-
INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO
Mestrado
A Inteligncia Econmica aplicada
no Processo de Internacionalizao.
O Setor da Vinha e do Vinho.
LUS MANUEL PINHEIRO DE ALMEIDA
Dissertao apresentada no Instituto Superior de
Gesto para obteno do Grau de Mestre em
Estratgia de Investimento e Internacionalizao.
Orientadora: Professora Doutora Sacramento
Costa
Lisboa
2016
-
ii
Se no mudares de direo, terminars exatamente no stio de onde
partiste.
James Hunter
Dedico este trabalho minha mulher, Teresa, pelo carinho com
que me apoiou em todos os momentos e minha filha, Ana, a
quem sempre tenho procurado transmitir a importncia dos
saberes e da aprendizagem ao longo da vida.
-
iii
Agradecimentos
A realizao desta dissertao de mestrado, contou com inmeros
apoios e
incentivos que sem os quais no se teria tornado realidade, e aos
quais estarei
eternamente grato.
Em primeiro lugar quero deixar uma palavra de agradecimento
Professora Doutora
Sacramento Costa pela sua orientao e pela experincia de
aprendizagem que me
proporcionou.
Cumpre-me ainda salientar o meu profundo e sentido
reconhecimento a todas as
empresas que aceitaram participar no estudo e tornaram possvel a
concretizao
do meu trabalho.
So tambm dignos de uma nota de apreo os professores, colegas e
amigos que
me acompanharam durante o percurso acadmico.
Finalmente, mas no menos importante quero agradecer minha
famlia, com
especial apreo pela minha me, esposa e irm que com a sua
compreenso
proporcionaram a minha total dedicao a este trabalho.
A todos, muito obrigado!
-
iv
Resumo
Tendo como premissa que a Internacionalizao deve ser entendida
como um
processo, alicerado em decises de gesto estratgica, a presente
investigao
visa conhecer e compreender as prticas de Inteligncia Econmica
que esto
sendo utilizadas. A entrada em mercados dinmicos, globalizados e
altamente
competitivos implica o conhecimento atempado da realidade
envolvente, pelo que a
Inteligncia Econmica, sendo uma ferramenta de gesto ao servio da
empresa,
possibilita compreender o meio envolvente e desenvolver
capacidades
organizacionais que permitam antecipar, agir, reagir,
identificar ameaas e
oportunidades.
A metodologia adotada baseou-se numa abordagem mista de cariz
qualitativo e
quantitativo. Como tcnicas de recolha de dados utilizou-se a
entrevista e o inqurito
por questionrio concebido especialmente para o efeito.
De acordo com a investigao desenvolvida a maioria das empresas
inquiridas usa
a informao existente no seu seio, privilegia a informao que lhe
permite antecipar
as alteraes dos mercados, est disponvel para frequentar aes de
formao
sobre a temtica - Misses Empresariais, tem conscincia da
pertinncia da
Informao sobre os aspetos burocrticos e jurdicos dos diferentes
pases, investe
na compreenso das necessidades dos seus clientes, divulga a
Informao de modo
orientado para os diferentes servios e utiliza controlos de
acesso e proteo dos
suportes de informao.
Palavras-chave: Informao, Estratgia, Inteligncia,
Internacionalizao e Deciso.
-
v
Abstract
Based on the premise that Internationalisation should be
understood as a process
grounded on strategic management decisions, this research aims
to find out and
comprehend the Economic Intelligence practices in use today.
Breaking into
dynamic, global and highly competitive markets requires timely
knowledge of the
situation on the ground, meaning that Economic Intelligence, as
a management tool
at the service of the company, enables one to understand the
business environment
and develop organisational skills that allow the company to
identify, anticipate and
react to threats and opportunities.
The methodology adopted is based on a mixed qualitative and
quantitative approach.
The data collection techniques were interviews and a survey
through a questionnaire
designed especially for the purpose.
The research carried out showed that most companies surveyed use
the information
they possess at the heart of the organisation, prioritising the
information that allows
them to anticipate the changes in the markets, and which are
willing to receive
training on the topic Business Missions. They are aware of the
pertinence of the
Information about bureaucratic and legal aspects of the
different countries, invest in
understanding their customers needs, disseminate information in
order to boost their
different services and use access and protection controls as
regards how this
information is stored.
Keywords: Information, Strategy, Intelligence,
Internationalisation and Decision.
-
vi
ndice Geral
Agradecimentos
.........................................................................................................
iii
Resumo
......................................................................................................................
iv
Abstract
.......................................................................................................................
v
ndice Geral
................................................................................................................
vi
ndice de Grficos
....................................................................................................
viii
ndice de Quadros
......................................................................................................
ix
ndice de Tabelas
.......................................................................................................
ix
Lista de Abreviaturas e Siglas
.....................................................................................
x
Introduo
...................................................................................................................
1
Parte I
..........................................................................................................................
3
Captulo 1 A Inteligncia Econmica e as Organizaes Inteligentes
...................... 3
1.1 O Conceito de Inteligncia Econmica
..................................................................
3
1.2 A Organizao Inteligente
.....................................................................................
7
1.3 Implementao de um modelo de Inteligncia
Econmica.................................. 12
Capitulo 2 Globalizao e Internacionalizao
....................................................... 19
2.1 Conceitos
............................................................................................................
19
2.2 A Internacionalizao enquanto processo
........................................................... 22
2.3 Internacionalizao da Economia Portuguesa
.................................................... 32
Captulo 3 Breve caracterizao do Setor da Vinha e do Vinho
............................. 36
3.1 O Setor Vincola Portugus
.................................................................................
36
3.2 Panorama Internacional do Setor Vincola
.......................................................... 40
3.3 Sistema de Informao da Vinha e do Vinho
...................................................... 44
Parte II
.......................................................................................................................
45
Captulo 4 - Metodologia
...........................................................................................
45
4.1 Objetivos e Opes Metodolgicas
.....................................................................
45
-
vii
4.2 Instrumentos de recolha de dados
......................................................................
46
4.3. Procedimentos de recolha de dados
..................................................................
48
Captulo 5 Apresentao e Discusso de Resultados
............................................ 49
Concluses, Limitaes do Estudo e Pistas para Futura Investigao
..................... 67
Referncias Bibliogrficas
.........................................................................................
69
Webgrafia
..................................................................................................................
75
Anexos
......................................................................................................................
80
-
viii
ndice de Figuras
Figura 1 - Dados, Informao, Conhecimento e Deciso
.......................................... 10
Figura 2 - Modelo de Ciclo de Inteligncia
................................................................
15
Figura 3 - Procedimentos de Inteligncia Econmica
............................................... 16
Figura 4 Trajetrias possveis num processo de internacionalizao
.................... 26
Figura 5 - Produo de Vinho em Portugal Continental (1883 - 2014)
...................... 37
ndice de Grficos
Grfico 1 - Disperso Geogrfica das Empresas Portuguesas pelo
Mundo (2015) .. 33
Grfico 2 Nmero de Empresas Portuguesas com Investimento Direto
no
Estrangeiro (2015)
.....................................................................................................
33
Grfico 3 - Produo de Vinho por Regio 2015/2016
.............................................. 39
Grfico 4 - reas declaradas de Colheita e Produo em Portugal (em
hectares) ... 40
Grfico 5 - Evoluo mundial da rea de plantao de vinha
................................... 41
Grfico 6 - Campanha de produo de vinho 2014/2015 vs. 2010/2011
.................. 42
Grfico 7 - Evoluo mundial do consumo de vinho
................................................. 43
Grfico 8 - Motivos que contriburam para a deciso de
Internacionalizao ........... 52
Grfico 9 - Dificuldades/barreiras que associa ao processo de
Internacionalizao . 54
Grfico 10 - Fontes de Informao valorizadas no processo de
escolha de pases
para Internacionalizao
...........................................................................................
55
Grfico 11 - Fontes de Informao valorizadas no processo de
escolha de pases
para Internacionalizao
...........................................................................................
57
Grfico 12 - Apoios que considera importante no processo de
Internacionalizao . 58
Grfico 13 - Recolha e Tratamento da Informao
................................................... 59
Grfico 14 - Difuso da Informao til e pertinente
................................................. 61
Grfico 15 - Segurana e Proteo da Informao
................................................... 62
file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793012file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793013file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793015file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793016file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793022file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793022file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793024file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793025file:///C:/Users/Supervisor/Documents/Luis%20Almeida/Dissertao%20Luis%20Almeida%2018%20de%20Dezembro.docx%23_Toc469793027
-
ix
ndice de Quadros
Quadro 1 - Valor Acrescentado da tecnologia Business
Intelligence ........................ 11
Quadro 2 - Etapas do Ciclo de Informao
...............................................................
14
Quadro 3 - Questes que as organizaes devem saber responder
........................ 18
Quadro 4 - Estratgia do Oceano Vermelho versus Estratgia do
Oceano Azul ...... 24
Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos diferentes modos de
entrada ................ 29
Quadro 6 - Formas de acesso aos mercados e polticas de marketing
..................... 32
Quadro 7 - Guio de construo do questionrio
...................................................... 48
Quadro 8- Hierarquizao das Questes face ao Grau de Concordncia
................ 50
Quadro 9 - Anlise das Entrevistas (n=3)
..................................................................
64
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Motivos que contriburam para a deciso de
Internacionalizao (n=39) 51
Tabela 2 - Dificuldades/barreiras que associa ao processo de
Internacionalizao . 53
Tabela 3 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha
de pases para
Internacionalizao
...................................................................................................
54
Tabela 4 - Fontes de Informao valorizadas no processo de escolha
de pases para
Internacionalizao
..................................................................................................
56
Tabela 5 - Apoios que considera importante no processo de
Internacionalizao ... 57
Tabela 6 - Recolha e Tratamento da Informao
..................................................... 59
Tabela 7 - Difuso da Informao til e pertinente
................................................... 60
Tabela 8 - Segurana e Proteo da Informao
...................................................... 62
-
x
Lista de Abreviaturas e Siglas
AEP - Associao Empresarial de Portugal
AICEP - Agncia para o Investimento e Comrcio Externo de
Portugal.
