FACULDADES INTEGRADAS DO EXTREMO SUL DA BAHIA JAMILI RIZZO DE ANGELI A QUESTÃO DO ATENDIMENTO NO SISTEMA BANCÁRIO: Estudo em Eunápolis-Bahia EUNÁPOLIS, BA 2018
FACULDADES INTEGRADAS DO EXTREMO SUL DA BAHIA
JAMILI RIZZO DE ANGELI
A QUESTÃO DO ATENDIMENTO NO SISTEMA BANCÁRIO:
Estudo em Eunápolis-Bahia
EUNÁPOLIS, BA
2018
JAMILI RIZZO DE ANGELI
A QUESTÃO DO ATENDIMENTO NO SISTEMA BANCÁRIO:
Estudo em Eunápolis-Bahia
Trabalho apresentado às Faculdades Integradas do Extremo Sul da Bahia como parte das exigências para obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação do professor Robson Rodrigues Silva.
EUNÁPOLIS, BA 2018
JAMILI RIZZO DE ANGELI
A QUESTÃO DO ATENDIMENTO NO SISTEMA BANCÁRIO:
Estudo em Eunápolis-Bahia
Aprovado em: ___/____/______.
Conceito Final: ______________
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________ Robson Rodrigues Silva
Orientador
_________________________________________
___________________________________
EUNÁPOLIS, BA 2018
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que me deu forças e renovou minha
esperança a cada dia, à minha família pelo apoio incondicional e por acreditarem em
mim, aos amigos que puderam acompanhar essa trajetória e que direta ou
indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu muito obrigado.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, por ser essencial em minha vida, meu guia e socorro
presente na hora da angustia. Aos meus queridos pais que sempre me ensinaram a ser
forte e corajosa, que foram apoio incondicional nessa caminhada. Mãe, seu cuidado e
dedicação foram o que me deram esperança para seguir; Pai, sua presença significou
segurança e certeza de que não estou sozinha nessa caminhada.
A meu irmão e sua família que me apoiaram com gestos e palavras durante esse
processo.
Agradeço também ao meu noivo que de forma especial e carinhosa me deu força e
coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades.
Aos meus amigos que se colocaram a disposição para compartilhar as minhas
tristezas, alegrias e que de alguma forma estão próximos de mim, fazendo a vida valer
a pena.
Agradeço ao meu professor orientador, que teve muita paciência e que me ajudou a
concluir este trabalho.
Aos meus amigos e professores que conheci durante esses quatros anos, onde pude
compartilhar momentos incríveis. Fica aqui todo meu agradecimento, sem vocês essa
vitória não seria possível.
RESUMO
A satisfação dos clientes é um dos principais objetivos das organizações. Desta forma,
conhecer a satisfação dos consumidores é uma forma de conhecer o ambiente de
mercado da organização, conhecer os pontos fortes e fracos, bem como a atitude e
opiniões dos consumidores. O objetivo principal deste trabalho é evidenciar a qualidade
do atendimento exercido pela agência bancária do Banco Empresarial, bem como
estruturar um conjunto de elementos básicos para oferecer um atendimento
diferenciado que permitam a sua aplicação em instituições bancarias. Para o
desenvolvimento da pesquisa foi realizada um levantamento bibliográfico para a
fundamentação da pesquisa e uma pesquisa com aplicação de 52 questionários com
17 questões para conhecer o nível de satisfação, ou seja, a importância da qualidade
no atendimento bancário. Observou-se através do resultado da pesquisa que o
atendimento dispensado pelo Banco Empresarial, agência de Eunápolis-BA é
satisfatória. Porém, o gestor deve levar em conta principalmente a questão das filas
que teve uma avalição significativamente negativa e o sistema de distribuição de
senhas que não tem sido ainda totalmente satisfatória segundo a avaliação por parte
dos clientes, conforme dados coletados durante a pesquisa.
Palavras-chave: Atendimento. Satisfação. Banco Empresarial.
LISTA DE FIGURAS
Figura1 – Triângulo do marketing de serviço................................................................ 24
Figura 2 – Critérios de avaliação dos serviços.............................................................. 25
Figura 3 – Hierarquia das necessidades de Maslow..................................................... 31
Figura 4 – Modelo de cinco estágios do processo de compra do consumidor.............. 33
Figura 5 – Organograma funcional da Agência............................................................. 38
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Idade........................................................................................................... 41
Gráfico 2 – Renda ......................................................................................................... 42
Gráfico 3 – Escolaridade ............................................................................................... 42
Gráfico 4 – Período em que o entrevistado é cliente do banco ..................................... 43
Gráfico 5 - Clientes que moram no domicílio da Agência .............................................. 43
Gráfico 6 – Satisfação em relação ao atendimento do banco ....................................... 44
Gráfico 7 – Nível de satisfação dos clientes em relação aos caixas ............................. 44
Gráfico 8 – Satisfação em relação ao Atendimento dos funcionários ........................... 45
Gráfico 9 – Avaliação do sistema de senhas................................................................. 46
Gráfico 10 – Relação do cliente com o gerente............................................................. 46
Gráfico 11 – Resolução dos problemas ........................................................................ 47
Gráfico 12 – Tempo de espera na fila do caixa ............................................................. 47
Gráfico 13 – Disponibilidade e qualidade do atendimento dos funcionários ................. 48
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Atendimento prestado pelos funcionários .................................................. 45
Tabela 02 – Qualidade no atendimento prestado pelos funcionários ............................ 48
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fatores de Influência no Processo de Decisão de Compra ........................ 15
Quadro 2 – Evolução do conceito de marketing ............................................................ 20
LISTA DE ABREVIATURAS
AMA – American Marketing Association
CCG – Gerente Geral Comercial
CRM – Customer Relationship management
GJ – Gerente Jurídico
GO – Gerente Operacional
GU – Gerente Uniclass
S.A – Sociedade Anônima
SO – Supervisor Operacional
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................... 12
2. METODOLOGIA.................................................................................... 17
3. MARKETING......................................................................................... 18
3.1 MARKETING DE SERVIÇO................................................................ 23
3.2 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE............................................. 26
3.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR.......................................... 30
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS............................................... 34
4.1 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS........................................................ 34
4.2 ATENDIMENTO AO CLIENTE............................................................ 35
4.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA................................................... 36
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................. 41
6. AÇÕES COM BASE NA ANÁLISE........................................................ 52
7. CONCLUSÃO........................................................................................ 54
REFERÊNCIAS......................................................................................... 56
ANEXOS................................................................................................................60
1 INTRODUÇÃO
Na atualidade, as empresas estão cada vez mais competitivas, o que as levam a
pensar em novas estratégias para as tomadas de decisões, sobressaindo-se
aquelas que estão em busca de algo novo para atrair e manter a carteira de clientes.
O mercado financeiro vem sofrendo rápidas mudanças, estabelecendo um novo
referencial no mundo, onde as influências sociais, culturais, econômicas e
tecnológicas ultrapassam as fronteiras com muita facilidade. Com essa ruptura de
fronteiras, situações que pareciam imutáveis agora se tornam desafiadoras para as
empresas.
Uma dessas situações compreende ter um atendimento com qualidade e eficiência.
Para isso é importante à capacitação constante das equipes nas organizações,
buscando o aprimoramento dos conhecimentos para atender cada vez melhor. Os
consumidores estão ficando mais exigentes e é necessário satisfazer suas vontades
e desejos para que se possa sobreviver ao mercado. Essa qualidade trata de
satisfazer a expectativa do cliente com o serviço e/ou produto oferecido e superá-la.
O atendimento, de acordo com Zemke (1991), deve ser pautado em treinamentos
para as pessoas da linha de frente, para que estejam preparados o suficiente a
deixarem de lado os sentimentos e problemas pessoais, se preocupando apenas
com o bom atendimento aos clientes e em suas necessidades, trazendo um retorno
positivo para a empresa.
O consumidor moderno busca constantemente novos produtos e serviços. Neste
sentido, é preciso que as organizações acompanhem as mudanças do mercado e
ofereçam um atendimento de qualidade, causando satisfação aos clientes e se
fortalecendo perante a concorrência (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). Quando se
atende um desejo ou até mesmo uma especulação de um cliente acaba-se
adquirindo informações que ajudaram na preservação do mesmo proporcionando
melhorias no atendimento. Os clientes têm buscado na sociedade, organizações que
atendam suas necessidades (MENSHHEIN, 2007).
A qualidade do atendimento que se oferece pode determinar o sucesso ou o
fracasso de um negócio. O contato de um funcionário com os clientes da empresa
12
como um todo influenciará o relacionamento com a companhia. (KOTLER e
ARMSTRONG, 1991). “A qualidade no atendimento é ter clientes satisfeitos com
seus desejos e exigências” (CHIAVENATO, 2000). Só se pode compreender o que
um cliente realmente está tentando adquirir através de seu comportamento
(ALBRECHT, 1988).
Atualmente muitas empresas estão perdendo clientes, muitas vezes em função de
um atendimento ineficaz, o que gera um grande número de reclamações em órgãos
defensores dos consumidores. Cada vez mais as pessoas estão diante de
profissionais despreparados para o trabalho, o que vem ocasionando uma grande
perda de lucro para as organizações.
De acordo com Kotler (2000), a qualidade no atendimento é um fator que pode
determinar o sucesso ou fracasso de um negócio. Se a relação entre funcionários e
clientes for satisfatória a empresa será bem-sucedida.
Um atendimento deficiente a clientes é muito caro; um bom atendimento aos
mesmos não tem preço, e pode-se ter em uma empresa. É preciso reconhecer que
atendimento é, para o negócio, tanto uma ferramenta administrativa quando de
marketing, motivando os clientes a difundir bons comentários sobre os serviços
prestados atraindo assim mais clientes (GERSON, 1994).
Kotler (2000) define marketing como o “processo social por meio dos quais pessoas
e grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e o que desejam com a
criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Ainda segundo o autor, serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de
nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto.
