quenos gestos das pessoas que fazem a empresa, iniciando-se na alta administração e esten-

dendo-se aos níveis mais operacionais, ou seja, é preciso que haja uma conscientização por

parte de todos na empresa, para garantir que estas alterações ocorram e possam consolidar-se.

O processo de terceirização, portanto, deve começar com um diagnóstico da

atual situação da empresa, no qual se analisam seus processos, organograma, relação cliente x

fornecedor, e missão da organização, entre outros aspectos. A partir daí, podem ser detectados

os pontos críticos a serem melhorados, ou ainda, os problemas a serem resolvidos.

Alguns destes problemas podem ser minimizados quando a empresa passa a

dedicar-se mais fortemente à sua atividade-fim, visando concentrar-se exclusivamente em sua

missão. Assim, ela transfere a terceiros as atividades acessórias e de apoio, através de um pro-

cesso cuidadosamente gerenciado. Para tanto, deve ser criado um relacionamento de parceria

entre contratantes e contratados, onde cada um se concentra no seu negócio básico, buscando

eficiência e eficácia, como conseqüência, competitividade para ambas as empresas.

17

A experiência prática tem mostrado que a terceirização apresenta conseqüên-

cias positivas e negativas para a empresa. Por sua importância, esses fatos requerem cuidado-

so estudo.

Considerando os fatores positivos, pode-se observar que, com a terceirização, a

empresa dedica-se mais intensamente ao produto final, deixando para os terceiros as tarefas

de apoio. Essas atividades conduzem a um maior controle da qualidade, à redução dos des-

perdícios e retrabalho, tornando a empresa mais competitiva para enfrentar os desafios, cada

vez maiores, da era contemporânea, em meio a globalização da economia.

Assim, para alcançar os resultados almejados pela terceirização, torna-se ne-

cessário não apenas encontrar um fornecedor, mas um parceiro ideal, que deve dar adequado

suporte às atividades a ele confiadas. Para tanto, faz-se necessário ter meios de avaliar a capa-

cidade que este parceiro tem, de oferecer bens ou serviços com a qualidade desejada.

A intenção precípua deste trabalho, consiste em investigar o processo da evo-

lução da terceirização na indústria calçadista da região de Franca com enfoque no setor de

pesponto, destacando a viabilidade econômica e social para ambos os lados, empresa e presta-

dores de serviços, suas vantagens e desvantagens. Para tanto, procurar-se-á:

• Analisar quais foram as condicionantes que levaram as empresas calçadista de

Franca a terceirizarem as operações de costura do calçado.

• Identificar quais as dificuldades e alternativas encontradas pelos prestadores

de serviços em relação às exigências impostas pelas empresas.

• Verificar a existência de uma metodologia utilizada pelas empresas para com-

posição dos preços de serviços executados pelos banqueiros prestadores de serviços.

Para realização desse trabalho optou-se pela pesquisa de campo com a utiliza-

ção de tratamento estatístico dos dados. A coleta dados será efetivada através da aplicação de

um questionário e observação direta em 12 empresas e 70 prestadores de serviços, escolhi-

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dos por apresentarem diferentes portes de empresas, visando obter informações relevantes a

respeito do perfil do prestador de serviço e suas relações com a empresa contratante.

Inicialmente, as perguntas contidas nos respectivos questionários serão abertas,

ou seja, de livre argumentação. Porém, vários empresários e prestadores de serviços ao serem

questionados sobre à possibilidade de responder às perguntas formuladas, reivindicaram que

somente responderiam se as mesmas fossem fechadas. Diante de tais fatos utilizaremos o

questionário com respostas fechadas, mas complementando com a entrevista. De tal forma

que o questionário acabará servindo como um roteiro para as entrevistas.

Devido ao grande número de empresas calçadistas em Franca que utilizam a

terceirização do setor de pesponto, este estudo se limitará a uma amostragem delimitada de

portes diferentes de produção, bem como, à quantidade de prestadores de serviços.

A revisão bibliográfica fundamentar-se-á em livros de autores brasileiros

direcionados a experiência brasileira, que de um modo geral apresentem uma visão de

consultores favoráveis ao processo de terceirização.

Com o exame prévio da bibliografia a ser consultada pode-se constatar que a

literatura sobre a terceirização não é abundante (excetuando-se as publicações na área

jurídica).

Para a terceirização ser analisada de forma sistêmica, é de extrema importância

estudar o papel dos diferentes elementos que atuam no processo: a Empresa que Terceiriza, o

Terceiro e o Sindicato.

A combinação resultante da pesquisa bibliográfica e das entrevistas de campo,

proporcionarão um estudo mais abrangente da terceirização na indústria calçadista da região

de Franca, com enfoque no setor de pesponto.

O presente trabalho será organizado em três capítulos:

19

O primeiro capítulo descreverá as principais características da terceirização: a

relação entre a estratégia da empresa e a terceirização, a relação de parceria, o conceito de

atividade fim e atividade meio, e as etapas do processo de terceirização.

O segundo capítulo analisará os atores do processo de terceirização: a Empresa

que terceiriza, o Terceiro que passa a realizar as atividades, o Sindicato e o Estado.

O terceiro capítulo apresentará um estudo específico da terceirização na

indústria calçadista da região de Franca, com destaque para o setor de pesponto.

Finalmente, serão apresentadas as conclusões e recomendações para futuros

trabalhos.

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CAPÍTULO I O PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO

1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DO PROCESSO:

O ambiente externo, onde as empresas atuam, sofreu profundas alterações nos

anos 80 e 90. Essas alterações levaram um grande número de empresas a uma reestruturação,

a fim de se tornarem competitivas. Dentro desse cenário a terceirização tem sido a estratégia

adotada por essas empresas em busca de competitividade.

A terceirização não é uma experiência nova no Brasil. Há anos, diversos

segmentos industriais vêm contratando, no mercado, prestadores de serviços. Porém, a

terceirização hoje difere das experiências anteriores, pela intensidade com que vem sendo

aplicada, por englobar também etapas produtivas e não somente atividades de apoio,

identificando, assim, uma estratégia da empresa para redução de custos, focalização da etapa

de maior retorno, acesso às novas tecnologias, maior produtividade, maior qualidade e poder

competitivo. A terceirização é um processo através do qual atividades que são realizadas

internamente pela empresa passam a ser realizadas fora dela, por terceiros. Portanto, o

processo de terceirização engloba duas etapas, a saber:

21

• Desativação de setores da empresa;

• Contratação de um ou mais terceiros para realização da tarefa.

A prática da terceirização iniciou-se nos Estados Unidos durante a II Guerra

Mundial. As indústrias bélicas precisavam aumentar rapidamente a sua capacidade produtiva.

A estratégia adotada para tal foi passar atividades de suporte às empresas prestadoras de

serviços e concentrar-se no desenvolvimento da produção de armamentos (GlOSA, 1997).

Essa prática se consolidou com o desenvolvimento da indústria.

Para analisar a evolução da terceirização no Brasil é importante que se façam

algumas considerações sobre a estrutura industrial brasileira que é bastante verticalizada:

“0,5% das empresas industriais é responsável por 30% do valor bruto de produção e 35% do

valor total de transformação industrial” (DIEESE, 1993, p. 9). Essa estrutura tem algumas

razões históricas que serão apresentadas a seguir (DIEESE, 1993):

• O mercado era fechado e as importações dificultadas, as empresas já

instaladas tinham dificuldades de importar equipamentos e matéria-

prima do exterior. Entretanto, na fase de implantação da indústria, as

importações eram facilitadas. Logo, as empresas importavam todos os

equipamentos para sua produção, tornando-se bastante auto-suficientes

e verticalizadas, não desenvolvendo fornecedores nacionais.

• Os padrões necessários e possíveis de qualidade, prazo e quantidade das

novas empresas e das já existentes eram diferentes, dificultando a

utilização de empresas nacionais já existentes como fornecedoras das

novas.

• “A precariedade das comunicações e transportes dos anos 50 e 60

favoreceu o isolamento das grandes empresas, pois inexistia uma

22

ligação rápida e eficiente entre clientes e fornecedores”(DIEESE, 1993,

p. 10).

• Um último fator foi a aquisição de empresas falidas por multinacionais.

Elas tinham condições de levantar o volume de capital necessário para a

compra (através de recursos da matriz ou de empréstimos do Estado) de

tais empresas. Isso possibilitou a elas a entrada em diferentes etapas do

seu processo produtivo.

No Brasil, a prática da terceirização foi introduzida pela indústria

automobilística. A indústria concentra-se na montagem de veículos e projeto de novos

modelos, enquanto adquire componentes e subsistemas do mercado, “guardando para si a

atividade fundamental de montagem dos veículos, e bem mais do que antes, a indústria

automobilística tem como alicerce a contratação de parceiros.” (LEIRIA, 1992, p. 20).

Devido às mudanças de ambiente um número cada vez maior de empresas,

tem adotado a terceirização para aumentar a sua competitividade. O processo não está restrito

a um ou dois segmentos, mas é adotado em diferentes segmentos (DIEESE, 1993).

“Anteriormente, a aplicação da terceirização era esporádica e voltada para segmentos

específicos e estanques da organização, e sua influência no processo como um todo era

menor” (GlOSA, 1997, p. 32).

A terceirização não ocorre somente com atividades de apoio como: limpeza,

transporte e alimentação. Muitas empresas estão terceirizando também etapas do seu processo

produtivo, que passam o ser realizadas por empresas especializadas.

“As empresas focalizam e terceirizam suas atividades ou sua produção para ob-

ter ganhos econômicos” (DIEESE, 1993, p. 6). E, também, aumento da sua competitividade.

A alta administração define o negócio da empresa, identifica as atividades estratégicas e liga-

23

das ao negócio, concentrando seus recursos nessas atividades e considera a terceirização das

demais.

Algumas empresas adotam a terceirização e obtém os resultados que

esperavam. Outras não são bem sucedidas, têm processos mais dispendiosos que o previsto

inicialmente e, em alguns casos, chegam a voltar atrás na decisão de terceirização. O que

muda de uma experiência para outra? Os pontos discutidos a seguir, obtidos na literatura,

ajudam a perceber a diferença:

A literatura a respeito (em autores como, por exemplo: MAIA,1992;

LEIRIA,1992; QUEIROZ,1992; MARTINS,1995) indica alguns objetivos que a empresa tem

ao terceirizar. Alguns autores fazem uma extensa lista destes objetivos. De forma geral, eles

podem ser agrupados em quatro que englobam os demais.

a) Redução de custo:

A terceirização, geralmente, possibilita a redução de custos (de atividades ou

produtos). O preço praticado pelo mercado é menor do que o custo interno

e existe a redução dos custos fixos da empresa.

O terceiro, normalmente, é um especialista na fabricação do item ou prestação

do serviço, portanto, tem melhor condição de conhecer e dominar o processo produtivo.

Como ele fornece, o mesmo item para diferentes clientes, podendo obter ganhos de escala que

aceleram também o percurso na curva de aprendizagem. Essa atividade é o seu core business,

ele concentra seus recursos na sua realização e melhoria. Esses motivos possibilitam ao

terceiro ter maior produtividade e maior qualidade.

Muitas vezes, o terceiro tem uma estrutura mais simples, com menos níveis

hierárquicos, e portanto, com menores custos fixos. Maior qualidade, maior produtividade e

24

menores custos fixos possibilitam ao terceiro praticar preços menores que os custos internos

que a empresa que está terceirizando.

A área física e as atividades de apoio da empresa que terceiriza também são re-

duzidas. Isso gera redução dos custos fixos à empresa. Parte deles é transformado em custos

variáveis, dando maior flexibilidade à empresa para reagir às oscilações do mercado.

b) Focalização em atividades de maior retorno:

Toda empresa tem recursos limitados, sejam eles financeiros ou gerenciais. A

empresa precisa definir como distribuir esses recursos para obter um maior retorno.

Ao se optar pela terceirização ocorre uma liberação de recursos que podem ser

aplicados no core business, sendo as atividades de maior retorno.

Com a terceirização a empresa torna-se mais enxuta. São necessários menos

cargos gerenciais para administrar o mesmo negócio e os gerentes tem mais tempo para se

dedicar às atividades com maior valor agregado.

No caso de atividades produtivas, ao passá-las para fora existe um ganho de

área que pode ser usado para um aumento de produção do produto final, sem ser necessário

ampliar a fábrica. Ao realizar a produção do cabedal do calçado externamente, a indústria

libera área para fabricar e montar uma maior quantidade de pares de calçados.

A focalização em atividades de maior retorno possibilita o aumento da especia-

lização da empresa e maior flexibilidade da mesma.

A empresa aumenta a sua especialização na medida em que os recursos

financeiros e gerenciais são aplicados no seu core business (e não mais concorrendo com

outras atividades), aumentando dessa forma a qualidade e o desenvolvimento tecnológico e

reduzindo os custos do mesmo.

25

“Existe também um grande impacto na estrutura da empresa. Ela fica mais

enxuta e mais leve, tornando o processo de decisão mais rápido”, (SANCHEZ, 1992, p. 18) e

melhorando o fluxo de informações. Ela tem condições de estar mais próxima do mercado e

ter mais flexibilidade para atendê-lo, seja pela estrutura mais leve, seja pela relação existente

com as empresas fornecedoras.

c) Acesso a novas tecnologias:

A atividade terceirizada deve ser o core business do terceiro. Ele tem interesse

em aplicar seus recursos em pesquisa e desenvolvimento ou compra de tecnologia para

melhorar o desempenho dessa atividade.

Em uma empresa onde essa ação não faça parte do core business, ela será

apenas mais uma atividade, tendo que dividir os recursos com outras. Não existe muito

interesse em desenvolvê-la tecnicamente. A empresa tende a ficar atrasada tecnologicamente

em relação aos fornecedores externos, que podem estar abastecendo a concorrência.

d) Melhoria da qualidade:

Como já foi dito, as empresas contratadas para fornecer determinado produto

ou serviço são especialistas na sua produção. Elas têm nessa atividade o centro do seu negó-

cio. Aplicam mais em tecnologia para melhorar a qualidade do processo produtivo e do pro-

duto final.

Produtos melhores resultam em menos sucata, menos retrabalho, menor

necessidade de garantia e maior satisfação ao cliente final.

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O grande atrativo para realização da terceirização atualmente, no Brasil é a

redução de custos. A terceirização tem sido a estratégia adotada por muitas empresas com

esse objetivo.

Se a empresa buscar somente a redução de custos, ela pode ter problema. Ao

selecionar um fornecedor, apenas porque ele tem custos menores, as empresas podem ter pro-

blemas em todos os quatro pontos listados anteriormente:

Custo: muitas vezes a estrutura de custos, usada na empresa, indica uma

redução de gastos com a terceirização. Mas não são contabilizados os custos de atrasos, de

insatisfação dos clientes, de manutenção de estoques maiores (para proteger-se de problemas

de qualidade e de entrega), de administração (acompanhamento e controle). Terceiros, com

problemas de qualidade, exigem que a empresa tenha mais cuidado na inspeção de

recebimento, muitas vezes alocando mais pessoas para essa atividade do que seria necessário

internamente.

Alguns terceiros apresentam inicialmente preço baixo, mas após a empresa

desfazer-se de seus equipamentos, dispensar funcionários, o preço poderá ser revisto e

aumentado.

Focalização: se o terceiro apresentar problemas de qualidade e prazo, não ha-

verá liberação de recursos gerenciais, antes, pelo contrário, estas atividades vão tomar mais

tempo dos gerentes do que antes. Algumas pessoas da empresa vão ter que acompanhar e con-

trolar os terceiros.