AIMINHO - Associao Industrial do Minho.
COTEC - Associao empresarial para a Inovao
IVV - Instituto da Vinha e do Vinho, I.P.
OECD - Organisation for economic co-operation and
development
OIV - International Organisation of Vine and Wine
-
1
Introduo
Para prosperar, qualquer empresa tem de se conseguir
transformar, a ritmos cada
vez mais acelerados, informao em conhecimento, conhecimento em
deciso e
deciso em ao. A empresa com melhores hipteses de um bom
desempenho
aquela que sabe produzir e utilizar coletivamente o conhecimento
sem cessar de o
renovar (Raso, 2008).
A Internacionalizao deve ser entendida como um processo,
alicerado em
decises de gesto estratgica, que carecem de informao til e
pertinente de
suporte tomada de deciso. A literatura sobre o negcio
internacional sugere a
identificao de seis fases: consciencializao, interesse (obteno
de informao
sobre potenciais mercados e estabelecimento de contactos),
ensaio (exportao
experimental para um distribuidor num determinado pas), exportao
regular,
estabelecimento de filial comercial e produo no estrangeiro
(AICEP, 2013). Neste
sentido, no expectvel iniciar um processo de Internacionalizao
sem o
desenvolvimento de um plano estratgico (Gomez, 2011).
Assim, a presente investigao foi desenvolvida com o objetivo de
conhecer e
compreender se nos processos de tomada de deciso de
Internacionalizao as
empresas do setor da Vinha e do Vinho, utilizaram informao
antecipadamente
recolhida, que tipologia de informao, como foi analisada,
tratada e divulgada, bem
como, quais os motivos que levaram a empresa a procurar novos
mercados, quais
os principais obstculos encontrados e se os mesmos j tinham sido
identificados ou
previstos.
O trabalho est organizado em duas Partes e seis Captulos.
Na Parte I, apresenta-se o enquadramento terico. No Captulo 1,
os conceitos e
abordagens consideradas de referncia para a compreenso da
Inteligncia
Econmica, enquanto ferramenta de gesto. No Captulo 2, e dado que
a presente
dissertao assenta em dois pilares fundamentais em termos de
quadro conceptual,
percorre-se a reviso da literatura relacionada com a
Internacionalizao,
explorando o paradigma que lhe deu origem, e algumas abordagens
que a
-
2
caracterizam como processo. No Captulo 3, caracteriza-se o Setor
da Vinha e do
Vinho, quer em termos de panorama nacional, como
internacional.
Na Parte II, no Captulo 4 descreve-se a metodologia de
investigao adotada, no
Captulo 5, a apresentao e discusso de resultados, e no Captulo 6
a ligao
entre a Inteligncia Econmica e a Internacionalizao, os
resultados obtidos e a
sua anlise.
Posteriormente feita uma sntese final apresentando as concluses,
limitaes do
estudo e sugestes para futuras investigaes.
-
3
Parte I
Captulo 1 A Inteligncia Econmica e as Organizaes
Inteligentes
O desafio atual consiste em ser capaz de inovar aprendendo com o
mundo.
(Doz, Santos e Williamson, 2006)
1.1 O Conceito de Inteligncia Econmica
A primeira definio de Inteligncia Econmica foi publicada em 1967
por Harold
Wilensky no seu livro Organizational Intelligence, o qual define
a Inteligncia
Econmica, como atividade de produo de conhecimento que serve os
objetivos
econmicos e estratgicos de uma organizao, recolhida e produzida
num contexto
legal e a partir de fontes abertas (Veryard, 2016). Esta definio
foi retomada em
1993 pelo Comissariado Francs Geral do Plano, no relatrio
Intelligence
conomique et Stratgie des Entreprises, elaborado sob a
presidncia de Henri
Martre e com a colaborao de Christian Harbulot, de Philippe
Clero e de Philippe
Baumard (Martre, Clerc, e Harbulot, 1994). Estes autores
descreveram a gesto
estratgica da informao como um dos motores essenciais do
desempenho global
das empresas e das naes e a Inteligncia Econmica como "o
conjunto das
aes coordenadas de recolha, tratamento, distribuio e proteo da
informao
til e obtida legalmente pelos agentes econmicos (Martre, Clerc,
e Harbulot, 1994,
p.12). Apresentam a Inteligncia Econmica, como o produto e o
processo, ou seja,
o produto a informao e o processo definido como o conjunto de
meios usados
sistematicamente, na aquisio, avaliao e produo dessa informao, a
qual ir
ser transformada em conhecimento em termos operacionais.
O Relatrio Martre (Martre, Clerc, e Harbulot, 1994) explica
ainda, que o percurso da
globalizao obriga os agentes econmicos a adaptarem-se a um novo
equilbrio
estabelecido entre concorrncia e cooperao, e que o seu sucesso
depende em
larga medida da capacidade das empresas obterem informao que
lhes permita
ilustrar a realidade de atuao dos mercados, bem como, conhecer a
concorrncia,
as ameaas e oportunidades.
O trabalho de Inteligncia Econmica at ento realizado de uma
forma intuitiva
passou a ser desenvolvido desdobrando o modelo clssico de
inteligncia em duas
-
4
grandes vertentes: o ramo de inteligncia, voltado para o
acompanhamento dos
mercados e produo de informaes estratgicas; e o ramo da
contrainteligncia,
que tem como objetivo combater as aes de espionagem industrial,
atravs de
medidas de proteo e segurana das informaes sensveis e
estratgicas. Com
este novo contexto assiste-se emergncia de um novo paradigma
estruturado em
torno da informao, entendida como recurso estratgico das
organizaes e dos
Estados, com consequncias importantes ao nvel das estratgias
empresariais e
das polticas pblicas (Magrinho, 2012, p.23). Em sintonia, tambm
Raso (2008,
p.104) salienta que a informao e o conhecimento converteram-se
em verdadeiros
recursos estratgicos, podendo ser designados como principais
ativos invisveis das
organizaes.
Efetivamente, a sociedade da informao tem sido o ambiente em que
se tem
desenvolvido a economia global nas ltimas dcadas. Os primeiros
anos do milnio
mudaram o quadro de referncia sobre a definio das vantagens
competitivas. O
conhecimento, a tecnologia e a inovao, transformaram-se em
condies
essenciais para entrar no jogo da competio global (Dinis, 2005).
Esta alterao de
paradigma que eleva o conhecimento e a informao a principais
fontes de
produtividade e de crescimento obriga a que as organizaes,
tenham que
considerar cada vez mais o seu ambiente interno e externo, como
uma dimenso
ativa da sua estratgia. Nesta perspetiva, a informao passa a ser
encarada como
um ativo, que precisa de ser seguro e protegido (Juillet,
2012).
Neste contexto, cumpre destacar que as empresas produzem
informaes cuja
apropriao por terceiros, constitui sempre uma perda importante,
por vezes
irreparvel. As organizaes devem usar a informao para criar
significado,
construir conhecimento e tomar decises, mas tm de a saber
proteger. A criao do
conhecimento representa inovao e vantagem competitiva, e neste
sentido a
proteo faz parte integrante deste processo (Rostami, 2014).
Tendo em
considerao a possibilidade de ataques informticos via Internet,
os computadores
so armas contra a prpria empresa se no forem bem utilizados. Por
isso,
essencial que seja um profissional de confiana a administrar a
rede interna e a
executar a manuteno dos computadores, de forma a evitar o
aparecimento de
software malicioso, seja por desleixo, m vontade ou
desconhecimento dos seus
trabalhadores. Os colaboradores tambm podem ser um elemento de
fuga de
-
5
informao, seja por negligncia, seja intencionalmente, razo pela
qual toda a
evolvente de proteo e segurana da informao se reveste de
carter
imprescindvel no planeamento das ferramentas de Inteligncia
Econmica.
Efetivamente, a Inteligncia Econmica apresenta-se como um
instrumento
essencial de gesto estratgica, flexvel e de grande facilidade de
implementao
como explica Tarapanoff (2006) que a define como um instrumento,
uma ferramenta,
cuja finalidade consiste em fornecer, aos responsveis pela
tomada de deciso, nas
empresas ou no Estado, os conhecimentos necessrios para a
compreenso de seu
meio envolvente, por forma a permitir ajustar estratgias
individuais ou coletivas.
Sendo um conjunto de procedimentos que visam enriquecer o saber
da organizao,
importante salientar que no deve ser confundida com espionagem
econmica
dado que utiliza exclusivamente meios legais e ticos, como
descreve Magrinho
(2012, p.24) a Inteligncia Econmica articula-se em torno de um
produto (a
informao para agir), de um processo (os meios utilizados para
aceder e servir-se
da informao) e de um mercado (troca e partilha da informao)
.
Uma empresa em atividade , por natureza, um sistema aberto e
interativo
sustentado por uma rede de processos articulados, onde os canais
de comunicao
internos empresa e entre esta e o seu meio envolvente so
alimentados por
informao. Devido s exigncias e complexidade do meio envolvente
interno e
externo, o conhecimento transformou-se num fator crtico de
sucesso e como tal as
organizaes tm cada vez mais, necessidade de investir em meios
que lhes
permitam gerir adequadamente a informao (Arenas, 2013).
Deter informaes sobre o mercado, a concorrncia, as tendncias dos
negcios, os
consumidores, a poltica, a tecnologia e a legislao, entre
outras, pode transformar-
se em fator de vantagem competitiva, desde que, a empresa as
utilize adicionando
algum valor, ou seja, de forma mais inteligente do que os seus
concorrentes. No
existe por isso, um modelo rgido de variveis a pesquisa. Existem
sim um conjunto
de variveis internas e externas, umas mais controlveis do que
outras, e que
contribuem ou condicionam a eficcia de uma empresa. Neste
sentido, o
desempenho de uma empresa depende do desenvolvimento de
capacidades
-
6
organizacionais que permitam corresponder s exigncias do
presente e antecipar o
futuro (Brando e Silva, 2014).
