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Motivao
GestodaMudana
AlgunsEquvocosConhecidosAlgunsEquvocosConhecidosSobreMotivaoeRecompensasSobreMotivaoeRecompensas
Mito 1: A motivao especfica ao indivduo. Fato 1: A motivao
especfica situao.
Mito 2: Um trabalhador motivado um funcionrio de alto d
hdesempenho.
Fato 2: O elevado desempenho do funcionrio requer habilidade e
apoio alm de motivaohabilidade e apoio, alm de motivao.
Mito 3: Os jovens de hoje no so motivados.Mito 3: Os jovens de
hoje no so motivados.Fato 3: Os jovens de hoje so mais heterodoxos,
rebeldes e
possuem valores diferentes dos da gerao anterior, mas p g ,no so
necessariamente menos motivados.
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Pinto 2
AlgunsEquvocosConhecidosAlgunsEquvocosConhecidosSobreMotivaoeRecompensasSobreMotivaoeRecompensas
Mito 4: A maioria das pessoas est interessada em recompensas
absolutas.
Fato 4: As pessoas so mais sensveis s diferenas l ti d dif b l
trelativas do que s diferenas absolutas.
Mit 5 T d d d j t b lh d fi dMito 5: Todo mundo deseja um
trabalho desafiador.Fato 5: Nem todos valorizam um trabalho
desafiador.
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Pinto 3
Oquemotivao?Oquemotivao?Oquemotivao?Oquemotivao?
Motivao Motivao a disposio de exercer um nvel elevado e
permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio
de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individual. Os elementos fundamentais desta definio so:
Intensidade do esforo;Persistncia; Orientao em direo s metas
organizacionais e as necessidades.
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Pinto 4
-
Oquemotivao?Oquemotivao?Oquemotivao?Oquemotivao?
Um trabalhador motivado trabalha com dedicao e persistncia.
Entretanto, esforo e persistncia noEntretanto, esforo e
persistncia no compensaro a menos que sejam canalizados numa direo
benfica organizaonuma direo benfica organizao
A motivao um processo de satisfaoA motivao um processo de
satisfaode necessidades.
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Pinto 5
QuaisNecessidadesBsicasasQuaisNecessidadesBsicasasPessoasProcuramSatisfazer?PessoasProcuramSatisfazer?
Diferentes autores identificam as necessidades bsicas:
Teoria de Maslow Teoria ERCTeoria das Necessidades
ManifestasTeoria das Necessidades Aprendidas
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Pinto 6
HierarquiadasNecessidadesdeHierarquiadasNecessidadesdeMaslowMaslowHierarquiadasNecessidadesdeHierarquiadasNecessidadesdeMaslowMaslow
Dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades
5 conjuntos.
As primeiras trs so necessidades da carnciacarncia, porque devem
ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e
seguros.
As duas ltimas so as necessidades do crescimentocrescimento,
porque esto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do
potencialesto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do
potencial de cada pessoa.
medida que cada uma dessas necessidades substancialmente
satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna
dominantesuperior se torna dominante.
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Pinto 7 Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos
Twardowski Pinto 8
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TeoriaTeoria ERCERC
((existence,relatednessandgrowthexistence,relatednessandgrowth))TeoriaTeoria
ERCERC
((existence,relatednessandgrowthexistence,relatednessandgrowth))
Clayton Alderfer diz que existem trs grupos deClayton Alderfer
diz que existem trs grupos de necessidades centrais:
O grupo existnciaexistncia diz respeito ao provisionamentodos
requisitos materiais bsicos nossa existnciados requisitos materiais
bsicos nossa existncia.
O grupo relacionamentorelacionamento reflete o desejo que temos
deO grupo relacionamentorelacionamento reflete o desejo que temos
de manter relaes interpessoais.