Acesso às novas tecnologias: se a empresa contratada não for uma empresa

preocupada em melhorar o desempenho de seus produtos e processos, ela não vai investir em

novas tecnologias, e vai continuar produzindo o mesmo item da mesma maneira. A empresa

que adquire esse procedimento vai ficar defasada em relação à concorrência, que deve estar se

atualizando tecnologicamente.

27

Qualidade: a empresa contratada pode não ter capacidade técnica para a exe-

cução da atividade ou, mesmo tendo capacidade, utilizará material inferior ou um processo de

fabricação pior do que o realizado internamente. O fornecimento inicial pode ser bom, mas a

qualidade não poderá ser mantida.

Algumas empresas conseguem fornecer produtos a preços mais acessíveis por

se utilizarem de mão-de-obra mais barata, e não especializada. Isso, certamente, vai acarretar

problemas de qualidade

Ao se estudar a opção pela terceirização, ela deve ser considerada de forma

sistêmica. A terceirização deve ser usada de forma ofensiva e não defensiva, ou seja, usada

para ganhar competência e habilidades para competir e não para defender a sua posição no

mercado procurando custos mais baixos (PORTER, 1998). Devem ser analisados: a empresa,

o setor e a concorrência. A empresa define qual o seu negócio, os fatores chaves de sucesso,

reavalia sua cadeia de valores e determina as atividades passíveis de terceirização.

Atividades que criam um diferencial do produto para o consumidor devem ser

mantidas dentro da empresa. Se a empresa considerar que a atividade é importante estrategi-

camente, mas não tiver capacidade para realizá-la internamente, deve desenvolver essa capa-

cidade. Atividades ligadas a itens não críticos, que podem ser adquiridas no mercado são can-

didatas à terceirização.

A decisão da empresa quanto à terceirização hoje influenciará o seu desempe-

nho competitivo no futuro.

A terceirização realizada em uma empresa pode ter efeito em todo setor ao qual

pertence. Devido à redução de custo, a empresa tem condições de um ganho de Market-Share

(desde que tenha capacidade produtiva para aumento de produção). As demais empresas

reagem adotando também a terceirização.

28

A análise apenas do custo e da qualidade garante o sucesso hoje. Mas, muitas

vezes, destroem a habilidade de desenvolver e manter a vantagem competitiva no futuro,

indicando que a terceirização não está sendo analisada de forma estratégica. LEIRIA (1995)

recomenda que somente áreas distantes do core business sejam terceirizadas.

Segundo TOMASKO, (1992) é importante reforçar a necessidade de uma visão

estratégica para as decisões de terceirização, alertando sempre para as dificuldades que as

empresas que passaram por processos de downsizing1 e terceirização, estão enfrentando.

Consideram que muitas empresas estão sofrendo de anorexia pois reduziram departamentos

comprometidos com o futuro da empresa (Eng. do produto, Eng. de processos, Planejamento

estratégico), ficando defasadas tecnologicamente, com o pessoal desmotivado após os cortes,

sentindo-se sobrecarregadas e sem condições para atender os aumentos de demanda. Essas

empresas estão sem fôlego para continuar no mercado e estão sendo ultrapassadas por outras.

2 Atividades terceirizáveis:

Atividades fim são aquelas ligadas ao negócio/missão da empresa (core

business), enquanto que as atividades-meio são todos os serviços necessários para a realização

das atividades-fim. Dessa forma, para uma empresa limpadora, a atividade de limpeza é a sua

atividade fim. Para uma fábrica de latas, sua atividade-fim é a fabricação de latas e a limpeza

é uma atividade-meio.

Quando ocorre a terceirização, a atividade-fim do terceiro deve constituir a

atividade-meio da empresa que terceiriza.

1 Downsizing: racionalização da estrutura através da redução do número de níveis hierárquicos.

29

A classificação sobre o que é uma atividade-fim e uma atividade-meio difere

de segmento para segmento e de empresa para empresa, pois a definição do que é atividade-

fim para a empresa esta ligada a sua estratégia.

Tomemos por exemplo o caso da indústria de calçados em Franca. Qual é o seu

negócio? Produzir e vender calçados. Esta seria a resposta dada rapidamente por um grande

número de pessoas.

Ao analisar o nome dado a essas empresas e observar suas atividades e relacio-

namento com fornecedores, percebe-se que a atividade-fim dessas empresas é a montagem e

acabamento de calçados. A empresa se concentra apenas na montagem e acabamento final dos

sapatos. Os componentes (solados, saltos, enfeites, palmilhas, cabedais,etc) são adquiridos

fora das empresas, as que preferem concentrar seus recursos em atividades que agregam mais

valor, uma vez que existem empresas especializadas no mercado para a produção destes itens.

Estes fornecedores formam uma verdadeira rede de suprimentos.

Outro exemplo, bastante ilustrativo, são as indústrias de calçados esportivos

americanas. Já há algum tempo elas perceberam que a sua atividade-fim não era a produção,

mas sim o desenvolvimento de novos modelos e a venda da marca (através de comerciais e

patrocínios). Assim, a produção foi transferida para o leste asiático.

De forma geral, para empresas industriais, as atividades-fins e meio podem ser

divididas da seguinte forma (AMOROSO, 1992):

• atividade-fim: ligada ao negócio /missão da empresa;

• atividade-meio: podem ser divididas em dois grupos;

• atividades de apoio: tipicamente segurança, refeitório, limpeza,

serviços contábeis e jurídico;

• atividades ligadas as atividades-fins; manutenção, vendas, distri-

buição, pesquisa e laboratório e etapas produtivas.

30

A identificação de quais são as atividades-fins de uma empresa é ponto funda-

mental para o seu processo de terceirização. Também é vital o conhecimento de quais são as

atividades críticas ou estratégicas (tipicamente etapas da produção críticas para o desempenho

do produto final, atividades de pesquisa e desenvolvimento, que dão um diferencial ao produ-

to). Atividades-fins, críticas ou estratégicas não devem ser terceirizadas, pois a sua terceiriza-

ção comprometeria a vantagem competitiva atual ou futura.

As terceirizações de atividades-meio ligadas à produção, quando realizadas

após análise da cadeia de valor e custo da empresa, são aquelas que apresentam maior ganho

de vantagem competitiva, seja por redução de custo, aumento de qualidade, acesso às novas

tecnologias ou liberação de recursos para as atividades-fins, como é o caso da terceirização da

etapa da costura do calçado.

3 Terceirização e relação de parceria:

A relação de parceria é uma relação que envolve comprometimento de ambas as

partes. “Essa relação é norteada pela convergência de interesses, onde as partes se comportam

como sócios do mesmo empreendimento” (ALVAREZ, 1996, p. 5).

Muitas das terceirizações que vêm ocorrendo, atualmente, envolvem atividades

produtivas e atividades ligadas à atividade-fim. É vital para o sucesso de tais terceirizações

que exista uma relação de parceria.

Tradicionalmente, as relações entre empresas e fornecedores são marcadas pela

desconfiança, na qual os dois querem levar vantagem. Empresas usam o seu poder de compra

para forçar o preço para baixo. Fornecedores aproveitam-se de uma situação de

desabastecimento e cobram preços excessivos. Esta é uma relação do tipo perde-ganha ou

ganha-perde.

31

Nos últimos anos, as alterações no ambiente externo, maior concorrência e

mercados mais maduros, levaram a uma alteração na estrutura das empresas e

conseqüentemente na política de suprimentos.

As empresas passam a competir em nível mundial, perseguindo resultados a

curto prazo, mas também a médio e longo prazos. O negócio ocorre através de uma cadeia de

valores que envolvem desde a fabricação de matéria prima até a chegada do produto ao clien-

te.

Esta cadeia forma uma corrente e, se um dos elos vai mal, todo o negócio sofre.

O novo relacionamento entre empresas e fornecedores integrados ou comaker é

denominado parceria e, é do tipo ganha-ganha. Cada um deles só ganha se o negócio for bem

e, para isso, é preciso que o outro também ganhe.

Nessa relação de parceria, a confiança tem um papel de destaque. Dados confi-

denciais são compartilhados e o sucesso é obtido em conjunto. As duas partes devem se com-

portar como sócios de negócios. A relação que se estabelece é uma relação a longo prazo.

Elas não estão preocupadas com mais um pedido, mas com a possibilidade de um negócio a

longo prazo. Uma relação só é duradoura quando traz bons resultados para ambas as partes e

não para apenas um dos envolvidos. “A parceria pressupõe uma perfeita interação e integra-

ção entre os participantes, que ultrapassa a simples formação contratual” (QUEIROZ, 1992, p.

42).

“O processo de criação de bens e serviços não se esgota na cadeia produtiva. Ele

depende dos subcontratantes e fornecedores que se encontram do lado de fora da empresa”

(HOSTALACIO, 1992, p. 1).

A relação de parceria possibilita as vantagens da integração vertical, minimi-

zando as desvantagens.

32

O contrato existente entre as duas empresas é de longo prazo, com condições de

fornecimentos e pagamentos estabelecidos no início. Não existe negociação a cada novo for-

necimento.

A relação pressupõe confiança, não permitindo que uma das partes se aproveite

de escassez ou falta de demanda para se beneficiar com alterações de preço.

As empresas são parceiras de um mesmo negócio. A relação entre os elementos

da cadeia produtiva desse negócio forma uma corrente. O sucesso só é obtido se todos os elos

tiverem sucesso.

Fornecedores e clientes definem juntos o fornecimento que melhore o

desempenho global. Os produtos chegam na hora da utilização, na qualidade previamente

acordada. Isso evita estoques e inspeções.

As empresas desenvolvem, conjuntamente, o produto final que tem condições

de ser mais adequado às necessidades do consumidor final. O produto tem condições de ser

avançado, tecnologicamente, pois cada uma das empresas é especialista em uma parte e

investe nessa atividade.

A relação estabelecida entre as empresas é a longo prazo e de

comprometimento. Para uma nova empresa entrar no negócio, ela precisaria oferecer

condições muito vantajosas para quebra dessas relações ou formar uma cadeia completa de

fornecedores/clientes até o produto final.

A terceirização não impede que empresas passem a almejar mudanças para

estágios adjacentes que dêem maior retorno, entretanto, a concorrência nesse estágio tende a

ser mais acirrada. Se a empresa focalizar suas atividades nessas etapas e tiver uma relação de

parceria com empresas do estágio adjacente, ela terá condições de obter maior retorno do que

aquele que teria se mantivesse na etapa original, sem relação de parceria.

33

A parceria no Brasil ainda é uma experiência rara. Uma mentalidade

empresarial conservadora e a instabilidade econômica dificultam o desenvolvimento da

parceria. Ela está restrita a algumas experiências isoladas de empresas modernas ou

subsidiárias de multinacionais (HOSTALACIO, 1992).

As parcerias, segundo as experiências do primeiro mundo, devem ocorrer não

só com os fornecedores, mas também com os funcionários, distribuidores e concorrentes

(HOSTALACIO, 1992). O conceito de parceria é mais amplo e atua em diferentes elementos

da empresa, estando relacionado à sua estratégia. Antes de se falar em parcerias externas, é

preciso que a cultura do cliente interno e a parceria entre as áreas da empresa estejam

disseminadas. É muito difícil conseguir-se uma relação com um elemento externo quando a

cultura da parceria não existe internamente.

Mesmo nos casos nos quais não é necessário o estabelecimento de relações de

parceria, a relação que deve existir é de ganha-ganha, para que o relacionamento seja

bom para os envolvidos. Assim sendo, há interesse de ambas as partes em manter a relação

satisfatória, na qual muitas das características da parceira podem ser colocadas em prática.

4 Etapas para a terceirização:

Para se ter uma terceirização bem sucedida, não basta desativar uma atividade

e contratar no mercado alguém para realizá-la. O processo deve ser estudado e implantado

com cuidado. As etapas apresentadas a seguir foram definidas após análise das etapas

propostas por LEIRIA (1992) e GIOSA (1997).

a) Conhecimento da teoria de terceirização:

34

A alta administração conhece o processo de terceirização, suas vantagens e

desvantagens, bem como as condições para um processo bem-sucedido e os resultados obtidos

em outras empresas. Mais do que conhecer, a alta administração está comprometida com o

processo de terceirização e sua implantação na empresa.

b) Definição do negócio da empresa:

A alta administração define qual é o negócio da empresa, os pontos chaves para

o sucesso hoje e no futuro. Ela define, também, as diretrizes que nortearão o programa.

c) Levantamento de atividades possíveis de serem terceirizadas:

A empresa analisa a sua cadeia de valor. Atividades ligadas ao negócio da

empresa (atividade-fim) não são terceirizadas. Atividades que não estão diretamente ligadas

aos pontos-chaves para o sucesso do negócio, são passíveis de terceirização. A empresa

considera o curto prazo, mas também leva em conta uma visão do negócio a médio e longo

prazos, nesta sua análise.

d) Análise da cada uma das atividades:

Estudar as atividades listadas no item 3, levantando os custos atuais para a

empresa e os requisitos de qualidade necessários.

e) Definição das áreas piloto:

35

A terceirização vai exigir recursos da empresa. O processo pode ter que ser

revisto. Convém iniciar a terceirização com um número reduzido de atividades.

Atividades comumente terceirizadas em outras empresas e com grande

quantidade de prestadores de serviço no mercado são fortes candidatas a serem piloto.

f) Contato no mercado com fornecedores potenciais:

Contatar, no mercado, empresas que tenham condições de realizar as

atividades. Elas podem ser empresas que prestam o mesmo serviço para outras empresas, ou

fornecedores da própria empresa que se dispõem a realizar também essa atividade, sem perder

o seu foco.

A empresa contratante verifica muito bem os candidatos, cultura do fornecedor,

idoneidade, situação quanto a recursos-humanos e qualidade do serviço.

g) Informação ao setor envolvido:

Quando se considera a terceirização de uma atividade, o setor envolvido é

informado, principalmente, se a empresa pensar em terceirizar utilizando-se de ex-

funcionários.

h) Estudo para terceirização com pessoal interno:

Em alguns casos, pode ser interessante terceirizar com ex-funcionários. Eles

conhecem a cultura da empresa e a atividade a ser realizada. O impacto das demissões é

menor. Entretanto, eles não têm experiência gerencial e vão necessitar de ajuda inicial para

36

organizar a empresa. O risco de caracterização de vínculo empregatício é maior usando ex-

funcionários.

i) Análise das propostas:

A análise é feita de acordo com as diretrizes definidas no início (ex.: usar ou

não ex-funcionários, dar preferência para empresas da região). O empreendedor deve ter em

mente que, em alguns casos, ele não está procurando um fornecedor, mas um parceiro.

Qual será o retorno? Qual o risco? Qual a necessidade de aplicação de

recursos? Essas são algumas das perguntas que devem ser respondidas nesta etapa.

j) Desativação da área:

A empresa procura reduzir o impacto das demissões. Isto pode ser feito

terceirizando com ex-funcionários, estabelecendo que os ex-funcionários devem ser

aproveitados pelo terceiro, ou entrando em contato com firmas de realocação de mão-de-obra

e recomendando os seus ex-funcionários. A empresa deve pagar todos os valores

determinados por Lei, sendo que algumas empresas chegam até a pagar um prêmio na

demissão.

k) Contratação do parceiro:

A empresa faz um contrato bem elaborado para efetivar o relacionamento. O

contrato engloba itens como formas de pagamento, formas de reajuste, normas técnicas e

37

cláusulas de garantia (danos, rescisão e prazos). Mas o contrato é apenas um elemento formal,

ele não substitui a relação de confiança que deve existir.

