A PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS: UMA FERRAMENTA GERENCIAL Irlete Becker Goese 1 Leonardo Luiz Valbusa Bragato 2 Nivaldo Nunes Pereira 3 RESUMO Em tempo de globalização em que a competitividade é acirrada, a organização não pode perder clientes, não pode perder recursos financeiros e nem perder tempo, pois a necessidade de inovação torna-se constante em seus produtos e processos, a fim de obter estruturas mais leves e enxutas, diminuir custos, aumentar a produtividade e não perder espaço no mercado. A padronização de processos é o caminho seguro para a produtividade e competitividade ao nível internacional. Sendo assim, o objetivo desse artigo concentra-se em verificar como a padronização influencia na eficiência dos trabalhos empresariais. Portanto, é apresentada uma abordagem conceitual acerca da padronização dos processos e sua metodologia, bem como ferramentas que ajudam nessa implantação da padronização como: formulários e fluxograma. Por fim, é apresentada a padronização que busca a eficiência e aplicação de padrões que conduzem à simplificação, na medida em que a uniformidade é obtida, reduz a variabilidade e as exceções que complicam o funcionamento de um sistema. PALAVRAS-CHAVE: Padronização; Eficiência; Processos. ABSTRACT In globalization age, the competition is incited, the organization can’t miss clients, can’t lose financial resources, neither can waste time, because the necessity of innovation is constant, its products and process, in order to obtain light structures, reduce costs, increase the productivity and don’t miss space in the market. The regulation of the process is the safest way to international productivity and competition. So, the article relates how the regulation influences the efficiency of business works. Therefore, it’s showed a approach to model of the process and its methodology and ways to introduce the regulation, like forms and flows. At last, it’s present a regulation that searches 1 Aluna do curso de Administração de Empresas pela UNIVEN 2 Aluno do Curso de Administração de Empresas pela UNIVEN 3 Aluno do Curso de Administração de Empresas pela UNIVEN
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A PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS - UMA FERRAMENTA GERENCIAL
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A PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS: UMA FERRAMENTA GERENCIAL
RESUMO Em tempo de globalização em que a competitividade é acirrada, a organização não pode perder clientes, não pode perder recursos financeiros e nem perder tempo, pois a necessidade de inovação torna-se constante em seus produtos e processos, a fim de obter estruturas mais leves e enxutas, diminuir custos, aumentar a produtividade e não perder espaço no mercado. A padronização de processos é o caminho seguro para a produtividade e competitividade ao nível internacional. Sendo assim, o objetivo desse artigo concentra-se em verificar como a padronização influencia na eficiência dos trabalhos empresariais. Portanto, é apresentada uma abordagem conceitual acerca da padronização dos processos e sua metodologia, bem como ferramentas que ajudam nessa implantação da padronização como: formulários e fluxograma. Por fim, é apresentada a padronização que busca a eficiência e aplicação de padrões que conduzem à simplificação, na medida em que a uniformidade é obtida, reduz a variabilidade e as exceções que complicam o funcionamento de um sistema.
In globalization age, the competition is incited, the organization can’t miss clients, can’t lose financial resources, neither can waste time, because the necessity of innovation is constant, its products and process, in order to obtain light structures, reduce costs, increase the productivity and don’t miss space in the market. The regulation of the process is the safest way to international productivity and competition. So, the article relates how the regulation influences the efficiency of business works. Therefore, it’s showed a approach to model of the process and its methodology and ways to introduce the regulation, like forms and flows. At last, it’s present a regulation that searches
1 Aluna do curso de Administração de Empresas pela UNIVEN 2 Aluno do Curso de Administração de Empresas pela UNIVEN 3 Aluno do Curso de Administração de Empresas pela UNIVEN
the efficiency ad application of simple standards, as the uniformity is obtained, it reduces the variety and exceptions that complicate the system o.
KEY-WORDS: Regulation, Efficiency, Process.
