Cultura de firma si internationalizarea Organizatiile si managementul au vazut în dezvoltarea culturii o perspe ctiva de solutionare a problem elor concrete, ce aparusera în cadrul activitatilor desfasurate în anii '80. Succesul fenomenal al cartii "Pretul excelentei" popularizeaza notiunea de "cultura" si faciliteaza patrunderea acestei notiuni în discursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura o tema centrala a managementului. Pe lânga faptul ca devine un fenomen la moda, ideeade cultura ofera tot mai mult specialistilor si practicienilor din management o pârghie de actiune în cadrul organizatiilor. Înteleasa ca o variabila de management, notiunea de cultura organizationala lamureste în zilele noastre probleme de adaptare strategica si de managementul resurselor umane, ca si evolutii economice, tehnologice si sociale,dându-le o anumita claritate. Ea furnizeaza elementele necesare tratarii celor doua problem e fundamentale de managem ent: . mentinerea coerentei si coordonarea interna; . definirea raporturilor organizatiei cu mediul sau. Este frapant sa constatam ca aceasta notiune se dezvolta în momentul în care culturile organizatiilor erau serios amenintate. Mutatiile profun de si rapide din domeniile acoperite de organizatii, frecven tele schimbari de proprietate, restructurari si fuziuni, internationalizarea, inovatiile tehnologice care accelereaza reînnoirea produselor si schimbarile rapide ale proceselor de productie, schimbarea modurilor traditionale de organizare interna (ierarhie si standardizare): acesti factori constituiau veritabile amenintari pentru culturi. Daca, cultura apare astazi ca o variabila de management, aceasta se întâmpla pentru ca este o problema de management.Lumea organizatiilor si managerilor s-a extins in mod dramatic în ultimul deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurentii si personalul, cu totii se misca usor dintr-o tara în alta. O serie de evolutii precum integrarea în Uniunea Europeana, aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord -
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
Organizatiile si managementul au vazut în dezvoltarea culturii o perspectiva de solutionare a problemelor concrete, ce aparusera în cadrul
activitatilor desfasurate în anii '80.Succesul fenomenal al cartii "Pretul excelentei" popularizeaza
notiunea de "cultura" si faciliteaza patrunderea acestei notiuni îndiscursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura otema centrala a managementului. Pe lânga faptul ca devine un fenomen lamoda, ideea
de cultura ofera tot mai mult specialistilor si practicienilor dinmanagement o pârghie de actiune în cadrul organizatiilor.
Înteleasa ca o variabila de management, notiunea de culturaorganizationala lamureste în zilele noastre probleme de adaptarestrategica si de managementul resurselor umane, ca si evolutii economice,tehnologice si sociale,dându-le o anumita claritate. Ea furnizeazaelementele necesare tratarii celor doua
probleme fundamentale de management:
. mentinerea coerentei si coordonarea interna;
. definirea raporturilor organizatiei cu mediul sau.
Este frapant sa constatam ca aceasta notiune se dezvolta înmomentul în care culturile organizatiilor erau serios amenintate. Mutatiile
profunde si rapide din domeniile acoperite de organizatii, frecventeleschimbari de proprietate, restructurari si fuziuni, internationalizarea,inovatiile tehnologice care accelereaza reînnoirea produselor sischimbarile rapide ale proceselor de productie, schimbarea
modurilor traditionale de organizare interna (ierarhie si standardizare):acesti factori constituiau veritabile amenintari pentru culturi.
Daca, cultura apare astazi ca o variabila de management, aceasta seîntâmpla pentru ca este o problema de management.
Lumea organizatiilor si managerilor s-a extins in mod dramatic înultimul deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurentii si personalul, cu totiise misca usor dintr-o tara în alta. O serie de evolutii precum integrarea înUniunea Europeana, aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord -
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
American (NAFTA), rezultatul Rundei Uruguay: Acordul General pentruTarife si Comert (GATT) si înfiintarea
ulterioara a Organizatiei Mondiale a Comertului (WTO), alaturi de
penetrarea pietei mondiale de fosta URSS si statele sale vasale, toateaceste lucruri au generat ocazii favorabile pentru dezvoltarea relatiilor economice internationale. Managerii si clientii unui numar crescând deorganizatii - fie ele societati comerciale sau non-profit - se lovesc deaceasta realitate internationala în gândirea lor strategica sau tactica, ca siîn activitatea lor zilnica. În paralel cu expansiunea mediului economicinternational, a aparut o revolutie continua a tehnologiei de comunicatii,care a permis realizarea unui contact rapid între indivizi sau grupuridispersate din punct de vedere geografic. O paleta larga de proiecte decercetare si dezvoltare este realizata cu ajutorul unor membri care se aflala mii de kilometri distanta unii de
altii (Allen si Hauptman 1990)8. Negocierea unor contracte are loc întimp real între grupuri situate pe continente diferite. Organizatiilemultinationale pot monitoriza mai îndeaproape performantele filialelor lor straine, existând posibilitatea corectarii mai rapide a deficientelor.Îndeplinirea unor sarcini
organizationale, din lumea în continua dezvoltare a afacerilor, poate fi
urmarita si coordonata în detaliu practic din orice loc de pe fata pamântului.
Aceste modificari continue au dus la aparitia unor noi probleme pecare organizatiile trebuiau sa le poata rezolva.
Un mediu economic international în perpetua dezvoltare presupune camanagerii sa fie constienti de evolutia evenimentelor din lume (Ghoshal1987)9. Acest lucru înseamna ca, pentru a putea ca deciziile sa fie luaterapid si în mod corect, sa existe noi sisteme de culegere respectiv
procesare a informatiilor.
Internationalizarea mai înseamna si ca personalul organizatiilor globale sa lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai caror ani deformare au fost petrecuti în alta tara. Termenul de "multinational" aplicatîntreprinderilor ale caror operatiuni se repartizeaza în mai multe tari alelumii a aparut la începutul anilor '60 si a fost atribuit întreprinderilor ca
Nestlé, Unilever, Philips etc. În anii '80 aceasta
denumire a cedat treptat locul termenului de "globalizare", aceastaimplicând doua atitudini distincte: concentrarea si coordonarea. Orice
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
întreprindere cu vocatie internationala este cea care poate sa-si modulezegradul de globalizare pe care vrea sa îl aplice activitatilor sale. Bartlett siGhoshal10 au descris evolutia organizatiilor astfel: modelul multinational considera operatiunile exterioare ca un ansamblu de activitati autonome;
modelul international în care activitatile exterioare sunt percepute caanexe ale unei întreprinderi locale mama; organizatia globala în careconducerea trateaza activitatile exterioare ca si caile de aprovizionare de
pe o piata internationala unificata. În fine, noul model transnational puneaccentul pe actionarea în afara frontierelor nationale si adaptareareactiilor la pietele diferentiate.