No caso de ser necessário formar o terceiro, a empresa pode dar suporte inicial

para a preparação do novo empresário (contabilidade, recursos-humanos, administração da

produção, entre outros). A empresa passa o know-how da atividade e, em alguns casos, pode

transferir capital, como forma de antecipação de pagamentos de serviços. O terceiro é

incentivado a procurar outros clientes depois de algum tempo.

l) Monitoração do desempenho da atividade:

A terceirização não acaba com a contratação do terceiro. A atividade é

constantemente monitorada para que corresponda aos requisitos previamente estabelecidos e

para que seja melhorada de acordo com as necessidades da empresa.

38

CAPÍTULO II A TERCEIRIZAÇÃO E SEUS ATORES

Caracterizam-se como atores da terceirização, os indivíduos, os grupos e as

instituições que agem diretamente na situação e são por ela influenciados. A ação desses

atores não é necessariamente uniforme, coincidente ou complementar, muitas vezes é

conflitante ou concorrente.

Na terceirização destacam-se como atores:

• a Empresa, que terceiriza;

• o Terceiro, que passa a realizar a atividade e

• o Sindicato

1 A EMPRESA:

1.2 Percepção da terceirização:

39

As grandes empresas têm sido cautelosas com o processo de terceirização. Têm

demonstrado uma preocupação especial com alguns fatores, tais como: possibilidade de queda

do padrão de qualidade do item terceirizado, dificuldade de localizar fornecedor, técnica e

gerencialmente qualificado, necessidade de grande investimento na qualificação do

fornecedor, risco de perdê-lo após a capacitação, eventual perda do segredo tecnológico,

resistências internas ao processo, possibilidade de ocorrência de problemas legais/trabalhistas.

“A idéia de que a terceirização só se aplica às grandes empresas é obsoleta. As pequenas e

médias empresas também têm passado a terceiros suas atividades-meio” (GIOSA, 1997, p.

95).

Apesar da estrutura competitiva de isolamento e da cautela e preocupação

associadas à sua adoção, a terceirização vem sendo adotada por um número crescente de

empresas.

1.3 Por que a empresa terceiriza?

Quanto aos objetivos da terceirização, dentre os focalizados por autores que

escreveram sobre o tema, temos:

• “Maior competitividade e agilidade na consecução de suas operações e

mais rapidez na tomada de decisão em razão de novos objetivos (GIOSA,

1997, p. 18).

• Redução de despesas, aumento de faturamento e, conseqüentemente, maior

lucratividade, através de mudanças na estrutura da empresa e da

multifuncionalidade – (DAVIS,1992).

• Maior produtividade e qualidade - LEIRIA (1992).

• Redução do tamanho para ficarem mais ágeis, obtendo dessa forma maior

competitividade – (AMOROSO,1992).

40

Pesquisas recentes identificam diferentes trajetórias no processo de

terceirização. Por um lado, um tipo de terceirização associado a um esforço articulado entre a

grande e a pequena empresa, no sentido de qualificar fornecedores e aumentar a qualidade do

produto; por outro, formas associadas a estratégias restritivas ou seja, exteriorização de

atividades para a redução de custos na precarização das condições de emprego, mesmo

comprometendo a qualidade do serviço prestado.

Os autores concordam em que as terceirizações devido às estratégias restritivas

têm ocorrido com maior freqüência do que as outras.

1.4 Atividades que são terceirizadas:

Segundo VALE (1992), a terceirização nas empresas desenvolve-se em três

estágios:

• Inicial: a empresa repassa a terceiros a prestação de serviços nas áreas de

apoio.

• Intermediário: empresa terceiriza atividades ligadas diretamente ao seu

negócio, como assistência técnica, manutenção, certas etapas da produção.

• Avançado: são repassadas atividades chave da empresa, como gestão de

fornecedores, pesquisa e desenvolvimento.

41

1.5 Vantagens e desvantagens da terceirização:

As vantagens apontadas no Quadro abaixo, estão relacionadas aos objetivos da

terceirização: qualidade, acesso à tecnologia, redução de custo e a focalização em atividades

de maior retorno (que se relaciona com melhores resultados no conjunto da empresa e revisão

estrutural e cultural da empresa).

O levantamento das desvantagens é um elemento importante para conhecimento

de como as empresas estão realizando a terceirização.

As desvantagens apontadas indicam que não existe um conhecimento real do que

o processo de terceirização engloba. A decisão pela terceirização não está sendo tomada de

acordo com a estratégia da empresa e, portanto, com o envolvimento da alta administração

(relativo ao item dificuldade de convencimento da alta administração). Não existe

conhecimento prévio sobre legislação trabalhista relativa a terceirização (relativo a

desconhecimento da legislação Trabalhista) e papel do sindicato no processo (relativo à

dificuldade no relacionamento e envolvimento com os sindicatos).

Principais vantagens e desvantagens, da terceirização

Principais vantagens Principais desvantagens • Qualidade dos serviços. • Transferência de tecnologia. • Revisão estrutural e cultural da empresa. • Melhores resultados no conjunto da

empresa. • Menor custo.

• Dificuldade de encontrar o parceiro ideal. • Dificuldade de efetuar um contrato de

parceria. • Problemas com o corpo funcional. • Desconhecimento da legislação

trabalhista. • Dificuldade no convencimento da Alta

Administração; • Dificuldade no controle do custo interno

com a parceria • Dificuldade no relacionamento/envolvi-

Mento com os sindicatos.

Fonte: GIOSA, 1997, p. 85.

42

Algumas empresas, adotando a estratégia restritiva na terceirização, externam

atividades sem procurar um fornecedor que possa se tornar um parceiro e que forneça

segundo seus requisitos. Algumas vezes esse fornecedor não está disponível no mercado e é

necessário formá-lo (relativo a dificuldade de encontrar o parceiro ideal).

O contrato entre as empresas pode ter cláusulas que o tornam diferente de um

contrato tradicional de fornecedor-cliente (uma firma de advocacia pode ajudar na sua

elaboração). Mas, na parceria, independentemente do contrato, o que deve existir é uma

relação de confiança e o comprometimento de ambas as partes para o sucesso do

relacionamento (relativo à dificuldade de efetuar um contrato de parceria).

Como em qualquer processo de reestruturação, existe insegurança dos

funcionários associada à terceirização. Empresas com processos de terceirização, que levam

em consideração o moral aos funcionários, têm condições de minimizar essa insegurança, mas

nunca elimina-o (relativo a problemas com o corpo funcional).

Algumas empresas, ao terceirizarem, comparam apenas o custo (obtido no seu

sistema de custos) da atividade interna com o preço cobrado pelo fornecedor, esquecendo-se

de muitos custos indiretos que podem ocorrer (que vão ser maiores ou menores dependendo

do fornecedor) como retrabalho, inspeções, estoques de segurança e maiores necessidades

administrativas (relativo à dificuldade no controle do custo interno com a parceria).

2 O TERCEIRO:

A terceirização envolve a passagem de atividades para terceiros. Mas quem é

esse autor?

Os terceiros são pessoas físicas ou jurídicas que passam a realizar atividades

que antes eram feitas internamente. A atividade terceirizada é a sua atividade-fim.

43

A bibliografia refere-se principalmente à utilização de empresas como terceiro.

Entretanto, pode-se usar também o serviço de autônomos, (como por exemplo, grande parte

dos terceiros na indústria calçadista da cidade de Franca), o que exige alguns cuidados de

natureza jurídico-trabalhista. Caracteriza-se vínculo empregatício quando o autônomo tem a

mesma atividade fim da empresa e presta serviços de maneira contínua (QUEIROZ,1992). (O

texto que se segue, de maneira geral, pode ser aplicado tanto para pessoa jurídica como para

pessoa física.).

A terceirização pode ser feita com três tipos de terceiros (LEIRIA,1992):

• Empresas especialistas, estabelecidas no mercado, que preencham os

requisitos necessários.

• Empresas já estabelecidas no mercado, que não tenham de início o perfil

necessário, mas que tenham condições de atingi-lo.

• Empresas formadas por ex-funcionários.

Algumas empresas têm optado por terceirizar com ex-funcionários devido a

alguns fatores:

“a) Tem condições de promover um futuro de relacionamento empresarial com

o ex-funcionário.

b) Oportunizam, com uma saída incentivada, a criação destas empresas

minimizando o impacto social.

c) Dão mais motivação a estes ex-funcionários.

d) Entendem que, devido às condições específicas de algumas atividades, só

uma empresa formada por ex-funcionários teria condições efetivas de executá-las com a

qualidade e sintonia esperadas, pois conhecem a cultura e a filosofia da organização;

44

e) Reconhecem que o impacto interno da decisão pela terceirização minimiza-

se perante o conjunto dos funcionários e o Sindicato”.

(GlOSA, 1997, p. 37- 38)

A utilização de firmas formadas por ex-funcionárias (item 3, acima) tem mais

riscos associados. Para se ter uma empresa bem sucedida, não basta saber realizar a atividade,

é preciso saber administrá-la. Muitos ex-funcionários, que formam empresas para realizar

atividades que realizavam internamente, não têm sucesso como empresários. Existe também

maior chance de ser caracterizado vínculo empregatício caso o trabalhador entre na justiça.

Outra forma de aproveitamento de ex-funcionários (itens 1 e 2) é a sua

contratação pela empresa que vai passar a realizar a atividade. Essa opção reduz o impacto

negativo de desemprego dos ex-funcionários.

A utilização de firmas de ex-funcionários na terceirização envolve também

questões de capacitação tecnológica. Em uma situação típica, é dado a um gerente a

oportunidade de formar uma nova empresa, tendo como cliente inicial a empresa-mãe. Esse

gerente leva para sua nova empresa os trabalhadores do setor, mas não leva o pessoal de nível

técnico que dá suporte. A nova empresa perde capacidade de se modernizar e melhorar o

desempenho de seus produtos e processos.

Na prática, a terceirização vem ocorrendo mais com firmas já estabelecidas do

que com novas firmas formadas por ex-funcionários:

“27% terceirizam através de ex-funcionários

73% através de terceiros” (GIOSA, 1997, p. 115).

Desses 73%, não existem dados de quantas aproveitaram ex-funcionários.

45

Uma possível explicação desses valores, é o fato de os empresas estarem

terceirizando, principalmente, atividades de apoio e de existir no mercado uma grande oferta

destes prestadores de serviço.

2.1 Pequenas empresas:

As empresas, geralmente, terceirizam usando pequenas empresas. Vale a pena

citar rapidamente algumas informações relativas a elas.

As pequenas empresas vêm adquirindo um papel cada vez mais importante no

cenário econômico. Isso é verificado no número de empregos que vêm gerando e no valor que

agregam.

Durante boa parte deste século, o sucesso de uma empresa estava associado ao

seu tamanho. Os anos 80 alteraram essa visão; enquanto as grandes empresas realizavam

downsizing, as pequenas proliferavam.

As pequenas empresas têm o grande desafio de adquirir condições de fornecer

de acordo com os requisitos solicitados pelas grandes empresas, diminuindo a lacuna técnica e

gerencial existente entre elas e as grandes empresas. Essa é uma condição necessária para o

desenvolvimento e a evolução da terceirização.

3 O SINDICATO:

3.1 A percepção da terceirização:

Os sindicatos percebem que “existem dois padrões distintos para a adoção da

terceirização: o padrão reestruturante, que visa a redução de custos a partir de determinantes

46

tecnológicos e organizacionais; e o padrão predatório” (DIEESE, 1994, p. 34). Eles propõe-se

a atuar para reduzir os problemas dos trabalhadores com a terceirização reestruturante e impe-

dir as terceirizações predatórias, “que infelizmente vem predominando no Brasil” (DIEESE,

1994 p. 34).

O padrão reestruturante tem como meta a focalização nas atividades considera-

das estratégicas. As demais são passadas para terceiros (fornecedores ou subcontratadas). O

sindicato ressalta que, “mesmo fazendo parte de uma estratégia que redefine o padrão indus-

trial de um país, traz problemas sérios para os trabalhadores” (DIEESE, 1994, p. 35).

O padrão predatório “caracteriza-se pela redução de custos através da exploração

de relações precárias de trabalho” (DIEESE, 1994, p. 35). Trabalho esses que são sem registro

em carteira, trabalho em domicílio, contrato temporário usado indevidamente, subcontratação

de mão-de-obra, etc. Essas práticas são utilizadas para redução do custo da mão-de-obra.

O sindicato considera que a terceirização reduz o nível de emprego. De fato, ao

se passar uma atividade para fora o que se busca é que ela seja feita de maneira mais eficiente,

por um especialista. Desta forma, se são necessárias, tantas, pessoas para realizar a atividade

internamente, a empresa contratada vai precisar de um número menor de trabalhadores para

executar o mesmo serviço ou produzir o mesmo bem. Sob essa ótica existe o desemprego. A

médio prazo, com produtos mais competitivos, a empresa pode ter um aumento em volume, o

que pode levar a mais contratações, tanto na empresa como no terceiro, mas isso não é uma

verdade sempre. A adoção da terceirização não deveria levar a perdas para os trabalhadores.

Os ganhos deveriam ser decorrentes da maior eficiência da empresa contratante (transferindo

para outra empresa as atividades que não são o seu negócio) e da contratada (especialista na

realização da atividade terceirizada). Entretanto, existe a utilização de trabalho informal e

temporário, que muitas vezes é usado no lugar de empregados (o que é ilegal). Mesmo quando

47

as contratações são legais, os sindicatos apontam o pagamento de salários mais baixos e pio-

res condições de trabalho para os trabalhadores dos terceiros.

Conforme pesquisa do DIEESE (1993, p. 19), em 40 empresas de diversos seto-

res de atividades, verificou-se que em 72,5% dos casos, os benefícios sociais eram menores

que os vigentes na empresa-mãe; em 67,5% dos casos, o nível salarial era pior e em 32% dos

casos, não existem equipamentos de proteção individual, a segurança é menor e maior a insa-

lubridade.

Com a terceirização ocorre uma migração das bases sindicais. Se antes o em-

pregado que trabalhava na limpeza de uma metalúrgica era representando pelo sindicato dos

metalúrgicos, após a terceirização ele passa a ser representado pelo sindicato de asseio e pre-

servação. Na visão do sindicato essa migração traz algumas conseqüências:

• Migração dos membros para sindicatos menores e muitas vezes menos mo-

bilizados.

• Os sindicatos de onde os trabalhadores saem perdem membros, e conse-

qüentemente perdem parte da sua força.

• Pulverização da representação sindical no mesmo local de trabalho.

Apesar de autores como LEIRIA (1992), QUEIROZ (1992), e DAVIS (1992)

citarem como vantagem da terceirização a dificuldade imposta à organização sindical, a teoria

que embasa a terceirização não considera a migração sindical como uma vantagem. Ela é uma

conseqüência da terceirização e seus efeitos ocorrem devido à estrutura sindical existente no

Brasil.

48

3.2 Ação do sindicato:

A maioria dos sindicatos ainda está adquirindo informações sobre terceiriza-

ção. O DIEESE vem realizando palestras e seminários com os sindicatos para discussão do

tema.

Os sindicatos mais organizados querem participar das negociações sobre tercei-

rização com a empresa, tendo como objetivo tentar evitar que a terceirização ocorra. Os traba-

lhadores, da área, são incentivados pelo sindicato a desenvolver um projeto de melhoria para

obter, internamente, os mesmo resultados que seriam obtidos com a terceirização. Esse proje-

to é negociado com a empresa.

Em situações nas quais o sindicato não consegue evitar a terceirização, ele pro-

cura: a) garantir a alocação dos funcionários, que iam ser dispensados, em outras áreas com

igual ou melhor remuneração; b) combater a contratação de firmas não idôneas; c) garantir

boas condições de trabalho para o trabalhador contratado (basicamente itens ligados a higiene

e segurança). Se essas condições não se verificam, o sindicato não aprova a terceirização. Em

caso de sindicatos poderosos eles conseguem impedir a sua realização.