1 INTRODUÇÃO
Produto e serviços estão diretamente ligados à palavra processos. Dentro de
qualquer organização o trabalho realizado faz parte de algum processo. Todo
produto ou serviço só se concretiza através de um processo e da mesma
maneira não acontece um processo sem um produto ou serviço.
O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso,
uniformizando a apresentação, implantação, controle e verificação de padrões
e garantir a sua correta utilização para o sistema de padronização.
O mundo está em constantes mudanças em qualquer área ou segmento da
sociedade. No ambiente organizacional não é diferente. A tecnologia de ponta,
mudanças nos hábitos dos consumidores, mudança na produção dos produtos
e serviços fazem com que a organização invista em reestruturação para se
manterem flexíveis e inovadoras no ambiente competitivo. A área empresarial
tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança organizacional e
desenvolve, aprimora as abordagens e metodologias destinadas ao
realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos, padronização e
processos.
Muitas empresas organizacionais perdem mercado por falta do uso de
padronização de processos. Os integrantes de um processo devem ter uma
clara identificação dos objetivos do processo, do que e para que estão
executando as atividades. Um bom gerenciamento de processos viabiliza sua
melhoria, proporciona uma produção mais uniforme, reduz custos, aumenta a
eficiência dos processos e busca quais os produtos finais, que proporcionam
maior satisfação aos clientes.
Respaldado pelas pressuposições mencionadas acima, o presente artigo busca
informações que levarão a visualização da real importância que a implantação
da padronização numa empresa tem diante a eficiência da organização.
2 PADRONIZAÇÃO
2.1 PROCESSOS EMPRESARIAIS
Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 303) identificam três tipos de
processos:
• Processo de clientes: que confeccionam um produto ou serviço para um
cliente externo da organização.
• Processos administrativos: fabricam produtos que são invisíveis para os
clientes externos, sendo, porém essenciais ao gerenciamento efetivo
dos negócios.
• Processos de gerenciamento: incluem as decisões que os gerentes
devem tomar para apoiar os processos de negócios.
Para Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 305), lançando a semente da
reengenharia, definiram que “o processo empresarial é um conjunto de
atividades, com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de
valor para o cliente”.
Baseado ainda nas afirmações de Rummler; Branche (apud CURY, 2000, p.
305.) concluí-se que as empresas estão repletas de regras de décadas
anteriores, porém sem consistência nas empresas atuais. Algumas empresas
melhoraram seu desempenho em uma ou mais áreas, mudando sua forma de
funcionamento e não suas atividades. Alteraram significativamente o processo
dessas atividades, chegando a ser substituído por completo, em virtude do
clima cada vez mais acirrado entre as empresas. As empresas teriam de
enxergar além dos órgãos funcionais, departamentos e divisões, para chegar
aos processos.
As mais impressionantes empresas não se preocupam em “como acelerar,
melhorar ou reduzir o custo do que fazem ao contrário se perguntam: “afinal,
por que fazemos o que fazemos?” Em várias empresas as tarefas realizadas
pelos empregados nada tinham a ver com o atendimento às necessidades dos
clientes, criar um produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preço
justo e proporcionar um excelente serviço.
Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 306) assumem que nas “organizações
atuais as pessoas envolvidas em um processo olham para dentro de seus
departamentos e para cima em direção aos seus chefes, mas nunca para fora,
em direção ao cliente”. Asseveram ainda que há uma fragmentação nos
processos com estruturas altamente especializadas e funcionais, porém,
insensíveis a grandes mudanças do ambiente externo, o mercado consumidor.
Para Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 306), acontece um afastamento
das gerências das operações estratificando-as em unidades departamentais
funcionais, surgindo daí os grandes departamentos de produção, marketing,
P&D, administração, finanças, etc, e algumas organizações atuais asseguram
que ninguém está em posição de reconhecer uma mudança significativa ou, se
acontecer de ser reconhecida, de tomar alguma providência.