Activitatea internationala în continua crestere implica noi cerinte pentru cei ce participa la actiuni transculturale. Ei trebuie sa faca fataunor probleme precum interpretarea actiunilor si atitudinilor indivizilor sau organizatiilor care opereaza într-un context diferit de cel cu care s-auobisnuit ei. Tot ei trebuie sa negocieze cu grupuri care au nu numaiscopuri diferite de ale lor, ci si metode diferite de ajungere la acestescopuri, alaturi de asteptari diferite vis-à-vis de comportamentul
partenerului de dialog. Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale,cuplata cu ritmul crescut al schimbarilor din mediu, aduc noi cerinte si
probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseorinu sunt pregatiti sa faca fata în mod corespunzator situatiei.
Domeniul managementului comparat a reactionat la expansiuneaactivitatii organizationale internationale printr-o ploaie de observatii,cercetari si solutii propuse. Desi o mica parte din aceste lucruri au ajunsîn publicatiile academice, rezultatele acestor eforturi sunt date defurnizarea unei anumite îndrumari pentru cei ce lucreaza în contextulinternational. Exista studii care compara tari de pe întregul mapamonddin punctul de vedere al valorilor, comportamentului specific sau din
punctul de vedere al unor dimensiuni mai abstracte, (Hofstede 1980 s.a.;Lincoln s.a. 1986). Descrieri ale unor actiuni, valori sau modele de
gândire manageriale au fost elaborate în mai multe contexte culturale(Hickson si Pugh 1995). Exista discutii în ceea ce priveste importantadiferentelor culturale asupra structurii si proceselor din organizatiileinternationale integrate. Desi unele din aceste concluzii si
recomandari sunt vagi si contradictorii, ele clarifica diferente importantedin comportamentul organizational asupra carora cei ce lucreaza într-uncontext international ar trebui sa se aplece cu mare atentie.
La un alt nivel, totusi, domeniile managementului comparat siinternational nu au început înca sa raspunda în mod convingator unor
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
întrebari legate de dezvoltarea managementului global (Redding 1994). Încea mai mare parte, domeniul este înca umbrit de o viziune centrista amanagementului international. Aceasta viziune bazata pe formacorporatiei multinationale traditionale priveste
filialele straine, respectiv furnizorii externi, ca pe niste clienti care trebuiegestionati de la centrul organizatiei, din cartierul general din tara deorigine. Organizatia centrista îsi impune controlul prin managerii din tarade origine care sunt trimisi temporar în deplasare la filialele straine. Încazul unui manager expatriat, problema mare este ridicata de diferentelesau similaritatile dintre tara de origine si cea a filialei în speta.
De exemplu, într-o negociere, reprezentantii localnici au obiceiuls&# 121d39b 259; treaca direct la afaceri sau, mai întâi, au loc o serie de
activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar oextragere nefireasca a nivelului cu care vor fi de acord? Din aceasta
perspectiva, ideea de baza este ca managerul trebuie sa aiba capacitateade a se integra sau, cel putin, sa poata lucra eficient în cadrul culturiilocale. Daca managerul ar fi pus în situatia de a se deplasa într-o a treiatara, un proces similar ar avea loc din punctul de vedere al descopeririiculturale si al adaptarii la aceasta. Toate relatiile internationale sunt
percepute ca legaturi bilaterale între tara de origine si culturile specificestraine.
Pe masura ce organizatiile internationale au evoluat ca raspuns la presiunile pietei globale, viziunea centrista a fost înlocuita de cererea uneiintegrari internationale. Ideea de baza care trebuie prezentata în contextulrelatiilor internationale nu este aceea a persoanelor executive multinationalecare sunt
trimise în tari straine, ci este referitoare la manageri sau, tot mai mult, laangajati din treptele inferioare ale organizatiilor care trebuie sa opereze
într-un context multicultural, oriunde s-ar gasi ei (Rao si Schmidt 1995).Cresterea importantei fluxurilor informationale, a pregatirii profesionaledin cadrul organizatiilor, ca si a echipelor din acestea sau a flexibilitatiiinterne, a transformat modelul centrist
într-unul neadecvat si, în anumite situatii, limitativ.
Noua realitate globala a organizatiilor se refera la aceea ca o mare parte a fortei de munca are contact cu cei implicati în relatiiinternationale; iar managerii care pleaca deseori peste hotare sunt doar o
mica parte a acestora. În timp ce o mare parte din domeniul comparat încamai lucreaza dupa modelul Imperiului Britanic, alti manageri lucreaza în
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
contextul Uniunii Europene. Accentuarea unor contraste specifice dintre procesele manageriale si structurile organizationale a dus la o imagineadesea incompleta si limitativa a comportamentului organizationalcomparat (Boyacigiller si Adler 1991). Procesele de la nivelurile
inferioare au fost neglijate uneori în favoarea descrierii unor diferenteobservabile. Contextul international actual presupune studii careilustreaza modul în care managerii si ceilalti angajati îsi adapteaza modulde lucru si gândire (Thomas s.a 1993; Weick 1995), pentru a se puteadescurca într-o
lume care este din ce în ce mai multinationala, multiculturala si dinamica.Aceasta abordare presupune o trecere de la un program descriptiv la unulcare pune accentul pe modul în care membrii organizatiei se descurca înceea ce priveste mediul diferentiat generat de contextul international.
Problemele managementului intercultural
Cultura unei societati poate afecta direct practicile de management
international prin:
. Centralizarea/descentralizarea deciziilor : în unele organizatii toatedeciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participa înmod activ si managerii de la nivelurile medii si joase;
. Siguranta/risc: unii decidenti au mari probleme cu conditiile de
incertitudine, trebuie sa masoare riscul; pentru altii însa, asumareariscurilor este încurajata, iar luarea deciziilor în conditii de incertitudineeste ceva obisnuit;
. Rasplata individuala/de grup: angajatii care fac o munca deosebita suntrasplatiti individual (bonusuri si comisioane), în alte tari, însa, normeleculturale cer rasplata de grup;
. Proceduri formale/informale: în unele tari procedurile formale sunturmate în mod rigid, pe când în altele nu;
. Loialitatea organizationala înalta/joasa: în unele societati oamenii seidentifica puternic cu organizatia sau cu patronul lor, în altele oamenii
se identifica cu meseria lor;
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
. Cooperare/competitie: unele organizatii încurajeaza competitia întreangajati, altele cooperarea;
. Viziune pe termen scurt/lung: unele întreprinderi se concentreaza pe
obiective pe termen scurt (profit, eficienta), altele sunt mai interesate deobiective pe termen lung (cota de piata, dezvoltare tehnologica);
. Stabilitate/inovatie: cultura unei tari încurajeaza stabilitatea si rezistentala schimbari, altele pun valoare pe inovare si schimbare.