O grupo crescimentocrescimento reflete nosso desejo intrnseco de
desenvolvimento pessoal. p
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Pinto 9 Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos
Twardowski Pinto 10
TeoriaTeoria ERCERC
((existence,relatednessandgrowthexistence,relatednessandgrowth))TeoriaTeoria
ERCERC
((existence,relatednessandgrowthexistence,relatednessandgrowth))
No supe uma hierarquia rgida deNo supe uma hierarquia rgida de
necessidades prope uma relao entre frustrao e regresso:frustrao e
regresso:
A frustrao de necessidades de ordem superiorA frustrao de
necessidades de ordem superior suscita demandas de maior satisfao
das necessidades de ordem inferiornecessidades de ordem
inferior.
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Pinto 11
TeoriadasNecessidadesManifestasTeoriadasNecessidadesManifestas
Henry Murray definiu as necessidades como dotadas de dois
componentes:de dois componentes:
Direo IntensidadeIntensidade
Identificou mais de 20 necessidades que os indivduos qpodem
possuir, como, entre outras, realizao, realizao, afiliao, autonomia
e poderafiliao, autonomia e poder.
No so herdadas; so aprendidas.
Rejeitando uma hierarquia entre elas, ele afirmou que mltiplas
necessidades motivam simultaneamente o
comportamentocomportamento.
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Pinto 12
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TeoriadasNecessidadesAprendidasTeoriadasNecessidadesAprendidasTeoriadasNecessidadesAprendidasTeoriadasNecessidadesAprendidas
David McClelland props que trs necessidades aprendidas motivam o
comportamento.
A necessidade de realizao necessidade de realizao (nAch) o
impulso de destacar-se realizar em relao a um conjunto de padres e
ser bemse, realizar em relao a um conjunto de padres e ser
bem-sucedido.A necessidade de poder necessidade de poder (nPow) a
necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que,
em outras circunstncias, no se comportariam. A necessidade de
afiliaonecessidade de afiliao (nAff) o desejo de amizade eA
necessidade de afiliaonecessidade de afiliao (nAff) o desejo de
amizade e relaes interpessoais.
Essas necessidades so adquiridas da cultura de uma
sociedade.
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Pinto 13
QuaisNecessidadesBsicasasQuaisNecessidadesBsicasasPessoasProcuramSatisfazer?PessoasProcuramSatisfazer?
Dois elementos influenciam as necessidades de um indivduo: o
momento e a situaoo momento e a situao.
Por isso, os gerentes precisam interpretaras necessidades de
seus funcionrios fazendo-as necessidades de seus funcionrios
fazendo-lhes perguntas e observando seu
comportamentocomportamento.
Pergunte o que os motiva a fazer um bom trabalho?Observe o que
fazem no tempo livre no trabalho.
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Pinto 14
ExerccioExerccioExerccioExerccio
Autoconhecimento: O que motiva voc?q
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Pinto 15
OquelevasatisfaoouOquelevasatisfaoouinsatisfao?insatisfao?
Frederick Herzberg pedia aos trabalhadores para descrever
situaes nas quais se sentiam excepcionalmente bem e mal com relao
aos seus cargos.
Suas constataes so conhecidas como teoria teoria da motivaoda
motivao--higienehigiene.
Fatores intrnsecos Fatores intrnsecos esto associados satisfao
no trabalho x Fatores extrnsecos Fatores extrnsecos esto associados
insatisfao.
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Pinto 16
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OquelevasatisfaoouOquelevasatisfaoouinsatisfao?insatisfao?
Caractersticas como poltica e administrao da empresa, superviso,
relaes interpessoais, condies de trabalho e salrio so fatores de
fatores de higienehigiene.
Quando so adequados, os indivduos noQuando so adequados, os
indivduos no ficaro insatisfeitos; entretanto, tampouco ficaro
satisfeitos.satisfeitos.
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Pinto 17
OquelevasatisfaoouOquelevasatisfaoouinsatisfao?insatisfao?
A realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a
responsabilidade e o crescimento so fatores fatores de motivaode
motivao porque as pessoas os consideram intrinsecamente
recompensadores.