O marketing de serviços vem se tornando uma poderosa ferramenta estratégica
usada pelas empresas que pretendem criar um diferencial em um mercado
altamente competitivo, uma vez que a prestação de serviço está presente em todos
os setores: vão de telecomunicações a bancos. São escolas, hospitais, restaurantes,
hotéis, profissionais liberais, até serviços domésticos e pessoais (LOBOS,1993).
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Conforme Lobos (1993, p. 185), “as organizações muitas vezes falham em satisfazer
seus clientes não porque os serviços prestados sejam ruins, mas por serem
inadequados, ou seja, eles simplesmente não são o que o cliente quer”. É o caso,
por exemplo, de alguns gerentes de banco que, baseados nos conhecimentos, nos
valores e crenças da organização, tentam vender a seus clientes produtos (títulos de
capitalização, seguros, etc.), mas baseados no poder de barganha que o banco lhes
confere, não tentando entender as necessidades reais dos clientes (REIS, 1998, p.
164).
Neves et. al. (2012) explica que as estratégias de marketing devem estar
intimamente ligadas aos objetivos corporativos e voltadas à qualidade dos
relacionamentos. No que diz respeito aos bancos, mudanças recentes na
concorrência e no mercado estão levando para uma ênfase maior no
estabelecimento e na manutenção de relacionamentos com clientes-chave. Neste
contexto, o marketing de relacionamento tem sido uma grande ferramenta gerencial,
fundamentada na ideia de maximizar a relação banco-cliente com o passar do
tempo, valorizando relacionamentos em longo prazo.
De acordo com Kondo et al., (2009) o marketing de relacionamento bancário baseia-
se na premissa de que o banco pode aumentar os seus ganhos quando maximiza a
lucratividade do relacionamento total com o cliente, em vez de procurar extrair o
lucro máximo de qualquer produto ou transação, individualmente. Nota-se que o
marketing de relacionamento é nitidamente calcado em interações entre instituições
e clientes. No setor bancário especificamente, o marketing de relacionamento apoia-
se em fatores que são únicos para esse setor, como por exemplo, o fato de se
desejar relações duradouras como forma de monitorar os tomadores de
empréstimos ou os aplicadores de recursos.
A empresa estudada nesse trabalho possui aplicativos e web sites, onde é feita a
divulgação de sua atuação bem como a sua história, serviços e produtos espalhados
por todo o mundo. Em função desse mercado competitivo onde as pessoas estão
sendo levadas a grandes percepções, que envolvem as estruturas e os processos
organizacionais, a organização está buscando implantar modelos de estruturas mais
ágeis e que facilitem o atendimento de qualidade que os clientes desejam.
14
Conforme Kotler e Armstrong (2003) o problema maior nos dias atuais não é a
escassez de bens, mas sim a escassez de clientes. Portanto, as organizações
precisam buscar seus clientes, e conhecer seu comportamento e saber quais são as
suas características pessoais e culturais que influenciam suas compras.
A importância de conhecer o comportamento de compra do consumidor é uma
estratégia decisiva para a continuação da empresa no mercado. Kotler (1998, p.
247) afirma que: “O sucesso de mercado é conquistado pelas empresas mais
ajustadas aos imperativos ambientais atuais, aquelas que podem entregar o que as
pessoas estão dispostas a comprar”.
Segundo Kotler (1998) os fatores que mais influenciam o comportamento do
consumidor, conforme ilustrado no quadro 1, são:
QUADRO 1 - Fatores de Influência no Processo de Decisão de Compra
Fonte: Kotler (1998)
Conforme Kotler (1998) os fatores culturais têm especial importância, pois exercem a
maior e mais profunda influência sobre o comportamento de compra do consumidor.
De acordo com o seu pensamento a cultura é o determinante principal do
comportamento de uma pessoa.
Cada cultura se divide em subculturas, grupos menores que imprimem identidade
mais especifica a seus membros. As subculturas englobam as nacionalidades, as
regiões, as religiões e as raças (KOTLER, 1998).
Classes sociais, segundo o autor são divisões relativamente homogêneas e
duradouras de uma sociedade, que são ordenadas hierarquicamente e cujos
membros compartilham valores, interesses e comportamentos similares.
15
Nesse contexto, por mais que existam estudos, é socialmente relevante avaliar a
qualidade do atendimento, para que a prestação do serviço seja feita com segurança
e respeito aos clientes, traduzidos na eficácia quanto ao tempo e profissionalismo no
trato com pessoas. Portanto, este trabalho busca responder o seguinte
questionamento: Como a agência do Banco Empresarial1, em Eunápolis, Bahia,
trabalha a questão do atendimento a seus clientes?
O objetivo principal deste trabalho é evidenciar a qualidade do atendimento exercido
pela agência bancária do Banco Empresarial, bem como estruturar um conjunto de
elementos básicos para oferecer um atendimento diferenciado que permitam a sua
aplicação em instituições bancarias.
A fim de complementar o objetivo geral proposto, seguem também os objetivos
específicos a serem atingidos durante este trabalho: identificar os elementos
necessários para ofertar um atendimento de qualidade e suas operações nas
organizações; identificar as divergências entre teoria e prática na aplicação das
propostas; identificar a abordagem dos funcionários juntos aos clientes e propor
novas tratativas.
A presente pesquisa foi realizada na agência bancária do Banco Empresarial da
cidade de Eunápolis, no período de maior fluxo da agência em todos os setores, pois
compreende o período em que ocorre pagamento de aposentadorias e salários entre
outros.
1 Banco Empresarial, nome fictício estabelecido em função da necessidade de preservar a titularidade do Banco
definido como foco deste trabalho, da cidade de Eunápolis-BA.
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2. METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho é baseada na ideia de Vergara (2004), e Gil
(1991) que apresenta dois critérios básicos; quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa descritiva e exploratória. Descritiva, pois
tratará de levantamentos determinantes, como a satisfação do cliente diante o
atendimento. Exploratória, pois tem como objetivo principal o aprimoramento de
ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível,
de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato
estudado.
Quanto aos meios, refere-se à pesquisa documental, bibliográfica, de campo e
estudo de caso. De fato bibliográfica, pois será utilizado o estudo de livros, artigos,
redes eletrônicas. Pesquisa de campo é a atuação empírica realizada no local de
estudo, onde será aplicado questionário de caráter quantitativo para obtenção de
resultados. E, por fim, o estudo de caso que é restrito a uma pequena parte da
empresa, sendo assim um estudo mais detalhado e profundo.
Assim, este trabalho busca contribuir não só para o meio acadêmico, mas
principalmente para a empresa objeto de estudo, pois possibilitará compreender
melhor os fatores da organização que influenciam a conquista pela excelência na
qualidade de atendimento aos clientes da agência bancaria do Banco Empresarial,
da cidade de Eunápolis, na Bahia, bem como indicar recomendações que venham
melhorar o desempenho da organização.
17
3. MARKETING
A área de marketing é a principal ligação entre as relações da empresa com o
mercado e com os consumidores e clientes. Nos dias atuais, o marketing tem um
papel vital para o desenvolvimento das organizações, pois identifica e cria modos de
gerar valor aos seus clientes. Portanto, o marketing é uma atividade organizacional,
associada a um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a
entrega de valores para os clientes, bem como a administração de inter-
relacionamentos, de forma a beneficiar a todos os envolvidos direta ou indiretamente
com o que é comercializado, isto é, os stakeholders.
Segundo Cobra (1991), a expressão “anglo saxônica” Marketing, deriva do latim
mercare, que definia o ato de comercializar produtos na antiga Roma. Enquanto tudo
o que se produzia era vendido, ou melhor, era comprado, não havia a necessidade
de um esforço adicional de vendas e, portanto, o marketing acabava sendo
desnecessário. O marketing no modelo gerencial contemporâneo torna-se cada vez
mais difundido entre as organizações, acabando por muitas vezes interpretado de
uma forma errônea pelas mesmas, onde estas acabam por interpretar o marketing
como publicidade, propaganda e vendas, ou seja, voltando à designação que
utilizada na antiga Roma.
Ao longo do tempo o marketing foi assumindo um papel muito importante dentro das
organizações, pois, se trata de uma ferramenta que vem para contribuir o aumento
da demanda e satisfazer o publico alvo, oferecendo satisfação e qualidade aos seus
clientes.
Na concepção de Kotler (2000), o processo de marketing inicia-se com a análise das
oportunidades mercadológicas, segue adiante com as pesquisas e a seleção de
mercados-alvo, a concepção de estratégias, o planejamento de programas,
terminando com a implementação de ações de marketing. O bom andamento de
todo o ciclo depende de esforços de organização e do controle dos resultados
alcançados.
De acordo com Kotler (2000, p.30) “Marketing é um processo social por meio dos
quais pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que
18
desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor
com os outros”. Segundo o mesmo autor, marketing muitas vezes pode até ser
descrito como a arte de vender produtos, mas esta seria apenas a ponta do iceberg
de marketing.
Para Drucker apud Kotler (2000, p.30):
Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é tomar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tomar o produto ou o serviço disponível.
O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um
relacionamento satisfatório em longo prazo do tipo “ganha-ganha” no qual indivíduos
e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O marketing surgiu para atender
as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É
também amplamente usado para vender ideias e programas sociais.
A AMA (American Marketing Association) no ano 1960 definia marketing como o
desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do
produtor ao consumidor ou utilizador. O mundo dos negócios, com o
desenvolvimento, trouxe a necessidade de melhorar o conceito de marketing. Em
1995 Ohio State University definiu marketing como: “o processo na sociedade pelo
qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou
abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição física de
bens e serviços”. Em 1969 Kotler e Levy sugeriram que o conceito de marketing
deveria abranger também as instituições não lucrativas (COBRA, 1997).
Em 1972, surge, na Conferencia de Inverno da American Marketing Association,
alguns comentários de Kotler concernentes à desejável classificação dos fenômenos
de marketing, usando os conceitos de micro, macro, normativo e positivo (COBRA,
1997):
Micro: refere-se às atividades de marketing de unidades individuais, normalmente
organizações individuais (firmas) e consumidores ou domicílios.