Urmarind dificultatile întâlnite de numeroase organizatii putemobserva ca
solutiile preconizate de americani nu constituie mereu un raspuns adecvat
la
problemele ce se pun în alte tari.
De exemplu: organizarea matriciala constituie o sintezainteligenta. Ea
reconciliaza nevoia de a fi organizata prin disciplina cu nevoia de a facefata
proiectelor, dezvoltarii produselor, exigentelor clientilor. Organizareamatriciala va rezolva deci problemele americanilor, britanicilor,olandezilor si scandinavilor. Dar ea ameninta direct si se gaseste încontradictie cu modelele culturale din anumite întreprinderi italiene,spaniole, franceze si asiatice care vor trebui sa-si imagineze o alta solutie.
De asemenea, managementul prin obiective al lui Peter Drucker constituie o solutie a unei probleme americane. Este bine ca ea a fostadoptata în tarile cu acelasi tip de rationament. Conflictul dintre egalitate
si ierarhie, dintre individ si grup este rezolvat. În fine, indivizii seangajeaza ei însisi liber în îndeplinirea obiectivelor cheie ale grupului siale ierarhiei. Contractele negociate unesc individul cu grupul. Este bine,dar aceasta nu convine în tarile unde se considera ca performantaindividului face parte din relatia cu patronul, în tarile unde ceea ceconteaza înainte de toate este colectivul sau relatiile din cadrul acestuia.
Centralizare contra descentralizare
Managerii interculturali sunt confruntati cu o problema esentiala: pâna la ce punct trebuie sa impuna culturilor straine reguli si proceduri
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
care pot realiza divergente? Pâna unde pot descentraliza, deci sa lasefiecare cultura sa-si urmeze propria sa cale, fara a avea o idee obiectivade ameliorare a celor obtinute, dupa care drumul adoptat nu este mai bundecât punctul de vedere local. Daca descentralizarea este radicala, trebuie
sa se întrebe care valori pot ajuta sediul si, daca este important, sa seintervina în mai multe tari.
Anumite culturi ale întreprinderii pot permite descentralizarea maifacil decât altele. Pentru descentralizare trebuie facuta delegare.Anecdotele abunda de dificultatile managementului japonez în privintadescentralizarii si delegarii în strainatate. În familia japoneza se comunicaîn maniera implicita si codurile de procedura sunt foarte puternice sidificile de înteles pentru un strain. Tacticile sunt
imuabile la telefonul cu Tokyo. Întelegerea profunda care poate existaîntre japonezi acasa va fi dificil de largit pentru altii. Anecdotele potdezvalui ca lipsa comunicarii este mai raspândita decât dialogul. Totusicentralizarea si descentralizarea sunt procese susceptibile de a fi asociate,cum sunt printre altele si ceilalti parametrii culturali. Când un organismtrece la un nivel superior de functionare si de complexitate, el sediferentiaza si nivelul sau de integrare creste.
Mai mult o întreprindere poseda departamente, divizii, functii si
activitati diferentiate si este foarte importanta coordonarea acestuiansamblu divers. Cum au aratat Paul Lawrence si Joy Lorsch la sfârsitulanilor '60, atât în societati foarte centralizate (integrate), cât si în celedescentralizate (diferentiate), performantele se situeaza notabil subcapacitati. Diferentierea si integrarea trebuie sa fie coordonate sauasociate. O filiala straina nu tine seama adesea de sediu. Ea face ceea ce ise cere, dar de maniera superficiala, fara sa gândeasca daca merge cuadevarat. Daca sediul vrea lista calificarilor si salariilor filiala îi oferauna. Este putin important daca, calificarea a fost probabil inventata în
functie de salariile date. Sediul, când îi parvin cifrele, are sentimentul caare în mâna tot grupul la nivel mondial. Bineînteles, o iluzie. Deasemenea, "Manualul" societatii aminteste ca politica grupului presupunelucrul fara stimularea autoritatilor, dar relatiile fara cadouri suntimposibile. Dilema centralizare - descentralizare se exprima adesea înlegatura cu alegerile care ar trebui facute de a fi mai mult sau mai putinsuplu în domeniul culturii si identitatii întreprinderii. Ce este foarteimportant pentru o întreprindere ca Shell, de exemplu? Are bune relatii cufilipinezii si ajuta taranii sa creasca porci? Sau tine strict la sectorul saude activitate si nu se preocupa decât de sectorul energiei? Daca Schellcauta petrol în Nigeria, pentru ce sa nu gaseasca si apa si sa sape puturi
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
acolo unde oamenii au disperata nevoie? Acest exemplu demonstreaza caechilibrul de gasit dintre centralizare si descentralizare este subtil.Puturile si cresterea porcilor pot face diferenta dintre reusita si nereusitaîn tarile în curs de dezvoltare. Aceasta pentru ca noi suntem toti diferiti si
nu vrem sa facem schimb între noi. Pentru aceasta în cultura, ca si înrelatiile dintre sexe, diferenta va fi sursa principala de atragere.
Conceptia italiana a lucrurilor si tehnica olandeza pot produceconflicte, dar si produse minunate. Idealul consta în a diferentia pentru arealiza integrarea mai eficace sau a descentraliza pentru ca centrii nervosiai întreprinderii dumneavoastra coordoneaza un ansamblu mereu divers.În materie de diversitate culturala exista mereu o provocare. Daca estesurmontata, raporturile care vor avea loc devin precise. Ceea ce conteaza,nu este volumul a ceea ce este descentralizat, ci ceea ce sedescentralizeaza în raport cu ceea ce ramâne la sediu. O întreprindere are
puterea centralizarii informatiei pentru a mentine o politica, coerenta, dar aceasta nu înseamna ca deciziile nu pot fi luate local. Deciziile continândspecificatii tehnice, (de exemplu, reguli, norme si proceduri ale rafinarii
petrolului) pot fi trimise de la sediu. În schimb, se poate decide la nivelulfiecarei tari, în functie de cererea clientelei, ce produse se rafineaza. Se
poate, de asemenea, decide pretul local acolo unde este sensibila proximitatea concurentei sau a supraproductiei. Normal, deciziilefinanciare se repartizeaza între nivelul central si cel local în functie de
importanta lor. În general, filiala suporta o încarcatura forfetara pentruserviciul sediului în materie juridica financiara, de planificare si de
personal. Un asemenea rol vizeaza protejarea functiilor centralizate. Cum platiti, asa utilizati. Se poate, de asemenea, ca serviciile de la sediu safurnizeze consultatii în legatura cu cererea filialelor. În acest sistemserviciile sediului care nu sunt indispensabile vor pierde ratiunea de a fi,daca nimeni nu a recurs la ele. Un asemenea angajament tinde safavorizeze descentralizarea. În întreprinderile internationale sitransnationale se încearca depasirea opozitiei dintre centralizare si
descentralizare. Fiecare dintre ele, în maniera sa, cauta sa obtina unavantaj asupra concurentilor, gratie localizarii lor în diverse taridispunând de capacitati particulare. Aceste doua tipuri de întreprinderiîmprumuta drumuri diferite pentru asocierea centralizarii sidescentralizarii. Întreprinderile internationale îsi exercita influentasediului asupra regiunilor si tarilor având un rol de coordonare.Întreprinderea transnationala nu are un singur centru ci mai multe caredifuzeaza influenta lor. Întreprinderile internationale, de exemplu, Shell,ABB, Ericson, Procter&Gamble au abandonat ideea conform careia
fiecare organizatie nationala
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
reprezinta o spita a rotii. Organizatiile nationale au între ele relatii perfectadmise.