Num mercado globalizado e bastante competitivo, a informao cada
vez mais
valiosa e as organizaes so continuamente desafiadas na sua
capacidade de
resposta. To grande dinamismo, faz com que a rapidez com que a
organizao
monitoriza as mudanas do ambiente e prev cenrios futuros, seja
uma condio a
privilegiar na tomada de deciso. Esta realidade foi salientada
no estudo
apresentado por Pizzol e Todesco (2012) na 13 Conferncia Anual
de Inteligncia
Competitiva1, na qual, destacam como resultados obtidos, que 95%
das decises
tomadas com base em Inteligncia Competitiva foram consideradas
como eficientes,
contrariamente ao verificado nas empresas que no utilizam
Inteligncia Competitiva
no processo de tomada de deciso, nas quais, apenas 52% das
decises foram
validadas como eficientes.
Haeckel e Nolan (1993) citado por Choo (2003, p.41) definem a
Inteligncia de uma
organizao como sendo a capacidade de lidar com a complexidade,
isto , a sua
capacidade de captar, partilhar e extrair significado a partir
dos sinais do mercado.
Para o Cercle dIntelligence Economique (CIE, 2006) a Inteligncia
Econmica
mais que um conjunto de procedimentos, representa uma questo de
atitude, um
comportamento e um modelo de gesto estratgica. uma maneira de
pensar e agir
diariamente, tanto dentro, como fora da empresa, que protege e
melhora o
patrimnio imaterial do negcio.
Enquanto sistema, a Inteligncia Econmica tem de responder s
necessidades
dirias de informao da organizao, por isso, tem inevitavelmente
de acompanhar
a sua viso e misso (Dou, 2012). Deve agir como um radar,
vigiando o ambiente
interno e externo da organizao, na busca constante de informaes
valiosas para
a reflexo estratgica. Uma das principais funes da Inteligncia
Econmica
evitar que a empresa crie pontos cegos, ou seja, impedir que a
arrogncia e as
convices internas, se sobreponham aos factos e dados recolhidos
sobre as
envolventes gerando entropia e decises inadequados.
1 Conferncia realizada em So Paulo, em 2012
-
7
Consequentemente, a gesto global hoje mais complexa porque
enfrenta o desafio
de gerir a ambiguidade crescente da tomada de deciso. Esta
realidade resulta
tambm da exposio a um nmero muito maior de variveis, algumas
com
dimenses complicadas no mbito, social, politico, religioso,
tnico e cultural. Como
corolrio Vandergriff (2009, cit, por Zarghamifard e Behboudi,
p.32) define a
Inteligncia Econmica como "a compreenso do passado, a conscincia
do
presente, e o prenncio do futuro numa perspetiva estratgica de
um
empreendimento complexo".
1.2 A Organizao Inteligente
Sobreviver no Mundo atual, implica reconhecer um ambiente de
negcios
fisicamente fora de controlo, no qual preciso criar uma cultura
de valorizao da
informao, do conhecimento, da aprendizagem e da inovao (Choo,
2003).
Qualquer gestor necessita de pensar sistematicamente sobre o que
carece de saber,
como pode obter essa informao e como esta carece de ser tratada
e divulgada. A
deteno de um slido conhecimento, sempre foi e ser uma
componente
estratgica na evoluo de qualquer organizao e encontra-se
presente em todas
as vertentes do negcio, seja nas atividades de marketing, seja
nas financeiras, seja
nas de construo/produo e inovao de produtos e servios (Raso,
2008).
Assim, no basta aprender com o passado, a organizao inteligente
precisa
tambm de ser capaz de aprender acerca do futuro (Choo, 2003,
p.49).
A empresa que aprende foi um conceito desenvolvido por vrios
autores, tendo Jean
Brilman proposto a seguinte definio:
Uma organizao que se concebe como um sistema de aprendizagem
coletivo que constri em permanncia o seu futuro; est em estado
de
vigilncia; cria, capitaliza e difunde os conhecimentos e os
saberes; melhora
as competncias dos seus membros; e se transforma para atingir os
seus
objetivos (Brilman, 2000, p.443).
A competio pelo futuro uma luta pela criao e domnio das
oportunidades
emergentes, uma corrida de antecipao pela posse do novo espao
competitivo
(Hamel, 2010). Esta viso estratgica reconhece que no suficiente
colocar a
-
8
empresa numa posio tima dentro dos mercados existentes, dado
que, para
aprender e antecipar as novas trajetrias necessrio ir alm
daquilo que os outros
vem (Day e Schoemaker, 2006).
A cultura empresarial fechada, sem viso estratgica,
comercialmente pouco
agressiva, com sistemas de informao deficientes, est a ser
substituda pela
organizao inteligente, virtual e inovadora, apoiada no
associativismo empresarial e
em alianas estratgicas. Esta nova dinmica organizacional acelera
a competio,
no entanto, no se cria apenas com tecnologias, tambm imperioso
criar uma nova
cultura organizacional (Dinis, 2005). A premissa de que uma
empresa atua como
competidor isolado, confrontando os seus concorrentes claramente
identificados,
com produtos similares, num segmento especfico de mercado,
raramente hoje
uma afirmao verdadeira (Rostami, 2014).
Atualmente, acreditar que possuir a informao suficiente a chave
para tomar uma
deciso de gesto correta, est muito longe de ser verdade, pois a
informao
simplesmente o ponto de partida de um processo de tomada de
deciso e no o
ponto de chegada (Day e Schoemaker, 2006).
No passado, a maioria dos produtos tinha um longo ciclo de vida
e os mercados
permaneciam inalterados por longos perodos de tempo, realidade,
bem diferente
nos dias de hoje. No contexto organizacional dinmico em que
vivemos
imprescindvel olhar para fora para estabelecer estratgias
competitivas. Como
descreve Choo (2003, p.65) j no suficiente seguir a concorrncia
e os clientes,
dado que as organizaes devem tambm acompanhar as inovaes
tecnolgicas,
as polticas governamentais, as tendncias econmicas, os padres
demogrficos,
as mudanas no estilo de vida, as transies polticas, o comrcio
internacional,
entre outros fatores. Ainda segundo Choo, o processo de
Inteligncia um ciclo
contnuo de atividades que inclui sentir o meio ambiente. Para
este autor o sentir
encontrar a informao acerca do meio ambiente externo e interno,
e proceder
sua triagem. Face impossibilidade de conhecer todos os
acontecimentos ou
desenvolvimentos, imprescindvel elaborar um plano. Este autor
recorre a
metforas para explicar, que o meio ambiente que envolve as
empresas est cheio
de surpresas e que a informao e a tecnologia so teias giratrias
que unem
pases, mercados e muitos campos da natureza humana.
-
9
Deter informaes sobre o mercado, a concorrncia, as tendncias dos
negcios, os
consumidores, a poltica, a tecnologia, a legislao entre outras
variveis, pode
transformar-se em fator de vantagem competitiva, desde que, a
empresa as utilize
adicionando algum valor, ou seja, de forma mais inteligente do
que os seus
concorrentes. No existe portanto, um modelo rgido de variveis a
pesquisar, mas
sim, a necessidade de implementar um processo que permita a
recolha de
informao passvel de acrescentar valor (Teles Fernandes,
2008).
A possibilidade de antever a evoluo do ambiente competitivo
obriga os gestores a
focalizar a sua ateno em simultneo no seu posicionamento
estratgico e no dos
seus concorrentes, mas tambm a olhar para enquadramentos
polticos, sociais,
culturais, como todos os impactos que da podero resultar,
nomeadamente em
relao moldura legal e fiscal.
Para Cardoso do Amaral (2008) a utilizao da informao ao servio
da estratgia,
no se reduz a uma inovao, mas traduz, no mundo empresarial, a
essncia de
uma estratgia. A produo de notcias e informaes teis e
pertinentes permite
uma perceo ttica mais correta da envolvente estratgica e acaba
por ser muito
mais realista e eficaz. A lgica que dever sempre prevalecer
dever ser a de agir e
antecipar, sendo que a capacidade de inovao tem de ser
sustentada numa
reflexo prospetiva muito rigorosa e que pondere inteligentemente
os cenrios
futuros. importante destacar que a inovao no confere, por si s,
uma
vantagem competitiva, constitui antes uma potencial fonte de
gerao de vantagens
competitivas (Freire, 2000, p.241).
Para reforar a importncia da informao certa, na hora certa,
interessante
recorrer e refletir sobre a afirmao utilizada por Day e
Schoemaker, no livro Viso
Perifrica, Se chegarmos demasiado cedo a uma festa no haver
convidados; se
chegarmos muito tarde, s apanhamos o lixo. Neste sentido ver o
que est a
acontecer e responder eficazmente uma competncia essencial na
gesto (Day e
Schoemaker, 2006).
Assim, para prosperar, qualquer empresa tem que conseguir
transformar, a ritmos
cada vez mais acelerados, dados em informao, informao em
conhecimento,
conhecimento em deciso (Figura 1) e deciso em ao.
-
10
O conhecimento diferente dos outros recursos, cresce quando
partilhado e no se
deprecia com a utilizao. Os recursos materiais perdem valor
medida que so
utilizados, as ideias geram novas ideias e a informao quando
partilhada,
permanece com o transmissor ao mesmo tempo que enriquece o
recetor (Dinis,
2005).
Neste sentido, a empresa com melhor performance aquela que sabe
produzir e
utilizar coletivamente o conhecimento sem cessar de o renovar,
ou seja, o
conhecimento assume-se como potenciador de acrscimo de valor da
empresa
(Zorrinho et al, 2007, p.29).
Sezes, Oliveira e Baptista (2006, p.9) reforam que os desafios
colocados s
empresas nos ltimos anos elevaram a fasquia no que diz respeito
aos sistemas e
competncias de gesto, salientando como principais tendncias: a
agressividade
da concorrncia; a exigncia de elevados padres de qualidade; a
necessidade de
conhecimento atualizado sobre os mercados; a necessidade de
racionalizar
processos internos e reduzir custos operacionais; a necessidade
de avaliar em
tempo real o desempenho das organizaes e a capacidade de
antecipao s
mutaes dos mercados.