Macro: Indica alto nível de agregação; sistema de marketing ou grupos de
consumidores.
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Marketing positivo: perspectiva de tender a descrever, explanar e entender as
atividades de marketing, processos e fenômenos atuais.
Marketing normativo: estabelece o que as organizações de marketing devem ter e
que espécies de sistemas do marketing uma sociedade deve ter.
O conceito de marketing, entretanto, foi aperfeiçoando-se ao longo dos anos. O
Quadro 2 apresenta a evolução do respectivo conceito na visão de diversos autores:
Quadro 2 – Evolução do conceito de marketing
Autor Ano Definição de marketing
American Marketing
Association
1960 “O desempenho das atividades de negócios que dirigem o
fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou
utilizador”.
Ohio State University 1965 “O processo na sociedade pelo qual a estrutura da
demanda para bens econômicos e serviços é antecipada
ou abrangida e satisfeita através da concepção,
promoção, troca e distribuição física de bens e serviços”
Kotler e Sidney Levy 1969 “O conceito de marketing deveria abranger também as
instituições não lucrativas”.
Willian Lazer 1969 “O marketing deveria reconhecer as dimensões societais,
isto é, levar em conta as mudanças verificadas nas
relações sociais”.
David Luck 1969 “O marketing deve limitar-se às atividades que resultam
em transações de mercado”.
Kotler e Gerald Zaltman 1969 “A criação, implementação e controle de programas
calculados para influenciar a aceitabilidade das idéias
sociais e envolvendo considerações de planejamento de
produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de
marketing”.
Robert Bartis 1974 Se o marketing é para ser olhado como abrangendo as
atividades econômicas e não econômicas, talvez o
marketing como foi originalmente concebido reapareça
em breve com outro nome.”
Robert Haas 1978 “É o processo de descoberta e interpretação das
necessidades e desejos do consumidor para as
especificações de produto e serviço, criar a demanda
para esses produtos e serviços e continuar a expandir
essa demanda”.
Robert Haas 1978 MARKETING INDUSTRIAL - “É o processo de descoberta
e interpretação das necessidades, desejos e expectativas
20
do consumidor industrial e das exigências para as
especificações do produto e serviço e continuar através
de efetiva promoção, distribuição, assistência pós-venda
a convencer mais e mais clientes a usarem e a
continuarem usando esses produtos e serviços”.
Philip Kotler 1997 É o processo de planejamento e execução desde a
concepção, preço, promoção e distribuição de ideias,
bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os
objetivos de pessoas e organizações.
Fonte: Cobra, 1997, 9. 27
Em resumo, é possível analisar que os conceitos de marketing buscam o
entendimento do mercado e também a compreensão sobre a satisfação do
consumidor e suas necessidades. O ponto principal do marketing é a análise de
mercado, a compreensão do comportamento dos consumidores e o posicionamento
do produto no mercado para assim conquistar seu cliente.
O Marketing mix ou Composto de marketing é formado por um conjunto de variáveis
controláveis que influenciam a maneira com que os consumidores respondem ao
mercado. Na concepção de Kotler (2003, p. 151), o mix de marketing “descreve o
conjunto de ferramentas à disposição da gerência para influenciar as vendas”.
O composto de marketing é planejado especificamente para satisfazer as
necessidades de cada mercado-alvo no qual a empresa busca alcançar, além de
auxiliar a organização a desenvolver uma estratégia de posicionamento. Consiste no
desenvolvimento de estratégias em quatro áreas de decisão: conhecidos como os
“quatro P’s de Marketing”:
Cobra (1992, p. 43),
Ressalta que, para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso
que os produtos ou serviços a serem ofertados tenham boa qualidade, que
as características atendam aos gostos dos consumidores, com boas ações
de modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em
embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com serviços e
quantias aos usuários que proporcionem adequados retornos financeiros à
organização.
Cobra (1997, p.28), afirma que um produto ou serviço é dito certo ao consumo
quando atende às necessidades e desejos de seus consumidores. Ele ainda destaca
21
que um produto certo deve ter: Qualidade e padronização, modelos e tamanhos e
configuração.
Qualidade e padronização: compreende as características dos produtos, seu
desempenho e acabamento.
Modelos e tamanhos: necessárias para que venham a atender as
expectativas e necessidades dos consumidores.
Configuração: apresentação do produto, (parte física), onde se destacam as
embalagens, marca e serviços.
Cobra (1992, p. 43) afirma ser necessário que o Preço, divulgado pelas listas de
preços a clientes e a consumidores, seja justo e proporcione descontos estimulantes
à compra dos produtos ou serviços ofertados, com subsídios adequados e períodos
(prazos) de pagamento e termos de créditos efetivamente atrativos.
COBRA (1997) define que o Produto ou Serviço só tem utilidade quando estiver
posicionado próximo ao seu consumidor. A escolha do Ponto Estratégico para o
produto está relacionada com o canal de distribuição escolhido, onde se pode
destacar: Atacado, varejo ou distribuidor, ao transporte, e ao armazém.
Já o elemento Promoção compreende a publicidade, as relações públicas, promoção
de vendas, a venda pessoal e o merchandising. Ou seja, refere-se a como os
profissionais de marketing informam, convencem e lembram os clientes sobre os
produtos e serviços.
A partir da análise do comportamento dos consumidores, as organizações poderão
começar a trabalhar com o mix de marketing, buscando adaptar-se ao mercado e
procurar a desenvolver produtos diferentes e específicos que atendam as
diversidades de seus consumidores.
O papel social do marketing é, satisfazer as necessidades do consumidor. Mas o
que se vê na realidade brasileira é que o marketing é muitas vezes acionado na
expectativa de criar desejos de consumo dos produtos que não atendem a nenhuma
necessidade (COBRA, 1997, p.32). Portanto, entende-se que o marketing não cria
hábitos e consumo, porém, estimula a compra de produtos que satisfaçam alguma
necessidade escondida. Ou seja, cria no consumidor uma falsa necessidade de
comprar aquele produto.
22
3.1 MARKETING DE SERVIÇOS
O marketing de serviços está voltado para a investigação de necessidades no
mercado e nas ações para suprir essas demandas e satisfazer os clientes com
serviços que superem suas expectativas.
Segundo Kotler (2000, p.448), o serviço pode ser considerado qualquer ato ou
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que
não resulta na propriedade de nada, podendo a execução de um serviço estar ou
não ligada a um produto concreto.
Os serviços, de acordo com Kotler (2000, p. 449), apresentam quatro características
principais: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e a perecibilidade. A
intangibilidade provém de que os serviços não podem ser vistos, sentidos, ouvidos,
cheirados ou provados antes de serem adquiridos. No caso da inseparabilidade, de
um modo geral os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente; a
variabilidade refere-se ao fato de que os serviços variam de acordo com quem os
fornece, havendo uma grande dificuldade de padronização nos mesmos e a
perecibilidade ocorre, pois; os serviços não podem ser estocados.
O marketing de relacionamento ajuda na identificação e no valor individual de cada
produto e/ou serviço para os consumidores, na medida em que as empresas criam
valor para o cliente-alvo, fornecendo o que desejam e preocupando-se
constantemente com um relacionamento cada vez mais fiel entre o cliente e a
organização.
No processo gerencial do marketing de serviço, as expectativas dos consumidores
assumem um papel ativo, pois avaliações do nível de qualidade dos serviços
dependem de um confronto positivo entre as expectativas e o que se recebe como
resultado das interações de serviços. Destacando como o cliente percebe a
qualidade, Gronroos (2004, p. 90), confirma:
Boa qualidade percebida é obtida quando a qualidade experimentada atende às expectativas do cliente, isto é, a qualidade esperada. Se as expectativas não forem realistas, a qualidade total percebida será baixa, mesmo que a qualidade experimentada medida de moto objetiva seja boa.
Assim, para Gianesi e Corrêa (1994) o marketing de serviço pode ser sumarizado
como um diferencial competitivo, pois as atividades de serviços prestados aos
23
clientes têm atuado no sentido de diferenciar o pacote de produtos que a empresa
oferece ao mercado, gerando um diferencial em relação aos concorrentes.
Segundo Porter (2004) há estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar,
para competir nos mercados. Uma delas é a estratégia de diferenciação, através do
atendimento excelente, em qualidade, serviços e, como alvo estratégico secundário
os custos.
Kotler (1998), por sua vez, analisando o poder de competitividade de uma empresa,
oferece maiores evidências da importância dos serviços. Estabelece o valor
entregue ao consumidor como o principal critério de escolha de fornecedores, por
parte do consumidor. O valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor
total esperado e o custo total do consumidor. O valor total para o consumidor é o
conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço. O custo total
do consumidor é o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do
produto ou serviço.
O triângulo do marketing de serviço mostra três grupos interconectados que
trabalham juntos para o desenvolvimento, a promoção e a execução dos serviços: a
empresa, os executores (funcionários de contato) e os clientes. A relação entre cada
um deles pede um tipo de marketing (interno (capacidade do funcionário), interativo
(ocorre no momento da verdade) e o externo) e todos eles estão ligados à geração e
à manutenção das promessas feitas aos clientes (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Figura 1 – Triângulo do Marketing de serviço
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003)
24
As vantagens competitivas de longo prazo são conseguidas através de qualidade
nos serviços prestados, ou seja, através da satisfação do consumidor. A avaliação
que o cliente faz durante ou após o término do processo, se dá através da
comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do
serviço prestado (GIANESI e CORRÊA, 1997).
Para avaliar o serviço, o cliente define alguns critérios. Gianesi e Corrêa (1997)
argumentam que é preciso identificar estes critérios para compreender melhor as
expectativas dos clientes.
Figura 2 – Critérios de avaliação dos serviços
Fonte: Gianesi e Corrêa (1997).