Através da negociação, os sindicatos têm conseguido aproveitamento, em ou-

tras funções na própria empresa, dos funcionários que seriam dispensados. Eles têm conse-

guido, também, que só sejam contratadas firmas idôneas e que haja condições de segurança e

higiene no local de trabalho mas, a verificação desses itens é feita, principalmente, em ativi-

dades que são realizadas dentro da própria empresa ou em empresas da base. O sindicato e a

comissão de fábrica não têm condições de verificar todos os terceiros, que muitas vezes se

situam em outras cidades.

A existência da comissão de fábrica é um elemento importante para que haja

uma atuação dos trabalhadores e dos sindicatos quanto à terceirização.

49

A comissão de fábrica, às vezes, atua também como representante dos terceiros

nas suas reivindicações.

3.3 Posição de sindicatos para o futuro:

Uma vez que nem todos os dirigentes sindicais conhecem a terceirização, o

DIEESE tem como objetivo continuar organizando seminários e palestras sobre o tema, para

conscientizá-los, mobilizá-los e elaborar propostas em relação à terceirização que pretendem

implantar. Em linhas gerais essas propostas visam (DIEESE, 1993):

• Maior conscientização e mobilização das bases para a terceirização.

• Garantir que haja informação, discussão e análise de todas as propostas de

terceirização.

• Lutar contra a terceirização quando não existir ganho de qualidade, produ-

tividade e quando os ganhos não forem divididos com os trabalhadores.

• Garantir realocação do pessoal afetado pela terceirização.

• Combater a terceirização ilegal (contratação de empresas que desrespeitam

a legislação).

• Lutar para que o empregado do terceiro seja considerado como pertencente

ao sindicato da categoria.

• Aumentar a representação sindical nas fábricas.

• Mapear na base a terceirização.

• Mapear, em cada empresa, as áreas possíveis de terceirização, as já terceiri-

zadas e as áreas onde a terceirização é inaceitável.

• Incentivar ações conjuntas de diferentes sindicatos frente à terceirização.

50

• Programa de sindicalização de pequenas empresas prestadoras de serviço

ou fornecedoras.

• Divulgar para a sociedade experiências negativas de terceirização.

É de se supor que, com maior informação e conscientização, outras representa-

ções sindicais apresentem propostas com itens semelhantes aos apresentados anteriormente.

Os sindicatos consideram que a questão da terceirização, entre outras, pode ser

melhor encaminhada se existir o contrato coletivo de trabalho.

Para que o contrato coletivo de trabalho exista realmente, na visão dos sindica-

tos, é necessário que haja liberdade sindical individual e coletiva. A liberdade sindical indivi-

dual significa que o indivíduo pode decidir se quer ou não aderir a determinado sindicato. A

liberdade sindical coletiva dá o direito a cada sindicato de se organizar do jeito que quiser

(por profissão, por empresa, por categoria econômica, ou qualquer outra forma). Isso significa

que o trabalhador pode se filiar ao sindicato que julgar ser o melhor para representá-lo e os

sindicatos não ficam restritos a uma profissão ou a uma área. Eles podem se organizar por

local de trabalho (o que é uma das principais reivindicações quanto à representação sindical).

Dessa forma, um só sindicato pode representar todos os trabalhadores de uma empresa (em-

pregados da empresa ou da prestadora de serviço) ou de uma cadeia produtiva (ex.: todos os

trabalhadores da indústria calçadista). Em relação à terceirização, o contrato coletivo de traba-

lho facilitaria a ação do sindicato, pois um só sindicato iria negociar com a empresa e teria

melhores condições de minimizar os efeitos negativos da terceirização para os trabalhadores

envolvidos.

Os sindicatos (pondo de lado o fato de alguns serem contra a terceirização por-

que ela causa migração da sua base sindical) tomam para si a responsabilidade de procurar

assegurar que o trabalhador não tenha perdas com a terceirização. Em casos de sindicatos for-

tes, estes estão informados sobre o tema e participam das negociações, mas, mesmo com a

51

sua participação, verifica-se a redução dos vencimentos e benefícios nas atividades terceiriza-

das.

3.4 Terceirização e o Direito do Trabalho:

O Estado atua na terceirização, principalmente, por intermédio da justiça do

trabalho, tendo como meta impedir a prática de marchandage³ e terceirizações realizadas

com o objetivo de lesar os trabalhadores, seja, através da redução de salários, ou de benefí-

cios ou por deterioração das condições de trabalho (VIDAL, 1992).

O Direito do Trabalho é o ramo do Direito que trata das relações jurídicas de-

correntes da prestação de trabalho subordinado. A legislação do trabalho brasileira atua como

proteção ao trabalhador, que é considerado a parte mais fraca na relação com os empregado-

res. A legislação do trabalho tem o objetivo de proteger os trabalhadores contra fraudes em

seus direitos (BARROS, 1992).

A terceirização é um tema atual e polêmico para juristas e advogados do traba-

lho, com posições bastante divergentes, como mostrado a seguir.

Alguns a consideram uma prática adequada ao avanço econômico e outros a

vêem como uma outra denominação para a prática de marchandage.

Muitos juristas consideram a terceirização um avanço no desenvolvimento eco-

nômico, proveniente do aperfeiçoamento de técnicas de produção e que não pode ser ignorado

ou repudiado pelo Direto do Trabalho.

________________ ³ Na marchandage uma empresa (A) coloca mão de obra a serviço de outra empresa (B). A empresa (A) recebe o pagamento pelo serviço realizado e repassa parte desse valor aos trabalhadores. Ela não agrega valor à ativida-de prestada. O trabalhador, nesta situação, trabalha sob ordens da empresa B por tempo indeterminado. Esta prática é condenada pela Organização Internacional do Trabalho (OIT).

52

A terceirização é considerada uma atividade lícita, inerente à administração de

uma empresa. “A Constituição Federal não obriga qualquer disposição que vede tal tipo de

negócio jurídico e, por via de conseqüência, inexiste Lei ordinária que proíba semelhante ope-

ração” (SAAD, 1993, p. 563).

Outros juristas afirmam que “com a chamada terceirização, surge uma outra

empresa, através da qual o serviço, embora pertencente em caráter habitual à contratante, pos-

sa a ser explorado por terceiros interpostos, camuflando ou dissimulando o que a doutrina e a

jurisprudência nacional e estrangeira reconhecem e deploram com o título de marchandage”

(KALUME, 1994, p. 284).

Existem no Brasil Leis e Enunciados42específicos para a terceirização (BA-

RAÚNA, 1997):

• Lei nº 5645/70- contratação de serviços de limpeza em autarquias federais

• Lei nº 6019/74- regula o trabalho temporário.

• Lei nº 7102/83- prestação de serviços de vigilância bancária.

• Enunciado 239- atividade de processamento de dados em instituições fi-

nanceiras.

• Enunciado 331 (em substituição ao 256)- condições de legalidade nos con-

tratos de prestação de serviço.

A seguir será dado um breve histórico dessas Leis e Enunciados.

Em 1967, o Decreto- Lei nº 229 restringiu o uso de contratos a termo (contrata-

ção de empregados por tempo determinado que tem reparações menores que os contratos de

duração indeterminada).

4 O objetivo de Enunciado é unificar as setenças sobre uma mesma situação em todo o território nacional. O TST

analisa casos precedentes e dá sua interpretação da Lei em Enunciado, que serve como uma recomendação de como juízes devem votar. A decisão sobre seguir ou não o Enunciado cabe a cada juiz, mas o Enunciado diz como o caso será julgado se chegar ao TST.

53

Em 1974, é aprovada a Lei nº 6019 que regula o trabalho temporário. Trabalho

temporário é “aquele prestado por pessoa física em uma empresa, para atender á necessidade

transitória de substituição de seu pessoal regular e permanente ou acréscimo extraordinário de

serviço” (NASCIMENTO, 1989, p. 548). Empresa de trabalho temporário “é a pessoa física

ou jurídica urbana, cuja atividade consiste em colocar á disposição de outras empresas, tem-

porariamente, trabalhadores devidamente qualificados, por elas remunerados e assistidos”

(NASCIMENTO, 1989, p. 548). O trabalho temporário não ocorre com o emprego regular na

empresa, pois, tem prazo máximo de 3 meses. A contratação de empresa para fornecimento de

mão-de-obra para atividades permanentes continua ilegal. (BARROS, 1992).

Apesar das restrições da Lei nº 6019, a intermediação de mão-de-obra para ser-

viços permanentes continua a ser utilizada, e com uma intensidade cada vez maior.

A Lei nº 5645 de 1970 permite a contratação de prestadores de serviço de lim-

peza em autarquias federais. Esta Lei não se aplica a empresas estatais de economia mista.

Em 1983, é aprovada a Lei nº 7102 que regularizou a prestação de serviços de

vigilância bancária por terceiros, pois a justiça considerou que é necessário pessoal especiali-

zado para realizar atividade inteiramente extravagante em relação ás atividades das institui-

ções financeiras (VIDAL, 1993).

Após um grande número de processos contra a mesma instituição financeira que

passou a contratar os serviços de processamento de dados, o Tribunal Superior do Trabalho

(TST) elaborou o Enunciado 239. O Enunciado diz que a justiça considera bancária o empre-

gado da empresa de processamento de dados que presta serviços a banco integrante do mesmo

grupo econômico (TST, 1994). Alguns juristas consideram que se uma empresa presta servi-

ços para mais de um cliente, tal Enunciado não se aplica (BARROS, 1992).

Os juristas sentiram a necessidade de uma diretriz do TST sobre como decidir

nos processos de prestação de serviço, em número cada vez maior. O TST elaborou então, em

54

1986 , o Enunciado 256, o qual colocou grandes obstáculos jurídicos á terceirização, pois con-

siderava ilegal a prestação de serviço, salvo em atividades de vigilância e segurança bancária

e trabalho temporário (NASCIMENTO, 1993). As sentenças elaboradas a partir desse Enun-

ciado reconheciam o vínculo empregatício entre o trabalhador e a empresa contratante.

Na visão de alguns juristas (VIDAL,1992) o Enunciado 256 não seria aplicá-

vel a terceirizações verdadeiras pois elas não têm como objetivo realizar fraudes ou abusos de

direito, que é o que o Enunciado pretende proibir.

Em face das discussões entre juristas que consideravam este Enunciado desa-

tualizado para realidade brasileira e de muitas sentenças divergentes do Enunciado, o TST

elaborou em dezembro de 1993 o Enunciado 331, em substituição ao 256.

“331- Contrato de Prestação de Serviço-Legalidade-Revisão do Enunciado

n.256.

I- A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se

o vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho temporário (Lei

nº n, 6.019, de 03.01.74).

II- A contratação irregular do trabalhador, através da empresa interposta, não

gera vínculo de emprego com os órgãos da Administração Pública Direta, Indireta ou Funda-

mental (art.37.II da Constituição da República).

III- Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de

vigilância (Lei nº n. 7012, de 20.06.83), de conservação e limpeza, bem como a de serviços

especializados ligados á atividade-meio do tomador, desde que inexista a pessoalidade e a

subordinação direta.

IV- O inadimplemento das obrigações trabalhistas por parte do empregador

implica na responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços quanto aquelas obrigações,

55

desde que este tenha participado da relação processual e conste também do título executivo

judicial”. (BARAÚNA, 1997, p. 99).

Por esse Enunciado, empresas de locação de mão-de-obra são ilegais a menos

que se refiram a trabalho temporário.

O item II diz que empregados de terceiros (empresa interposta) não têm vínculo

empregatício com as empresas citadas, no entanto, têm o direito de receber a mesma remune-

ração dos funcionários dessas empresas.

O item IV refere-se ao pagamento das obrigações trabalhistas. Em caso de não

pagamento dos encargos, a empresa contratante deve arcar com o pagamento desse valor, se

for relacionada no processo movido pelo trabalhador e a sentença assim determinar.

O item III amplia o Enunciado 256. Ele permite a terceirização desde que não

exista pessoalidade direta. Ou seja, a terceirização é aceita pelo Enunciado, desde que fique

claro que a empresa não está contratando uma pessoa, mas um serviço. KALUME (1994)

afirma que a subordinação existe quando há direção (contratante determina o quê, como e

quando fazer) e a fiscalização da atividade.

Esse Enunciado mostra que o TST passou a ter uma visão mais adequada da

realidade em relação á terceirização. Ele apresenta diretrizes de como julgar os casos. Mas

ainda existem discussões e dúvidas em relação a alguns pontos.

O Enunciado usa o termo atividade-meio, porém falta um entendimento melhor

sobre o que isto significa. HADDAD (1994) afirma que não se pode pretender terceirizar ser-

viços ligados á produção ou que se relacionem a sua atividade ao fim. Isso não é o que se ob-

serva na prática, onde após terceirizarem atividades de apoio (restaurante, transporte, limpeza)

as empresas terceirizam também atividades ligadas á produção (manutenção e etapas produti-

vas).

56

O Enunciado 331 é um avanço em relação ao 256 para tratar a terceirização.

Mas como os juristas acreditam que a questão será tratada no futuro?

A legislação do trabalho do Brasil é de 1943, nela é bastante forte o papel do

Estado, que regula todas as questões.

Os juristas apontam como uma tendência para a modernização da justiça do

trabalho a atuação do Estado como elaborador de normas gerencias que dão as diretrizes ne-

cessárias para a relação empregado-empregador. Todas as normas seriam elaboradas através

de contratos coletivos, pelo sindicato (representante dos trabalhadores) e empresa (ou grupo

de empresas ou segmento). O Estado se afastaria da relação, deixando os trabalhadores e as

empresas administrarem as condições estabelecidas no contrato . Somente em casos extremos,

as divergências iriam á justiça.

A Justiça do Trabalho faz-se mais presente no caso de prestação de serviço rea-

lizados nas instalações do contratante, pois, nesses casos, a caracterização de vínculo empre-

gatício é mais fácil. Mas no caso de fornecimento externo de itens que antes eram produzi-

dos internamente, a ação da justiça tem sido mais deficiente.

Mesmo com as Leis e Enunciados existentes, a Justiça do Trabalho não tem

conseguido impedir que muitas das terceirizações, baseadas em piores condições do trabalho e

redução de benefícios e salários, se concretizem.

A Justiça Comum também intervém na terceirização, mas apenas quando a re-

lação envolve as duas empresas envolvidas. Por exemplo, ela atua nos casos de quebra de

contrato de fornecimento.

A Justiça Comum reconhece a parceria existente na terceirização como uma re-

lação onde as duas partes partilham os lucros ou vantagens em uma atividade econômica.

57

A Parceria se situaria entre uma relação de fornecimento tradicional e uma so-

ciedade. Inexiste uma legislação específica para as relações de parceria. Em casos de proces-

sos, são aplicadas as Leis referentes às relações de fornecimento tradicionais.

3.5 O cooperativismo:

Por definição, cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem,

voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais

comuns, por meio de uma empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida. As

cooperativas baseiam-se em valores de ajuda mútua e responsabilidade, democrática, igual-

dade, equidade e solidariedade. “Na tradição dos seus fundadores, os membros das coopera-

tivas acreditam nos valores éticos da honestidade, transparência, responsabilidade social e

preocupação pelo seu semelhante” (OCB, 2001, p. 1, Internet).