Aceste relatii sunt fondate pe baza a ceea ce vrea clientul si pe baza celei
mai bune
surse de aprovizionare posibila în cadrul sistemului international. Rolulsediului nu este numai de a da directive fara a evalua ceea cecoordoneaza, de a se asigura ca anumite tari au prins o directie de cresteresi ca altele se inspira din experienta lor. Sediul faciliteaza asta. El poatede asemenea sa ajute alte tari sa urmeze acelasi drum.
Întreprinderile internationale au cel mai adesea o directie generalacare
constituie imaginea redusa a întregului sistem. Au la sediu directorigermani,
olandezi, francezi, japonezi si italieni în masura în care întreprinderearealizeaza
un mare volum de afaceri cu tarile corespunzatoare. Nu este vorba dedelegati a
nici unor reprezentanti în tari straine ci de indivizi care îsi aduccontributia lor la
managementul multicultural. Aceasta semnifica, de exemplu, ca o filialaitaliana,
cu caracteristicile sale culturale încearca nu numai ea sa realizezecoordonarea, ci
si centrul.
Atunci când întreprinderea trece de la o implantare locala multiplala o
forma internationala comportamentul sediului se apropie mai mult de celal unui
consultant decât de cel al unui politist. Este motivul pentru care ShellInternational
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
întreprindere cu structura plata, care aduce cu sine centre specializate în ase
multiplica. Este motivul pentru care, daca o întreprindere concepe o
masina sport care este electronica, motorul poate veni din Japonia, suspensiile dinGermania,
designul din Italia, caroseria din fibra de sticla din Ţarile de Jos, scaunelesi
echipamentele din Franta, garnitura de acaju din Marea Britanie, iar asamblarea sa
se faca în Spania. Departamentul de marketing al diferitelor tari adoptadiferite
politici de vânzare, facând schimb de experienta si utilizând cunostintelelor pentru gestiunea marcii. Fiecare element în lantul de valori ajustateexercita autoritatea sa asupra chestiunii relevând competenta sa culturala.
Politologul american Robert Reich a sustinut ca nu este cu adevarat
important daca proprietarii întreprinderii sunt americani, europeni sauasiatici.
Ceea ce conteaza în reteaua transnationala este locul în care se constatacea mai
mare valoare adaugata. Ţarile vor sa se dezvolte sau sa stagneze în
functie de
competentele pe care vor sa le încorporeze în lantul de valori. Îneconomia
viitorului, cunoasterea va fi suverana si ea va genera influenta.
În întreprinderea transnationala nu conteaza care tara poate exersa
influenta sa asupra uneia sau mai multor tari, în care punct al lantului seintervine,
acumulând valori pe masura si marind bucla pentru reconcilierea fortelor culturale.
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
Putem asocia viziunea particulara a lucrurilor din maniera italianacu
universalismul german. Putem reuni americani cu japonezi; americani
individualisti, cu o creativitate impermeabila la influentele exterioare, japonezi care exploateaza repede, în mod colectiv noile produse, care stiusa satisfaca clientela si sa se deschida catre exterior. Specializate în ceeace fac mai bine, circuitele transnationale formate se demonstreazaimbatabile.
Relatia cultura organizationala - cultura nationala
Relatia care exista între cultura nationala si cultura organizationalanu a
primit o atentie semnificativa din partea literaturii de specialitate, desi
Wong-Rieger. D. si Rieger F. (1989)20 furnizeaza un exemplu interesant.În
majoritatea cazurilor, cei interesati de dimensiunea culturii nationale au
neglijat
efectele care pot aparea în anumite contexte culturale mai largi (Alvesson1993)
De vreme ce posibilitatea existentei unor conexiuni între anumite niveluriculturale a fost ignorata s-a acordat putina atentie influentelor care se potmanifesta între aceste niveluri.
Relatia dintre cultura nationala si cea organizationala nu ar trebuineglijata.
Succesul economic japonez de la sfârsitul anilor '70 si începutul anilor '80,
concomitent cu declinul dominatiei economice americane, a condus laîncercarea
de a gasi o explicatie plauzibila pentru diferentele evidente de
productivitate si de
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
succes comercial dintre cele doua tari a descoperit
ca aceste diferente organizationale corespund cadrului culturilor nationalesi a
argumentat ca unele caracteristici ale managementului japonez, în specialcel
privitor la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmeleamericane. Pentru
Ouchi, legatura existenta între cultura nationala si cea organizationalaeste cruciala.
În timp ce aceste cercetari au fost popularizate de catre "ExcellenceMovement" (Peters si Waterman 1982 ; Deal si Kennedy 1982), relatiadintre cultura nationala si cea organizationala a fost ignorata.Dimensiunea culturala organizationala a fost privita ca un atribut alorganizatiei sau ca o functie a managementului care poate fi creata simanipulata neglijând contextul în care ea apare si se manifesta. Succesulacestei abordari, cel putin din punctul de vedere al consultantilor, acondus la divortul conceptual si analitic dintre cultura nationala si ceaorganizationala chiar înainte ca mariajul sa se fi produs.
Unul dintre cele câteva studii care se refera direct la relatiaexistenta între
cultura nationala si cea organizationala este cel condus de Hofstede sicolectivul
Ei aduc în discutie faptul ca latura culturala nationala si ceaorganizationala deriva din surse diferite.
Cultura nationala, în viziunea lor, cuprinde un set de orientarirelativ difuze aparute ca valori primare formate la începutul vietii încadrul familiei si prin alte mecanisme sociale care opereaza înca de laînceputul copilariei. Desi exista valori specifice ce se pot stabili la nivelorganizational, totusi în acest caz dimensiunea culturala este bazata aici
pe practici de munca însusite în organizatie, în special prin intermediulunor procese sociale care actioneaza mai târziu în viata individului.Hofstede si colectivul sau postuleaza existenta unui nivel cultural sianume nivelul ocupational care interfereaza si care este influentat atât de
valori cât si de practici.