O autor, conforme a figura 2 indica os principais critérios que compreendem a
expectativa do cliente. O critério de consistência indica conformidade com a
experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo. O critério
de competência traduz a habilidade e conhecimento para executar o serviço.
Relaciona-se com as necessidades técnicas dos consumidores. Por velocidade de
atendimento entende-se a prontidão da empresa e seus funcionários emprestar o
serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real e percebido).
Pelo critério atendimento/atmosfera entende-se a atenção personalizada ao cliente,
boa comunicação, cortesia e ambiente. Flexibilidade é um critério que indica a
capacidade de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades
dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. O critério de
credibilidade/segurança mostra a baixa percepção de risco e habilidade de transmitir
confiança.
25
Zeithaml e Bitner (2003) complementam que os clientes não percebem a qualidade
como um conceito unidimensional, ou seja, as avaliações dos clientes acerca da
qualidade incluem a percepções de múltiplos fatores. Desta forma, os serviços são
analisados como um dos principais fatores que possibilitam o retorno do cliente,
desta forma, o marketing de serviço é um dos fatores essenciais e primordiais para o
crescimento da empresa, bem como para uma visão mais significativa da mesma,
onde o cliente passa reconhecer a empresa pelos serviços que presta e isso é um
dos fatores essenciais para que se tenha uma visão de funcionários qualificados,
que atendem com presteza e educação.
3.2 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
O principal bem da empresa está em transformação, pois o relacionamento e a
necessidade de conquistar e manter clientes leais está conduzindo as organizações
a repensarem suas estratégias de negócios, procurando focar na qualidade e no
serviço para conseguir a satisfação do seu cliente. E é por isso que hoje as maiorias
das empresas estão procurando inovar, fazer algo diferente com valor agregado,
algo que possa estreitar o laço de relacionamento com os seus clientes. A
administração de marketing é uma das ferramentas que permite elaborar estratégias
para construir relacionamentos lucrativos com os clientes.
Segundo Ângelo e Giangrande (1999, p.16), erra quem compreende atendimento,
simplesmente, como cortesia. Esta faz parte dele, sim, porém, tem peso muito
pequeno numa avaliação quanto à qualidade do atendimento se não vier
acompanhada de atenção, rapidez, eficiência e eficácia. Adotar o marketing de
relacionamento significa, para a empresa, que se dedique ao estabelecimento,
manutenção e constante melhora de seus relacionamentos com seus clientes – seja
os internos ou os externos -, com uma finalidade de lucro mútuo, de modo que os
objetivos das partes envolvidas sejam atingidos.
De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 6) Administração de Marketing é “a arte
e a ciência de escolher mercados alvos e construir relacionamentos lucrativos com
eles”. Eles ainda salientam que a meta de um administrador de marketing é
26
encontrar, atrair, manter e cultivar clientes, mas para que isso aconteça é preciso
conhecer bem os clientes.
Giagrande e Ângelo (1999, p.17) afirmam que esse estabelecimento de melhores
relacionamentos é obtido por uma troca e um cumprimento das promessas
transparentes. Assim, quando a empresa coloca de modo claro e nítido o que pede,
esse relacionamento se consolida e se dá de modo harmônico. As exceções devem
ser vistas como tal e nunca como justificativa para resistir a esse avanço.
Ainda segundo Giangrande e Ângelo (1999 p.18 e 19), o primeiro grande teste para
a empresa é conseguir essa mudança no relacionamento interno. Uma vez
estabelecido esse relacionamento, com comunicações fluindo nas formas
ascendentes/descendentes e horizontais, os funcionários passam a se comportar de
forma “vendedora” quanto à empresa, seus produtos, seus serviços e, finalmente,
sua filosofia. Se a empresa não consegue “vender-se” a seus funcionários, estes
não se sentirão motivados a “vender” a empresa para os clientes. Se o consumidor
é a alma do negocio, o que será dito de quem interage com ele? Em qualquer tipo
de negocio, a interação com o cliente se faz via funcionário: quem primeiro interage
com o cliente é o funcionário que processa os serviços ou produtos para servi-lo.
Dificilmente o escalão médio da empresa e, menos ainda, o mais alto, farão essa
interface. Um dos primeiros pré-requisitos para o marketing de relacionamento é o
desenvolvimento de uma cultura de serviços. Esta valoriza os bons serviços tanto
para o público interno como para o externo, considerando os serviços como
prioritários. Nessa cultura de serviços, todos os integrantes da empresa passam a
ter como foco o cliente final participando direta ou indiretamente do marketing, numa
inversão da tradicional pirâmide hierárquica, onde o topo é o cliente externo, seguido
pelos funcionários que fazem a interface direta com o cliente; em sequencia, em
ordem inversa, os demais escalões, cada uma considerando como prioritário o
atendimento às demandas e necessidades dos níveis com os quais fazem interface,
até a direção da empresa, no ultimo nível, como sustentação de todo o processo
(KONDO, et al. 2009).
Para manter um bom relacionamento com seus clientes, a empresa precisa, além de
estabelecer confiança prestando serviços de qualidade e com agilidade, necessita
também exaltar o valor do cliente para que a relação se torne duradoura e estável.
27
Para tanto, segundo Kotler e Keller (2006) as empresas devem integrar as áreas que
a compõe visando melhorar a gestão do processo de satisfação dos clientes. Além
disso, devem implementar políticas de incentivo para motivar os funcionários que se
destacarem, construindo um ambiente interno propício para manter um
relacionamento saudável entre a empresa e seus clientes.
Kotler apud Zenone (2001):
Afirma em seus pensamentos sobre o marketing futuro que: “as empresas de
hoje estão concentrando esforços na criação de consumidores fiéis. Há uma
mudança de transação para a de construção de relacionamentos. Elas estão
criando banco de dados contendo dados demográficos e de estilo de vida,
níveis de respostas a diferentes estímulos, transações anteriores – e
orquestrando suas ofertas para obter consumidores satisfeitos ou encantados
que permanecerão leais”.
Para Rapp e Collins apud Zenone (2001), “estamos hoje na era do marketing de
relacionamento ou individualizado, e as empresas que querem sobreviver a esse
novo momento precisam, antes de tudo, saber reconhecer as necessidades dos
clientes e responder a elas imediatamente.”
Esses conceitos reforçam a importância do relacionamento, pois, através dele será
possível entender a expectativas do consumidor, e capacitar a empresa para
atender as essas expectativas.
Para Zenone (2001), com o consumidor mais exigente e o crescimento do mercado,
as empresas estão enfatizando o uso da tecnologia para garantir um relacionamento
mais estreito com cada cliente. Sob essas novas condições o clássico conceito dos
“4 P’s”, já citado nesse trabalho, deve ser repensado, agora buscando o enfoque
que vai além do tradicional baseado em produtos, marcas e imagem.
Para facilitar a política de gerenciamento na organização, algumas filosofias estão
servindo como modelo no emprego dos conceitos e na construção das estratégias
de gerenciamento. Uma delas é a gestão do relacionamento com o cliente ou
Customer Relationship Management (CRM) está ligada ao compartilhamento e
reutilização de conhecimento, gerenciamento de processos e qualidade de
comunicação e relacionamento, visando um aumento na produtividade das pessoas
e, consequentemente, da organização (ZENONE, 2001).
28
Ainda segundo o autor, o mercado CRM cresceu 71% nos anos 2000, 25% dos
executivos brasileiros estão investindo em conhecimento, retenção e fidelização de
clientes e 55% pretendem fazê-lo em breve.
Segundo Camarano (2002),
Ao contrário dos sistemas tradicionais que tem como filosofia colocar em
primeiro lugar os processos de produção e os produtos, o CRM usa um
pensamento corporativo voltado totalmente para o cliente, colocando-o no
centro das preocupações da empresa. O CRM tem a ver com a captura,
processamento, análise e distribuição de dados (que ocorre em todos os tipos
de sistema), mas com total preocupação com o cliente. De maneira mais ampla
podemos dizer que CRM é uma filosofia de negócios voltada especialmente
para o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes potenciais e
atuais da empresa, que, do ponto de vista tecnológico, captura e consolida os
dados do cliente em um banco de dados central, analisa esses dados
consolidados e distribui os resultados desta análise aos vários pontos de
contato com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa.
O CRM tem sido uma grande conversão para o conceito de atendimento, o que vem
a ultrapassar a prática já existente no quesito de qualidade, e visa o aumento da
fidelidade do cliente e consequentemente a rentabilidade da empresa: identificar o
público-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras.
Isso possibilita não só criar serviços a tais necessidades, como também desenvolver
uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores.
A identificação do cliente, contudo não é uma tarefa institucional. Ela deve ser
realizada em todo o momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da
pessoa com quem se está lidando é possível estabelecer a melhor forma de contato.
Por isso é fundamental conhecer os tipos de cliente e saber como abordá-los. O
valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados por determinado
produto ou serviço e o custo total do consumidor como o conjunto de custos
esperados na avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço (KOTLER, 1998).
O conceito de marketing requer uma orientação para o cliente, apoiada pelo
marketing integrado, que tenha a satisfação do cliente como elemento-chave para a
obtenção de um volume de vendas lucrativo em longo prazo (Kotler, 1972, apud
TERCETI e ROMANIELLO, 2008).
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa,
capaz de se antecipar às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente
29
reagir a elas. Ante a exigência dos novos tempos, o sucesso das organizações será
garantido pela busca incessante da qualidade (do produto e do serviço) e pela
preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa
precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.
Zenone (2001) afirma que, o consumidor quer produtos e/ou serviços que atendam,
com excelência, as suas necessidades e que lhes satisfaçam, no momento certo,
através do canal escolhido por ele. E para isso é preciso personalizar este
relacionamento, oferecendo tudo aquilo que o cliente quer e como ele quer, ou seja,
interagir com ele, identificá-lo e diferenciá-lo.