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Pinto 18
OquelevasatisfaoouOquelevasatisfaoouinsatisfao?insatisfao?
Quatro recomendaes podem promover a satisfao do funcionrio:
1. Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores.2. Fornecer
recompensas eqitativas. 3. Oferecer suporte, condies de trabalho
animadoras.4. Encorajar colegas apoiadores.
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Pinto 19
PossuirMetasEspecficasPossuirMetasEspecficasaumentaamotivao?aumentaamotivao?
Metas especficas aumentam o desempenho.
Quando aceitas, as metas difceis promovem alto desempenhoalto
desempenho.
Feedback sobre as metas resulta em melhor desempenho.
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Pinto 20
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PossuirMetasEspecficasPossuirMetasEspecficasaumentaamotivao?aumentaamotivao?
Se os funcionrios participam no estabelecimento de suas prprias
metas, seu desempenho ser melhor?
A participao realmente encoraja os funcionrios a fixar e
aceitarA participao realmente encoraja os funcionrios a fixar e
aceitar metas mais difceis.
Trs outros fatores influenciam na relao metas-desempenho:
Comprometimento com a meta: quando um indivduo est comprometido
com a meta, no a reduzir ou abandonar. Auto-eficcia adequada:
refere-se convico do indivduo deAuto-eficcia adequada: refere se
convico do indivduo de que ele capaz de executar uma tarefa.Cultura
nacional
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Pinto 21
OqueacontecequandoosOqueacontecequandoosf i i dit t f i i dit t
funcionriosacreditamqueestofuncionriosacreditamqueesto
sendoinjustamenterecompensados?sendoinjustamenterecompensados?sendoinjustamenterecompensados?sendoinjustamenterecompensados?Os
trabalhadores so sensveis s diferenas relativas nas
recompensas.
Fazem comparaes entre seu empenho e resultado com o empenho e
resultados obtidos por amigos, vizinhos, parentes companheiros ou
colegas de trabalhoparentes, companheiros ou colegas de
trabalho.
Existem trs percepes possveis:Existem trs percepes possveis:
Iniqidade devido remunerao inferior;Eqidade;Eqidade;Iniqidade
devido recompensa superior.
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Pinto 22
ComoasexpectativasinfluenciamaComoasexpectativasinfluenciamappmotivao?motivao?
Um funcionrio ser motivado a produzir mais quando:Acreditar que
o esforo resultar em uma boa avaliao de desempenho;desempenho; Que
uma boa avaliao resultar em recompensas organizacionais;Que essas
recompensas satisfaro suas metas pessoais.
E t i h d d t i d t tit i d t ti Essa teoria chamada de teoria
da expectativateoria da expectativa se concentra em trs relaes:
1.1. Relao esforoRelao esforo--desempenhodesempenho2.2. Relao
Relao desempenhodesempenho-recompensasrecompensas pp pp3.3. Relao
recompensasRelao recompensas--metas pessoaismetas pessoais
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Pinto 23
QuaisasimplicaesmotivacionaisdaQuaisasimplicaesmotivacionaisdaQ
p Q p
novaalianafuncionrionovaalianafuncionrioempregador?empregador?
A maioria dos funcionrios atualmente se defronta com um universo
de trabalho caracterizado por:
TemporariedadePouca segurana no emprego Limitadas oportunidades
de promooLimitadas oportunidades de promoo.
Exemplos: autnomos que trabalham por empreitadas,
temporrios,Exemplos: autnomos que trabalham por empreitadas,
temporrios, tcnicos, prestadores de servio de baixo salrio e
pessoas necessrias execuo de tarefas altamente repetitivas.
Quais as implicaes motivacionais desse novo pacto entre
funcionrio e empregador?entre funcionrio e empregador?
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Pinto 24
-
QuaisasimplicaesmotivacionaisdaQuaisasimplicaesmotivacionaisdaQ
p Q p
novaalianafuncionrionovaalianafuncionrioempregador?empregador?