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
valorile nationale. Nu este clar, totusi, daca aceste practici de munca maisunt atât
de semnificative în ceea ce priveste distinctia care se poate face între cele
doua tari implicate în studiu. Hofstede si colegii sai (1990) interpreteaza acestedescoperiri
ca fiind argumentul care arata ca dimensiunea culturala nationala se bazeaza pe o
colectie de sentimente abstracte si difuze care se regasesc în diferitevalori ale
individului, în timp ce dimensiunea culturala organizationala este definitade un set de practici de munca însusite mai târziu în viata si care auconexiuni mult mai
explicite cu o serie de functii organizationale specifice. Ei vad o legaturadestul de
slaba între aceste practici de munca si valorile nationale.
Chiar daca exista o serie de concepte metodologice aduse îndiscutie de
aceste lucrari (a se vedea Hofstede si colectivul 1993)25 care fac cainterpretarea
descoperirilor respective sa fie dificila, acest studiu explica, conexiunileexistente
între cultura nationala si cultura organizationala pe o cale empirica.Autorii conchid ca dimensiunea culturala nationala poate avea un anumitefect asupra culturii organizationale, dar aceasta influenta se manifestaoarecum în surdina si doar în anumite domenii. Oricum, aceasta concluzienu este testata în mod direct. Chiar daca cercetatorii aduc în discutie date
paralele despre valori si practicile de munca caracteristice fiecarei unitati,doar diferentele între valori la fiecare nivel sunt analizate în termeni decomparatii nationale. Practicile si valorile nationale sunt factori analizatiîn mod separat pentru a extrage dimensiunile de baza, dar oanalizastatistica referitoare la semnificatia practicilor si valorilor (la nivelcomparativ) nu este furnizata.
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
O analiza combinata ar fi aratat ca unii dintre acesti factoridetermina ca, atât valorile cât si practicile sa realizeze o distinctie întreorganizatii.
Întrebarea cheie referitoare la importanta comparativa a dimensiuniiculturale
nationale si a celei organizationale pentru a întelege comportamentul
organizational nu este însa adresata. Cele doua concepte sunt priviteseparat atât la
nivel teoretic, cât si empiric.
În vreme ce rezultatele grupului lui Hofstede indica o separare întrecultura
nationala si cea organizationala, pare posibil ca o relatie între cele douatipuri
de culturi sa existe. Câtiva cercetatori ai dimensiunii culturaleorganizationale
au indicat "influenta extrem de complicata pe care o exercita cultura
organizationala asupra culturii nationale".
Trompenaars a propus patru prototipuri de culturi organizationalegenerate prin interferarea a patru dimensiuni: egalitate versus
ierarhie si orientarea catre persoana versus orientarea catre sarcina
Aceste dimensiuni genereaza patru tipuri de culturi organizationale: familia, racheta, turnul Eiffel si incubatorul . Fiecare tip de cultura - în
acest caz corespunzând unei anumite tari - prezinta o afinitate mai maresau mai mica cu cele prezentate mai sus. Spania, de exemplu, este mai probabil de a avea organizatii tip familie, în timp ce Germania ar putea prefera tipul turnului Eiffel. Legaturile cauzale dintre diferitele niveluriculturale sunt destul de vagi în
formularea lui Trompenaars, dar exista un anumit suport empiric pentruexistenta lor.
O posibila conexiune ar putea fi efectul pe care fondatorii si liderii
îl au
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
asupra culturii organizationale De vreme ce fondatorii sunt si ei integratiîn cadrul unei culturi nationale, se poate valida existenta unei influentedin partea valorilor nationale asupra dimensiunii culturaleorganizationale. Chiar argumentul lui Hofstede ca dimensiunea culturala
organizationala se bazeaza pe un anumit cadru nu aduce vreun raspunsîntrebarii "care ar fi continutul acestui cadru?". Evident, practicile demunca trebuie sa fie cumva legate de dimensiunea culturala nationala.Hofstede a afirmat, în una din lucrarile sale, ca IBM are o singura culturaorganizationala. Acest lucru este într-o anumita masura adevarat, dar nueste identic cu a spune ca toate filialele IBM din lume au aceeasi culturaorganizationala. Cultura fiecarei filiale reprezinta o combinatie întrecultura organizatiei mama, la nivel global (în parte derivând din culturanationala americana) si cultura nationala proprie tarii în care actioneazafiliala respectiva.
O data factorii si caracteristicile lor fundamentale identificate,relatiile
cauzale descoperite în cadrul unei culturi nationale, probabil prinintermediul si al
altor niveluri culturale, pot fi propuse si studiate prin intermediul unui setde date
colectionate. În acest caz, scopul este de a întelege ceea ce estesemnificativ în
cadrul proceselor si structurilor cognitive utilizate de un manager într-unanumit tip de cultura si ulterior de a pune în relatie aceste elemente cu oserie de aspecte
culturale (valori, practici, structuri) care pot explica diferentele existente.Este
foarte important a se evita folosirea unor stereotipuri oricare ar fidiferentele
interculturale descoperite. Daca cineva ar proceda în acest fel, altcinevaar gasi
mijloace noi de a elabora un studiu de natura descriptiva.
Cultura si managerii
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
Managerii care au pozitii puternice, construiesc si mentin în moddeliberat
strategia adaptata la specificul fiecarei organizatii. Aceasta identitate, a
fiecarei organizatii se opune practicilor curente ale organizatiilor de a-sialege modele de
imitat. In alegerea modului de gestiune, în definirea strategiilor se cautarezolvarea
problemelor cu ajutorul unor solutii care au fost deja verificate.
Sunt situatii în care managerii au dezvoltat credinte si valori pe care leadmira, prezentând entuziasm pentru lansarea unui nou
produs, împingând aceste ideologii si valori în organizatie, sperând ca potcâstiga
"inimile si mintile" angajatilor lor.
A devenit cunoscut faptul ca managerii considera ca princomunicarea unei dogme, ei vor determina angajatii sa-si concentrezeatentia asupra productivitatii, profitului sau serviciilor. Dar, din
pacate,sunt putine dovezile care sustin aceasta teorie. Cultura necesita ani pentru a se dezvolta. De aceea, pentru a decide promulgarea unui nou mixde valori si credinte, a unei culturi opuse celei existente, sunt necesareenergie si timp îndelungat, chiar daca sunt folosite toate mijloacele media(TV, video, ziare, simboluri, mituri, uniforme) si toate practicile culturale(ritualuri, obiceiuri si ceremonii).
Daca top managerii investesc energia necesara pentru a comun
si credintele lor (ca o filozofie sau crez), acestea vor fi percepute de
ceilalti
membrii ai organizatiei atâta timp cât nu contrazic credintele si valorilegeneratiilor actuale si viitoare.
În realitate, valorile si credintele, care sunt trans
sunt de departe mai subtile. Deci, daca comparam bilanturile a cinciîntreprinderi
din cadrul aceleiasi industrii, vom descoperi ca declaratiile lor suntaproape
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
similare si aproape banale. În schimb, daca am compara culturileorganizationale
ale acelor întreprinderi vom descoperi diferente radicale între acestea.
Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui setgaranteaza faptul ca acele valori vor fi asimilate.
A interveni în culturi este o chestiune riscant
energiile cerute pentru a modifica o cultura, nu exista nici o garantie asuccesului.
O alta chestiune practica care se pune în discutie este daca managerii a
trebui sa aiba în vedere influenta uneia sau mai multor culturi. Aceastaapare din
structuri divizate si unitati dispersate geografic. Daca managerii decid saintegreze
parti ale organizatiei prin identificarea unui set de valori centrale siimplementarea
lor într-o cultura comuna, pot sa constate ca subculturile resping acelevalori.
Cultura exista în toate organizatiile, inclusiv în subunitati. Dacamanagerii doresc sa creasca coordonarea între partile componente, trebuiesa se întrebe cum sa faca aceasta.
Managerii nu pot "dori" sa aiba o anumita cultura, dar uneori gresesc îneforturile lor de a o realiza. Aceasta se datoreaza credintei managerilor ca
ei ar putea achizitiona, introduce rapid, mandata sau schimba usor culturaorganizatiei. Dar dupa cum am vazut culturile sunt prea complexe si preasensibile pentru ca managerii sa ia asemenea decizii.
Maniera în va avea repercusiuni asupra actiunilor viitoare. Totul,chiar si alegerea unor cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput caun semnal de catre angajati.
seful întreprinderii, managerul este întotdeauna luat drept model,constient sau inconstient; ei sunt cei care declanseaza o propagare a ceea
ce este motivat si a ceea ce nu este".
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
activitatilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului internationalimplica o gama
mai larga de aptitudini din partea unui numar mai mare de angajati ai
organizatiei, care sunt confruntati cu interpretarea si receptivitatea la actiunile siatitudinile
indivizilor si organizatiilor care opereaza în contexte destul de diferite decontextul propriu angajatilor. Adaugarea aspectului international acomplicat nu numai functiile conducatorilor, ci si pregatirea siconducerea angajatilor pentru a îndeplini aceste activitati extinse.
Spre sfârsitul anilor `80 si în decursul anilor `90, a avut loc oschimbare
majora în domeniul MRU dinspre preocuparea fata de sistemele si procedurile de
conducere a personalului catre o abordare orientata mai mult strategic.Pâna aici se
pare ca atât oamenii de stiinta cât si practicienii au cautat sa redefineascascopul
functiei de RU.
Domeniul MRU a aparut în anii `80 ca reactie împotriva abordariimai
functionale întruchipate de managementul personalului. Provocarilecompetitive,
înfruntate de firmele americane si diferentele clare dintre practicile privind
personalul în America si în Japonia, au dus la un sistem mai integrat siorientat
strategic pentru conducerea angajatilor. Aparenta noutate în MRU estesupozitia
ca utilizându-si complet RU, organizatia va câstiga un avantaj competitiv(Guest1,
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
1990). Oricum, sub umbrela generala a MRU a avut loc o controversa privind
definitia MRU, continutul lui practic si diferenta dintre acesta si
managementul personalului.
Literatura despre dezvoltarea MRU tinde sa accentueze originileamericane
ale conceptului. Este deseori prezentat drept înca o unealtaorganizationala -
urmând managementul stiintific, organizatia divizionara si teoriamotivatiei - care
a aparut în SUA pentru a deveni încorporata în practica manageriala silucrarile
stiintifice din toata lumea. Guest sugereaza ca originalul concept de MRUs-a bazat pe valori care «reprezinta, în forme modificate, teme persistenteîn visul
american».
Opinia lui Ouchi se diferentia prin unirea practicilor japoneze cuceea
ce erau privite ca fiind valori americane. Daca schimbarea initiala dinMRU fusese
legata de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea însotita
de o
schimbare fundamentala în viziunea managementului asupra propriilor angajati.
Forta de munca, cel putin în unele organizatii americane, nu a mai fostvazuta ca un grup de indivizi care trebuiau condusi si supravegheatiîndeaproape, ci mai degraba ca o colectie de RU evaluata ca o sursadistinctiva de avantaj competitiv
(Beaumont4, 1992).
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
individualism ridicat , cu accentul sau pe individ, masculinitateaccentuata care
include recunoasterea faptului ca modul în care sunt condusi angajatii
aduce o
diferenta critica în eficacitatea lor.
Aceasta sugereaza ca principiile MRU conturate mai sus ar fitransferate
mult mai rapid grupurilor din tarile anglo-saxone: Marea Britanie,Australia,
Canada, Irlanda, Noua Zeelanda si desigur SUA (Clark si Mallory).Aplicabilitatea sa în alta parte ar depinde probabil atât de distantaculturala generala dintre SUA si tara-tinta, cât si de gradul de separare adimensiunilor specifice.
Într-o încercare mai timida de formulare a abordarii universale,Brewster9
(1993) a propus un model european de MRU care recunoaste explicitdiferentele
institutionale dintre Europa si SUA în relatiile angajatilor. Aceastadistinctie nu e
desigur o propunere cu totul noua. Asa cum remarca Pieper10, «natiunile
industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care
într-adevar indica unele similaritati, dar sunt diferite, deseori
contradictorii din
multe puncte de vedere. Se pare ca în practica nu exista un singur conceptuniversal de MRU». Pieper merge mai departe sugerând ca dimensiuneacrucial
discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul în care culturilesunt în
termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicatii
severe
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
asupra modurilor în care indivizii se asteapta sa fie condusi si asuprareactiei lor la
practicile de management.
Chiar daca nu exista o întelegere universala despre ce cuprindeMRU, pot
fi totusi asemanari în modul cum RU sunt construite si utilizate în diferiteculturi
sau grupuri culturale. Colectia lui Clark (1996) cauta sa descopere ce potfi aceste
întelegeri si sa le lege de contextele institutionale si culturalesemnificative. Astfel, el nu promoveaza numai o abordare policentrica acercetarii comparative, ci arata si cum functioneaza procesele deîntelegere în aceasta zona particulara, dar cruciala a managementului.
Clark concluzioneaza ca în cazul natiunilor europene exista treielemente comune de MRU care depasesc granitele nationale:
. recunoasterea importantei RU ca sursa a avantajului comparativ;
. delegarea responsabilitatii pentru RU întreprinderii si/sau managerilor
din domeniu;
. integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de RU si a strategiei
generale.
În timp ce aceste trei principii de baza pot fi aplicate câtorvanatiuni
europene, mediile sociale pe care ele le contin expun înca importantediferente
culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiunide MRU,
a lega mediile de munca de practicile de MRU implica întelegereacontextelor
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
O examinare mai detaliata a diferentelor nationale în functiileMRU poate
fi observata într-o comparatie a contextului în care lucreaza managerii de personal
englezi si germani (P. Lawrence12, 1991). Directorii de personal germanilucreaza
în cadrul unui foarte bine definit set de constrângeri legale privind practicile
specifice de munca si sub structura consiliilor de munca mandatatefederal. Aceasta înseamna ca practicienii germani vor avea o abordaremult mai formala a
majoritatii functiilor MRU decât omologii lor englezi si va fi mai putin
probabil sa
fie pro-activi în încercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pecele vechi.