Segundo Kotler apud Viegas (2013, p. 19) as principais etapas envolvidas no
estabelecimento de um programa de marketing de relacionamento, são:
Identificação de clientes chave que merecem atenção especial;
Designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente chave;
Desenvolvimento de uma clara descrição das tarefas dos gerentes de marketing de
relacionamento. Devem ser descritos seus objetivos, responsabilidades e critérios de
avaliação;
Indicação de um gerente-geral para supervisionar os gerentes de relacionamento.
Esta pessoa deverá desenvolver descrições de tarefas, critérios de avaliação e
recursos de apoio para aumentar a eficácia dos gerentes de relacionamentos;
Cada gerente de relacionamento deve desenvolver um plano a longo prazo e um
plano anual de relacionamento com o cliente.
3.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
Todo processo de compra passa antes pelo reconhecimento de uma necessidade.
As necessidades podem vir de diversas formas, tais como: sensações internas, que
se caracterizam por desejos como fome, desejos de impressionar alguém,
necessidade de autoafirmação ou status. Como podem surgir também de estímulos
externos como um convite para algum aniversário ou um anúncio em uma revista.
30
Quando surge a necessidade no interior do consumidor, o impulso para atendê-la é
chamado motivação (PORTELA, 2012).
Maslow apud Kotler e Keller (2006) afirmou que o que motiva as pessoas a agirem
são as necessidades não atendidas e que as pessoas satisfazem certas
necessidades básicas antes de sentir altamente motivadas a satisfazer outras. De
acordo com a teoria criada por Maslow, às pessoas tentam primeiro satisfazer as
necessidades básicas, como as fisiológicas – alimento e descanso – para após
satisfazerem as necessidades de categorias superiores como segurança, estima e
autorrealização, conforme figura 3.
Figura 3- Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Kotler (2000, p. 194)
Segundo Garcia (2003, p. 19 -20), pode-se definir:
As necessidades Fisiológicas são básicas para a sobrevivência, como sede, sono, fome etc. e constituem a base dos desejos. Com essas necessidades satisfeitas é possível perceber outros estímulos, preocupando-se assim com o nível seguinte.
Necessidade de segurança: definida como segurança física. Por exemplo, que não tem onde morar ou como se vestir, isso fará com que seu comportamento esteja voltado para essas necessidades e procura satisfazê-las.
31
Necessidades sociais: trata-se dos sentimentos emocionais de amor e pertinência às pessoas com as quais nos relacionamos.
Necessidades de estima: representado pelos desejos de prestigio, status, reputação e autoestima, que lhes darão estima aos olhos dos outros e trarão autoconfiança.
Necessidades de autorrealização: com todos os demais níveis satisfeitos, o individuo sente a necessidade de desenvolver suas potencialidades. Procura estudar, conhecer pessoas e lugares, filosofar. É a procura do autoconhecimento da satisfação pessoal, do crescimento do homem como tal.
Ainda de acordo com Garcia (2003) uma necessidade ativada é sentida quando
existe discrepância suficiente entre um estado desejado ou preferido de estar. À
medida que essa discrepância aumenta maiores as necessidades e a urgência
sentida com relação a sua satisfação.
Pelo ponto de vista mercadológico as necessidades podem ser classificadas por
dois tipos: necessidades utilitaristas e necessidades hedônicas. As necessidades
utilitaristas são cogitadas pelo seu aspecto objetivo funcional, ou seja, sendo
racionais nas suas escolhas, enquanto as necessidades hedônicas são as que
buscam respostas subjetivas, como prazer, estética, sonhos e etc. Frequentemente,
os dois tipos de necessidades funcionam simultaneamente no processo de decisão.
Kotler e Keller (2006) concluem então que, na verdade, o marketing não cria
necessidades nos clientes ou no público-alvo, apenas influencia desejos, junto a
outros fatores sociais. As necessidades já existem antes dele e são forças básicas
que levam as pessoas a fazerem algo, mais superficiais que os desejos, e quando
não satisfeitas, levam ao impulso.
Portanto, partindo de uma necessidade existente, a propaganda estimula o desejo e
a preferencia por determinadas marcas. Também é preciso saber que uma
necessidade nem sempre se traduz por um ato de compra. O preço de outros
fatores pode impedir a compra, mesmo se o consumidor tem consciência de suas
necessidades. A necessidade existe e é revelada, mas o consumidor não pode
satisfazê-la por diferentes motivos (KARSAKLIAN 2004).
Para Kotler (1998), o processo de decisão por parte do consumidor apresenta um
aspecto mais complexo e interligado, através de fases bem definidas, que se
visualiza de acordo com o exposto na figura 4.
32
Figura 4: Modelo de cinco estágios do processo de compra do consumidor.
Fonte: KOTLER (1998 p.180).
O reconhecimento do problema para Kotler (1998, p. 180) inicia automaticamente
quando um indivíduo reconhece uma situação-problema ou uma necessidade a ser
satisfeita, podendo ser utilizada a hierarquia de necessidades com a finalidade de
agrupar as correlatas, visto que, a necessidade pode ser gerada por um estímulo
interno ou externo. No primeiro caso, uma das necessidades normais de uma
pessoa – fome, sede, sexo – surge em um nível de consciência e torna-se um
impulso. No segundo caso, uma necessidade é despertada por estímulo externo.
Compreender como se comportam os consumidores esta no coração do marketing.
É satisfazendo as necessidades das pessoas e empresas e respeitando os
interesses da sociedade e do meio ambiente e que se constroem negócios
financeiramente saudáveis. Precisamos entender como as pessoas tomam decisões
de compra e de uso de um serviço, bem como o que determina sua satisfação após
o consumo (LOVELOCK, 2011).
Ainda segundo Lovelock (2011), a decisão de comprar um produto ou serviço, é
desencadeada pela necessidade básica de uma pessoa ou empresa pelo despertar
da necessidade, que surge a partir da percepção de desequilíbrio entre uma
situação real do consumidor e uma situação desejada, que ele gostaria de alcançar.
Essa conscientização impulsiona a busca por informações e alternativas que
reduzam ou eliminem esta sensação de desequilíbrio, antes que a decisão seja
tomada. As necessidades podem ser encadeadas por:
Pensamentos inconsistentes: aspirações pessoais.
33
Sensações físicas: prazeres que levam as satisfações.
Fontes externas: anúncios que chamam sua atenção.
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
As estratégias competitivas na organização são de suma importância para a
empresa, pois, a prestação de bom serviço é fundamental e necessária para estar
preparado para atuar no mercado. A competitividade encontra-se relacionada aos
fatores que a empresa oferece, assim, o bom atendimento, os treinamento dos
colaboradores, produtos de qualidade, entre outros que são fundamentais para
enfrentar o mercado competitivo.
Mota (2013, p. 81), salienta que:
Em um mundo de forte competitividade, as empresas não podem dar-se o luxo de ficar de braços cruzados e serem apenas telespectadoras, sendo surpreendidas com novos produtos da concorrência. Pelo contrário, elas devem ser pioneiras, na busca pela inovação, assim como a contínua procura de satisfação dos desejos de seus clientes, antes que a
concorrência o faça.
A competitividade entre as empresas possibilita o crescimento e faz com que os
gestores busquem estratégias para oferecer novos produtos para a concorrência.
Assim, sempre as empresas devem ser pioneiras, buscando cada vez mais
inovação, bem como a continua satisfação dos desejos de seus clientes, antes
mesmos que sejam feitos pela concorrência.
De acordo com Oliveira (2004, p. 03):
A competitividade é a capacidade da organização de melhorar seus resultados e ser mais atuante no seu negócio, se beneficiando em razão dos privilégios que ganhou com o passar dos anos. É preciso ainda que seja analisado tanto os fatores internos quanto os externos que possam
influência na eficiência da organização.
Desta forma, é possível verificar que a competitividade é aquela que pode
determinar o fracasso e o sucesso da organização. Assim, existem fatores
essenciais para as empresas. Porter (2004, p. 8), afirma que elas são: “ameaça de
novos entrantes, pressão de produtos substitutos, poder de negociação dos
compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre
concorrentes”.
34
4.2 ATENDIMENTO AO CLIENTE
O atendimento agrega valor segundo a percepção do cliente, estimulando sua
fidelidade por estabelecer um padrão a que ele se habitua e, até mesmo, criando
uma identificação pessoal com o atendente; melhora a comunicação, fazendo com
que o cliente se sinta mais a vontade para expressar suas opiniões sobre os
serviços oferecidos.
É o diferencial que cria um clima que pode ser hospitaleiro a ponto de ele se sentir
“dono” da loja. Isso estimula expectativas cada vez mais altas quanto à qualidade do
atendimento. A elevação desse padrão chega em alguns casos, a estabelecer um
patamar de excelência que desqualifica a concorrência. A operacionalização de uma
estratégia competitiva baseada na diferenciação pela qualidade do atendimento
exige que a empresa adote como foco central a atenção às pessoas. São os
recursos humanos que fazem a diferença no atendimento. A qualidade do
atendimento que os empregados prestam aos clientes reflete, basicamente, a forma
como eles se sentem tratados pela empresa. É, portanto, por intermédio de uma
adequada gestão de recursos humanos que a empresa pode atingir patamares de
excelência (ÂNGELO e GIANGRANDE, 1999).
Hoje as empresas necessitam estar preparadas para focar as necessidades, a
satisfação e o desejo dos seus clientes, fazendo desse foco um diferencial para a
captação de clientes; sem o cliente, a empresa não tem sentido, é ele que dá
existência ao funcionamento das organizações; assim, é importante estudar e
compreender o comportamento, a satisfação e as tendências dos clientes.
A esse respeito, Albrecht e Bradford (1992, p. 1), afirmam que:
Para que sua empresa seja bem-sucedida, você precisa vender aquilo que o cliente que comprar; para saber o que ele quer, você precisa saber quais são as suas vontades, necessidades, atitudes e tendências de compra. Portanto, é preciso que você execute uma abordagem sistemática para entrar em contato com seus clientes, de forma tal que esse conhecimento
resulte numa vantagem competitiva no mercado.