Conforme relato da Associação de Cooperativas Brasileiras (OCB, 2001, Inter-

net), a idealização do cooperativismo aconteceu em 1844, quando vários tecelões, do bairro

de Rochdale, em Manchester na Inglaterra, criaram uma associação que, mais tarde, seria

chamada de Cooperativa. Explorados na venda de alimentos e vestuários, pelo comércio lo-

cal, os artesões primeiramente montaram um armazém próprio. Mais tarde, essa associação

possibilitou a construção e compra de casas para os tecelões e uma linha de produção foi

montada para os desempregados e trabalhadores com salários muito baixos. Hoje as coopera-

tivas existem em vários setores e em todo mundo, porém, com pequenas alterações quanto ao

modelo cooperativista adotado, como também a própria base filosófica do cooperativismo.

As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua, administradas

pelos seus membros, promovem a educação e a formação de seus cooperados de forma que

58

estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das cooperativas e ainda in-

formam ao público em geral e líderes de opinião, sobre a natureza e as vantagens do coopera-

tivismo.

As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e dão mais for-

ça ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, através das estruturas locais, regio-

nais, nacionais e internacionais. As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustenta-

do das suas comunidades através de políticas aprovadas pelos membros.

O objetivo comum a todas cooperativas, qualquer que seja sua modalidade, é a

prestação de serviços aos associados, e a substituição da intermediação.

Segundo a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), as cooperativas

de trabalho, são cooperativas de profissionais que prestam serviços a terceiros e dividem-se

em artesanal, cultural, diversos. Exemplo, cooperativas de artesões, de garçons, de sapateiros,

engenheiros, médicos, pedreiros etc.

Podemos enumerar algumas vantagens entre ser cooperado ou empresário:

COOPERADO EMPRESÁRIO

Cooperativa administra

Cooperativa desenvolve

Cooperativa investe

Cooperativa compra equipamentos

Cooperativa treina com apoio

Cooperativa busca clientes

Não vai à falência. É dissolvida

Responsabilidade diluída com demais

Atua em Cooperação

Cooperativa gera renda

Administra sozinho

Desenvolve sozinho

Investe sozinho

Compra sozinho

Desenvolve treinamento sozinho

Procura clientes sozinho

Vai à falência

Assume responsabilidade total

Atua sozinho

Busca renda sozinho

Fonte: CHAGAS, 2000, p.104.

59

Dentre as principais diferenças entre sociedade cooperativa, associação e soci-

edade mercantil, podemos destacar as seguintes:

Sociedade

Cooperativa

Sociedade

Mercantil

Sociedade de pessoas Sociedade de pessoas Sociedade de capital

Objetivo principal é a presta-

ção de serviços sem

Intermediários

Objetivo principal é realizar

atividades assistenciais, cul-

turais, esportivas, etc

Número mínimo de 20 coo-

perantes

Números mínimo de 2 asso-

ciados

Número mínimo de 2 acio-

nistas

Cada cooperado tem direito a

um voto

Cada associado tem direito a

um voto

Cada ação representa um

voto

Assembléias: quorum é ba-

seado no número de coope-

rantes

Assembléias: quorum é ba-

seado no número de associa-

dos

Quorum é baseado no capital

social

Não é permitida a transfe-

rência das quotas-partes a

terceiros e estranhos à socie-

dade

É permitida a transferência

das ações a terceiros

Retorno dos excedentes é

proporcional ao valor das

operações

Lucro é proporcional ao nú-

mero de ações.

Fonte: OCESP, 2001, p. 3, Internet

As indústrias de calçados em Franca têm sofrido, ao longo dos últimos anos

principalmente devido a concorrência dos calçados importados da China, trazendo sérios da-

nos aos mercados internos e externos de calçados, obrigando assim o empresariado francano

Associação

Não tem quotas-partes

Não gera excedentes

Objetivo é o lucro

60

a buscar alternativas para se contextualizar às novas regras de mercado ditadas pela globaliza-

ção da economia (CHAGAS, 2000).

Assim, a estratégia para reduzir o custo e melhorar a qualidade final de seus

produtos têm sido uma busca constante dos empresários francanos fabricantes de calçados.

Diversas atividades fabris foram terceirizadas, onde funcionários demitidos foram

orientados no sentido de constituírem empresas de prestação de serviços e continuaram a tra-

balhar para as empresas. Surgindo, as chamadas bancas, que são contratadas, na maioria das

vezes informalmente, para prestarem os serviços que, antes, faziam na condição de funcioná-

rios devidamente registrados em carteira profissional e também o surgimento de algumas co-

operativas de mão-de-obra (CHAGAS, 2000).

O surgimento de algumas cooperativas de trabalho em Franca foi uma decorrên-

cia natural da necessidade das fábricas se ajustarem aos novos rumos da economia globaliza-

da, na qual o preço de venda não depende apenas do custo industrial, acrescido das despesas

variáveis de venda e da margem de contribuição do fabricante, e sim, o menor custo de pro-

dução possível, comparado com o preço da concorrência, não esquecendo das exigências

quanto ao padrão de qualidade.

“Em Franca e região, existem pelo menos, oito cooperativas de trabalho em ati-

vidade em áreas bastante distintas” (CHAGAS, 2000, p. 64), quantidade considerada ainda

pequena diante do grande avanço da terceirização, principalmente do setor de pesponto. Sen-

do que, o ponto crucial da cooperativa de mão-de-obra em Franca é o remanejo institucional

que deixa lacunas na legislação e, em caso de contencioso, entre empresa e cooperado, o Judi-

ciário declara a relação como vínculo empregatício, penalizando a empresa. Fato esse já ocor-

rido em diversas ocasiões e que se transformaram num grande obstáculo para expansão da

cooperativa de trabalho terceirizado do calçado.

61

Do ponto de vista da conscientização para o cooperativismo, torna-se importan-

te cada vez mais conscientizar os trabalhadores francanos, principalmente as bancas de pes-

ponto para o amadurecimento quanto ao cooperativismo, suas vantagens e importância eco-

nômica e social para toda comunidade.

Finalizamos este breve relato sobre o cooperativismo, é de extrema importância

registrar a diferença percentual dos encargos sociais entre uma empresa e uma cooperativa de

trabalho. “Na empresa, os encargos sociais gira em torno de 79%, nas cooperativas de traba-

lho, 20%, referente a taxa de administração cooperativa” (CHAGAS, 2000, p. 101), números

esses que comprovam a viabilização da terceirização via sociedade cooperativa.

62

CAPÍTULO III

A TERCEIRIZAÇÃO NA INDUSTRIA DE CALÇADOS.

UM ESTUDO DAS RELAÇÕES ENTRE A EMPRESA

E A BANCA DE PESPONTO

1 FRANCA E SEU DIAGNÓSTICO:

1.1 Aspectos da evolução econômica:

Tendo como objeto de pesquisa identificar as relações trabalhistas entre as in-

dústrias calçadistas, da região de Franca, com o trabalho terceirizado do setor de pesponto, é

útil apontar um cenário da cidade.

A cidade de Franca, com um população de 287.400 habitantes (IBGE, 2001, In-

ternet), está localizada à 400 Km da cidade de São Paulo, região que congrega 23 municípios

com cerca de 410.000 habitantes. Localizada na antiga rota em direção ao estado de Goiás,

63

rota de bandeirantes, comerciantes e mineradores, foi fator principal para seu povoamento no

decorrer do século XVIII.

A partir do início do século XIX o fluxo populacional é incrementado principal-

mente por mineiros que vieram do sul de Minas Gerais para trabalharem na agricultura e pe-

cuária.

No inicio do século XX surge a cafeicultura, possibilitando o crescimento e de-

senvolvimento da cidade fator este considerado muito importante para o seu desenvolvimen-

to, pois fundamenta toda a base econômica da aristocracia até os anos trinta. Tal cultura tor-

nou-se responsável pelo surgimento da burguesia comercial e industrial que acelera o progres-

so do município.

Com a crise do setor cafeeiro, na década de vinte, a pecuária passa a liderar a

economia local, transformando a região em zona de criação de gado e dando impulso para o

surgimento da indústria de couro (FREITAS, 1979).

As atividades coureiras iniciaram-se com a instalação do primeiro curtume da

cidade, em 1885. A partir de 1950, a indústria calçadista, em pleno crescimento, incrementa o

desenvolvimento do pólo industrial na cidade. Nas décadas de setenta e oitenta, o crescimen-

to da indústria calçadista é marcante, tendo como principal fator a exportação de calçados

masculinos para o mercado dos Estados Unidos da América do Norte.

No final do século passado e início deste, o comércio dominava a economia da

cidade. “Entre 1899 e 1900, foram feitos 53 pedidos de inscrições de firmas comerciais, além

das que já existiam” (FREITAS, 1979, p. 7).

O livro de registros, daquela época, mostra que as empresas eram bastante se-

melhantes e comercializavam basicamente os mesmos produtos. Em 29 de dezembro de 1900,

por exemplo, foi registrada uma firma comercial que trabalhava com compra e venda de teci-

64

dos, ferragens, molhados, armarinhos, roupas, chapéus, calçados, tanto no atacado, como no

varejo davam a tônica para o comércio daquela época (FREITAS, 1979).

Segundo a ACIF (Associação do Comércio e Indústria de Franca), hoje, dos

“5.682 estabelecimentos registrados, 1.538 trabalham no setor de alimentos; 628 no vestuário;

377 com calçados; 210 são açougues; 198 farmácias, e 132 trabalham com compra e venda de

veículos novos e usados” (Jornal Comércio da Franca, p.11, 28 nov. 1999). A cidade conta

ainda com dois shopping centers e com os camelôs na chamada economia informal.

O diamante também foi importante para a economia da cidade, apesar das mu-

danças no panorama econômico, o município ainda é conhecido como um centro de produção

da pedra bruta. Mas, o comércio e a lapidação dessas pedras preciosas, que atingiram seu auge

na década de 20, já não tem o mesmo peso.

Segundo FREITAS (1979), até 1906 o desenvolvimento industrial de Franca

pode ser considerado inexpressivo. Somente a partir de 1920 é que se inicia, de acordo com a

autora, o processo de industrialização que vai se acelerar nas décadas seguintes.

Mas antes da indústria de calçados, a cidade contou no período estudado com

pequenas indústrias. “Alimentação, bebidas, sabão, vassouras, papelão, fabricação de sabone-

te (1924/1928),brinquedos, salva-vidas (1909) e produção de fósforo (1922/1924) foram al-

gumas das empresas encontradas”( FREITAS, 1979, p. 45).

“A primeira indústria de calçados da cidade data de 1921.Seu proprietário, Car-

los Pacheco, é considerado um pioneiro na industrialização. Foi ele quem montou a fábrica de

calçados Jaguar”(Jornal Comércio da Franca, p.12, 28 nov. 1999).

Outros seguiram o exemplo de Carlos Pacheco e montaram suas indústrias em

Franca. É o caso do fundador da Samello, Miguel Sábio de Mello.

A partir de 1945, as indústrias de couros e calçados começam a introduzir no-

vos modelos no mercado nacional e com o a liberação de créditos das redes bancárias os em-

65

presários passam a adquirir novos maquinários. A partir de 1960, a indústria francana passa a

ter reconhecimento nacional. E, até hoje, apesar do início de diversificação industrial, ela é a

base da economia da cidade.

Muitas das grandes indústrias de Franca nasceram em fundos de quintais. Os as-

salariados, com o passar do tempo, montam suas próprias indústrias. Exemplo típico desta

situação é a própria criação do grupo Samello, da família Sábio de Mello. Um dos pioneiros

da indústria calçadista, Miguel Sábio de Mello, o mesmo que na década de 30 tem a visão

empresarial de importar máquinas alemãs e enviar seus filhos para os Estados Unidos, onde

aprendem novas técnicas de produção e trazem o modelo mocassim.

Em meados da década de 40, um grupo de empresários francanos, aventuram-

se numa novidade que chega dos EUA: solado de borracha.

Nasce, assim, um dos maiores conglomerados do país na produção de solas e

solados: a manufatura de borracha Amazonas, que produz, para toda a região e depois para o

Brasil e o mundo, os saltos amazonas, aymoré e tamoyo.

Hoje a Amazonas Produtos para Calçados S.A. possui diversas unidades produ-

tivas no país, sendo portanto mais um arranque fundamental do crescimento do polo calçadis-

ta de Franca.

A indústria de calçados em Franca, com certeza, não teria sido a mesma não

fossem muitos empresários que tiveram uma participação especial no desenvolvimento indus-

trial. Vários foram aqueles que deixaram suas marcas na cidade.

Miguel e Wilson Samello são dois deles. Pioneiros na fabricação de calçados,

Miguel Sábio de Mello foi o responsável pela fundação da Samello, muito bem conduzida por

seus filhos, com destaque para Wilson Sábio de Mello. Este foi aprendiz de sapateiro na ofici-

na do pai, desde os 9 anos de idade, enquanto estudava no Colégio Champagnat, teve toda

sua experiência adquirida em anos de trabalho.

66

Outro pioneiro na indústria de calçados francana foi Hugo Bettarello. Com vi-

são para o futuro formou-se em Contabilidade e começou a trabalhar com calçados em 1939.

Em 1943, depois de formado, foi contador de outra fábrica no ramo e ali desenvolveu todo o

seu trabalho na indústria de calçados. Em 1945, iniciou sua própria fábrica de calçados, com

20 empregados e uma produção de 100 pares por dia. Hoje, a Agabê e a Samello são duas

empresas sólidas no cenário nacional, ao lado de tantas outras da cidade, como Sândalo, Pé de

Ferro, Ferracini, Free Way, Democrata, Francajel, Jacometti, Mariner, Medieval, Pipper,

Passport, Penha, Score, Scott, Opananken, Kissol, Suncal-775, Pró-calçado, Tribo dos Pés,

Fox Hunter, etc...

Alguns elementos são comuns a quase todas as indústrias de calçados de Fran-

ca:

• A origem modesta, despretensiosa mesmo, da maioria delas.

• Muitas foram fundadas por ex-sapateiros ou tem esses elementos como

sócios da firma.

• Os capitais iniciais foram basicamente, locais, conseguidos das atividades

na indústria, no comércio, na agricultura, etc.

Os empresários são constituídos por:

• Filhos dos primeiros proprietários de oficinas ou fábricas.

• Industriais que antes se dedicavam à agricultura e ao comércio.

• Industriais que passaram de operários a patrões.

Tem papel fundamental na indústria de calçados, notadamente nas décadas de

70 e 80, a Francal – Feira do Calçado, Couro e Componentes. Realizada, anualmente, a partir

de 1969 , a feira atrai expositores do Brasil inteiro e traz a Franca, comerciantes e lojistas do

67

país e importadores de diversos continentes, entre os quais, Europa, América do Norte e até

mesmo da Ásia.

A exportação de calçados tem um impulso fantástico com a Francal, possibili-

tando o surgimento de novas indústrias (grandes e pequenas). Os grandes grupos dedicam-se

às exportações, e as pequenas e médias fábricas voltam sua produção para o mercado interno.

Para garantir o apoio logístico aos industriais e comerciantes, entidades de clas-

se, como a Associação Comércio e Indústria de Franca (ACIF), Clube de Diretores Logistas

(CDL) e Sindicato da Indústria, modernizam-se. A Francal, além de excepcional vitrine para

os produtos fabris de Franca, torna-se uma festa popular. Por uma série de razões, a Francal é

transferida para São Paulo.

Há defensores até de que a Francal deva ser realizada em Franca, como antiga-

mente. Uma das justificativas para o fim da Francal: são dificuldades de acesso, falta de in-

fra-estrutura hoteleira e diversão para expositores, importadores e lojistas.

1.2 Contextualização da capital do calçado masculino:

Segundo o Instituto de Pesquisas Econômicas e Sociais (IPES, 2001), a cidade

de Franca possui 1345 indústrias de calçados, e dezenas de outras de produtos correlatos.