O organograma tem sido uma referência da empresa ao longo do tempo,
porém, ele não demonstra o quê, o porquê, o como do negócio, impondo a
conclusão de que se está gerenciando um organograma e não um negócio.
Conseqüentemente, a forma como o trabalho é efetivamente realizado não é
transparente, não se podendo argüir sobre avaliação de desempenho
organizacional. Somente uma abordagem voltada para as camadas mais
íntimas das empresas, atingindo, dessa forma, seus processos e seus
desdobramentos em atividades e tarefas, possibilitará uma real avaliação do
desempenho das organizações.
2.2 A PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
Para CURY (2000 p. 350) a definição de um processo é uma série de tarefas
ou etapas que recebem insumos, tais como, materiais, informações, pessoas,
métodos e máquinas, que geram produto físico, ou serviço.
Considerando o significado da palavra padronização, “[...] nas empresas
modernas do mundo a padronização é considerada a mais fundamental das
ferramentas gerenciais” (CAMPOS, 1992, p. 1).
2.2.1 ALGUMAS ORIGENS
O homem sempre conviveu com a padronização e necessita dela para
sobrevivência, embora, nem sempre tenha consciência disso.
Segundo Cruz (2002, p. 31-32) desde que a humanidade começou relacionar-
se comercialmente entre si, surgiu a preocupação com o que se estava
vendendo e comprando. A preocupação dos chineses era se tudo estava
dentro do combinado anteriormente, conforme: tamanho, cor, peso, largura,
altura, profundidade, capacidade e outras características. Com estas
preocupações se deu origem aos sistemas de padrões em relação a todo tipo
de produto daquela época. Podemos dizer que a China é para nós um grande
fornecedor de ensinamentos sobre qualidade e padronização.
De acordo com o livro histórico “O primeiro ano de Ding Gong”, foi um ancestral
da humanidade, de nome Fuxi, quem inventou o esquadro, a régua e seus
padrões. Com isso os chineses já usavam métodos de controle da qualidade e
padronização tais como: inspeção, moldes e rastreabilidade.
Criaram também diversos instrumentos de controle que visavam garantir a
exata padronização nos processos dos produtos fabricados e seu transporte.
Um dos instrumentos era uma caixa de bronze que servia como padrão para
garantir a medida da quantidade de grãos vendida.
Já Israel, no passado, foi uma civilização voltada à agricultura, seus habitantes
viviam de plantações, principalmente de trigo, e de criação de ovelhas. Seu
desenvolvimento foi através de influências de diversas culturas, como a do
Egito, da Anatólia, de Creta, da Babilônia e outras. Dentro dessas civilizações
encontravam-se vários exemplos de preocupações no trabalho, com a
padronização e a qualidade em sua realização.
Os conceitos de produção, inspeção e controle de qualidade estão presente em
toda a Bíblia, principalmente no Velho testamento. Exemplos vêm desde o
Livro de Gênesis, quando da criação do mundo, passando por eventos como o
Dilúvio e a Arca de Noé; a destruição das cidades de Sodoma e Gomorra; a
Arca da Aliança do povo hebreu com Deus e o Êxodo do Egito em direção à
Canaã, a terra prometida ao povo escolhido. Em todas essas passagens, as
preocupações em dar ao povo padrões de comportamento e de qualidade tão
detalhados é visíveis que vão desde como deviam se comportar, se vestir, até
o que deviam ou não comer e beber. Em termos de pesos e medidas, os
hebreus tinham um sistema bastante desenvolvido que servia para regular o
comércio entre eles e entre vizinhos consumidores.
Naquele tempo não existiam manuais de informações como conhecemos hoje
em dia; com isso todo conhecimento que o povo daquela época possuía era
passado por meio dos livros aos quais o povo tinha acesso. Apesar de poucos
saberem ler, tais conhecimentos eram passados ao povo através dos
pregadores, doutores e profetas, pois o meio mais eficiente de educação à
população daquela época era através dos livros sagrados.