Desta forma, o cliente tem que receber bom atendimento e ser entendido, uma vez
que a empresa precisa conhecê-lo e conhecendo-o, pode atendê-lo melhor. Quando
a empresa almeja clientes fiéis, ela primeiramente deve saber que é o seu cliente e
35
principalmente, saber qual a sua necessidade. Sabe-se que isso não é uma tarefa
fácil, mas é preciso que a empresa tenha entendimento de como fidelizar os clientes,
conforme destaca Bezerra (2013, p. 12):
Satisfazer um consumidor não é fácil. Acredite! O que é satisfatório para uma pessoa pode ser insatisfatório para outra. Clientes são indivíduos que possuem características, opiniões e gostos diversos (...). Nunca vamos conseguir satisfazer 100% dos clientes, mas é necessário fazermos o máximo de esforço para conseguirmos alcançar o mínimo de satisfação
esperada por eles.
Pelo fato de o cliente ser a razão da existência de uma empresa, ele precisa ser
entendido, compreendido e ser bem atendido e com qualidade. O cliente precisa ser
ouvido, ter atenção em relação as suas necessidades e também saber o que ele
necessita da empresa e espera dela, fazendo com que ele sinta-se importante para
a organização. Neste sentido, é importante que exista a interação entre a empresa e
o cliente, ou seja, é necessária, pois, não é só vender o produto, mas satisfazer o
cliente é importante lembrar ainda que ele não quer ser tratado como rei, mas com
respeito e atenção.
4.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Ramo Principal de atividade (atividade-fim): Intermediação Financeira.
Área de atuação: Município de Eunápolis – BA.
Nº de empregados da Empresa: 10 Colaboradores
Divisão Técnica de trabalho na Empresa:
Segmento Relacionamento - Responsável pela implementação das estratégias de
relacionamento com os clientes do Banco Empresarial, pela prestação de serviços e
atendimento de consumidores bancários e pela condução e/ou execução de
atividades complementares ao negócio. É composto pelos seguintes módulos:
Pessoas Físicas - Corresponde ao conjunto das carteiras formadas e/ou em
formação de clientes pessoas físicas;
Pessoas Jurídicas - Corresponde ao conjunto das carteiras formadas e/ou em
formação de clientes pessoas jurídicas;
36
Atendimento - Corresponde ao conjunto dos grupos formados e/ou em formação de
clientes pessoas físicas e pessoas jurídicas. Além disso, responde pela prestação de
serviços e atendimento de consumidores bancários;
Conveniência - Corresponde ao ambiente da agência voltado para o relacionamento
com clientes e oferta ativa de produtos e serviços e para a realização de transações
bancárias por meio de canais automatizados.
Segmento Serviços - Responsável pelas atividades relativas às operações de
suporte ao negócio e pela condução dos processos internos da agência. É composto
pelos seguintes módulos:
Pagamentos e Recebimentos - Corresponde ao conjunto de atividades relativas ao
processamento de papéis de caixa decorrentes de pagamentos e recebimentos;
Tesouraria - Corresponde ao conjunto de atividades relativas à guarda,
movimentação, suprimento e gestão de numerário e de outros valores;
Apoio Administrativo - Corresponde ao conjunto de atividades relativas aos
processos internos da agência.
Estrutura de Cargos (ver figura 5):
Gerente Geral Comercial - GGC;
Gerente Operacional - GO;
Supervisor Operacional;
Gerente Jurídico;
Gerente Uniclass;
Assistente do GGC;
Caixas;
Estagiários,
37
Figura 5 - Organograma funcional da Agência:
Fonte: A autora
4.3.1 História da Empresa
Uma empresa do tamanho do Banco Empresarial “ao longo de sua trajetória,
acompanhou a evolução do país e as histórias de inúmeros colaboradores e
clientes”. Sendo assim sua maior riqueza é a sua memória.
O primeiro negócio nasceu na cidade de Poços de Caldas. No dia 27 de setembro
de 1924, a Casa Moreira Salles, fundada por João Moreira Salles, e que vendia
diversos produtos: louças, roupas, sapatos, bebidas, recebeu do governo federal a
carta patente que lhe permitia funcionar como seção bancária, ou seja,
correspondente de bancos importantes do estado.
O segundo chegou vinte anos depois, pelas mãos do industrial do ramo têxtil Alfredo
Egydio de Souza Aranha e seu sócio, Aloysio Ramalho Foz, com o nome de Banco
Central de Crédito S.A. e instalou sua primeira agência no centro da capital paulista.
GERENTE GERAL COMERCIAL -
GGC
GERENTE OPERACIONAL - GO
GERENTE
JURÍDICO
GERENTE
UNICLASS
SUPERVISOR
OPERACIONAL
ESTAGIÁRIOS CAIXAS
ASSISTENTES
ASSISTENTES
38
Com o passar dos anos, João Moreira Salles foi passando a administração da Casa
Moreira Salles para seu filho Walther, que a assumiu por completo em 1933, quando
ainda era um estudante de Direito. Em 1959, Alfredo Egydio transferiu a gestão de
seu banco para o sobrinho Olavo Setubal, e para o genro, Eudoro Villela. Juntos, os
dois aceleraram o ciclo de transformações na instituição.
Nos anos 1960, a Casa Moreira Salles viria a se tornar Banco Empresarial. Em
2008, dois dos mais importantes e populares bancos do Brasil se uniram, numa
operação que representou uma das maiores fusões da história brasileira. Naquele
histórico 4 de novembro de 2008, nasceu também um dos maiores bancos do
mundo e um gigante brasileiro.
As histórias do Banco Empresarial têm como pontos comuns a preocupação com a
ética e a transparência nos negócios, o respeito às leis e a valorização de seus
colaboradores. Também são aspectos convergentes entre as duas organizações a
busca pela satisfação dos clientes e o incentivo à cultura e à educação,
preocupações que se materializaram.
Durante nove décadas de história, o Banco Empresarial atravessou fronteiras,
inaugurando sua atuação global e lançando bases em outros países da América
Latina, e continua seguindo os princípios e os valores daqueles que lhe deram
origem. Sempre de olho no futuro e com a preocupação de construir um mundo
melhor.
Missão: A missão do Banco Empresarial é fornecer soluções, produtos, serviços
financeiros e de seguros de forma ágil e competente, promovendo a mobilidade
social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e para um relacionamento
duradouro com acionistas e clientes.
Visão: Ser o banco líder em desempenho sustentável e em satisfação dos clientes.
Objetivos organizacionais: Baseados na missão e na visão da empresa, os objetivos
do Banco Empresarial são: Criar estruturas específicas para atender às
necessidades de cada tipo de cliente; Oferecer mais segurança e transparência
para os clientes; Ajudar na conquista de sonhos; Estar constantemente disponível
(por meio do Banco Empresarial 30 horas – agências, caixas eletrônicos, internet e
39
celular); Exercer importante papel de empresa cidadã e atuar com a mesma
competência também no exterior.
40
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Foi realizada uma pesquisa na agência de Eunápolis-BA, através da aplicação de 52
(cinquenta e dois) questionários com 17 (dezessete) perguntas objetivas para
conhecer a opinião dos clientes/usuários com relação ao atendimento oferecido pela
agência do Banco Empresarial.
Primeiramente buscou-se conhecer o sexo dos entrevistados, que foi distribuído em
masculino e feminino. Foram totalizadas 36 (trinta e seis) pessoas do sexo
masculino e 16 (dezesseis) do sexo feminino.
A idade dos entrevistados foi distribuída em cinco faixas etárias: até 18 (dezoito); os
de 19 a 35 anos; entre 19 e 35 anos; dos 36 a 50 anos; de 51 a 60 anos e os acima
de 60 anos. Foi identificado que a idade entre 19 a 35 anos de idade ficou com 61%
dos entrevistados; seguido pela faixa etária de 36 a 50 anos, com 23% e 8% de 51 a
60 anos; 6% até 18 anos e 2% acima de 60 anos de idade, conforme demonstrado
no Gráfico 1.
Gráfico 1 - Idade
Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme pode ser observado no Gráfico 2, 52% dos entrevistados possui renda de
1 a 3 salários mínimos mensais, seguido de mais de cinco salários mínimos
mensais, correspondente a 17% dos entrevistados, e aqueles que recebem até um
6%
61%
23%
8%
2%
IDADE
até 18 19 a 35 36 a 50 51 a 60 acima de 60
41
salário mensal com 16% e por últimos àqueles que estão entre os que recebem de 3
a 5 salários mensais com 15%.
Gráfico 2 - Renda
Fonte: Dados da pesquisa
O gráfico 3, indica que, a escolaridade do entrevistado que prevalece é o segundo
grau completo, ficando com 42% e 17% com ensino superior completo, 15% com
superior incompleto, 12% com segundo grau incompleto, 8% com o primeiro grau
incompleto e 6% com primeiro grau completo.
Gráfico 3 - Escolaridade
Fonte: Dados da pesquisa
Dos entrevistados, 69% é correntista do Banco Empresarial e 29% são usuários
aleatórios e 2% não responderam.
16%
52%
15%
17%
RENDA
Até 1 salário 1 a 3 salários 3 a 5 salários mais de 5 salários
8% 6% 12%
42%
15% 17%
ESCOLARIDADE
1º Grau Incompleto 1º Grau Completo 2º Grau Incompleto
2º Grau Completo Superior incompleto Superior completo
Não Alfabetizado
42
No gráfico 4, foi identificado o período de tempo apenas daqueles que responderam
que são clientes do banco. A partir do gráfico, é possível verificar que 36% são
clientes entre 3 a 5 anos, enquanto que 31% disseram que são clientes há menos de
dois anos. 14% disseram que são clientes entre 5 a 8 anos, 11% de 8 a 10 anos e
8% já são clientes há mais de 10 anos.
Gráfico 4 – Período em que o entrevistado é cliente do banco
Fonte: Dados da pesquisa
Dos 52 entrevistados, apenas cinco disseram que não moram na cidade de
Eunápolis, enquanto os demais, ou seja, quarenta e sete são moradores da cidade.