Franca entrou no ano 2001 em busca de novos rumos e procurando, mais do que nunca, fir-

mar-se nos cenários nacional e mundial. Sempre lembrada como a “Capital do Calçado Mas-

culino”.

Com os pioneiros da industrialização como Carlos Pacheco, e as famílias “Sa-

mello”, “Spessoto”, “Palermo”, “Betarello”, “Brigagão”, entre tantas outras, a indústria cres-

ceu e chegou a empregar, entre 1992 e 1993, cerca de 27 mil funcionários como mão-de-obra

direta, segundo dados do Sindicato da Indústria de Calçados de Franca. Os números se tornam

68

ainda maiores se for considerada também a geração de empregos indiretos e a participação de

microempresas familiares que, muitas vezes, trabalhavam sem registro nos órgãos competen-

tes. Atualmente, ainda de acordo com os dados do Sindicato, o setor calçadista dá emprego

direto a 17 mil trabalhadores.

Além das 1345 indústrias de calçados e seus artefatos (bolsas, cintos) , a cidade

conta ainda com mais de 10 curtumes, além das empresas que trabalham em torno do sapato,

como artefatos de borracha, gráficas e cartonagens, indústrias químicas, serralharias, fundi-

ções, facas para balancim, entre outras.

“A população francana em 1991 era de aproximadamente 230 mil pessoas. Na-

quele ano, a indústria calçadista empregou quase 25 mil trabalhadores. A mão-de-obra mascu-

lina representava a maioria dos empregados (69%). Em 1992, foram produzidos 24 milhões

de pares de calçados masculinos, e destes foram exportados cerca de 8,5 milhões de pares”

(Jornal Comércio da Franca, p. 12, 28 nov. 1999).

O Sindicato da Indústria e os empresários esperam fechar o ano de 2001, com

uma produção superior, a record de 1992. Até dezembro, trabalham com a expectativa de

serem produzidos 30 milhões de pares, destinados aos mercados interno e externo.

Com a política cambial flexível, e o valor do dólar ultrapassando o Real, as

perspectivas de melhoria na exportação foram inevitáveis. Apesar disso, todos passaram a

trabalhar com cautela, pois os próprios importadores desejavam descontos para garantir o re-

cebimento dos calçados.

As exportações de calçados em Franca sempre foram muito importantes para as

indústrias, representando, em média 15% da produção da cidade.

Desde 1993, com a entrada do Plano Real, os empresários que exportavam tive-

ram que se adaptar a uma nova realidade. Com o dólar valendo menos do que o Real as em-

presas enfrentaram prejuízos e foi preciso promover uma série de mudanças. Infelizmente

69

muitas indústrias não conseguiram manter-se no mercado e acabaram desistindo da exporta-

ção, outras fecharam as portas.

Segundo dados do Sindicato da Indústria de Calçados de Franca, cerca de 100

empresas já chegaram a exportar na cidade. Hoje em dia, este número está reduzido pela me-

tade, não ultrapassando 50, o maior comprador é os Estados Unidos. “Nos dias atuais, este

país continua sendo o responsável pela aquisição de 80% do sapato francano fabricado para a

exportação” (Jornal Comércio da Franca, p. 12, 28 nov. 1999).

Apesar da maior parte da exportação ser comercializada com os Estado Unidos,

o calçado francano também é vendido para outros países da América do Sul.

1.3 O processo de terceirização em Franca:

Para compreender como se dá o processo de terceirização em Franca é preciso

entender um pouco do processo histórico da indústria calçadista na cidade.

Por volta de 1824, já existia em Franca os artesões do couro que fabricavam as

sandálias de couro cru, os sapatões de artesanato, arreios e capas para facas.

O artesanato era praticado pelos proprietários das oficinas, que eram donos dos

utensílios e da matéria-prima, vendendo seu produto para o mercado local sobretudo.

No início do século fabricava-se em Franca, à mão, um bom calçado como: bo-

tinas de elásticos em pelica de primeira ou cromo-alemão, calçados com canos de casimira

grossa e abotoados de lado, botinas de senhoras, etc.

Por volta de 1936, várias firmas, procurando melhorar a qualidade de seu calça-

do, mecanizam sua produção, importando máquinas de procedência alemã e norte-americana.

O advento da Segunda Guerra Mundial, criou sérios entraves ao processo de

mecanização das indústrias, pela impossibilidade de se importar máquinas ou mesmo peças

70

para reposição. E foi a indústria nacional que viabilizou o progresso técnico com a fabricação

das peças necessárias.

Em 1947, Miguel Sábio de Mello, que em 1934, havia fundado sua própria in-

dústria, envia dois de seus filhos aos Estados Unidos, para se inteirarem dos processos técni-

cos e industriais da fabricação de calçados. Retornando em 1952, os jovens empresários colo-

cam em prática importantes conhecimentos adquiridos sobre técnica de produção e conquista

de mercados. A firma Samello introduz no mercado brasileiro o modelo mocassim, de confec-

ção revolucionária, por ser montado de baixo para cima. Prepara-se o solado pregando-se nele

parte do corte e, por último costura-se a mão, a parte superior do corte chamada pala. A fabri-

cação do mocassim abriu novas perspectivas para a mão-de-obra, pois a costura da pala, por

exemplo, por ser manual começou a ser realizada nos próprios domicílios, engajando-se na-

quela atividade os primeiros prestadores de serviços terceirizados da indústria de calçados.

A expansão da indústria calçadista de Franca iniciou-se após 1950 e continua até

os dias atuais, ocasionando transformações econômicas, tanto quantitativas como qualitativas

para a vida da cidade.

1.4 As bancas de pesponto em Franca:

Segundo dados do IPES (2001), a cidade possui 1.345 empresas fabricantes de

calçados e 1.287 bancas de pesponto, que é o trabalho terceirizado, objeto deste estudo.

Na moderna indústria de calçados ocorre um desdobramento do processo de

produção em seções, objetivando cada uma delas uma etapa. Assim, nas fábricas existem: a

seção do corte, onde as peles são cortadas para a confecção da parte superior do calçado; a

seção de pesponto, onde as peças são reunidas por costuras e colagens; a seção de montagem,

onde a parte superior do calçado é moldada em torno de uma forma, transformando-se no cor-

71

po do calçado; a seção do solado, onde são anexados a sola e o salto; a seção de prancheamen-

to, onde é realizado o acabamento do calçado; a seção de solas, onde são preparadas as for-

mas, as solas e os saltos.

A seção de pesponto é a mais relevante entre todas as seções da indústria calça-

dista. Nela as peças de couro que compõem a parte superior são agrupadas (coladas e costu-

radas).

É praticamente impossível calcular o total de mão-de-obra envolvida na ativida-

de de pesponto de calçados, pois além dos operários registrados nas indústrias propriamente

ditas, existem os que realizam esta atividade nas bancas de pesponto e nos seus próprios do-

micílios, sendo que sobretudo no último caso, inexistem dados que permitem um real conhe-

cimento do operariado.

A prestação de serviços para a indústria calçadista parece ser uma atividade que

surgiu com a mecanização da fabricação de calçados. Em 1952, como já disse, ao iniciar a

fabricação do mocassim, a Samello utilizou os préstimos de sua mão-de-obra doméstica.

Desta forma para a melhor compreensão da temática abordada, considero im-

portante citar alguns fatores que explicam o aparecimento e a multiplicação destas atividades

em Franca:

a) A presença de várias indústrias de calçados, provocando um fluxo migratório

considerável para Franca. Essa mão-de-obra foi adquirindo conhecimentos e habilidades que a

tornaram apta a novos empreendimentos. Entretanto, faltando-lhes capitais suficientes para

aquisição de máquinas, ou mesmo para alugar prédios espaçosos, trataram de utilizar os prés-

timos de uma mão-de-obra qualificada para resolver aqueles problemas. Assim, os operários

prestadores de serviços começaram a se multiplicar pela cidade, realizando sobretudo a fase

de pesponto do calçado.

72

b) A grande aceitação do modelo mocassim influi no florescimento do presta-

dor de serviços. À medida que novas indústrias eram instaladas ou se ampliavam as já exis-

tentes, aumentavam-se as oportunidades de trabalho. Por outro lado, era interessante para os

proprietários das grandes indústrias, pois não precisavam se preocupar com estes empregados

e suas implicações sociais, compra e manutenção de máquinas, etc. Além disso, a utilização

dessa mão-de-obra abundante, permitia uma grande especulação, beneficiando exclusivamen-

te às empresas.

c) A relativa facilidade na obtenção de máquinas, por parte dos pespontadores,

já que algumas indústrias aliciavam a instalação das bancas emprestando os primeiros maqui-

nários ou parcelando seu pagamento.

d) A recente automatização da indústria de calçados, provocando completa re-

estruturação das máquinas, também influenciou no sentido de deslocar as atividades de pes-

ponto para fora dos limites da indústria.

e) A própria legislação trabalhista incentivou a multiplicação dos prestadores

de serviços, pois os encargos sociais puderam ser divididos entre os proprietários das indús-

trias autônomas e os donos das bancas de pesponto. Embora trabalhando na produção de um

mesmo produto – o calçado – funcionam “independentes” uma da outra, dividindo entre si as

responsabilidades pertinentes à mão-de-obra. Muitas bancas trabalham de forma clandestina,

não promovendo o registro de seus operários e não assumindo, portanto, os encargos da legis-

lação trabalhista. É difícil comprovar a existência desse pessoal, pois não são registrados em

lugar algum e, muitas vezes, trabalham no fundo de suas residências ou no interior das mes-

mas.

73

1.5 O banqueiro:

Denomina-se “banqueiro” o proprietário de uma banca de pesponto que, não

dispondo de suficiente capital de giro, presta serviços de mão-de-obra mecanizada a terceiros.

O banqueiro depende exclusivamente do trabalho que lhe é oferecido pelos in-

dustriais e assume praticamente as obrigações de um empregado da indústria autônoma, entre-

tanto, recaem sobre si todos os encargos sociais de um industrial. Trabalhando para pagamen-

to das máquinas ou para cumprir a produção diária exigida pela indústria, chega a cumprir

jornadas de doze a quinze horas diárias, quando as crises e cortes de produção não afetam a

sua indústria. Faz parte de uma classe heterogênea, não só em relação ao aspecto sócio-

econômico, mas também, quanto à formação intelectual e vários outros aspectos que se refle-

tem nos múltiplos tipos de indústrias.

Embora os “banqueiros” sejam “industriais” não apresentam uma situação sócio

econômica muito diferente do operariado, sobretudo o mais especializado.

Geralmente, os “banqueiros” mantêm relações mais amistosas com seus operá-

rios que as registrados nas indústrias autônomas, devido ao fato de trabalharem lado a lado e

também porque existem freqüentemente laços de parentesco entre o patrão e seus auxiliares.

Bruscamente, uma grande parte deles passou de empregado a patrão, embasados na experiên-

cia adquirida.

Grande parte do processo de produção do calçado é feita fora dos limites do es-

paço físico da fábrica, como as atividades de pesponto e costura manual.

Geralmente, a costura manual é realizada na própria casa da costureira e esta

não tem ligação direta com a fábrica, mas consegue trabalho, através do intermediário, que na

maioria das vezes, é dono da banca de pesponto.

74

Como o intuito maior dessa pesquisa é o de identificar e melhorar a situação pro-

fissional, econômica e social dos prestadores de serviços e suas relações com as indústrias,

realizou-se uma pesquisa com 12 empresas e 70 bancas de pesponto a fim de identificar a

veracidade de ambos os lados, conforme relatos abaixo descriminados:

1.6 Amostra da pesquisa:

Neste item são apresentados os procedimentos utilizados para o desenvolvimen-

to da pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, a definição da amostra, bem como os crité-

rios e parâmetros definidos para posterior análise dos dados.

Por questões de ética, o nome das empresas e dos banqueiros não serão citados

neste trabalho.

O tamanho da amostra foi definido com o apoio do IPES (Instituto de Pesqui-

sas Econômicas e Sociais) da Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas de

Franca.

O cadastro do IPES conta com aproximadamente 1.345 empresas fabricantes

de calçados, empresas estas de diferentes tamanhos (micro, pequenas, médias e grandes) e

cerca de 1.287 bancas de pesponto.

O passo seguinte foi selecionar as empresas para efetivação da pesquisa, sem

qualquer preferência por empresa, foram escolhidas 12 empresas de diferentes portes e que

utilizam a terceirização parcial ou completa do setor de pesponto.

Primeiramente, efetuo-se um contato telefônico para conhecer o gestor da em-

presa e formalizar a intenção e os objetivos da pesquisa. A próxima etapa foi enviar os questi-

onários (ANEXO 1) juntamente com uma carta de apresentação especificando novamente os

75

objetivos do trabalho e solicitando agendar uma entrevista para preenchimento do questioná-

rio.

Numa primeira etapa, infelizmente, não obtive sucesso para realizar as entre-

vista, somente uma empresa de grande porte se prontificou a colaborar com a pesquisa e as-

sim num curto prazo consegui entrevistar o diretor administrativo e concretizar o preenchi-

mento do primeiro questionário.

Após um longo período de persistência e fracassos para concretização total da

pesquisa resolvi, entrar em contato com um empresário muito respeitado e admirado por todos

os francanos. Após diversas conversas via telefone, este empresário sugeriu que os questioná-

rios fossem reelaborados e, se possível, com questões fechadas, facilitando seu preenchimen-

to e servindo de roteiro nas entrevistas.

Assim foram refeitos os questionários e novamente enviados às empresas esco-

lhidas, inclusive a deste extraordinário empreendedor. O sucesso foi grande. Após um curto

período consegui entrevistar os 12 empresários selecionados.

Já com os banqueiros não houve maiores problemas. Nas próprias empresas

pesquisadas obtive autorização da diretoria para aplicar os questionários nos 70 banqueiros

(ANEXO 2) e também, pelo fato de ser integrante de uma família que possui 4 lojas que co-

mercializa máquinas e produtos para o pesponto do calçado, consegui a adesão total dos ban-

queiros e, assim, concretizar a entrevista aplicando o questionário em 70 banqueiros de diver-

sas empresas, inclusive de algumas selecionadas para pesquisa.

A amostra, portanto, foi composta por 12 empresas e 70 banqueiros, adotando-

se o critério para o desenvolvimento do trabalho a análise das questões para identificar políti-

cas e estratégias adotadas no processo de terceirização do setor de pesponto e, do outro lado,

caracterizar a real situação dos banqueiros dentro deste processo e, posteriormente concluir a

pesquisa e dar maiores subsídios para trabalhos futuros.

76

1.7 As entrevistas com os empresários:

Para obtenção dos resultados optou-se, primeiramente, pela observação junto

aos empresários, pela análise individualizada de cada questão, conforme relatos abaixo:

Tabela 1 - Efeito da globalização na empresa

COMO A EMPRESA REAGIU AOS EFEITOS DA GLOBALIZAÇÃO

N° de Respostas

%

Aumento da Produtividade 05 41,67 Redução do Custo de Mão de Obra 05 41,67 Redução no Custo de Insumos 02 16,66 TOTAL =............................................................................. 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

Os dados acima demonstram que 83,34% das empresas pesquisadas foram o-

brigadas à implantar uma política radical para minimizar seus custos frente aos efeitos da glo-

balização, como também, da competitividade interna, retratando assim algumas características

abordadas pelo DIEESE (1993). Política esta alicerçada, principalmente, no aumento da pro-

dutividade e redução do custo de mão de obra, redução esta centrada via terceirização de eta-

pas produtivas do calçado com alto grau de dificuldade produtiva e de custos elevados, tais

como: setor de corte, pesponto, costura manual e solagem.