A contribuição dos gregos para a formação da cultura ocidental é
inquestionável em inúmeras áreas, na Matemática, na Arquitetura, nas artes
em geral e particularmente em Filosofia. A preocupação com a qualidade está
presente nos monumentos espalhados por toda a Grécia e especialmente na
Acrópole, onde ficam alguns dos mais belos templos e edifícios da Antiguidade,
entre eles o Parthenom, o templo da deusa Diana, o do deus Apolo e o teatro
de Dionísio. Para que eles fossem construídos, os gregos editaram uma série
de normas e regulamentos que deveria ser priorizada para essa tarefa (CRUZ,
2002, p. 33).
Com toda essa história de épocas passadas, podemos visualizar e entender
como a humanidade encarou o trabalho, a qualidade e a padronização dos
processos desde a Antiguidade e que perduram até hoje com a finalidade de
alcançar a eficiência na produção de bens e serviços.
2.2.2 PADRONIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
A padronização de processos está presente em todos os segmentos da
sociedade e das organizações. Uma dona-de-casa utiliza um processo na
preparação de um pão, um bolo, etc. Na produção de materiais de construção
cerâmicos existe a padronização de processo, seguindo um padrão de
tamanho, textura e resistência do produto. Nas indústrias de vestuário,
siderurgias, hospitais, hotéis, enfim, em todas as organizações, prestadoras de
serviços ou produtora de algum bem a padronização de processos está
presente.
Apesar da importância que o tema requer no tocante à padronização, a
situação brasileira não é confortável, falta literatura, educação e treinamento
das pessoas que ocupam cargos de diretorias. “Nas raras empresas que se
consideram padronizadas, este assunto tem sido relegado aos técnicos,
quando de fato é um encargo essencialmente gerencial” (CAMPOS, 1992, p.1).
A abordagem da padronização de processos é uma forma eficaz de se
organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam
valor. Necessário é identificar os processos para melhorias e compreensão do
negócio. Desenvolver um sistema que permita a mensuração e diagnosticação
da situação presente, prever acontecimentos futuros e permitir ações como o
planejamento e controle de padronização dos processos organizacionais são
fundamentais para o desenvolvimento de estratégias que tragam alguma
vantagem competitiva.
Um processo pode existir em um determinado departamento ou até ultrapassar
esse limite, porém deverá ser executado de maneira controlada, a fim de ser
monitorado de tal forma que venha agregar valor à organização.
Para Campos (1992, p. 2) as grandes empresas enfrentam problemas e grande
parte deles causados por operários que executam a mesma tarefa de forma
diferente, e esse pode ser um grande problema da indústria brasileira. Nesse
caso, padronizar os processos seria definir e discutir até encontrar melhor
procedimento a ser adotado, treinar as pessoas e assegurar a execução das
tarefas conforme definido e desta forma o trabalho de vários turnos será
padronizado.
A padronização de processos das empresas é em sua grande parte
“voluntária”, no entender de Campos (1992, p. 2) as pessoas estabelecem o
procedimento e o cumprem, entretanto, sua alteração é possível e até
incentivada para melhorar os processos. No entanto, há casos em que a
padronização é “obrigatória”, quando se tratar de sinalização de trânsito,
projetos de pistas de aeroportos internacionais, fabricação de aeronaves.