Gráfico 5 – Clientes que moram no domicílio da Agência
Fonte: Dados da pesquisa
31%
36%
14%
11% 8%
PERÍODO EM QUE É CLIENTE DO BANCO
menos de 2 anos 2 a 5 anos 5 a 8 anos 8 a 10 anos mais de 10 anos
90%
10%
CLIENTES QUE MORAM NO DOMICÍLIO DA AGÊNCIA
Sim Não
43
Gráfico 6 – Satisfação em relação ao atendimento do banco
Das 52 pessoas, apenas 4 delas disseram que não, enquanto que 48 entrevistados
disseram que estão satisfeitos com o atendimento oferecido pelo banco e tem
atendido suas necessidades.
Gráfico 7 – Nível de satisfação dos clientes em relação aos caixas
Fonte: Dados da Pesquisa
Dos entrevistados, 57% afirmaram que os caixas são prestativos, 27% afirmaram
serem rápidos, 12% lento e 4% ruim, conforme pode ser observado no gráfico 5.
92%
8%
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO ATENDIMENTO DO BANCO
Sim Não
27%
57%
12%
4%
ATENDIMENTO DOS CAIXAS
Rápido Prestativa Lenta Ruim
44
Gráfico 8 – Satisfação em relação ao atendimento dos funcionários
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação ao atendimento dos funcionários para com os usuários do banco, foi
identificado que 71% disseram ser bom, 25% ótimo, ficando 2% para péssimo e não
respondeu.
Para conhecer a opinião, com relação ao atendimento prestado pelos funcionários e
avaliar o grau de clareza, acessibilidade e qualificação dos funcionários, foi possível
identificar que dos entrevistados 11 disseram ótimo para clareza, 35 disseram bom,
3 disseram péssimo e um não respondeu. Em relação à acessibilidade à informação,
12 avaliaram como ótimo, 34 como bom, 4 como ruim e 1 não respondeu e em
relação a qualificação dos funcionários, 10 afirmaram ser ótimo, 35 bom, dois ruim e
dois não responderam.
Tabela 01 – Atendimento prestado pelos funcionários
Ótimo Bom Ruim Péssimo Não respondeu
Clareza nas informações 11 35 3 1
Acessibilidade à informação 12 34 4 1
Qualificação dos funcionários 10 35 2 2
Fonte: Dados da pesquisa
25%
71%
2% 2%
ATENDIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
Ótimo Bom Ruim Péssimo Não respondeu
45
Gráfico 9 – Avaliação do sistema de senhas
Fonte: Dados da pesquisa
O sistema de distribuição de senhas que tem como objetivo diminuir as filas foi
avaliado por 36% como bom, 33% como ótimo, 19% como ruim, 8% como péssimo e
4% não avaliaram, conforme demonstrado no gráfico 7.
Gráfico 10 – Relação do cliente com o gerente
Fonte: Dados da pesquisa
O gráfico 10 apresentou que 65% dos entrevistados afirmaram que a relação com o
gerente é boa, 23% disseram ser ótima, 8% ruim e 2% para péssimo e não avaliado.
33%
36%
19%
8%
4%
SISTEMA DE SENHAS
Ótimo Bom Ruim Péssimo Não Avaliado
23%
65%
8%
2% 2%
RELAÇÃO COM O GERENTE
Ótimo Bom Ruim Péssimo Não Avaliado
46
Gráfico 11 – Resolução dos problemas por parte dos funcionários
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme demonstrado no gráfico 9, 73% dos entrevistados afirmaram que a
resolução dos problemas por parte dos funcionários é boa, 19% disseram ser ótima,
4% ruim e 2% para péssimo e não avaliado.
Gráfico 12 – Tempo de espera na fila do caixa
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação ao tempo de espera na fila do caixa, 46% disseram ser boa, 35% ruim,
15% péssimo, 2% para ótimo e não avaliado.
19%
73%
4% 2% 2%
RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS
Ótimo Bom Ruim Péssimo Não Avaliado
2%
46%
35%
15%
2%
TEMPO DE ESPERA NA FILA DO CAIXA
Ótimo Bom Ruim Péssimo Não Avaliado
47
Gráfico 13 – Disponibilidade e qualidade do atendimento em relação aos funcionários
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação à disponibilidade e qualidade do atendimento dos funcionários, 71%
indicaram como boa, 13% como ótimo, 12% como ruim e 4% não opinaram.
Tabela 02– Qualidade no atendimento prestado pelos funcionários
AVALIAÇÃO DOS FUNCIONARIOS EM RELAÇÃO AO
ATENDIMENTO
Sim Não
Os funcionários atendem prontamente? 39 11
Os funcionários estão sempre dispostos a atender? 25 17
Existe um tempo grande de espera para o atendimento? 33 18
Os funcionários são simpáticos e atenciosos? 44 7
Os funcionários inspiram confiança? 52
Os funcionários estão bem preparados para esclarecer dúvidas? 47 4
O tempo de permanência na empresa é agradável? 36 15
Existe empenho por parte dos funcionários na solução de
problemas
47 4
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme indicado pela Tabela 2, 39 dos entrevistados afirmaram que os
funcionários atendem com prontidão, enquanto que apenas 11 disseram que não.
No que refere à disposição do colaborador, 25 afirmaram positivamente, enquanto
que 17 disseram que os funcionários não tem prontidão no atendimento. Por outro
lado, 33 dos entrevistados afirmaram que existe um tempo grande de espera para o
13%
71%
12%
4%
DISPONIBILIDADE E QUALIDADE DO ATENDIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
Ótimo Bom Ruim Péssimo Não Opinou
46
48
atendimento e 18 disseram que não existe. Já as avaliações em consideração da
simpatia dos funcionários, 44 afirmaram positivamente, enquanto que 7 disseram
que não. Foi totalmente positivo a demonstração de confiança dos funcionários,
onde os 52 entrevistados afirmaram positivamente. A preparação dos funcionários
também foi positiva, 47 dos entrevistados afirmaram que os colaboradores são
preparados para esclarecer as dúvidas. Quando ao conforto oferecido pelo banco
durante a espera, 36 disseram que o ambiente é agradável e o empenho dos
colaboradores na resolução de problemas também foi avaliado de forma positiva,
onde 47 responderam positivamente, enquanto que apenas 4 deles disseram que
não.
A partir do resultado da pesquisa é possível perceber que o atendimento do Banco
Empresarial é satisfatório, pois, apresentou resultados positivos em praticamente
toda a pesquisa. Diante dos pontos favoráveis, apresenta-se uma breve análise de
toda pesquisa.
A faixa etária prevaleceu a de 19 a 35 anos de idade e o sexo foi o masculino. Já a
renda correspondente entre um a três salários mínimos e o grau de escolaridade, o
segundo grau completo. No que refere ao tempo como cliente da agência foi de 2 a
5 anos.
O atendimento dos caixas foi avaliado positivamente; mesmo que a presteza tinha
sido a mais indicada, não houve avaliação significativa em relação a fatores
negativos, como péssima ou ruim, ou seja, a indicação negativa foi baixa em relação
à positiva.
Em relação ao atendimento dos funcionários, foi avaliado como bom seguido de
ótimo. Esse é um ponto muito importante para a pesquisa, pois, busca-se avaliar a
qualidade do atendimento prestado na agência de Eunápolis-BA, obtendo resultados
satisfatórios no atendimento dos colaboradores. De acordo com Costa et al. (2013,
p. 55): “o cartão de visitas de uma empresa começa com o atendimento, já que o
atendimento que uma empresa presta aos seus clientes é primordial para conquista-
los ou não”.
No que refere ao sistema de distribuição de senhas, que tem como objetivo
minimizar as filas no banco, um número significativo ainda vê como negativa, pois,
49
19% dos entrevistados afirmaram ser ruim e 8% ser péssimo. Mesmo com índices
superior de positivo, é importante que o banco avalie a distribuição de senhas, pois,
o número negativo é significativo.
O relacionamento com o gerente também é um fator positivo, pois, 65% disse ser o
bom e 23% disse ser ótimo. Mesmo existindo um índice pequeno de insatisfação,
pode ser considerado dentro da normalidade, quando se trata de atendimento a
cliente.
Outro ponto que deve ser levado em conta é o da espera na fila. Diante dos
resultados da pesquisa, foi considerado um número bastante significativo de
insatisfação dos clientes, ou seja, 35% avaliaram o tempo de espera como ruim e
15% como péssimo. Se somados o ruim e o péssimo, dá o equivalente a 50% de
afirmações negativas.
De acordo com Oliveira (2015, p. 15):
Como todos sabem filas grandes causam estresse e aborrecimento, são responsáveis ainda pelo desperdício de horas de trabalho ou de lazer de quem tem que esperar para ser atendido. Um fato que talvez nem todos saibam ou ainda que não seja de conhecimento ou de interesse é que grandes filas causam também estresse e descontentamento de funcionários
de bancos que não conseguem atender de imediato a todos que aguardam.
Desta forma, é muito importante que os bancos fiquem atentos a “Lei dos 15
minutos”, minimizando assim o problema tanto com o cliente quanto para com os
seus colaboradores, uma vez que as longas filas e o acumulo de pessoas acaba
gerando estresse para com os colaboradores.
No que refere ao atendimento, por parte dos colaboradores, presteza e qualidade no
atendimento é satisfatória, ou seja, a pesquisa apresentou resultados positivos. O
comprometimento dos colaboradores é vista pelos clientes de forma positiva e isso é
muito relevante quando se trata de uma pesquisa de satisfação no atendimento.
De acordo com Costa et al. (2013, p. 55):
Para uma empresa ser reconhecida pelos seus clientes é fundamental deixa-los satisfeito e essencial ter uma equipe empenhada a desenvolver um trabalho com qualidade, disponibilizando treinamentos adequados aos seus funcionários, utilizando a motivação, pois depende de um estímulo que
faz parte das necessidades pessoais.