Elementul legal este atât de dominant în MRU german încât o licenta îndrept este
o calificare normala pentru un director de personal. Constrângeriledirectorilor
germani duc, de asemenea, la o pozitie care are un statut mai scazut si o
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
recunoastere profesionala mai redusa decât în Marea Britanie.
Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influentaculturala - si
de aceea, cel mai probabil sa ridice resentimente când sunt ignorate acesteinfluente
- este evaluarea performantei. O data cu expansiunea continua aorganizatiilor
globale si cererea concomitenta pentru directori internationaliexperimentati,
achizitionarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine ofunctie
importanta a MRU. Întelegerea a ceea ce cuprinde o performanta bunavariaza înca de la o cultura la alta. Într-un studiu al evaluarii performanteiîn SUA si trei tari
riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia si Thailanda) au fostdescoperite
diferente semnificative între cele patru tari (Vance si colaboratorii13,1992). De
exemplu, în privinta implicarii angajatilor în procesul de evaluare a performantei
au existat diferente semnificative între toate cele patru tari, manageriithailandezi
raportând cel mai ridicat nivel al dorintei de implicare a angajatilor, iar cei
indonezieni - cel mai scazut nivel. Presupunerea ca tarile asiatice sau dinPacific
expun un tipar standard în contrast cu societatile vestice este clar ca înacest caz nu este justificata
Exista, de asemenea, diferente în utilizarea evaluarii
performantelor. Un
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii uneifirme este
orientarea managementului de la nivel superior .
Exista trei atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta în
privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul siintegrativul
(S. Taylor si colaboratorii15, 1996). Firmele cu o abordare adaptiva suntmai putin
preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult
interesate de
adaptarea la practicile locale. Organizatiile cu o atitudine exportiva fatade MRU
accentueaza regulile si practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.
Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta îninteriorul careia
sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societatii-mama va fi
influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, deexemplu, ca într-o tara unde universalismul este apreciat, o abordareexportiva sa fie mult mai obisnuita.
În plus, la orientarea societatii-mama contribuie alti factori numerosi care
influenteaza politicile internationale de MRU pe care le va adopta firma.
Experienta internationala a întreprinderii, inclusiv gradul implicariiinternationale si strategia sa internationala, s-au dovedit a avea unimpact important (Adler si Ghadar16, 1990). Factorii externi cum ar fi
sectorul industrial si profilul cultural al tarii gazda vor modela, deasemenea, formularea politicii de MRU pentru o anumita tara (Schuler sicolaboratorii17, 1993). Aceste elemente interactioneaza cu practicile deMRU proprii filialelor din strainatate si cu caracteristicile diferitelor grupuri de angajati determinând strategia locala de MRU
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
îndeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca "autoîmplinire", sau "respectde sine"
se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali. Într-o
societate mai colectivista, oamenii încearca, în primul rând, sa-si îndeplineascaobligatiile fata
de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar constiinta colectiva ar putea fi
directionata si catre obiective mai importante: institutia sau tara. Acestioameni nu
sunt preocupati de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci denevoia de a lasa o impresie pozitiva în relatiile cu ceilalti membri aigrupului. În literatura
americana acest factor motivational nu apare.
In 1974, antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distinctede
culturi: cultura de tip "rusine" si cultura de tip "vinovatie", distinctiesimilara cu
"impresie asupra celorlalti", respectiv "respect de sine".
Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt Evitarea incertitudinii si
Masculinitate - Feminitate
Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este caoamenii
sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocati
si trebuie sa li se diversifice munca, în cazul în care aceasta nu-i incita cunimic. În
stil american, ideea de "realizare" si "provocare" implica doua fenomene:
dorinta
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
preocupati de schimbarile sociale cauzate de modificarile în cadrultehnicilor din
minele de carbuni engleze (Trist si Bamforth, 1951). Introducerea noii
tehnologii de productie a reconfigurat interactiunea dintre mineri, ceea ce a întreruptstrânsa
coordonare ceruta de noile metode. Din moment ce aceasta abordaresocio-tehnica
subliniaza interactiunea tehnologiei cu relatiile umane, implicatiiletransferului în
alta cultura a tehnicilor dezvoltate în contextul unei culturi erau de o promptitudine aparenta. Cercetatorii si-au îndreptat curând atentia spreexportul practicilor de munca în alte tari.
Unul dintre primele studii de acest fel este investigatia lui Rice,195820
privind introducerea unei noi tehnologii de tesut într-o fabrica de
textile din Ahmedabad, India. Când a fost introdusa noua tehnologie, aesuat în
asigurarea asteptatelor îmbunatatiri cantitative sau calitative ale productivitatii, desi relatiile dintre angajati si supraveghetori erau bune,iar moralul muncitorilor parea ridicat. Când a fost instalata nouamasinarie sarcinile au fost redistribuite pentru a fi conforme cu practiciledin SUA si Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate pentru 29operative, existau numeroase posibilitati de a stabili relatii de prietenie
între grupurile de munca. Structura clara a sarcinilor care exista în vecheafunctionare a fost înlocuita cu o retea de coordonare mai complicata.
Aceasta a dus la confuzie în responsabilitatile posturilor operative si prioritatile operationale pe care ar fi trebuit sa le urmeze fiecare. Când afost introdus un nou produs, care necesita modificari în operatiile detesut, confuzia a fost exacerbata. Nevoia de specializare siresponsabilitate individuala care se potrivea bine culturilor engleza siamericana, nu s-a potrivit deloc cu gândirea indienilor care contau pecooperarea grupurilor în rezolvarea problemelor.
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
putina satisfactie si au inhibat exercitarea normala a relatiilor lor demunca. Exista
putina recompensare psihologica, sau chiar lipsea, care sa fie câstigatasub noul
regim prin îndeplinirea îndatoririlor.
Existau doua moduri posibile de a rezolva aceasta problema. Maiîntâi,
mentinerea sistemului actual, dar cresterea controlului prin mai multa
supraveghere directa nu ar fi crescut numai costurile functionarii, dar ar ficreat si ceva resentimente fata de controlul mai strict. A doua posibilitateera sa faciliteze
eventualitatea structurii interne a unui grup facându-i pe muncitori saraspunda
solidar pentru functionarea si productia unui grup de masini. Aceastaoptiune cerea muncitorilor sa împarta posturile specializate, mai degraba,decât sa fie desemnate individual. Când a fost adoptata a doua varianta, acrescut atât cantitatea cât si calitatea hainelor produse. Experimentul aavut atât succes, încât a fost repetat si în alte fabrici cu un succesasemanator.