2.3 IMPLANTAÇÃO DA PADRONIZAÇÃO
• Implantação da padronização em empresas não completamente
padronizadas:
Para Campos (1992, p. 3) quando uma empresa não está completamente
padronizada é conduzida a implantar esse processo para evitar problemas
ocasionados pela falta da unificação de procedimentos. A busca de perfeição
na padronização não ocorrerá no início de sua implantação, pois poderia
comprometer o processo. A perfeição só será atingida ao longo de meses e
anos pelo gerenciamento através do PDCA, onde os padrões serão revistos e
as falhas corrigidas. A perfeição da padronização só será atingida com um
trabalho paciente e de melhoria contínua, passo a passo, baseada no
estabelecimento e revisão dos padrões adotados. Para empresas não
completamente padronizadas é recomendado, segundo Campos (1992, p. 4)
as seguintes etapas:
• Comprometimento da diretoria com a padronização que deverá ser
preparada pela diretoria e disseminada pelos subordinados.
• Programa de implantação do programa de padronização (5 anos) através
do Comitê de Direção de Padronização e dos Escritórios de Padronização.
• Condução um “Shake down” em cada departamento, tendo como finalidade
priorizar a padronização;
• identificar a situação atual da padronização;
• Avaliar a situação atual em relação às empresas concorrentes;
• Determinar os padrões mais prioritários de cada departamento e designar
responsáveis apropriados para o estabelecimento dos padrões.
• Discutir o esboço dos padrões com cada subordinado para avaliar o
conteúdo.
• Se o padrão afeta outros departamentos ou seções, circular o esboço para
obter uma pré-concordância e coordenação.
• Submeter o padrão assim consensado e coordenado ao seu superior para
aprovação do conteúdo.
• Enviar para o escritório de padronização para numeração, distribuição e
arquivo.
• Avaliar periodicamente a eficácia da padronização e manter, se possível,
uma revisão a cada 2 anos.
O desenvolvimento de um plano de padronização de processo inicia-se,
geralmente, a partir de um desenho de produto. A partir das informações do
projeto, passa-se a seqüenciar as operações do plano macro. Em uma fase
posterior, estas operações são detalhadas, sendo que o nível de detalhe
depende de características da empresa, para que se avalie se o plano está
satisfazendo às expectativas no sentido de alcançar a eficiência e eficácia
desejadas.
• Melhoria da padronização em empresas completamente padronizadas:
Baseado ainda nas afirmações de CAMPOS (1992, p. 20) a melhoria do
sistema de padronização estabelecido torna mais rápida a revisão dos padrões
em situações de mudança de gerenciamento pelas diretrizes, mudanças
organizacionais, desenvolvimento de novos produtos, sugestões de melhoria,
solicitações dos clientes ou usuários, resultados de auditoria. Nesse caso a
melhoria da padronização consiste no giro do PDCA (P = Planejar, D = Fazer,
executar, C = Checar os resultados, A = atuar no processo),nos problemas da
empresa.
Segundo Miyauchi (apud CAMPOS, 1992,p. 25) recomenda-se a seguinte
seqüência para a padronização nestes casos:
1) Após a solução do problema, identifique a ação corretiva: que operação é
esta? Quem, qual o departamento que conduz essa operação? Onde, em
que lugar será conduzida? Quando, a que horas essa operação será
conduzida? Porque é necessária esta operação ou não? Como (método),
maneira de conduzir esta operação?
2) Depois de redigido o padrão, registrá-lo como documento formal com
numeração de controle. O padrão é novo? Revisado? Modificado?
3) Anunciar a efetiva data de implantação.
4) Estabelecer o treinamento no trabalho para completa familiarização de
todas as pessoas com o novo procedimento.
5) Tentar estender para outras áreas as mesmas ações corretivas adotadas,
se forem aplicáveis.
A padronização no processo de produção busca intensamente reduzir o tempo
padrão de realização de determinada tarefa através da eliminação de ações e
movimentos desnecessários realizados por operadores.
O treinamento do trabalho é utilizado também para treinar novos funcionários,
garantindo um aprendizado rápido e eficaz, pois continua utilizando o roteiro da
operação padrão até que esteja familiarizado com as técnicas.
2.4 ALGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA PADRONIZAÇÃO
2.4.1 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores e
comportamentos. Mas um outro fator requer atenção especial; é aquele que se
refere à distribuição do trabalho.
Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força
reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa
em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros, poder-
se-ia citar: o trabalho não é distribuído eqüitativamente, alguns funcionários
ficam sobrecarregados, tendo até que fazer horas extras e outros ociosos,
colaboradores executando tarefas superiores ou inferiores à sua capacitação
profissional.
A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores e
comportamentos, porém a distribuição do trabalho é algo que requer especial
atenção.
Para atingir a competitividade desejada, eliminando tarefas supérfluas,
desperdício de tempo, altos índices de rotatividade de pessoal, queda na
produção e dos níveis de qualidade, etc, ou quando por motivo de força-maior
é necessário "enxugar" o quadro de pessoal e ter que demitir funcionários,
normalmente o processo é feito de forma empírica, demitindo muitas vezes
excelentes ativos intelectuais que "não aparecem" para as chefias.
Por estes e outros motivos torna-se necessário processar tecnicamente a
análise da distribuição do trabalho.
Para Araújo (1994, p. 23) a distribuição do trabalho está dividida em quatro
etapas:
1. Identificação das tarefas individuais. Consiste na realização das tarefas
pelos funcionários da unidade, um a um. As tarefas devem ser
desenvolvidas em passos seqüenciais, considerando-se a divisão do
trabalho existente entre os funcionários. A tarefa de verificação de diários
de uma secretaria escolar é recebimento do diário para conferência de
freqüência do professor, dos alunos e notas e não tem nada haver com a
tarefa de verificação de assinatura em diploma que é tarefa pertencente à
elaboração ou expedição do diploma.
2. Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços. É feita a
identificação das tarefas similares e complementares, que deverão ser
agrupadas em atividades ou serviços. A diferença está em que algumas
vezes faz-se necessário somar uma tarefa à outra para que se tenha um
serviço, etapa facilitada pelo conhecimento que chefe e funcionários tem da
unidade.
3. Montagem do quadro de distribuição do trabalho. Etapa mais simples, pois
exige apenas a transposição dos dados colhidos nas etapas anteriores a
um esforço adicional de mera soma dos totais de horas das tarefas e dos
serviços.
4. Análise do quadro de distribuição do trabalho. Etapa que requisitará o
melhor de cada um dos envolvidos, pois a questão agora é analisar o
trabalho propriamente dito.
2.4.2 FLUXOGRAMA
Fluxograma é o método de compreensão detalhada das partes do processo em
que algum tipo de fluxo ocorre. Os tomadores de decisão o utilizam para
identificar cada estágio no fluxo do processo com o propósito de incluir
melhoramento dos diferentes estágios garantindo uma seqüência lógica entre
eles.
A razão porque os fluxogramas funcionam tão bem é porque eles trabalham
com a parte forte que as pessoas têm. O que o cérebro faz de melhor é
reconhecer imagens. Fluxogramas são imagens. A maioria das companhias
tem poucos fluxogramas ou nenhum. Normalmente elas dependem de pastas
cheias de procedimentos e instruções que não refletem realmente como a
empresa funciona e não conduz a identificação de melhorias. Isto acontece
porque a maioria destas pastas não são lidas. Se alguém as lê, isto é feito uma
vez e em seguida são postas de lado.
Os fluxogramas possibilitam às pessoas identificarem falhas inerentes dos
procedimentos, ao reconhecerem a falta de um fecho em uma descrição de
processo ou mesmo identificando processos redundantes. Identificar falhas em
um documento de várias páginas em texto torna-se muito mais difícil. Os
procedimentos em texto freqüentemente têm dificuldades de retratar mais do
que um processo. A interação entre os processos pode também tornar difícil o
entendimento quando a descrição é feita em texto.