50
Pelo fato de o cliente ser essencial para a sobrevivência da empresa, é muito
importante que o atendimento seja reconhecido pelos clientes. A avaliação positiva
em relação ao atendimento prestado por uma organização, principalmente os
bancos.
Assim, os bancos devem investir em funcionários qualificados, treinados e também,
disponibilizar um número maior em horários considerados com maior número de
pessoas para atender seus clientes dentro do que dispõe a Lei dos 15 minutos,
conforme relatado na página 52.
Desta forma, é importante salientar que a pesquisa apresentou que o atendimento
dispensado pelo Banco Empresarial, agência de Eunápolis/BA é satisfatória. Porém,
o gestor deve levar em conta principalmente a questão das filas que teve uma
avalição significativamente negativa e o sistema de distribuição de senhas que não
tem sido totalmente satisfatória por parte dos clientes, conforme apresentou dados
coletados durante a pesquisa.
51
6. AÇÕES COM BASE NA ANÁLISE
A partir da análise é possível perceber que o Banco Empresarial precisa realizar
algumas estratégias no atendimento, buscando aumentar ainda mais o nível de
satisfação em relação ao seu atendimento, principalmente quando se trata de filas,
tanto no que refere à espera na fila quanto a distribuição de senhas.
Como estratégia em relação à espera na fila é importante que o banco leve em
conta a “Lei dos 15” minutos, devendo para isso, como sugestão, treinar os
funcionários, bem como contratar mais caixas para trabalhar em horários com maior
índice de movimento bancário para minimizar as filas e o tempo de espera por parte
do cliente.
A Lei nº 5.254/2011 é uma das ferramentas mais importantes para se colocar em
prática nas instituições bancárias, principalmente quando se trata de atendimento
por filas. Se colocada dentro dos padrões exigidos pela lei, o banco terá menos filas,
clientes mais satisfeitos e funcionários menos estressados.
A questão de distribuição de senhas, vista por um grande número dos clientes como
negativa, não terá necessidade de ser utilizada se o banco adotar os critérios da
referida lei, já que seus colaboradores estarão treinados para atender dentro do
prazo estipulado, ou seja, dentro dos 15 minutos apresentados e regulamentos pela
lei.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 295), em relação ao treinamento afirma que:
É uma experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. Também é um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos.
Desta forma, quando a empresa investe em treinamento, ela está preocupada com o
seu cliente e também com o seu colaborador, pois, o treinamento vai trazer
vantagens tanto para o cliente como também para o funcionário e principalmente
52
para a empresa, já que o funcionário treinado para desempenhar sua função terá
mais motivação.
Ao observar o resultado da pesquisa apresentada, percebe-se que o número de
satisfação de atendimento dos clientes, bem como a presteza e a motivação dos
colaboradores do banco, o relacionamento com o gerente e o conforto oferecido pelo
banco foi avaliado de forma positiva, mesmo apresentando índice pequeno de
insatisfação de alguns clientes, fato este que provavelmente não será possível à
eliminação por completo, já que a satisfação total é quase improvável quando se
trata de atendimento ao cliente.
Diante disto, as principais ações sugeridas que o Banco Empresarial pode
desenvolver são:
- Treinamento de todos os colaboradores da empresa para melhorar ainda mais o
atendimento para com os clientes;
- Aumentar a quantidade de caixas em horários de maior movimentação bancária
para eliminar as filas, já que a fila foi um dos índices que apontou o maior grau de
insatisfação dos clientes no Banco Empresarial, agência de Eunápolis-BA.
- Adotar as regras impostas pela Lei dos 15 minutos do atendimento bancário;
A partir das referidas ações, o banco provavelmente irá conquistar ainda mais o
cliente e consequentemente aumentar o número de satisfação em relação ao
atendimento que já é considerado pela maioria dos clientes como bom. Junto com a
satisfação do cliente, a empresa também vai melhorar o rendimento de seus
colaboradores e principalmente os resultados da organização.
53
7. CONCLUSÃO
Com base no exposto ao longo do trabalho, o atendimento ao cliente no Banco
Empresarial é satisfatório, uma vez que os resultados positivos são bem superiores
aos que responderam negativamente. É importante salientar que apenas as filas
tiveram uma avaliação consideravelmente negativa.
No que refere ao atendimento aos caixas, o mesmo foi avaliado positivamente. Esse
é um ponto muito importante para a pesquisa, pois, busca-se avaliar a qualidade do
atendimento prestado na agência de Eunápolis/BA, obtendo resultados satisfatórios
no atendimento dos colaboradores.
No quesito de avaliação da distribuição de senhas para a minimização das filas, foi
percebido que o mesmo não é visto pelos clientes com total satisfação, pois, é tida
como uma questão negativa por um bom número de entrevistados. Mesmo com
índice superior de aspecto positivo, é importante que o banco avalie a distribuição de
senhas, pois, o número negativo é significativo.
O relacionamento com o gerente também é um fator positivo, pois, o número
negativo é insignificante em relação ao positivo, pois, a maioria, ou seja, 65%
disseram ser boa e 23% disseram ser ótima. Mesmo existindo um índice pequeno de
insatisfação, pode ser considerado dentro da normalidade, quando se trata de
atendimento a cliente.
No que refere ao atendimento, por parte dos colaboradores, presteza e qualidade no
atendimento é satisfatória, ou seja, a pesquisa apresentou resultados positivos. O
comprometimento dos colaboradores é vista pelos clientes de forma positiva e isso é
muito relevante quando se trata de uma pesquisa de satisfação no atendimento.
Pelo fato de o cliente ser essencial para a sobrevivência da empresa, é muito
importante que o atendimento seja reconhecido pelos clientes. A avaliação positiva
em relação ao atendimento prestado por uma organização, principalmente os
bancos, já que são vistos como instituições que tudo que faz é necessário dispensar
vários minutos ou horas em filas.
54
Assim, é importante que os bancos invistam em funcionários qualificados, treinados
e também, disponibilizem um número maior de colaboradores em horários
considerados com maior número de pessoas para atender seus clientes dentro do
que dispõe a Lei dos 15 minutos.
Desta forma, é importante salientar que a pesquisa apresentou que o atendimento
dispensado pelo Banco Empresarial, agência de Eunápolis/BA é satisfatório. Porém,
o gestor deve levar em conta principalmente a questão das filas que teve uma
avalição significativamente negativa e o sistema de distribuição de senhas que não
tem sido ainda totalmente satisfatória por parte dos clientes, conforme apresentou
dados coletados durante a pesquisa.
Assim, conclui-se que a agência do Banco Empresarial na cidade de Eunápolis/BA
foi avaliada satisfatoriamente. Porém, junto com a satisfação também vem a
confiança do cliente.
Percebeu-se que os clientes possuem confiança nos colaboradores do banco. Neste
sentido, não basta apenas atender bem, é necessário atender e respeitar o cliente
para que ele se sinta satisfeito e tenha vontade de voltar e fazer novos negócios.
55
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56
59
ANEXOS
Questionário
Pesquisa de satisfação de clientes.
Desejo conhecer sua opinião com relação à satisfação quanto ao atendimento oferecido por
este Banco, localizado em Eunápolis BA.
Este questionário fará parte integrante de Graduação da UNESULBAHIA – Faculdades
Integradas do Extremo Sul da Bahia, da acadêmica Jamili Rizzo de Angeli do curso de
Administração. Logo, sua opinião torna-se muito importante para a realização desta pesquisa.
Lembrando que suas informações serão mantidas em sigilo, não constatando sua identificação
no relatório e que não existem respostas certas e erradas, responda seguindo apenas sua
opinião.
01. Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
02. Idade:
( ) até 18 anos ( ) 19 a 35 anos ( ) 36 a 50 anos
( ) 51 a 60 anos ( ) acima de 60 anos
03. Renda:
( ) Até um salário mínimo (até 954,00)
( ) De 1 a 3 salários mínimos (de 954.00 a 2.862,00)
( ) De 3 a 5 salários mínimos (de R$ 2.862,00 a R$ 4.770,00)
( ) + de 5 salários mínimos (mais de R$ 4.770,00)
04. Escolaridade:
( ) 1º Grau incompleto ( ) 1º Grau completo ( ) 2º Grau incompleto
( ) 2º Grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo
( )Não Alfabetizado
05. É correntista?
( ) Sim ( ) Não
06. Há quanto tempo é cliente do Banco?
( ) Menos que 2 anos
( ) de 2 a 5 anos
( ) de 5 a 8 anos
( ) de 8 a 10 anos
( ) mais de 10 anos
60
07. Reside na cidade de Eunápolis:
( ) Sim ( ) não
08. O Atendimento oferecido pelo Banco satisfaz as suas
Necessidades?
( ) Sim ( )Não
09. Em relação ao Atendimento dos Caixas, você considera:
( ) Rápida ( ) Prestativa ( ) Lenta ( ) Ruim
10. Respeito e consideração no atendimento feito pelos
Funcionários:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
11. Qual a sua opinião, com relação ao atendimento prestado pelos funcionários:
a) Clareza nas informações:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
b) Acessibilidade à informação:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
c) Qualificação dos funcionários:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
12. O sistema de senhas que tem por objetivo diminuir as filas, em sua opinião é:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
13. Quanto a relação com seu gerente, como avalia?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
14. Quanto a resolução dos problemas, qual o grau em que avalia essa resolução?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
15. Para você o tempo de espera na fila do caixa pode ser avaliado como:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
16. Qual a disponibilidade e qualidade do atendimento dos funcionários:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo
61
17. Qual a sua opinião sobre as perguntas abaixo.
Perguntas Sim Não
Os funcionários atendem prontamente?
Os funcionários estão sempre dispostos a atender?
Existe um tempo grande de espera para o atendimento?
Os funcionários são simpáticos e atenciosos?
Os funcionários inspiram confiança?
Os funcionários estão bem preparados para esclarecer
dúvidas?
O tempo de permanência na empresa é agradável?
Existe empenho por parte dos funcionários, na solução
de problemas?
62