Autonomia e Empreitadas. Contratados para trabalhar em projetos
especficos, esses funcionrios no devem
h l ld d i D f bnenhuma lealdade organizao. Dessa forma, boa
remunerao, tarefas desafiadoras e oportunidade para desenvolver
novas habilidades podem estimular odesenvolver novas habilidades
podem estimular o desempenho elevado.
Temporariedade. Trabalhadores temporrios e de meio perodo. So
motivados por horrios de trabalho flexvel, p p ,treinamento pago
pela empresa e oportunidades para emprego permanente.
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Pinto 25
QuaisasimplicaesmotivacionaisdaQuaisasimplicaesmotivacionaisdaQ
p Q p
novaalianafuncionrionovaalianafuncionrioempregador?empregador?
Especializao. Solidamente comprometidos com seu campo de
especialidade, esses funcionrios geralmente i l i fi d dso mais
leais sua profisso do que ao seu empregador.
Dinheiro e promoes a cargos gerenciais geralmente so secundrios
em sua lista de prioridades Mas eles gostamsecundrios em sua lista
de prioridades. Mas eles gostam de trabalhos desafiadores e desejam
que os outros percebam a importncia de seu trabalho.p p
Salrio Mnimo. Os trabalhadores que ganham salrio q gmnimo
normalmente possuem formao e habilidades limitadas. A menos que
salrio e benefcios sejam
b t i l t t d ltsubstancialmente aumentados, a regra ser a alta
rotatividade.
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Pinto 26
QuaisasimplicaesmotivacionaisdaQuaisasimplicaesmotivacionaisdaQ
p Q p
novaalianafuncionrionovaalianafuncionrioempregador?empregador?
Execuo de Tarefas Altamente Repetitivas. Muitos cargos
padronizados, principalmente no setor industrial, g p , p p ,so
bem-remunerados. Embora a alta remunerao possa reduzir a
rotatividade, no resulta necessariamente em t b lh d lt t ti d P
itrabalhadores altamente motivados. Por isso, a administrao pode
experimentar o seguinte: fornecer ambientes de trabalho limpos e
atraentes pausas maisambientes de trabalho limpos e atraentes,
pausas mais amplas e supervisores compreensivos.
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Pinto 27
AplicaesatuaisparaaumentaraAplicaesatuaisparaaumentarap pp
pmotivaodoscolaboradoresmotivaodoscolaboradores
Envolvimento do Funcionrio. Definido como um processo
participativo que utiliza a competncia p p p q ptotal dos
funcionrios.Estimula o maior comprometimento com o sucesso da
organizao. E i t t f d l i t d f i iExistem quatro formas de
envolvimento do funcionrio: Administrao participativa; Participao
representativa;p p Crculos de qualidade; Planos de participao
acionria do funcionrio.
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Pinto 28
-
AplicaesatuaisparaaumentaraAplicaesatuaisparaaumentarap pp
pmotivaodoscolaboradoresmotivaodoscolaboradores
Programas de Remunerao Varivel. O pagamento no se baseia apenas
na antigidade de uma pessoa p g p g pno cargo.Uma parcela do
pagamento do funcionrio baseada em alguma medida individual ou
organizacional de desempenhomedida individual ou organizacional de
desempenho. Os quatro programas de pagamento varivel mais
amplamente utilizados so: Quantidade produzida Gratificaes
Participao nos lucros Participao nos lucros Adicional pela
produtividade
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Pinto 29
AplicaesatuaisparaaumentaraAplicaesatuaisparaaumentarap pp
pmotivaodoscolaboradoresmotivaodoscolaboradores
Planos Salariais Baseados na Habilidade. Remunera os funcionrios
pelas habilidades e competncias queRemunera os funcionrios pelas
habilidades e competncias que
conseguirem demonstrar no cargo.
O sistema motiva os indivduos a ampliar suas habilidades.