A maior parte das companhias falham em manter a revisão de documentos que
não são lidos. Os documentos tornam-se desatualizados porque os processos
passam a ser definidos sem que haja atenção a esses documentos. Os
fluxogramas são documentos vivos. Eles são alterados com facilidade e podem
ser usados diariamente para ajudar a definir e refinar os processos. Uma
empresa bem documentada baseada em fluxogramas tem a melhor das
ferramentas disponíveis para permitir inovações nos processos e na arquitetura
do sistema.
2.4.2.1 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS PARA SISTEMAS
No gerenciamento por sistemas a primeira coisa a ser feita é estabelecer o
sistema. Depois o sistema (P) é gerenciado pelo método PDCA. No projeto do
sistema a primeira coisa a ser é o fluxograma do processo.
O fluxograma gerencial pode ser construído de várias maneiras. Ele pode ser
um fluxograma simples ou pode ser fluxograma de processo mais elaborados.
Ao se iniciar o projeto de um sistema, deve-se fazer um macro-fluxograma, que
é um fluxograma dos grandes processos do sistema. Depois se pode fazer um
fluxograma do processo de cada um destes grandes processos.
Um fluxograma deve “escoar” sempre de cima para baixo e da esquerda para a
direita e deve-se evitar o excesso de cruzamento de linhas.
O importante ao se fazer um fluxograma é ter em mente que ele é o meio. O
verdadeiro objetivo é montar o sistema, em que fique claro o papel de cada um
(5W 1H). Para isto, os fluxogramas devem ser simples e de fácil entendimento.
2.4.2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DE MANUFATURA
O padrão JIS 8260 (1982) especifica símbolos gráficos para fluxograma de
processos a serem usados para indicar os processos.
O fluxograma do processo mostra os processos que trazem modificações nas
matérias-primas, materiais, componentes ou produtos e significa a seqüência
do processo que indica o relacionamento seqüencial dos processos
elementares individuais, constituindo o processo e seus processos
elementares.
Os símbolos gráficos são classificados em símbolos básicos e símbolos
auxiliares. Um fluxograma de processo pode ser designado fluxograma de
análise de processo ou fluxograma de planejamento do processo, de acordo
com o objetivo do seu uso. O início e o fim de um fluxograma de processo são
indicados por símbolos de estoque. Esse fluxograma deve, como regra geral,
ser indicado longitudinalmente de acordo com o relacionamento entre os
processos elementares.
Os fluxogramas podem se unir ou desdobrar. No caso 1 é aquele em que as
matérias-primas, materiais, componentes ou produtos se unem ou se
desdobram entre os processos (caso de linhas de montagem). No caso 2 as
matérias-primas, materiais, componentes ou produtos se unem ou se
desdobram dentro dos processos elementares (caso dos equipamentos de
produção, como nas indústrias siderúrgicas ou químicas).
O número seqüência do processo elementar deve ser colocado dentro do
símbolo. No caso de se ter várias seqüências de processos elementares num
fluxograma, cada seqüência terá uma letra característica da série e o número
seqüencial do processo.
É necessário indicar o método de transporte através de uma abreviatura,
símbolo ou letra, que deverão ser explicados em legenda à parte.
2.4.3 FORMULÁRIOS
Segundo Cury (2000, p. 361), o formulário adquiriu grande importância com
crescimento das organizações, em virtude de se tratar de um excelente veículo
de transmissão das informações que se tornam indispensáveis para o
planejamento, execução e controle das diferentes atividades desenvolvidas. É
mesmo lícito afirmar-se que quanto mais complexa a empresa tanto mais
necessária a existência de métodos racionais de coleta, análise,
processamento e disseminação de dados.
Levando em conta essa afirmação, tem-se o formulário como uma das
ferramentas mais importantes dentro das organizações, desde que elaborados
de forma que as informações ali pedidas sejam claras, sejam entendidas por
quem vai prestar tais informações.
Quando se fala em elaboração de um formulário, não significa dizer só na parte
das informações que ali serão pedidas e posteriormente preenchidas, mas
também na forma de tamanho, de espaçamento, enfim como está sendo o seu
layout.