Consequentemente, essencial referir que a Inteligncia Econmica,
pelas
definies apresentadas no deve ser confundida com os sistemas de
tecnologias
de informao que visam flexibilizar e simplificar a compreenso
sob a forma de
grficos, mapas, dashboards, anlises multi-dimensionais e
reportings profissionais
(Fuld, 2011). bvio que a informao recolhida ir ser alvo de
anlise, tratamento
Figura 1 - Dados, Informao, Conhecimento e Deciso
Fonte: Primak (2008, p.12)
-
11
e difuso com base num determinado sistema, no entanto, o
conceito de Inteligncia
Econmica muito mais abrangente, tendo em considerao que
representa uma
nova viso da gesto, uma nova atitude e no pode ser reduzido aos
sistemas de
informao desenvolvidos para serem utilizados pelos rgos de
deciso, como
referem Sezes, Oliveira e Baptista (2006). Para estes autores os
procedimentos do
Business Intelligence so os catalisadores da mudana, permitindo
concretizar as
boas prticas de gesto e de bom governo das empresas. Mais, estes
autores
acrescentam que de uma forma eficaz, pelo diagnstico, anlise,
acessibilidade,
partilha e reporting de dados, possvel aos gestores perceber o
que essencial no
seu negcio e transformar os enormes mananciais de informao em
conhecimento
til, oportuno e fivel (Sezes, Oliveira e Baptista, 2006, p.10).
O Quadro 1
apresenta os aspetos considerados na cadeia de valor da
tecnologia Business
Intelligence.
Quadro 1 - Valor Acrescentado da tecnologia Business
Intelligence
Valor Acrescentado da tecnologia Business Intelligence
Aplicaes Funcionais nas Empresas
Comercial
- Anlise do comportamento do consumidor
- Anlise da rendibilidade de consumidores/segmentos
- Anlise de cross-selling
- Anlise da fora de vendas
- Anlise dos canais de distribuio
Marketing
- Penetrao no mercado/segmentos
- Eficcia das campanhas de marketing (anlise de meios)
Finanas
- Previso, planeamento e oramentao
- Anlise de performance
- Consolidao financeira
- Reporting financeiro
Operaes/Logstica
- Eficincia operacional
- Planeamento da produo
- Controlo de qualidade
- Anlise da cadeia logstica
Recursos Humanos
- Planeamento de afetao de recursos
- Avaliao da performance
- Avaliao da compensao
- Avaliao de competncias
Fonte Adaptado de Sezes, Oliveira e Baptista (2006, p.10)
-
12
Nas economias mais avanadas, especialmente nas economias
europeias sujeitas
perda de dinamismo econmico induzida pelo envelhecimento da
populao, a
inovao e a diferenciao dos processos e dos produtos constituem
um caminho
inescapvel para voltar a crescer e gerar empregos suficientes
para satisfazer
procuras sociais mais qualificadas (Augusto Mateus &
Associados, 2013).
1.3 Implementao de um modelo de Inteligncia Econmica
O mundo organizacional mudou, a informao e o conhecimento
alcanaram o
patamar de recursos estratgicos, o que originou alteraes nos
comportamentos de
gesto e obrigou introduo de novas formas de trabalhar. Perante
esta nova
realidade, as empresas mais inovadoras esto a promover e a
incentivar os
colaboradores, responsabilizando-os e consciencializando-os de
que o desempenho
da organizao depende tambm dos contributos, atitudes e
comportamentos
individuais.
A conceo, implementao e desenvolvimento de um sistema de
Inteligncia
Econmica, representa o processo pelo qual a inteligncia obtida,
produzida e
disponibilizada de uma forma planeada e coerente. Cada organizao
deve
identificar as necessidades atuais e futuras, no que diz
respeito a dados,
informao e ao conhecimento de forma a refletir um alinhamento
entre a estratgia
e as funes do sistema de informao (Davenport, 2010).
A implementao de um modelo de Inteligncia Econmica tem como
primeiro
grande objetivo fornecer a quem tem competncias para tomar
decises, a
oportunidade de pensar frente com base num servio que faz o
seguimento
atempado de notcias e informaes recentes e particularmente
relevantes para a
compreenso do futuro (Cardoso do Amaral, 2008, p.27).
Esta abordagem tem subjacente a necessidade de planeamento e
conceo do
desenho dos respetivos procedimentos que incluem, a identificao,
a anlise, o
tratamento e a distribuio, em funo das necessidades dos
utilizadores (Raso,
2008, p.105). Em conformidade devem igualmente ser identificadas
as metodologias
de gesto da informao com maior impacto estratgico no negcio.
Neste sentido,
a adoo de uma abordagem inteligente sobre a gesto da informao
passou a
ser condio sine qua non para a existncia de uma verdadeira gesto
estratgica
-
13
Choo (2003). Criar valor numa organizao, passa nesta perspetiva
por acrescentar
valor informao e melhorar os processos de tomada de deciso.
Segundo Herring (1999, cit, por Pereira, Carvalho e Jordo, 2016,
p.145), existem
basicamente trs categorias de Key Intelligence Topics
(Questes-Chave de
Inteligncia) que podem ser equacionados em:
1. Os tpicos de Inteligncia direcionados para suportarem as
decises
estratgicas e tticas da organizao (strategic decisions and
actions);
2. Os tpicos de Inteligncia que permitem identificar e descrever
os atores-
chave do ambiente de negcios da organizao (descriptions of the
key-
players);
3. Os tpicos de Inteligncia capazes de monitorizar o ambiental
externo (early-
warning topics).
As fontes de informao podem ser classificadas em formais e
informais. As fontes
formais so geralmente documentos escritos, em suporte de papel
ou digital, a
imprensa generalista e especializadas, a rdio, a televiso,
organismos pblicos e
privados, universidades, centros de investigao, etc. As fontes
informais tm por
origem a observao, atravs de contactos com parceiros,
fornecedores, clientes,
concorrentes, participao em exposies, feiras, colquios e
congressos.
Consoante a disponibilidade de acesso, as fontes tambm podem ser
classificadas
em abertas ou fechadas. A informao aberta de livre acesso, a
informao
fechada normalmente exige um pagamento, ou o preenchimento de
requisitos, como
tipo de atividade profissional. Naturalmente que estas fontes so
habitualmente mais
rigorosas e fundamentadas. Podemos tambm classificar as fontes
de informao
em branca, cinzenta e preta, tendo em considerao a forma como
foi obtida
(Lendrevie et al., 2015).
De acordo com estes autores a informao branca aquela que de
livre acesso, o
que, naturalmente lhe reduz valor, devido sua maior
acessibilidade. A informao
cinzenta corresponde a uma situao intermdia. Os seus mtodos de
investigao
podem ser pouco ou muito agressivos, sem contudo carem na
ilegalidade e na
espionagem. Normalmente, esta informao preciosa mas difcil de
obter, sendo
os seus limites de ordem deontolgica. A informao preta aquela
que obtida
ilegalmente, por meio de espionagem ou de violao das regras de
direito. Para
-
14
alm de deontologicamente condenvel, em caso de descoberta esta
informao
pode causar grandes contratempos sobre a imagem da organizao e
desencadear
mesmos processos judiciais.
Outro aspeto importante e destacado por Lendrevie et al. (2015,
p.142) as
informaes s tm valor se chegarem s pessoas certas e no momento
certo. De
facto, a definio das fontes, da tipologia de tratamento e
modalidade de difuso
muito importante. Os resultados podem ser transmitidos, de forma
permanente,
atravs de acesso a uma base de dados, periodicamente, sob a
forma de relatrios
ou apresentaes orais e sob a forma de conselho pontual. Este
processo
normalmente contemplado no planeamento das diferentes etapas do
denominado
Ciclo de Inteligncia (Veryard, 2016).
Concretamente em relao ao nmero de etapas que devem ser
consideradas num
Ciclo de Inteligncia, constatou-se atravs da reviso da
literatura que no existe
unanimidade, razo pela qual possvel encontrar modelos com
quatro, cinco, seis
ou mais etapas. No entanto, os modelos regra geral sintetizam os
objetivos e os
procedimentos descritos no Quadro 2.
Quadro 2 - Etapas do Ciclo de Informao
Etapas Definio Descrio
1
Planeamento e Identificao
das Necessidades de
Informao
Concebe a metodologia de todo o processo, se
elaboram planos, se identificam quem toma decises, e
as necessidades de Inteligncia.
2
Pesquisa e Recolha de
Informao
So identificadas as fontes relevantes, internas e
externas e recolhida a informao.
3
Anlise e Tratamento
realizada a filtragem, anlise e validao das
informaes j recolhidas e tratadas para elaborao
dos produtos de Inteligncia, bem como, o tipo de
tratamento que ser dado informao para
armazenamento.
4
Divulgao
Entrega da informao analisada, ou seja, os produtos
de Inteligncia, num formato coerente e adequado face
aos destinatrios.
5 Avaliao
Desempenho de cada uma das etapas avaliado isto ,
se foi utilizado o mtodo de anlise mais adequado, se a
escolha das fontes de Informao poderia ter sido
melhor direcionada, se o formato do produto foi o mais
adequado, etc.; o segundo aspeto a avaliao junto
aos utilizadores dos resultados prticos obtidos com o
uso dos produtos gerados.
Fonte: Elaborao Prpria
-
15
preciso saber distinguir os sinais com informao do rudo de
fundo. No basta
ver, preciso compreender. No basta ouvir, preciso entender. A
perceo e o
entendimento partem dos pressupostos, do conhecimento prvio, e
de uma
aprendizagem iterativa (Cardoso do Amaral, 2008, p.265). O Ciclo
de Inteligncia
representa assim o processo que caracteriza a forma como se
recolhe, adquire, cria,
organiza e distribui a informao de apoio tomada de deciso.