Facilita a comunicao na organizao.
Recompensa funcionrios ambiciosos e dedicados.
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Pinto 30
AplicaesatuaisparaaumentaraAplicaesatuaisparaaumentarap pp
pmotivaodoscolaboradoresmotivaodoscolaboradores
Locais de Trabalho Favorveis Famlia.
Nmero de mulheres que trabalham est aumentando.
Oferecem um leque de programas de apoio s relaes trabalho-
famlia.
Existem indicaes de que as polticas favorveis famlia
atraemExistem indicaes de que as polticas favorveis famlia
atraem
trabalhadores de primeira linha e reduzem o absentesmo.
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Pinto 31
AplicaesatuaisparaaumentaraAplicaesatuaisparaaumentarap pp
pmotivaodoscolaboradoresmotivaodoscolaboradores
Programas de Reconhecimento.
o mais poderoso motivador no local de trabalho.
Na economia global altamente competitiva de hoje, onde as
presses de custo so severas, os programas de reconhecimento
so particularmente atraentes por custarem pouco ou quase nada.p
p p q
Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski
Pinto 32
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Exercciodehabilidade:MotivandoumaEquipedeExercciodehabilidade:MotivandoumaEquipedeProfissionaisProfissionaisProfissionaisProfissionais
Dawn Pizaro teve de rir. Ela estava sentada sua escrivaninha,
olhando para
li t d d d d hi t t iuma lista de opes de compra de aes da
companhia pertencentes sua equipe
da Microsoft. Ningum de sua equipe tinha mais de 33 anos de
idade. No entanto,
todos eram milionrios pelo menos no papel O valor de suas opes
de compratodos eram milionrios, pelo menos no papel. O valor de
suas opes de compra,
nesse dia especfico, variava de 1,7 a 18,4 milhes de dlares.
Sua equipe no era incomum Mais de 2 mil dos 18 mil funcionrios
daSua equipe no era incomum. Mais de 2 mil dos 18 mil funcionrios
da
Microsoft so milionrios todos criados pela incrvel elevao no
valor das aes
da companhia Por isso o problema de Pizaro no nico na Microsoft
ou nesseda companhia. Por isso, o problema de Pizaro no nico na
Microsoft ou, nesse
sentido, em vrias companhias de crescimento rpido no setor de
alta tecnologia. O
problema dela: Como motivar multimilionrios para que venham
trabalhar todos osproblema dela: Como motivar multimilionrios para
que venham trabalhar todos os
dias?
Suponha que voc seja Dawn O que voc faria para aumentar a
motivaoSuponha que voc seja Dawn. O que voc faria para aumentar a
motivao
dos seus funcionrios?Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia
Santos Twardowski Pinto 33
AdministrandoamudanaAdministrandoamudanaAdministrandoamudanaAdministrandoamudana
Movidas pela globalizao e pelos avanos tecnolgicos, intensas
presses competitivas afetam os gerentes de quase todas as
organizaesos gerentes de quase todas as organizaes.
Gerentes de hoje raramente operam em um ambienteGerentes de hoje
raramente operam em um ambiente estvel e previsvel.
Exemplo: Bill Gates (Microsoft) e Andrew Grove (Intel) vem novos
concorrentes surgindo por todos os lados.vem novos concorrentes
surgindo por todos os lados. Mas eles transformaram sua parania em
culturas empresariais que prosperam na mudana.
Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski
Pinto 34
AdministrandoamudanaAdministrandoamudanaAdministrandoamudanaAdministrandoamudana
Tom Peters, guru da administrao, captou esse mundo de mudana
catica:
os vencedores de hoje, e principalmente os de amanh, tero uma
inclinao para o rompimento, um amor pela desordem e at uma vontade
de jogar fora partes do beb (como por exemplo asjogar fora partes
do beb (como, por exemplo, as acalentadas competncias centrais)
junto com a gua da banheira... repetidas vezes.g p
Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski
Pinto 35
ORetornoaoMutvelMundodoORetornoaoMutvelMundodoTrabalhoTrabalho
Dados recentes sugerem que menos de um tero das companhias
empreenderam alguma reforma significativa em sua organizao de
trabalho.