O analista, por conseguinte, deve dar especial atenção à elaboração,
processamento e controle dos formulários utilizados em todas as unidades da
empresa. Um formulário pode ser conceituado como um documento
padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo
características e campos apropriados, destinados a receber, preservar e
transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para definir a
natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde seu início até sua
conclusão.
Existem vários tipos de formulários, dos mais diferentes que se imaginar, desde
uma nota fiscal com várias vias e cores diferentes e com numerações para que
possam ser identificadas e tamanhos diferentes usados dentro de uma
organização, até um simples recibo de compra e venda. Não somente esses
tipos de formulários, podendo ser citados outros, como os formulários usados
para pesquisas de perguntas e respostas para medir o nível de satisfação do
cliente.
Segundo Knox (2000, p. 364), nas empresas há uma idéia geral de que os
formulários devem ser controlados; poucas organizações se engajam,
efetivamente, num programa com este objetivo. Algumas destas razões
segundo Knox (2000, p. 365) são:
• A direção da empresa tem muitas coisas mais importantes em que pensar;
• A direção considera o controle de formulários como o controle de sistemas
e métodos; entende que um estudo dos principais sistemas e métodos
acarreta implicitamente, o controle de formulários, tarefa essa que é uma
incumbência do órgão de O&M em geral;
• Alguns dirigentes ignoram o fato de que o custo do emprego dos formulários
nas operações da papelada sobe de vinte a trinta vezes o custo de compras
ou de produção dos impressos; não acreditam que o controle de impressos
seja suficientemente importante para merecer sua atenção.
Sendo assim, diante dessas afirmações de Knox (2000, p. 365), existem várias
empresas que não sabem da importância real de se fazer o controle dos
formulários, ignoram a existência de vários objetivos que podem estar faltando
para a empresa se desenvolver. Reconhecer a importância dessa análise faz a
diferença dentro de uma organização
Um dos objetivos do controle de formulários que Knox (2000, p. 366) julga ser
importante é:
• Evitar a criação de novos formulários, quando já existem outros em uso com
o mesmo propósito;
Para que se evitem decisões indevidas que certamente vão fazer com que as
empresas não se desenvolvam como tal, estas devem se adequar como
organizações que realmente sabem o que querem, para que possam assim
evitar gastos desnecessários, seguindo os diversos processos de controles
necessários. Evitar gastos desnecessários dentro de uma organização pode
ser considerado um dos principais objetivos do controle de formulários.
3 CONCLUSÃO
O objetivo principal do trabalho foi destacar a importância da padronização dos
processos como meio de alcançar a eficiência no processo produtivo, haja
visto, que a padronização vem acontecendo desde a antiguidade até nos dias
atuais e é uma importante ferramenta no processo produtivo e decisório das
organizações. Essa importância se dá pelo fato de a padronização organizar
eficazmente o processo, bem como, fornecer informações corretas e precisas
de forma rápida e inteligente, o que revela um diferencial diante os
concorrentes, pois desenvolver produtos e serviços de qualidade (resultado do
processo) transformou-se num fator de competitividade cada vez mais exigente
e requisito imprescindível para a garantia das empresas no mercado, e isso só
é possível através de um processo (meio) eficiente.
A padronização dos processos facilita o controle dos processos, a qualificação
e desenvolvimento da equipe e aplicação de tecnologias, que gera um padrão
de qualidade reconhecido pelos clientes, reduzindo as incertezas quanto à
satisfação de suas expectativas e possibilita uma melhor utilização dos seus
recursos e conseqüentemente a redução dos custos.
Portanto, é possível concluir que a padronização significa aplicação de padrões
em uma organização em busca constante de eficiência e eficácia dos
processos empresariais.
4 REFERENCIAS
1. ARAUJO, Luiz César G. de. Organização e métodos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
2. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: padronização de empresas.