Para Denis (2011) o Ciclo de Inteligncia representa um processo
contnuo e
dinmico cuja adaptao e evoluo est diretamente relacionada com a
envolvente
interna e externa, pelo que deve ser equacionada em funo de oito
etapas (Figura
2).
Como ilustra a Figura 2 o desenvolvimento do Ciclo de
Inteligncia pressupe o
diagnstico das necessidades de informao. Com base no diagnstico
h que
identificar e selecionar as fontes e ferramentas, as condies e
as restries que de
facto existem, de forma a elaborar um plano que permita
desenvolver
adequadamente o Ciclo de Inteligncia. Caso contrrio, este
processo transforma-se
num mero gerador de informao, sem nenhum valor estratgico para a
organizao
(Cardoso do Amaral, 2008). O diagnstico das necessidades de
informao envolve
diferentes dimenses em funo das especificidades de cada empresa
e dos
mercados pelo que o seu grau de complexidade inerente a uma
reflexo
estratgica. Por conseguinte essencial reconhecer o que a empresa
precisa
realmente de saber, quais os problemas que carece de ultrapassar
e que objetivos
quer atingir. Aps a identificao das fontes, deve ser
estabelecido um plano, etapa
na qual se concebe a metodologia de todo o processo de pesquisa,
recolha, anlise,
tratamento e o formato de divulgao e proteo, que ir informar as
decises e
Figura 2 - Modelo de Ciclo de Inteligncia Fonte: Denis
(2011)
-
16
aes a tomar. A medio de resultados imprescindvel em qualquer
processo de
gesto, pelo que no presente trabalho se optou por referenciar o
modelo de Ciclo de
Inteligncia de Denis (2011) ilustrado na Figura 2. A etapa de
resultados
corresponde avaliao do desempenho de cada uma das etapas, isto ,
se foi
utilizado o mtodo de anlise mais adequado, se a escolha das
fontes de
Informao poderia ter sido melhor direcionada, se o formato do
produto foi o mais
adequado; o segundo aspeto a avaliao junto dos utilizadores dos
resultados
prticos obtidos com o uso dos produtos gerados.
Entender a importncia da informao um imperativo do mundo dos
negcios,
permite desenvolver melhores planos, trabalhar com mais
eficincia e concretizar os
objetivos delineados, nesta tica o consrcio CETISME (2003, p.29)
desenvolveu
um manual sobre Inteligncia Econmica, no qual apresenta a Figura
3, que
sistematiza as etapas de procedimentos do Ciclo de
Inteligncia.
Figura 3 - Procedimentos de Inteligncia Econmica
Fonte: CETISME (2003, p. 29)
Esta abordagem (Figura 3) diverge essencialmente da abordagem da
Figura 2, pela
conceo em termos de processo, e pelo facto de no contemplar o
ciclo de
proteo, e segurana e anlise de resultados. A tnica principal da
Figura 3 incide
no Ciclo de Informao. A conceo, implementao e desenvolvimento de
um
sistema de Inteligncia Econmica, pressupe um correto diagnstico
das condies
-
17
de implementao e deve ser acompanhado com aes de proteo e
segurana da
informao, sendo o seu objetivo funcionar como suporte tomada de
deciso.
O Ciclo de Informao representa assim, o processo que caracteriza
a forma como
se recolhe, adquire, cria, organiza e distribui a informao e
visa a interpretao da
realidade da organizao e dos mercados, atravs de um fluxo de
informao
inteligente, cuja utilizao colocada ao servio da empresa com o
objetivo de
disseminar a informao certa, para as pessoas certas e na hora
certa, como
ferramenta de apoio tomada de deciso (Figura 3). A segurana da
informao
no um problema meramente tcnico da esfera dos responsveis pelos
sistemas
de informao, mas um desafio que envolve a gesto de topo. A
definio de
procedimentos e de polticas de segurana so fundamentais para
garantir uma
proteo eficiente da informao gerada e disponibilizada pela
organizao.
Nesta perspetiva os procedimentos de Proteo e Segurana envolvem
e
acompanham todo o Ciclo da Informao e ambos fazem sentido
enquanto
instrumentos de suporte tomada de deciso.
No futuro, as histrias de sucesso sero as de empresas que se
salientaram na
deteo de conhecimentos especializados sobre as novas tecnologias
e sobre as
necessidades emergentes dos mercados, espalhados algures pelo
globo (Doz,
Santos e Williamson, 2006, p.2). Estas empresas iro mobilizar
conhecimentos
dispersos pelo mundo para criarem novos produtos, servios,
processos e modelos
de negcio. Esta nova oportunidade est a ser alimentada pela
emergncia de uma
economia global baseada no conhecimento, e num ambiente
caracterizado pela
criao e manuteno da vantagem competitiva aliceradas e baseadas
no
conhecimento. No entanto, essencial destacar que o conhecimento
de que uma
empresa global vai necessitar para poder prosperar poder no
estar disponvel num
nico lugar, mas sim disperso pelo mundo. Esta nova realidade no
problemtica
se tivermos em considerao que o custo da distncia tende cada vez
mais a
reduzir-se para as mercadorias mveis capital, bens e
informao.
Tendo como fundamento o contributo das teorias de gesto
estratgica, com
especial relevo, para as que elegem a informao como pedra
angular, plausvel
-
18
afirmar a necessidade das organizaes aprenderem e reconhecerem a
importncia
de saber responder s questes apresentadas no Quadro 3
seguinte.
Quadro 3 - Questes que as organizaes devem saber responder
Fonte: Elaborao Prpria
Para evitar que as atividades de Inteligncia sejam confundidas
com aes menos
lcitas, a SCIP - Strategic of Competitive Intelligence
Professionals2 estabeleceu um
cdigo de tica, que define as regras e os comportamentos que
devem ser
adotados. De acordo com a traduo de Paulo Cardoso do Amaral no
seu livro Top
Secret, todos os profissionais devem desempenhar as suas funes
com dedicao,
proceder transmisso clara e em tempo real das informaes
recolhidas e
analisadas, e assegurar a sua proteo e confidencialidade (cf.
Anexo 6).
A imagem de uma organizao resulta cada vez mais da tica dos
seus
colaboradores, que devem conduzir a sua atuao por valores e
princpios de
conduta que consubstanciam um padro de comportamento
profissional. O Cdigo
de tica uma ferramenta de orientao e deve ser elaborado com o
objetivo de
direcionar a conduta pessoal e profissional de todos os seus
colaboradores,
2 SCIP foi fundada em 1986 nos Estados Unidos da Amrica
Questes que as organizaes devem saber responderem
O que necessrio saber?
Porque precisamos de saber isso?
O que sabemos?
Quando precisamos de saber
O que faremos com a informao?
O que se prev vir a descobrir?
Quem precisa de saber isto?
Quanto custar obter essa informao?
Quanto custar no obt-la?
Como iremos recolher e analisar as informaes?
Como divulgar as informaes s pessoas certas?
Como agir para evitar que as informaes se percam?
-
19
independentemente do cargo ou funo que desempenhem, regular o
seu
relacionamento entre colegas de trabalho, acionistas, clientes,
fornecedores e
representantes das comunidades com as quais as organizaes
interagem.
Capitulo 2 Globalizao e Internacionalizao
Existe uma grande variedade de definies ou tentativas de definio
do que a
estratgia, mas mais importante do que conhecer o significado
compreender o que
ela, realmente envolve (Teles Fernandes, 2008, p.101).
2.1 Conceitos
No podendo a globalizao, nem a Internacionalizao3 serem
considerados
fenmenos dos nossos dias, tm contudo, vindo a assumir uma
importncia
crescente nos ltimos anos, contribudo para alterar a lgica
tradicional dos
mercados.
Segundo Rodrigues e Devezas (2007, p.22) o discurso sobre a
globalizao ganhou
mpeto e forma sustentada em meados dos anos de 1960 e durante os
anos de
1970, quando se vulgarizou a expresso Aldeia Global4 para
designar o sistema
global de comunicaes ento em plena expanso.
A conceo de globalizao fundamenta-se na ideia de que as
diferenas entre
mercados se esto a esbater, tendendo a desaparecer e a
uniformizar (Friedman,
2007). Daqui resulta que as empresas para aproveitarem esta
oportunidade devem
globalizar as suas estratgias de atuao. Friedman (2007) no seu
livro o Mundo
Plano explica recorrendo a afirmaes proferidas por David
Rothkopk5 que a
globalizao a palavra que encontrmos para descrever a mudana da
relao
entre governos e organizaes, porque o que est a acontecer um
fenmeno
muito mais vasto e muito mais profundo. No se trata apenas da
forma como os
governos, as empresas e as pessoas comunicam, nem apenas da
forma como as
3 Expanso de uma empresa para outros pases
4 Expresso muito usada pelo autor e filsofo canadiano Herbert
Marshall Mcluhan.
5 Ex-responsvel pelo Departamento norte-americano do Comrcio,
durante a administrao Clinton e
atualmente a exercer a atividade de consultor privado em
estratgia.
-
20
organizaes interagem, mas sim, do aparecimento de modelos
sociais, polticos e
empresariais completamente novos (Friedman, 2007, p.53).
Garrette et al. (2000, p.147) salientam que a importncia dos
laos transnacionais
pesa no processo de globalizao atravs da racionalizao da produo
a nvel
mundial em funo das economias de escala e da dimenso crtica a
atingir; da
lgica de localizao das unidades de produo em funo j no de
critrios locais
ou nacionais, mas de critrios continentais, se no mundiais e da
coordenao que a
sede cria para estabelecer ligaes fortes entre as diferentes
etapas da produo ou
da cadeia de valor.
O processo de globalizao dos mercados obriga os agentes
econmicos a
adaptarem-se ao novo equilbrio estabelecido, entre concorrncia e
cooperao, e
as estratgias dependem em larga medida da capacidade das
empresas acederem
informao pertinente para melhor antecipar o futuro dos mercados
e as
estratgias dos concorrentes.