Maioria das organizaes estar passando porMaioria das organizaes
estar passando por transformaes durante os prximos anos para
desenvolver culturas que promovam a inovaodesenvolver culturas que
promovam a inovao e a adaptao.
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Pinto 36
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ResistnciaMudanaResistnciaMudanaResistnciaMudanaResistnciaMudana
As organizaes e seus membros resistem mudana.
Sua resistncia pode ser positiva proporciona um grau de
estabilidade e previsibilidade e pode ser uma fonte de conflito
funcional.
Resistncia tambm bloqueia o progresso e a adaptao.
Organizaes que passaram por extensos perodos de s cesso so
partic larmente resistentes m danasucesso so particularmente
resistentes mudana.
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Pinto 37
ResistnciaMudanaResistnciaMudanaResistnciaMudanaResistnciaMudana
A resistncia organizacional mudana pode assumir diversas
formas:
Aberta e Imediata repercusses greve/reclamaoImplcita e Adiada -
causada pela perda de lealdade para com a organizao, perda de
motivao,
t d t d b t aumento de erros, aumento de absentesmo
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Pinto 38
ResistnciaIndividualResistnciaIndividual
As percepes, personalidades e necessidadesAs percepes,
personalidades e necessidades dos indivduos afetam sua
disponibilidade para a mudana.mudana.
O i ti l i i di dOs cinco motivos pelos quais os indivduos podem
resistir mudana so:
Hbi1. Hbito2. Segurana3. Fatores Econmicos4. Medo do
desconhecido5. Processamento seletivo das informaes
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Pinto 39
ResistnciaIndividualResistnciaIndividual
Hbito. Para lidar com as complexidades da vida cotidiana,
recorremos a hbitos ou respostas programadas. Quando somos
confrontados pela mudana essa tendncia de reagir de acordo
commudana, essa tendncia de reagir de acordo com modos habituais
torna-se fonte de resistncia.
Segurana. As pessoas com grande necessidade de segurana resistem
mudana porque ela representasegurana resistem mudana porque ela
representa uma ameaa ao seu sentimento de segurana.
Fatores Econmicos. Outra fonte de resistncia individual o medo
de que as mudanas reduzam nossa q renda.
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Pinto 40
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ResistnciaIndividualResistnciaIndividual
Medo do Desconhecido. As mudanas substituem o conhecido pela
ambigidade e pela incerteza.
Processamento Seletivo das Informaes. Os indivduos moldam o
mundo por meio de suas
U l t h i dpercepes. Uma vez que eles tenham criado esse mundo,
ele resiste mudana. Dessa forma, os indivduos processam
seletivamente as informaesindivduos processam seletivamente as
informaes para manter suas percepes intatas.
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Pinto 41
ExerccioExerccio
Autoconhecimento: At que ponto voc bom q ppara lidar com a
mudana associada ao trabalho?
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Pinto 42
ResistnciaOrganizacionalResistnciaOrganizacionalgg
Foram identificadas seis fontes de resistncia nas
organizaes:
1 Inrcia Estrutural1. Inrcia Estrutural2. Foco Limitado de
Mudana3. Inrcia de Grupop4. Ameaa Especializao5. Ameaa s Relaes
Estabelecidas de Poder6. Ameaa s Distribuies Estabelecidas de
Recursos
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Pinto 43
OsGerentescomoAgentesdeOsGerentescomoAgentesdeMudanaMudana
As mudanas numa organizao necessitam de um catalisador.
As pessoas que estimulam e assumem a bilid d l d i i t d
responsabilidade pela administrao do processo so
chamadas de agentes de mudana.