Tabela 2 - Custos da mão de obra terceirizada

COMO SE COMPORTARAM OS CUSTOS DAMÃO DE OBRA TERCEIRIZADA

N° de Respostas

%

Aumentou 09 75,00 Diminuiu 02 8,33 Estável 01 16,67 TOTAL =..................................................................... 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

77

A pesquisa indicou que 75% das empresas pesquisadas afirmam que os custos

da mão obra terceirizada, principalmente, do setor de pesponto teve um aumento considerável

nos últimos três anos. Tal fato pode ser explicado pela diversidade e complexidade de novos

modelos lançados no mercado, como também novas exigências feitas pelos prestadores de

serviços (banqueiros) em alguns meses do ano onde a produção atinge níveis elevados e a

oferta de banqueiros qualificados torna-se pequena.

Tabela 3 - Setor de maior transformação

QUAL O SETOR PRODUTIVO COM MAIORTRANSFORMAÇÃO E REDUÇÃO CUSTO

N° de Respostas

%

Pesponto 06 50,00 Corte 04 33,33 Montagem 1 8,33 Outro 1 8,33 TOTAL =..................................................................... 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

Dentre os setores com maior índice de transformação inclusive com redução de

custos, 50% das empresas pesquisadas afirmam ser o setor de pesponto, devido a sua comple-

xidade, de extrema importância para o giro da produção. Alguns empresários destacaram a

importância do setor de pesponto externo como força motriz de todo processo produtivo do

calçado, ou seja, é a operação que demanda maior tempo por par e requer um alto índice de

qualidade.

Também, o setor de corte do couro foi apontado por 33,33% dos empresários

como primordial para obtenção da qualidade e redução de custos, afirmando que o couro é

como “ouro” do calçado.

Em ambos os setores a transformação deu-se, principalmente, no aspecto da

automação com o surgimento de novas máquinas eletrônicas programáveis, compactas e mais

produtivas.

78

Tabela 4 - Importância das bancas de pesponto para emprego

AS BANCAS DE PESPONTO PODEM SER CONSIDERADAS UM AVANÇO NO PROCES-

SO E MANTENEDORAS DO EMPREGO

N° de Respostas

%

Sim 11 91,67 Não 1 8,33 TOTAL =.................................................................... 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

A análise dessa questão possibilitou identificar que, considerando a necessidade

da indústria ser flexível em modelos e quantidade produzida, as bancas de pesponto podem

ser consideradas um avanço de processo e mantenedoras de emprego e desenvolvimento soci-

al Foram 91,67% dos entrevistados afirmando a importância das bancas de pesponto no con-

texto econômico e social da cidade, o que vem validar a questão em discussão.

Tabela 5 - As bancas de pesponto como uma organização

AS BANCAS DE PESPONTO PODEM-SE ORGANIZAR VISANDO UM REDUTOR

DE SEUS CUSTOS LEGAIS

N° de

Respostas

%

Sim 1 8,33 Não 11 91,67 TOTAL =.................................................................... 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

As empresas foram unânimes ao afirmarem ser muito difícil as bancas de pes-

ponto organizaram-se adequadamente para a demanda (quantidade e preço, cooperativismo)

como redutor de seus custos legais. Isto em virtude, principalmente, de aspectos culturais,

econômicos e sociais, sendo uma classe desunida, mal instruída e sem representatividade

política. Quanto ao sistema cooperativo, ficou destacado nas entrevistas um certo otimismo

para formação de cooperativas de trabalho para as bancas de pesponto, cooperativas estas que

79

poderão trazer melhorias organizacionais, econômicas e sociais para todos envolvidos, empre-

sa, banca e funcionários.

Tabela 6 - As bancas de pesponto como redutor de custos

A REDUÇÃO DOS CUSTOS NAS BANCAS DE PESPONTO PODERÃO REDUZIR O

CUSTO DO CALÇADO

N° de

Respostas

%

Sim 5 41,67 Não 7 58,33 TOTAL =..................................................................... 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

Na análise dessa questão são considerados os aspectos com relação à organiza-

ção, processos, etc., das bancas de pesponto, objetivando a redução de custos da atividade e

conseqüentemente do calçado. Conforme declarações, 58,33% das empresas pesquisadas

afirmam ser muito difícil as bancas de pesponto organizarem-se num processo centralizado na

minimização de seus custos operacionais, principalmente em função da ineficiência adminis-

trativa de seu negócio.

Entretanto, 41,67% dos empresários opinaram ser possível que as bancas de pes-

ponto se organizarem, adequadamente, dentro de um num sistema cooperativo que permita, a

redução de seus custos operacionais e, conseqüentemente do calçado francano.

Tabela 7 - Prática do dumping

EM RELACÃO AOS PREÇOS DE PESPONTOA EMPRESA PRATICA O DUMPING

N° de Respostas

%

Não 3 25,00 Sim 5 41,67 Às Vezes 4 33,33 TOTAL =..................................................................... 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

80

De acordo com as afirmações obtidas, a maior parte dos empresários alega que

os preços dos serviços de pespontos podem estar abaixo dos custos operacionais das bancas

de pesponto. A prática do dumping, nesse tipo de prestação de serviço, está cada dia mais

marcante na indústria calçadista francana, principalmente em conseqüência da má negociação

de preços entre banqueiros e empresas, prevalecendo a lei do mais forte, num ciclo vicioso

atrelado a grande oferta de mão-de-obra e falta de união da classe. A prática do dumping po-

de ser vista como uma característica da terceirização predatória que reduz custos através de

relações precárias de trabalho, caracterizada pelo DIEESE (1994).

Tabela 8 - Metodologia para precificação dos serviços terceirizados

O CRITÉRIO PARA FORMAÇÃO DO PREÇO DO SERVIÇO OBEDECE UMA METODO-

LOGIA DE CUSTEIO POR ABSORÇÃO

N° de

Respostas

%

Sim 6 50,00 Não 5 41,67 Desconheço 1 8,33 TOTAL =................................................................... 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

Na análise dessa questão conclui-se que, pelo menos metade das empresas não

possuem uma metodologia eficiente para compor os preços dos serviços a serem pagos aos

banqueiros, ou seja, o preço de cada modelo de calçado não obedece o critério de custeio por

absorção, onde são computados todos os custos diretos e indiretos de fabricação, bem como a

incidência das despesas tributárias, despesas fixas, e a margem de lucratividade.

Esse tem sido o principal entrave da terceirização do pesponto na indústria cal-

çadista de Franca, que a cada dia acentua os interesses de apenas um ator do processo.

81

Tabela 9 - Efeitos da terceirização

HOUVE MELHORIA NA QUALIDADE E NO CUSTO DO CALÇADO COM A TERCEIRI-

ZAÇÃO DO PESPONTO

N° de

Respostas

%

Sim 8 66,67 Não 4 33,33 TOTAL =.................................................................... 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

Os dados acima comprovam que o efeito da terceirização do pesponto possibi-

litou uma redução no custo do calçado e, conseqüentemente, na melhoria da qualidade do

produto.

Com relação a redução do custo do calçado, via terceirização do pesponto, fica

evidente a estratégia das empresas em reduzir os preços dos serviços sempre que necessitam

de menores preços de venda para competir no mercado, tanto interno como externo.

Já no aspecto de melhoria da qualidade o controle torna-se mais rígido e com

punições severas, como por exemplo o desconto das peças ou pares estragados nos pagamen-

tos mensais ou até mesmo a perda do serviço.

Tabela 10 - O aumento da capacidade produtiva do pesponto externo.

A INDUSTRIA CALÇADISTA PODERÁ RE-DUZIR SEUS CUSTOS VIA AMUMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA DAS BANCAS

DE PESPONTO.

N° de

Respostas

%

Sim 11 91,67 Não 1 8,33

TOTAL =................................................................... 12 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

82

A grande maioria dos entrevistados afirmam que a indústria calçadista poderá

ainda cortar mais gorduras e custos pelo aumento da capacidade produtiva do setor de pespon-

to, estratégia esta identificada dentre os objetivos da terceirização focalizados por LEIRIA

(1995 a). A freqüência dessa afirmação pode ser explicada quando certificado que o setor

mais fácil para as empresas reduzirem seus custos diretos de fabricação é o setor de pesponto

terceirizado por meio de uma política unilateral com o intuito de reduzir os preços dos mode-

los em questão e impor novas metas de produtividade, medidas essas asseguradas pela grande

oferta de mão de obra, com poucas exceções em alguns meses do ano, onde há um aumento

significativo nas vendas dos calçados. Numa análise mais criteriosa para essa questão, pode-

mos aqui identificar uma característica predatória em relação a uma política de redução do

custo imposta pelas empresas via diminuição dos preços dos serviços terceirizados, em conse-

qüência das exigências competitivas de seu mercado .

1.8 As entrevistas com os banqueiros:

Em relação aos banqueiros prestadores de serviços de pesponto para as indús-

trias de calçados de Franca para obtenção dos resultados, também, optou-se pela observação

direta, com análise individualizada de cada questão, conforme relatos abaixo:

Tabela 11- As bancas de pesponto e sua importância social.

A BANCA DE PESPONTO É UM AVANÇO NO PROCESSO E MANTENEDORA DO EM-

PREGO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL

N° de

Respostas

%

Sim 68 97,14 Não 2 2,86 TOTAL =..................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

83

Segundo a maioria dos banqueiros entrevistados, considerando a necessidade

da indústria calçadista ser flexível em modelos e quantidade produzida, as bancas de pesponto

podem ser consideradas como um avanço no processo de fabricação do calçado bem, como

sua importância no desenvolvimento social e, principalmente, como mantenedoras de empre-

go.

Sendo a amostra bastante significativa para análise dessa questão pois 97,14%

dos banqueiros afirmam a importância das bancas de pesponto na conjuntura econômica e

social da cidade de Franca, envolvendo assim uma parcela bastante representativa da popula-

ção economicamente ativa da cidade.

Tabela 12 – Surgimento das bancas de pespontos.

PORQUE SURGIRAM AS BANCAS DE PESPONTO

N° de Respostas

%

Política de redução de custos na empresa 57 81,43 Grande oferta de mão de obra 8 11,43 Fiquei desempregado 5 7,14 TOTAL =..................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

Os resultados da pesquisa apontam para uma realidade, no caso do surgimento

das bancas de pesponto, pois os dados da amostra demonstram que o motivo principal terem

sido uma política de redução de custos nas empresas para maximizar seus ganhos e obter po-

der de competitividade. Diante de tais fatos, o setor de pesponto, que antes fazia parte do pro-

cesso produtivo interno, foi gradativamente dando lugar ao pesponto externo, com custos

menores e maior capacidade produtiva. O resultado desta questão certifica a posição dos auto-

res, (MAIA, 1992; LEIRIA, 1992; QUEIROZ, 1992; MARTINS, 1995), quando afirmam que

um dos principais objetivos da empresa, ao terceirizar, é a redução de custos.

84

Tabela 13 – As bancas de pesponto x Redução de custos

MEDIDAS TOMADAS PELAS BANCAS DE PESPONTO PARA REDUZIR CUSTOS

N° de Respostas

%

Não registro de funcionários 43 61,43 Aumento da carga horária diária 25 35,71 Redução de salários 2 2,86 TOTAL =.................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

A análise desta questão identifica que as bancas de pesponto necessitam de

uma política constante de redução de custos para viabilizar o negócio, frente às exigências das

empresas. Medidas que puderam ser melhor explicadas pelas freqüências das respostas

obtidas na tabela acima, onde 61,43% dos entrevistados argumentam a necessidade de não

registrar os funcionários frente aos elevados encargos trabalhistas de natureza tributária e

social, como também o aumento da carga horária diária trabalhada para atender uma produção

maior. Tais aspectos, identificam e uma característica predatória adotada pelos banqueiros

para com seus funcionários.

Tabela 14 – Aperfeiçoamento do pesponto

MEDIDAS TOMADAS PARA APERFEIÇOA-MENTO DO PROCESSO DO PESPONTO

N° de Respostas

%

Nunca houve aperfeiçoamento no pesponto 33 47,14 Aquisição de máquinas eletrônicas 19 27,14 Outros motivos 18 25,72 TOTAL =.................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

De acordo com informações obtidas, 47,14% dos banqueiros entrevistados

afirmam que há décadas não há nenhum tipo aperfeiçoamento do pesponto, ou seja, os tipos e

85

modelos de máquinas de costura tipo coluna, ferramentas e equipamentos utilizados no

processo ainda são os mesmos de 30 anos atrás. O principal fator desse atraso tecnológico do

setor de pesponto esta alicerçado no baixo poder aquisitivo dos banqueiros para adquirir

máquinas de costura eletrônicas programáveis com maior capacidade produtiva.

A título de exemplificar à afirmação acima, na compra de uma máquina nova

tipo de coluna com uma agulha padrão Singer 238D300A (a mais procurada pelos

banqueiros), custa hoje em torno de R$ 1.700,00 (hum mil setecentos reais) para pagamento à

vista ou em seis parcelas fixas de R$ 320,00 (trezentos e vinte reais). Já uma máquina de

costura eletrônica programável tipo Durkopp-Adler de procedência alemã, custa em torno de

R$ 11.000,00 (onze mil reais) para pagamento a vista ou em 12 parcelas fixas de R$ 1.072,90

( hum mil, setenta e dois reais e noventa centavos).

Os banqueiros afirmam que para adquirir a máquina simples já fazem um

grande esforço financeiro devido a pequena margem de ganho proveniente dos serviços

prestados, sendo portanto, a compra das máquinas eletrônicas um sonho impossível de ser

realizado.

Finalizando essa questão é importante mencionar a atuação do Banco do Povo,

entidade financeira do governo paulista que vêm facilitando a vida dos banqueiros com a

liberação de linha crédito fácil com juros de 1% ao mês, para aquisição de máquinas e

equipamentos e planos de parcelamento em até 18 vezes.

Tabela 15 – Medidas para redução de custos

CONHECE OU ADOTA ALGUMA MEDIDA PARA REDUZIR CUSTO DO PESSOAL

N° de Respostas

%

Não 44 62,86 Sim 26 37,14 TOTAL =.................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

86

A grande maioria dos banqueiros entrevistados afirmam não conhecer

nenhuma medida que possa reduzir os custos com seu pessoal, sendo a única opção, e mais

arriscada, o não registro de funcionários em carteira de trabalho.

Porém, alguns banqueiros afirmam que junto com os pagamentos mensais de

salários efetuam o pagamento proporcional do 13° salário e das férias, tudo dentro de acordo

informal entre ambas as partes, mas mesmo assim existe a possibilidade do funcionário

dispensado reivindicar seus direitos trabalhistas.

Tabela 16 - O Sistema de cooperativismo

CONHECE O SISTEMA DE COOPERATI-VISMO E SEUS BENEFÍCIOS DE CUSTEIO

N° de Respostas

%

Não 60 85,71 Sim 10 14,29 TOTAL =..................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

No caso do sistema de trabalho, tipo cooperativa, 85,71% dos banqueiros

entrevistados alegam desconhecer o sistema e quais as diferenças e vantagens em relação a

uma empresa normal, principalmente quanto aos aspectos de: remuneração dos cooperados,

incidência de impostos e encargos sociais, características essas abordadas no segundo capítulo

deste trabalho.

Após uma breve abordagem para os entrevistados à respeito das vantagens do

cooperativismo, todos demonstraram um certo interesse em conhecer melhor o sistema, como

também colocaram-se à disposição para maiores estudos e incrementar iniciativas para

implantação de uma cooperativa de mão-de-obra do pesponto. Durante as entrevistas, todos

foram unânimes em afirmar que a classe trabalhara de banqueiros e pespontadores é desunida,

faltando portanto alguém que tome a iniciativa e inicie um trabalho que possibilite sensibilizar

87

todos os envolvidos no processo para a necessidade de uma união tipo cooperativista visando

principalmente a eliminação de velhos paradigmas.