A globalizao corresponde ao processo de desenvolvimento das
inter-
relaes escala mundial, em que cada pas est ligado aos outros
atravs
de uma complexa teia de laos e de acontecimentos, de tal modo
que
decises e aes tendo lugar numa parte do Mundo podem
acarretar
consequncias significativas para indivduos ou organizaes
localizados em
reas distantes (Simes,1997, p.6).
Em muitas abordagens a globalizao e a Internacionalizao,
cruzam-se, so
processos dinmicos e presentes na atualidade, mas a
Internacionalizao cada
vez mais uma atitude e um estado de esprito em cada empresrio,
gestor ou
governante. A Internacionalizao passa pelas autoridades e pela
forma como
conseguem dinamizar a diplomacia econmica e colocar instrumentos
de apoio ao
servio das empresas. No entanto, sobretudo, atravs das decises
empresariais
e da assuno de riscos que os casos de Internacionalizao podem
multiplicar-se e
ganhar dimenso (Deloitte, 2012).
Efetivamente foram muitos os autores que ao longo dos anos
apresentaram
definies sobre a Internacionalizao, por vezes reescrevendo e
introduzindo
-
21
apenas pormenores s definies j existentes. Em 1973, Wind,
Douglas e
Perlmutter referem a Internacionalizao como um processo e
reforam a
importncia da atitude dos empresrios (Porter, 1986). Em 1975
Johanson e
Wiedersheim-Paul analisam o processo de Internacionalizao de
quatro empresas
Suecas - Sandvik, Atlas Copco, Facit and Volvo, e elaboram um
modelo explicativo,
no qual defendem a Internacionalizao como um percurso construdo
por etapas.
Para estes autores a Internacionalizao consiste num processo
gradual, em que a
empresa aumenta sequencialmente o seu envolvimento
internacional, iniciando o
processo com a exportao irregular e direta, passando para a
exportao atravs
de agentes (exportao indireta), etapa a qual se segue o
estabelecimento de
subsidirias de vendas locais e como corolrio do percurso o
estabelecimento de
subsidirias de produo local (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975).
Anos mais
tarde, Calof e Beamish (1995) defendem que o padro de
Internacionalizao
diferente consoante se trata de um investimento do tipo de etapa
nica ou de um
investimento incremental de mltiplos passos, e que a tomada de
deciso
influenciada pela natureza dos estmulos, pelo nvel de recursos,
pela experincia e
competncias internacionais e do tipo de cultura empresarial.
A Internacionalizao de uma empresa consiste assim, na extenso
das suas
estratgias de produtos, mercados e de integrao vertical para
outros pases, do
qual resulta uma replicao total ou parcial da sua cadeia
operacional (Freire, 1998).
Ainda em termos de definio, a Internacionalizao pode ser
entendida como a
atuao em diferentes naes conduzindo movimentos de fatores de
produo como
transferncia de capital, desenvolvendo projetos em cooperao com
parceiros
estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus produtos
e/ou prestando
servios noutros pases (AIMINHO, 2009, p.3).
Para Simes (1997) as principais motivaes para uma empresa
decidir iniciar o
percurso da Internacionalizao so:
1) Endgenas: Necessidade de crescimento da empresa,
aproveitamento da
capacidade produtiva disponvel, obteno de economias de
escala,
explorao de competncias, tecnologias e diversificao de
riscos.
2) Caractersticas dos mercados: Limitaes do mercado domstico e
perceo
de dinamismo dos mercados externos.
-
22
3) Relacionais: Resposta a concorrentes, acompanhamento de
clientes e
colaborao e estabelecimento de parcerias com empresas
estrangeiras.
4) Acesso a recursos no exterior: Custos de produo mais baixos
no exterior e
acesso a conhecimentos tecnolgicos.
5) Incentivos governamentais ou institucionais: Apoios dos
governos, seja do
pas de origem do pas de acolhimento, ou de um organismo
internacional.
Assim, uma empresa quando opta por internacionalizar as suas
atividades
normalmente como resposta a um incentivo/oportunidade
identificada.
2.2 A Internacionalizao enquanto processo
A AICEP (2012) ao definir a Internacionalizao como um processo
gradual de
evoluo do envolvimento das empresas em operaes de negcio
internacional,
tem subjacente, uma dinmica de opes estratgicas aliceradas em
tomadas de
deciso. A tomada de deciso carece de informao til e pertinente,
que deve ser
alvo de identificao de necessidades, recolha, anlise, tratamento
e difuso, ou
seja, deve estar em sintonia com a implementao de ferramentas de
gesto
estratgica adequadas complexidade do que envolve um processo
desta natureza.
Para este organismo a presena em mercados globalizados e
altamente
competitivos implica o conhecimento atempado dos movimentos dos
agentes
econmicos e das tendncias que se desenham em cada momento, pelo
que a
Inteligncia Econmica, () ajuda a criar condies para identificar
concorrentes,
sistemas ou tecnologias que possam servir de suporte s decises
estratgicas e
melhoria dos processos de Internacionalizao das empresas (AICEP,
2012, p.5).
As empresas vo reforando as suas posies no estrangeiro medida
que vo
acumulando experincia internacional e aperfeioando o seu
conhecimento sobre as
condies de atuao no estrangeiro. De facto, a literatura sobre o
negcio
internacional sugere que estamos perante um processo, para o
qual esta entidade
define seis fases: consciencializao, interesse (obteno de
informao sobre
potenciais mercados e estabelecimento de contactos), ensaio
(exportao
experimental para um distribuidor num determinado pas), exportao
regular,
estabelecimento de filial comercial e produo no estrangeiro.
Outros autores como
Lin (2012) reforam esta teoria e consideram que a
Internacionalizao realizada
-
23
por pequenas etapas, as quais se principiam com atividades
irregulares de
exportao; passando depois pela exportao atravs de agentes
independentes ou
estabelecimento de uma filial de vendas no exterior; e s
posteriormente
racionalmente se inicia a instalao da produo no estrangeiro.
A crescente competio imposta pela globalizao da economia e pelas
presses
dos mercados internacionais representam uma ameaa sobrevivncia
das
empresas, realidade agravada pela crise financeira, vivida nos
ltimos anos, o que
obriga a repensar estratgias e a procurar novas formas de estar
no mercado global
(Fernndez et al., 2014).
Antigamente, o diferencial competitivo das empresas estava
centrado na localizao
ou no estabelecimento de funes bem desempenhadas, criando um
padro de
excelncia operacional (Porter, 1986). Hoje esta realidade bem
diferente,
valorizam-se as diferenas culturais e geogrficas (Doz, Santos e
Williamson, 2006).
Segundo esta nova tica, a produo passa a ser organizada de forma
integrada
entre diferentes partes do globo, permitindo aproveitar o que
cada pas oferece de
melhor na concretizao do produto (GEE, 2014). A cadeia de produo
centralizada
num nico pas passou a perder a sua relevncia e as cadeias de
valor globais,
passaram a envolver de uma forma crescente redes complexas de
abastecimento e
distribuio, intensificadas pela especializao e colaborao ao
longo das cadeias
de valor (Doz, Santos e Williamson, 2006).
Para Fernndez et al., (2014), a Internacionalizao de uma empresa
tem como
como fatores de motivao o aumento ou manuteno do volume de
negcios; a
reduo da dependncia dos ciclos econmicos do pas onde est
instalada a
capacidade de produo/servios e a necessidade de antecipar e
adaptar-se com
sucesso s constantes mudanas dos mercados globais.
Uma forte presena internacional aumenta a possibilidade de
acompanhar o
desenvolvimento da concorrncia e permite uma monitorizao rpida
da reao dos
consumidores globais, entrada de novos produtos no mercado. O
objetivo
identificar com sucesso, as oportunidades comercialmente
atraentes. Kim e
Mauborgne (2016) salientam que esta identificao fundamental,
pois os gestores
no se podem dar ao luxo de atuarem como jogadores de um casino,
os quais
apostam na estratgia apenas com base na intuio ou em palpites.
Estes autores
-
24
defendem a ideia de que a inovao est relacionada com a criao de
oceanos
azuis e a fuga de ambientes em consonncia com as caractersticas
delineadas
para os oceanos vermelhos. No seu livro A estratgia do Oceano
Azul os autores
utilizam como metforas os Oceanos, representando o Azul como a
inovao de
valor, os espaos do mercado ainda no conhecidos, e portanto,
onde no h
competio, e o Vermelho, como uma situao de crescimento e lucro
limitado,
devido agressividade e hostilidade da concorrncia. A estratgia
Oceano Azul
estuda a melhor forma das organizaes encontrarem um mercado
ainda no
explorado que transforme a concorrncia num fator irrelevante.
Esta estratgia
define como principais metas: o aumento da procura e o
distanciamento da
concorrncia.
Perante um ambiente de negcios em profunda mutao, face a um
mundo cada
vez mais globalizado e conflituoso, urge repensar estratgias
comerciais e ponderar
o efeito das transformaes geoestratgicas e neste sentido
interessante, pelo
menos, como reflexo estratgica, ter em considerao o alerta
introduzido por Kim
e Mauborgne (2016) atravs da metfora dos oceanos vermelhos ficam
cada vez
mais sangrentos, e os gestores para terem sucesso, devero
preocupar-se em
encontrar os oceanos azuis, como sintetiza o Quadro 4.
Quadro 4 - Estratgia do Oceano Vermelho versus Estratgia do
Oceano Azul
Estratgia do Oceano Vermelho Estratgia do Oceano Azul
Competir nos espaos de mercado existentes. Criar espaos de
mercado inexplorados.
Vencer os concorrentes. Tornar a concorrncia irrelevante.
Aproveitar a procura existente. Criar e capturar a nova
procura.
Exercer o Trade-off valor-custo. Romper o Trade-off
valor-custo.
Alinhar todo o sistema de atividade da empresa
com a escolha estratgica de diferenciao ou
baixo custo.
Alinhar todo o sistema de atividade da empresa em
busca da diferenciao e baixo custo.
Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2016, p.37)
Os desafios encontrados na Internacionalizao so
extraordinariamente exigentes,
razo pela qual imprescindvel aprender a pensar globalmente. A
concorrncia
internacional muito forte e a competitividade da oferta
conquista-se pela
diferenciao. O conceito de novo e melhorado passa pela adoo de
uma cultura
proactiva, inovadora e geradora de eficincia de custos. Este
grande desafio pode
-
25
ser mais facilmente supervel com projetos de cooperao
internacional, em que os
promotores se agregam em complementaridade de competncias e de
criao de
sinergias (AICEP, 2013).
Num processo de Internacionalizao a escolha da forma de entrada
em novos
mercados muito importante, e envolve vrios critrios. Existe uma
vasta literatura
sobre as formas de acesso a novos mercados. No contexto da
exportao
distinguem-se duas formas de acesso aos mercados: exportao
direta e exportao
indireta. Na exportao direta o investimento necessrio e o risco
envolvidos so
maiores, mas o potencial de retorno tambm o e a empresa exerce
um controlo
mximo sobre a poltica comercial na medida em que prescinde de
intermedirios
para a venda ao exterior dos seus produtos, tratando diretamente
com empresas de
pases terceiros (via de regra, agentes e/ou distribuidores), ou
seja, desenvolve a
sua prpria fora de vendas. A exportao indireta a forma de
entrada no mercado
internacional mais popular e cautelosa para as empresas que esto
a iniciar a
atividade exportadora, dado que envolve menor investimento e
menores riscos.
No entanto, importante referir que ao entender o processo de
Internacionalizao
como uma sequncia de etapas, nas quais a passagem de uma para
outra
acompanhada de uma aprendizagem sobre os mercados, alguns
autores
caraterizam este percurso pelo desenvolvimento das seguintes
fases: exportao
ocasional; exportao por intermdio de um agente; exportao por
intermdio de
uma filial comercial e implantao produtiva que se substitui,
total ou parcialmente
ao fluxo da exportao (AIMINHO, 2009).
A escolha da forma de entrada no processo de Internacionalizao
condicionada
por dois grupos de fatores - internos e externos. Os externos,
envolvem as
caractersticas do pas, as barreiras ao comrcio e as
regulamentaes
governamentais, enquanto os internos, referem-se estratgia de
seleo da forma
de entrada definida pela empresa com base no capital, nas
competncias de gesto
e produo que so inerentes empresa. Desta forma, plausvel afirmar
que o
processo de Internacionalizao depende sobretudo, do
comportamento da empresa
e do que lhe est subjacente, do contexto em que a organizao se
insere em
sintonia com o ambiente de destino. Para a AICEP (2013) a
variveis como tempo e
conhecimento do mercado, acresce o vetor controlo, dado que, tal
processo
-
26
frequentemente influenciado pelo desejo de reforar o controlo
sobre as operaes
no estrangeiro. A Figura 4 apresenta algumas das trajetrias
possveis segundo uma
combinao das seguintes variveis: Envolvimento dos recursos;
Tempo e
Conhecimento do Mercado. O comportamento das variveis evidencia
uma relao
linear positiva, dado que crescem sempre no mesmo sentido. Para
passar de uma
exportao ocasional, para uma filial a 100%, necessrio afetar
maior
envolvimento de recursos, deter maior conhecimento do mercado e
isto carece de
maior tempo. O processo de Internacionalizao encontra-se
amplamente estudado,
e apesar de algumas divergncias consensual que as exportaes
ocasionais
permitem empresa um primeiro contacto com o mercado sem
compromisso de
recursos mas com a desvantagem da informao recebida ser
reduzida. Os outros
modos vo permitindo maior conhecimento do mercado, no entanto,
tambm
implicam um maior comprometimento de recursos. A Filial a 100%
exige o nvel
maior afetao de recursos, de tempo e de conhecimento dos
mercados.
importante destacar que a acumulao de conhecimento sobre um
mercado reduz a
incerteza sobre esse mercado e, como tal, a necessidade da
Internacionalizao ser
gradual, como defende o modelo de Uppsala. Recentemente diversos
estudos
revelam que a competio escala global mudou e que cada vez mais
existem
empresas que no seguem uma perspetiva de Internacionalizao
gradual e
incremental, estando inerente criao de uma viso abrangente dos
mercados
mundiais.
Figura 4 Trajetrias possveis num processo de
internacionalizao
Fonte: AICEP (2013, p.25)
-
27
Num processo de Internacionalizao as empresas tendem a
aumentar
gradualmente o seu empenho nos mercados externos medida que
cresce o seu
conhecimento sobre esses mercados, sobretudo obtido atravs da
experincia.
Neste contexto Day e Schoemaker (2006) alertam para que uma
empresa
demasiado concentrada no seu prprio mercado tem baixa capacidade
de viso
perifrica e no se apercebe das mudanas e das necessidades
criadas em
mercados longnquos, mas por vezes com enorme potencial. Esta
limitao da
capacidade de observao da envolvente externa, em termos da
abordagem de
Inteligncia Econmica origina a escassez de dados fiveis sobre o
mercado global
o que impede as organizaes de delinearem estratgias de negcio
mais
adequadas. No saber para onde olhar, como olhar e no conhecer os
diferentes
sinais da envolvente global, reduz horizontes com consequncias
diretas nas
polticas de criatividade e inovao. Uma empresa para alcanar uma
posio forte
ao nvel global, precisa de utilizar a informao proveniente dos
vrios mercados,
como fator estratgico de antecipao, ou seja, necessita de
desenvolver
metodologias de vigia6 que permitam saber antecipar e agir sem
demoras,
minimizando o risco de reagir tardiamente (CETISME, 2003). Em
termos
empresariais a surpresa acontece porque no se deu a devida ateno
aos sinais de
mudana evidenciados pelo ambiente, externo e interno.
Desenvolver um sistema de
vigia a nvel internacional, que permita identificar
oportunidades, e eliminar os
espaos geogrficos que no tenham potencial de expanso ou nos
quais a
concorrncia j domine o mercado e uma nova entrada seja complexa,
implica
segundo AIMINHO (2009, p.4) que a identificao de oportunidades
seja
fundamentada na anlise da atratividade, na agressividade
concorrencial e na
identificao dos fatores chave de sucesso, atravs da criao de
cenrios de
evoluo possveis ou seja carece de uma reflexo prospetiva sobre
as estratgias
vencedoras em cada um dos cenrios.
Para a Thames Consultores (2016) a correta gesto das operaes no
exterior deve
basear-se em trs premissas fundamentais, nomeadamente na definio
duma
estratgia identificada com a misso e os objetivos do negcio, na
construo de um
6 As principais temticas de vigilncia so: Vigia Tecnolgica,
Tcnica e Patentes, Vigia Cientifica, Vigia
Comercial, Vigia Concorrencial, Vigia Jurdica, Vigia Geopoltica
e Vigia de Produtos e Servios.
-
28
modelo de organizao que permita a diferenciao e autonomia das
vrias filiais,
com responsabilidades claras dos representantes locais, e por
fim, mas no menos
importante, na definio de um processo organizativo que promova a
coordenao
das atividades entre mercados conexos.
A escolha da forma de entrada em novos mercados depende da
vontade dos
decisores empresariais e da sua linha de orientao sobre o
crescimento da
empresa. Acresce ainda salientar, que os modos de
Internacionalizao
correspondem a diferentes fases da evoluo e do crescimento das
empresas, mas
tambm dependem de variveis de atratividade de investimento, e de
obstculos,
tais como, a falta de acordos para evitar a dupla tributao, a
possibilidade de
repatriamento de rendimentos, juros e dividendos.
Indubitavelmente, os processos
de Internacionalizao empresarial esto dependentes de muitas
variveis, umas
mais controlveis do que outras, tendo em considerao a tipologia
de operaes, o
destino e o momento (Ferreira, Reis e Serra, 2011).
A seleo dos espaos geogrficos de Internacionalizao depende de
fatores
endgenos empresa, como o tipo de atividade e, sobretudo, as
motivaes da
Internacionalizao, e de fatores exgenos, de natureza macro,
designadamente a
perceo de proximidade associada localizao geogrfica, lngua,
histria ou
integrao econmica regional. Para Doz, Santos e Willamson (2006,
p.1) o
desafio atual est em ser capaz de inovar aprendendo com o
mundo.
No Quadro 5 apresentam-se algumas vantagens e desvantagens em
conformidade
com a modalidade de entrada em novos mercados, pelo que cumpre
salientar
apresentar alguns conceitos.
Assim, por exportao entende-se a venda regular ou ocasional de
produtos
nacionais em mercados externos sem que sejam necessrios
investimentos
produtivos locais, caracterizando-se, desta forma como a via
de
Internacionalizao mais simples e mais utilizada pelas
empresas
independentemente da sua dimenso, conceitos alis j
conceptualizados
anteriormente.
-
29
Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos diferentes modos de
entrada
Vantagens Desvantagens
Exportao Direta Barato, j que prescinde de grandes
investimentos, permite alcanar
eventuais economias de escala e
contacto com clientes.
Falta de controlo sobre os canais de
distribuio local. Exposio aos
riscos cambiais e a eventuais
medidas protecionistas.
Exportao Indireta
(Agentes e Distribuidores)
Ainda mais barato que a modalidade
anterior, dado que no precisa
assumir as formalidades do processo
de exportao. Baixo risco.
Alm das desvantagens acima
mencionadas: Falta de controlo sobre
as operaes. Agentes podem sofrer
de falta de lealdade quando
comercializam produtos em regime de
no-exclusividade.
Licenciamento Investimento/custo limitado. Permite
acesso rpido a mercados protegidos
contra importaes, atravs de tarifas,
ou de canais de distribuio cativos e
onde os afluxos de IDE so
dificultados.
Limitaes tcnicas e de marketing
por parte do licenciamento.
Subaproveitamentos dos lucros
potenciais. Perca de controlo sobre a
tecnologia e sobre o mercado para
potenciais concorrentes. Custos de
contrato e acompanhamento. Riscos
de dissipao de direitos, tais como a
imagem da empresa.
Joint-venture Riscos e investimentos partilhados.
Menor concorrncia, sinergias e
aprendizagem entre parceiros.