Existe grande demanda por aqueles que conseguem gerenciar o
processo de reengenharia e fazer com quegerenciar o processo de
reengenharia e fazer com que seus funcionrios vistam a camisa dos
motins que acompanham as mudanas abruptas.p p
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Pinto 44
-
SuperandoaResistnciaSuperandoaResistnciaMudanaMudana
O planejamento e execuo adequados podem minimizar a resistncia
mudana.
Avaliando o Clima para Mudana.
Pesquisas identificaram 17 elementos fundamentais para uma
mudana bem-sucedida. Quanto mais afirmativas as respostasmudana bem
sucedida. Quanto mais afirmativas as respostas dadas por um gerente
s perguntas seguintes, maior a probabilidade de sucesso nos esforos
de mudana.
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Pinto 45
AvaliandooClimaparaMudanaAvaliandooClimaparaMudana
1. O patrocinador da mudana tem influncia suficiente para obter
poder para lid fi t i t i ?lidar eficazmente com a resistncia?
2. A liderana do dia-a-dia incentivadora da mudana e
comprometida com ela?
3. Existe entre a administrao uma forte sensao de urgncia quanto
necessidade da mudana? Essa sensao compartilhada pelo resto da
organizao?
4. A administrao tem viso clara de como o futuro ser diferente
do presente?
5. Existem medidas objetivas para avaliar o esforo de mudana? Os
sistemas j p de recompensa foram explicitamente concebidos para
refor-las?
6. O esforo de mudana especfico coerente com outras mudanas em
curso na organizao? g
7. Os gerentes funcionais esto dispostos a sacrificar seu
interesse pessoal para o bem da organizao como um todo?
8 A administrao se orgulha em monitorar de perto as mudanas e
aes8. A administrao se orgulha em monitorar de perto as mudanas e
aes empreendidas por concorrentes?
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Pinto 46
AvaliandooClimaparaMudanaAvaliandooClimaparaMudana
9. A importncia do cliente e o conhecimento de suas necessidades
so bem it t d f i i ?aceitos por todos os funcionrios?
10. Os gerentes e funcionrios so recompensados por assumirem
riscos, serem inovadores e procurarem solues novas?
11. A estrutura da organizao flexvel? 12. Os canais de comunicao
so abertos para baixo e para cima? 13. A hierarquia da organizao
relativamente achatada?13. A hierarquia da organizao relativamente
achatada? 14. A organizao implementou com sucesso mudanas
importantes no
passado recente? 15 alta a satisfao do funcionrio e sua confiana
na administrao?15. alta a satisfao do funcionrio e sua confiana na
administrao? 16. Existe um grau elevado de interao e cooperao que
ultrapassa as
fronteiras entre as unidades da organizao? A d i t d id t l d t
l17. As decises so tomadas rapidamente, levando em conta uma gama
ampla de sugestes?
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Pinto 47
EstratgiasparaReduziraEstratgiasparaReduzirai ii
iResistnciaResistncia
Seis diretrizes podem preparar uma organizao para aSeis
diretrizes podem preparar uma organizao para a
mudana.1. Realize uma auditoria de identidade organizacional
antes de empreender
qualquer mudana importante.
2. D mudana o feitio adequado organizao.
3. Apresente a mudana como significativa e, ao mesmo tempo,
vincule-a a
aspectos valorizados da identidade organizacional.
4. Introduza a mudana em uma srie de passos de alcance mdio.
5. Tome o caminho da menor resistncia.
6. Saiba quanta mudana sua organizao capaz de tolerar. q g p
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Pinto 48
-
ReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaOs
agentes de mudana podem utilizar seis tticas para
lidar com a resistncia mudana:
1. Educao e Comunicao podem ajudar os funcionrios a
b l i d dperceber a lgica de uma mudana.
2. A participao encoraja os indivduos a apoiar uma mudana
que
foi decidida com sua participao.
3. Facilitao e apoio podem ser utilizados para reduzir a
resistncia.