Tabela 17 - A legalização do pessoal nas bancas de pesponto.

COMO É A LEGALIZAÇÃO TRABALHISTA NA BANCA DE PESPONTO

N° de Respostas

%

Nenhuma 44 62,86 Parcial 26 37,14 Total 0 0,00 TOTAL=................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

Segundo os banqueiros, em conseqüência do alto custo dos encargos sociais, é

impossível e economicamente inviável efetivar o registro de todos funcionários que trabalham

nas bancas de pesponto, ou seja, o aspecto da legalização não existe para 62,86% dos entre-

vistados. Conforme a viabilização do negócio e necessidades, efetua-se o registro do funcio-

nário. Porém, tal fato só é possível nas bancas de pesponto devidamente legalizadas junto à

prefeitura municipal com alvará de inscrição municipal para prestação de serviços de mão-de-

obra e também quando há uma imposição por parte da empresa contratante, para que todos os

funcionários da banca de pesponto sejam registrados. As afirmações dos entrevistados quanto

a não legalização dos funcionários para suprir seus custos operacionais, carateriza-se como

sendo uma ação predatória a qual é alimentada pela relação empresa contratante e banca de

pesponto. Concluindo esta questão verificou-se que 37,14% dos banqueiros trabalham com

mão-de-obra parcialmente legalizada, ou seja, alguns funcionários são registrados.

88

Tabela 18 - A negociação dos preços de pesponto

OS PREÇOS DOS SERVIÇOS DE PESPONTO SÃO NEGOCIADOS

N° de Respostas

%

Não 44 62,86 Sim 26 37,14 Às Vezes 0 0,00 TOTAL =................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

Os dados, da questão acima demonstram que 62,86% dos banqueiros

entrevistados argumentam não existir nenhum tipo de negociação de preços dos diversos

modelos de calçados. Todos afirmam que os preços são ditados radicalmente pelas empresas

sem nenhuma opção de negociação (com raras excessões), tornando-se assim, um ciclo de

submissão aos interesses da empresa, um verdadeiro leilão onde quem se sujeitar ao menor

preço e cumprindo às exigências de qualidade, com certeza terá a preferência da empresa.

Alguns afirmam que somente em épocas de grande produção onde prevalece a

lei da oferta e da procura, as empresas são mais maleáveis nas negociações dos preços.

Outro aspecto identificado nesta questão diz respeito aos pagamentos dos

serviços realizados para as empresas. Com poucas exceções, a grande maioria dos

entrevistados argumentaram que as empresas não efetuam os pagamentos nos dias

combinados, principalmente se a empresa tiver algum problema de caixa, os últimos a

receberem são os banqueiros, causando assim, sérios transtornos em seus orçamentos

quinzenais. Na análise desta questão, pode-se novamente comprovar e caracterizar o tipo de

terceirização predatória citada pelo DIEESE (1994).

89

Tabela 19 – A redução nos preços de pesponto

A EMPRESA IMPÕE ALGUMA REDUÇÃO NOS PREÇOS DE PESPONTO

N° de Respostas

%

Sim 49 70,00 Não 21 30,00 TOTAL =................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

Na análise dessa questão, 70% dos entrevistados afirmaram categoricamente

que sempre que necessitarem reduzir seus custos de produção, um dos primeiros caminhos

seguidos pelas empresas é impor uma redução nos preços dos serviços terceirizados

principalmente do pesponto. A empresa contratante ao impor a redução nos preços dos

serviços terceirizados como medida para redução de seus custos, está praticando uma ação

predominantemente predatória frente aos objetivos da empresa em terceirizar. Confirmando

assim a posição do DIEESE abordada no segundo capítulo deste trabalho. Tal fato está cada

dia mais presente no cotidiano desses trabalhadores, que sem poder de barganha, e por

questão de sobrevivência, são obrigados à aceitar as novas regras para poder continuar como

membro informal da organização. Caso contrário, outros tomarão seu lugar.

Tabela 20 - O banqueiro e seu futuro

O FUTURO DO BANQUEIRO É PROMISSOR

N° de Respostas

%

Sim 27 38,57 Não 43 61,43 TOTAL =..................................................................... 70 100%

Fonte: Elaborada pelo autor, 2001.

90

Na tentativa de verificar a opinião dos banqueiros quanto, ao futuro de sua

atividade, ficou claro na pesquisa que 38,57% dos entrevistados, pensam em melhoria para a

terceirização do pesponto, onde diversas empresas de renome na economia local, iniciarão um

processo reversivo da situação, valorizando mais seus parceiros (banqueiros pespontadores),

proporcionando-lhes melhores condições de trabalho e valorizando sua importância dentro do

ciclo produtivo calçadista de Franca como uma das etapas mais importante de maiores

dificuldades e até hoje pouca valorizada.

Porém, a grande maioria, 61,43% dos entrevistados argumentam que a situação

dos banqueiros tende a piorar, achando muito difícil uma mudança no panorama atual da

categoria, principalmente por interesses unilaterais impostos pelas empresas. Demonstram

assim, um certo pessimismo quanto ao futuro de sua atividade. Muitos afirmam que estão

abandonando a profissão por ser inviável, por vários aspectos, tais como: má remuneração,

produção instável, falta de segurança trabalhista, falta de estima e principalmente o aspecto

amargo do negócio, onde somente um lado ganha.

91

CONCLUSÃO

A análise dos dados possibilitou chegar a algumas conclusões, identificar

pontos de reflexão, possibilitou o conhecimento de limitações, bem como, a identificação de

aspectos que devem ser retomados em estudos futuros.

A amostra composta por 12 empresas fabricantes de calçados e 70 banqueiros

prestadores de serviços de pesponto da cidade de Franca, ambas de todos os tamanhos, foi

considerada significativa para a realização da pesquisa, por ter preenchido os requisitos

exigidos. São empresas fabricantes de calçados que utilizam a terceirização completa do setor

de pesponto e por outro lado os banqueiros prestadores desses serviços.

A análise que se levantou em torno de temas centrais possibilitou uma melhor

visualização, importância e caracterização da terceirização do setor de pesponto dentro do

processo produtivo do calçado francano.

Primeiramente, quanto à análise dos resultados da pesquisa junto as empresas,

por sua vez, demonstra a necessidade das mesmas em reduzir seus custos de mão-de-obra para

que seus produtos sejam competitivos, tanto no mercado interno como no externo. A opção

92

incrementada por essas empresas foi e tem sido a terceirização completa do setor de pesponto,

setor esse com as transformações mais relevantes em relação à redução de custos pelas

empresas, porém com pouquíssimas transformações tecnológicas nas bancas de pesponto em

virtude, principalmente, do baixo poder aquisitivo dos banqueiros. Dentro desse contexto

empresarial, praticamente todos os empresários consideram as bancas de pesponto como um

avanço dentro do processo de fabricação do calçado dando ênfase, em sua importância, como

desenvolvimento social e mantenedoras de emprego.

Por outro lado, as empresas pesquisadas apontam que dificilmente as bancas de

pesponto podem se organizar dentro de um processo de cooperativismo objetivando a

redução de custos da atividade e conseqüentemente do calçado, principalmente devido a falta

de interesse das mesmas e pouco conhecimento quando o assunto é cooperativismo.

A pesquisa identificou que as empresas, mesmo conhecendo uma metodologia

para composição dos preços de pespontos, não fazem uso desse processo, ou seja, os preços

são elaborados de forma arbitrária, utilizando-se apenas do conhecimento do gerente de

produção que os empiricamente a cada modelo e logicamente obedecendo um parâmetro

ditado pelo profissional de custos. Os empresários foram unânimes ao afirmar que praticam

preços abaixo dos custos (dumping). Essa prática é reforçada e alicerçada num tipo de negócio

com características leiloeiras, ou seja, quem se sujeitar ao menor preço terá a preferência da

empresa. Ficou claro, também, pela pesquisa que os empresários, se obrigados pelo mercado,

estão sempre dispostos a sacrificar os preços dos serviços terceirizados.

Partindo para análise da pesquisa dos terceirizados, ou seja as bancas de

pesponto, verifica-se que a política de redução de custos adotada pelas empresas foi a medida

responsável pelo surgimento das bancas , as quais representam um avanço na estratégia das

empresas no processo produtivo do calçado, podendo assim, as bancas de pesponto serem

consideradas empresas com alto nível de versatilidade frente a diversificação de modelos e

93

padrão de qualidade exigidos pelas empresas e, também, com um papel social como

mantenedoras do emprego.

Para o exercício de suas funções como empresário, a pesquisa possibilitou

identificar que o trabalho da grande maioria dos funcionários das bancas de pesponto é

informal, ou seja sem registro na carteira de trabalho e executando suas tarefas dentro de uma

carga horária diária muito acima da permitida por Lei. Características essas provenientes de

uma política para absorver os preços ditados pelas empresas.

Para os banqueiros é muito difícil o aperfeiçoamento do pesponto,

principalmente pela impossibilidade em adquirir máquinas e equipamentos mais sofisticados.

O sistema de cooperativismo e suas vantagens não é conhecido pelos

banqueiros, realidade essa explicada pela falta de representatividade da classe junto ao

sindicato dos sapateiros da cidade de Franca.

Uma limitação verificada diz respeito à negociação dos preços de pesponto

com as empresas, onde 62,86% dos entrevistados confirmam a inexistência de dessa

negociação, sendo obrigados a aceitar os preços estipulados pelas empresas e que, na sua

grande maioria estão, abaixo do custo. Diante de tal observação fica claro e comprovada a

prática do dumping, firmada por empresários. Preços esses que, segundo os entrevistados, é

muito difícil de aumentá-los e extremamente fácil para diminui-los, mediante uma decisão

unilateral por parte da empresa contratante.

Apesar de todos os problemas existentes entre banqueiros e empresas, a

pesquisa demonstrou um certo otimismo por parte dos banqueiros, os quais alegam que o

futuro de sua atividade tende a melhorar, sendo resgatada a importância do pesponto dentro

do ciclo produtivo do calçado e sua valorização estratégica pelas empresas.

Pode-se finalizar esta pesquisa, concluindo que a terceirização do setor de

pesponto em Franca, não tem a característica reestruturante, e sim predatória (grifo nosso).

94

Característica esta, comprovada pelos resultados das entrevistas com os empresários e

banqueiros, nas questões de número 10,13,17 e 19, todas inseridas no terceiro capítulo desta

dissertação. Como alternativa, para minimizar essas ações, predatórias, poderá ser a

implantação de cooperativas de trabalho, caminho este identificado nas análises das questões

de números 5, 6 e 16, no terceiro capítulo. Existindo, também, a necessidade de iniciar um

processo, sensibilizador, objetivando alterar esse cenário predatório da terceirização em

Franca e, propor medidas reestruturantes, com melhorias para os banqueiros prestadores de

serviços, para obtenção de remunerações mais justas, maior segurança, estima e

comprometimento das empresas na pontualidade de seus pagamentos para com os banqueiros

e estes para com seus funcionários.

O caminho a ser perseguido por esses batalhadores tão importantes e pouco

valorizados poderá ser iniciado e incrementado por uma associação de classe com apoio do

sindicato, da prefeitura municipal e de empresários que realmente querem valorizar essa mão-

de-obra. Essa associação é de extrema importância para regular a sobrevivência das bancas de

pesponto, a fim de propiciar melhores conhecimentos de direito sobre a terceirização, uma

assessoria empresarial e servir de elo nas negociações com as empresas num jogo de ganha-

ganha.

Existe hoje, em Franca, um excelente modelo de incubadora de micro

empresas, todas sob um mesmo teto, adquirindo conhecimentos e alicerçando como empresas

realmente viáveis para enfrentar o mercado competitivo. O mesmo pode ser feito com as

bancas de pesponto, onde o caminho a ser perseguido estará cheio de espinhos, com posições

contraditórias e pessimistas, mas quando se traça um desafio nada pode ser impossível e

eterno a não ser a mudança.

95

BIBLIOGRFIA

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98

ANEXOS

99

Anexo I

Questionário Empresarial

1. Como a sua indústria conseguiu reagir às pressões da globalização ? ( ) redução custos insumos ( ) redução custo mão-de-obra ( ) aumento produtividade ( ) outros. Especificar.

2. Como se comportou o mercado interno em termos de preços e custos de insumos e mão-

de-obra (interna e terceirizada )?

( ) aumentou ( ) diminuiu ( ) estável 3. Dentro do processo de fabricação de calçados, qual foi o setor produtivo com transforma-

ção mais relevante e com redução de custos ?

( ) corte ( ) pesponto ( ) montagem ( ) outro. especificar 4. Considerando a necessidade de a indústria ser flexível em modelos e quantidade produzi-

da, as bancas de pesponto podem ser consideradas um avanço de processo e como tal mantenedoras de emprego e desenvolvimento social

( ) Sim ( ) Não

5. a) As bancas de pesponto organizaram-se adequadamente para à demanda ( quantidade e

preço, cooperativismo ) como redutor de custos legais ? b) As bancas de pesponto pode-rão organizar-se num processo objetivando a redução de custos da atividade e consequen-temente do calçado ?

a) - ( ) Sim ( ) Não

b)- ( ) Sim ( ) Não ( ) Talvez

100

6. a) Em relação aos preços dos serviços de pesponto terceirizados, a empresa pratica o dumping? b) A composição dos preços pagos às bancas de pesponto obedecem a uma me-todologia eficiente de custos e margem de contribuição para o banqueiro?

a) ( ) Sim ( ) Não ( ) As Vezes b) ( ) Sim ( ) Não ( ) Não Conheço 7. O efeito terceirização do pesponto influenciou a qualidade e o custo do produto para me-

lhor?

( ) Sim ( ) Não

8. A indústria calçadista poderá ainda cortar mais gorduras e custos pelo aumento da capa-

cidade produtiva do setor de pesponto?

( ) Sim ( ) Não

101

Anexo II

Questionário para o Banqueiro

1. Considerando a necessidade de a indústria ser flexível em modelos e quantidade produzi-

da, as bancas de pesponto podem ser consideradas um avanço de processo e como tal mantenedoras de emprego e desenvolvimento social ?

( ) Sim ( ) Não

2. Como e porque surgiram as bancas de pespontos ?

( ) Política de redução de custos pelas empresa ( ) Desemprego ( ) Grande oferta de mão-de-obra ( ) Outros. Especificar..................................................................

3. Quais as medidas tomadas pelas bancas de pesponto para reduzir custos?

( ) Não registro de funcionários em carteira de trabalho ( ) Redução dos salários ( ) Aumento da carga horária diária trabalhada

( ) Outros. Especificar................................................................ 4. Quais as medidas tomadas para aperfeiçoamento do processo do pesponto ?

( ) Compra de máquinas de pesponto eletrônicas ( ) Nunca houve aperfeiçoamento do pesponto ( ) Outros. Especificar...................................................................

5. Conhece ou adota alguma medida para reduzir custos do pessoal ?

( ) Sim ( ) Não 6. Conhece o sistema de cooperativismo e como isso pode influenciar os custos do pessoal ?.

( ) Sim ( ) Não 7. Como é a legalização do pessoal nas bancas de pesponto?

( ) Total ( ) Parcial ( ) Nenhuma

102

8. Os preços dos serviços de pesponto são negociados com a empresa?

( ) Sim ( ) As Vezes ( ) Não

9. A empresa contratante sempre que necessita impõe alguma redução nos preços?

( ) Sim ( ) Não 10. O futuro de sua atividade como Banqueiro, é promissora?

( ) Sim ( ) Não