Superao de ineficincias nos
mercados de inputs intermdios.
Economias de escala. Facilidade de
adaptao s caractersticas
ambientais dos parceiros.
Diluio/diminuio do controlo.
Partilha de lucros ou prejuzos.
Dificuldade de comunicao,
coordenao e organizao.
Divergncias quanto aos objetivos e
empenhamento de recursos dos
parceiros. Reversibilidade dos
acordos e comportamento de
oportunidades.
IDE (Investimento Direto
Estrangeiro)
Efeito de presena direta no mercado
alvo. Escala da operao pode ser
adaptada aos recursos disponveis,
cultura da empresa-me e ao
mercado alvo. Controlo facilitado.
Acesso a subsdios e incentivos
fiscais.
Compromisso com investimentos
iniciais, potencialmente elevados.
Risco alto de no-aceitao por parte
dos clientes. Penetrao lenta no
mercado.
Fuses e Aquisies Potencialmente mais barato e menos
arriscado no longo prazo que o IDE
(Integrated Development
Environment) de raiz. Entrada mais
rpida e fcil nos mercados. Ganho
de poder de mercado e eliminao da
concorrncia. Substituto da inovao.
Preo e o tipo dos ativos podem ser
pouco adequados. Sinergias por
vezes sobreavaliadas. Complexidade
das negociaes. Herana dos
problemas da empresa adquirida e
dificuldades com a integrao de
duas culturas organizacionais.
Necessidades de reestruturao.
Formas Contratuais
Cooperativas:
Aliana/Consrcio/Rede
Flexibilidade, rapidez de entrada,
partilha de riscos, de conhecimento e
de outros recursos, empenho mtuo,
sinergias, eliminao de potencial
concorrente.
Limitaes expanso para certas
linhas de negcio. Indefinio/Partilha
de lucros. Perca de controlo. Custos
de transferncia, de contrato, de
coordenao e acompanhamento.
Fonte: Adaptado de AIMINHO (2009, p.6)
O licenciamento consiste no estabelecimento de um contrato entre
duas empresas,
em que uma delas (a licenciadora) concede outra (a licenciada)
direta de utilizar
determinados conhecimentos (know-how) e/ou de explorar direitos
patenteados de
-
30
propriedade industrial como por exemplo marcas, patentes,
modelos, desenhos e
outros processos de produo, mediante uma retribuio previamente
acordada,
expressa normalmente atravs de royalties.
Outra forma de investir em mercados externos atravs das
Joint-Ventures. Numa
Joint-Venture o capital, o lucro e o risco de negcio repartido
entre duas ou mais
empresas autnomas. Este tipo de investimento caracterizado pela
criao de
uma entidade nova e juridicamente diferente das criadoras, e
acrescenta que
podem ter como objetivo o desenvolvimento de atividades
comerciais ou produtivas,
isto , reproduz um acordo entre duas ou mais empresas
pertencente a dois pases
diferentes, com a finalidade de levar a cabo num desses pases,
um negcio, onde
sero partilhados os riscos, mas tambm os benefcios esperados
para as duas
partes envolvidas.
O investimento direto estrangeiro (IDE) consiste na posse e no
controlo de ativos no
exterior. Distingue-se do investimento de carteira (portfolio
investment) cujo objetivo
se resume a obter um ganho dessas participaes. O investimento
direto
estrangeiro (IDE) pode ser de ndole comercial ou de ndole
industrial, podendo
assumir diversas formas. Os motivos para realizar este tipo de
investimentos podem
ser, entre outros, o aumento dos lucros e das vendas, a rpida
entrada em
mercados com forte crescimento, e a reduo de custos,
nomeadamente com
salrios mais baixos, melhores fornecimento de matrias-primas,
reduo de custos
de transporte e ganhos de produtividade.
Outra forma de crescer e/ou internacionalizar atravs de operaes
de Fuso e
Aquisio, as quais consistem em operaes econmicas que agrupam
duas ou
mais empresas originando uma nova. As aquisies so a compra de
uma empresa
por outra empresa. Em ambos os casos ocorre uma integrao de
operaes,
organizao, estratgia e controlo do capital. As fuses e aquisies
podem ser
operaes associadas maioritariamente s grandes empresas, mas nem
por isso
so um tema desconhecido para as empresas de menores
dimenses.
A crescente liberalizao do comrcio, dos fluxos financeiros e da
mobilidade
humana, o aumento da presso da competitividade regional, o
aparecimento de
uma gerao digital e as alteraes climticas, alteraram
comportamentos e
-
31
mudaram formas de trabalhar. Perante esta nova realidade, as
empresas mais
inovadoras esto a construir novos tipos de vantagens
competitivas, estabelecendo
alianas ao nvel dos negcios internacionais, atravs de diferentes
formas de
cooperao. Estes novos arranjos tornaram-se o meio mais
importante para
empresas e naes ganharem acesso a novos mercados e
tecnologias.
Para Finuras (1999, p.52) a estratgia empresarial tem sido,
tradicionalmente,
desenvolvida como uma arte de confronto em atmosfera
concorrencial, s podendo
produzir ganhadores e perdedores. Este autor, entre as vrias
formas de
cooperao possveis de equacionar num processo de
Internacionalizao, destaca
que a Internacionalizao de uma empresa pode ser uma estratgia
complexa
considerando os ndices de incerteza e risco, como a aceitao de
produtos ou
servios, o grau de investimento e a gesto de equipas
multiculturais.
Objetivamente, e enquanto vigorar um espao comunitrio e os
acordos
internacionais de comrcio, o que est em causa no se resume
movimentao
de um mercado para outro, mas sim, na necessidade de primeiro
nascer, saber
sobreviver e depois triunfar num mercado integrado, o que
implica ter informao
que permita fazer escolhas sobre a melhor forma de o fazer. A
escolha da forma de
acesso passa tambm pela reflexo sobre as opes no mbito do
marketing. O
modo de entrada est relacionado com a possibilidade ou no de
controlo sobre
preos, polticas de produto, distribuio e comunicao.
No Quadro 6 apresenta-se a relao entre algumas formas de acesso
e as polticas
de marketing, o qual evidencia que quanto maior o controlo maior
a autonomia
de deciso. Numa situao de exportao ou de licenciamento o
controlo sobre as
diferentes polticas apresentadas no Quadro 6 fraco ou nulo,
porque a empresa
limita-se a enviar produtos que so comercializados pelas regras
comerciais do
importador. O tipo de controlo permitido por cada forma de
acesso aos mercados
condiciona o desenvolvimento da poltica de marketing. Se a
empresa entender que
deve desenvolver os seus prprios canais de distribuio para
maximizar o seu
mercado potencial, pode chegar concluso que oportuno juntar-se a
outros
fabricantes com linhas de produtos complementares, atravs de uma
rede de
cooperao que permita atingir mercados mais vastos e mais
dispersos, partilhando
custos.
-
32
Quadro 6 - Formas de acesso aos mercados e polticas de
marketing
Domnio da
Estratgia
Comercial
Poltica de
Produto
Poltica de
Preo
Canais de
Distribuio
Poltica de
Comunicao
Exportao
Indireta Fraca ou nula Standardizao
No
controlvel
No
controlveis No controlvel
Exportao via
Distribuidor
Exclusivo
Fraca/Funo
do contrato Standardizao
Controlo
fraco/razovel
Controlo
fraco/razovel
Controlo
fraco/razovel
Licenciamento Nulo Adaptao Controlo nulo Controlo nulo Controlo
nulo
Franchising Bastante boa
Adaptao/
Standardizao Controlo fraco Controlo bom Controlo bom
Contrato Gesto Boa Adaptao Fraco Controlo Fraco Controlo Fraco
Controlo
Filial Comercial Excelente
Standardizao/
Adaptao
Bem
controlada Bom controlo Bem controlada
Contratao
Produo Mdio
Fraco controlo
de qualidade Mal controlada - -
Jointventure
Parte
adaptada
Bom controlo,
mau controlo da
adaptao
Controlo
mdio
Controlo
mdio Controlo mdio
Filial produo ou
integrada a 100% Bom
Em parte
adaptada
Bem
controlado
Bem
controlados Bem controlada
Fonte: Adaptado de AIMINHO, 2009, p.30
2.3 Internacionalizao da Economia Portuguesa
No momento em que a Internacionalizao est na ordem do dia, urge
refletir e
perspetivar a dimenso do valor de Portugal no mundo () (Braga de
Macedo,
2012, p.40). O desafio essencial da economia portuguesa
conseguir um rpido
aumento das exportaes de bens e servios transacionveis de modo a
reduzir o
desequilbrio da balana de transaes correntes (Lopes, 2010). O
caminho da
Internacionalizao, apesar de poder representar um desejo para a
maioria das
empresas, tambm uma das formas de alavancar seu crescimento e
superao as
limitaes do mercado nacional como evidenciam os dados sobre a
disperso
geogrfica das empresas Portuguesas pelo Mundo. De acordo com
Ranking
Internacional das Empresas Portuguesas (RIEP) 2015 foram
identificadas 385
empresas portuguesas a operar em 81 pases (INDEG, 2015, p.22).
Segundo o
relatrio citado, com cinco ou mais empresas foram identificados
25 pases (cf.
Anexo 5) os quais totalizam 75% do universo identificado (81
pases) de acordo com
a distribuio apresentada no Grfico 1, os pases com maior presena
de empresas
Portuguesas so: Angola com 35 empresas, Espanha com 29 empresa,
Brasil com
27 empresas e Moambique com 25 empresas o que representa uma
presena de
cerca de 30% do universo identificado.
-
33
69%
20%
4% 2%
5%
Menos de 5 empresas
De 5 a 9 empresas
De 10 a 14 empresas
De 15 a 19 empresas
Mais de 20 empresas
0
5
10
15
20
25
30
35
40
An
gola
Esp
anh
a
Bra
sil
Mo
am
biq
ue
Re
ino
Un
ido
EUA
Fran
a
Ale
man
ha
Cab
o V
erd
e
M
xico