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Pinto 49
ReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaReduzindoaResistncia
4. Negociao significa dar alguma coisa de valor em troca de
uma
atenuao da resistncia.
5. Manipulao envolve tentativas de influncia disfaradas;
cooptao utiliza a participao e a manipulao. p p p p
6. Coero a aplicao de ameaas diretas ou da fora contra os
resistentesresistentes.
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Pinto 50
OQueosGerentesPodemOQueosGerentesPodemddMudar?Mudar?
As opes de mudana para os gerentesAs opes de mudana, para os
gerentes, recaem em cinco categorias:
Estrutura C lCultura Tecnologia Ambiente Pessoas
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Pinto 51
TcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoas
Desenvolvendo a Organizao O termo refere se a umDesenvolvendo a
Organizao. O termo refere-se a um conjunto de tcnicas para
entender, mudar e desenvolver a fora de trabalho de uma organizao a
fim de melhorara fora de trabalho de uma organizao a fim de
melhorar sua eficcia: feedback de pesquisa, formao de equipes e
desenvolvimento intergrupal.
Dando Feedback. A administrao pode adotar a abordagem do
feedback de pesquisa para avaliar as atitudes dos membros da
organizao para identificar e tratar as discrepncias em suas
percepestratar as discrepncias em suas percepes.
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TcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasFormando
Equipes. As seguintes atividades de formao de equipes promovem
confiana e franqueza entre seus membros: fixao de metas,
desenvolvimento de relaes interpessoais anlise do papel e anlise do
processo deinterpessoais, anlise do papel e anlise do processo de
equipe.
Desenvolvendo o Intergrupo. Esta tcnica pode mudar atitudes
esteretipos e percepes reciprocamenteatitudes, esteretipos e
percepes reciprocamente mantidos pelos grupos. Um dos mtodos
enfatiza a soluo de problemas. Uma vez identificados os problemas,
os membros da equipe podem passar para a fase de integrao
trabalhando juntos para desenvolver
l lh l tsolues que melhorem as relaes entre os grupos.
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CriandoumaOrganizaoqueCriandoumaOrganizaoqueddAprendeAprende
Uma organizao que aprende uma organizao queUma organizao que
aprende uma organizao que desenvolveu a capacidade contnua para
adaptar-se e mudar.
A maioria das organizaes se dedica chamada g aprendizagem de
ciclo nico, ou seja, a deteco e correo de erros recorre a rotinas
passadas e polticas
tpresentes.
A i d tili diAs organizaes que aprendem utilizam a aprendizagem
de ciclo duplo, isto , a deteco e correo de erros por procedimentos
que modificam os objetivos polticas eprocedimentos que modificam os
objetivos, polticas e rotinas padro da organizao.
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CaractersticasdeumaOrganizaoCaractersticasdeumaOrganizaoddqueAprendequeAprende
1. Existe uma viso compartilhada com o qual todos concordam.1.
Existe uma viso compartilhada com o qual todos concordam.
2. As pessoas descartam seus velhos modos de pensar e as
rotinas-padro que utilizam para resolver problemas ou realizar
seuspadro que utilizam para resolver problemas ou realizar seus
trabalhos.
3 Os membros da organizao consideram todos os processos as3. Os
membros da organizao consideram todos os processos, as atividades,
as funes e as interaes da organizao com o ambiente como parte do
sistema de inter-relaes.
4. As pessoas comunicam-se abertamente (atravessando fronteiras
verticais e horizontais) sem medo de crtica ou punio.
5. As pessoas sublimam seus fragmentados interesses pessoais e
departamentais para trabalhar juntas e realizar a viso comum da
organizao.
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EstudosdecasosEstudosdecasosEstudosdecasosEstudosdecasos
Dividir-se em 2 grupos:Dividir-se em 2 grupos:
1. A mudana tambm chega lentamente
2. Uma Mercedes mais esportiva
Responder as perguntas e apresentar para o restante da turmada
turma
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