Studiul urmator, a aparut 17 ani mai târziu si arata ca
metodele de grup autonome erau înca folosite de grupul original, desischimbarile
externe provocasera modificari în alte parti ale fabricii.
Este tentant sa se concluzioneze din studiul acesta, si altele asemanatoare
ca metodele de munca importate pot fi adaptate conditiilor culturalelocale, dar
exista alti factori care pot împiedica sau chiar bloca un transfer reusit. Înanii 1970
British Leyland (BL) s-a decis sa adopte sistemul de productie flexibila,mult
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
admirat si folosit în Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuireasarcinilor echipelor mai degraba decât muncitorilor individuali, astfelîncât truda asociata cu sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea ficompensate de controlul grupului asupra stabilirii si ordonarii sarcinilor.
Automobilele aflate în curs de fabricare au ramas la statii unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore, în loc sa treaca pe la muncitorii individualiîn mai putin de un minut, asa cum se întâmpla în ciclul traditional scurt al
procesului de asamblare pe linie. Oricum, când sistemul suedez a fostadaptat la uzina BL, el a fost proiectat, astfel încât ritmul productiei sa fiecontrolat mai degraba de masini decât de catre muncitori. Aceasta s-ar
putea datora partial consideratiilor privind costul (Wild22, 1975) sireflecta, de asemenea, nivelul ridicat de suspiciune care exista între clasamuncitoare engleza si managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzinaa fost retehnologizata si pusa în functiune ca o uzina conventionala deasamblare cu ciclu de timp scurt; proiectul inovativ a fost în mare masuraabandonat. În configuratia sa finala, aproape ca nu mai ramasesera urmeale sistemului suedez.
Cineva ar fi putut rationaliza esecul initiativei BL comparând preferinta
scandinava pentru activitatile si responsabilitatile colective cuindividualismul
englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori institutionali importanti.Discrepantele
dintre cultura britanica si cea suedeza ar putea la fel de bine sa ficontribuit la esec, dar parametrii pietei de munca, mai vasta, au fost ceicare au respins proiectul înainte ca acesta sa aiba parte de un procescinstit.
Se pare ca la vremea respectiva, climatul relatiilor de munca dinMarea
Britanie însemna ca aproape orice inovatie sugerata de o firma engleza,indiferent
de originea sa, ar esua. Cea mai importanta diferenta culturala dintre celedoua
atitudini ale societatilor priveste relatiile dintre sindicat si management
mai
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
degraba decât sentimentele despre grup vis-à-vis de responsabilitateaindividuala.
Aceasta a fost reflectata în culturile organizationale ale BL si Volvo, care
au fost modelate si constrânse de cultura nationala Din punct de vedere al
muncitorilor britanici, orice inovatie, în special a unei firme britanice,trebuie mai
întâi sa fie examinata de orice intentie ilegala. Fara îndoiala, muncitoriisuedezi au
avut partea lor de scepticism, dar a fost compensata de posibilitatea caschimbarea
propusa sa fi fost una pozitiva. Aceste atitudini au fost, de asemenea,reflectate în
tinuta generala a managementului vis-à-vis de muncitorii sai.
Interactiunea dintre cultura si contextul institutional în TPM este ilustrat
de cazul asocierii dintre General Motors (GM) si Isuzu în SUA. Celedoua
companii au instalat practici de munca japoneze într-o uzina "bolnava",au efectuat o schimbare culturala semnificativa si au adus afacerea înapoila profitabilitate (Mabey si Mallory24, 1995). Schimbarea a inclus unnou proces de pregatire, redefinirea postului si un contract de muncarevizuit. Succesul acestei transformari, ca si în cazul esecului lui BL, ar fi
putut fi atribuit unui numar de factori: schimbarile de pe piata de munca
introduse de guvernul lui Thatcher, o revitalizare a industriei britanice deautomobile, mai multi investitori straini sau pur si simplu o mai marefamiliarizare cu tehnicile de productie din afara. De vreme ce cultura
japoneza, ca si cultura suedeza, au o puternica componenta colectiva,esecul proiectului BL si succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lasate doar
pe seama acestei diferente particulare. Presupunerile culturale disparate,legate de tehnologia sau practicile de munca pot fi suficiente pentru asubmina un transfer cultural intentionat, dar vor interveni, de asemenea,alti factori contextuali, dintre care unii vor fi ei însisi influentati decultura.
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
O data cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granite, practicile
lor de munca, care sunt puternic ancorate în cultura japoneza, au fost
exportate în
numeroase tari. În multe exemple, japonezii au preferat sa ofere facilitati
mai degraba decât sa cumpere afacerile deja existente. În parte, aceasta afost
pentru a se asigura ca uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice.
Investirea în afaceri înfloritoare, evita de asemenea problemeleschimbarii
structurilor si practicilor de munca în afacerile aflate în curs dedesfasurare. O
exceptie de la aceasta tendinta este asociatia New United Motor Manufacturing,
Inc. (NUMMI) pe care Toyota si GM au lansat-o în California. Aceasta
afacere a
primit o atentie considerabila, deoarece este una dintre putinele afacerisindicale în
care o firma japoneza a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luato uzina
GM care fusese închisa, a reproiectat-o folosind principiile de productie
japoneza si a dotat-o cu manageri japonezi si angajati locali, dintre caremajoritatea lucrasera în fosta uzina GM.
Din punct de vedere comercial si operational uzina a fost un succes(Wilms
si colaboratorii25, 1994). Angajatii americani au învatat sistemul demunca japonez într-o asemenea masura încât Toyota a putut reducesemnificativ numarul
managerilor si instructorilor japonezi de acolo. Oricum, frictiunea aramas asupra
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
câtorva practici care fusesera introduse. Una dintre cele mai consistenteeste
încercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de
uzinele
americane, NUMMI (si alte uzine japoneze) nu a mentinut muncitoriiobisnuiti sa
semneze pentru colegii absenti. Absenteismul a fost tratat cu severitateatât în
termenii privind muncitorul individual, cât si impactul acestuia asupraechipei.
Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutila, japonezii ca pe o demonstratie de loialitate fata de întreprindere. Deasemenea, au aparut probleme cu presiunile ergonomice impuse de
proiectarea procesului de productie si de ritmul de munca (Berggren26,1994).
Tensiunile care au aparut la NUMMI si alte uzine japoneze dinAmerica de
Nord ar fi putut fi luate ca diferente culturale de baza, adica, contrasteledintre
anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar semanifesta
în comportamentul individual. Este evident, oricum, ca dificultatile TPMau mai
mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate.fata de
care forta de munca americana obiecteaza, constituie, de asemenea,motive de
reclamatie în Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri suntsovaitori în
acceptarea conditiilor de munca în uzinele locale, în ciuda salariilor
relativ ridicate
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
si a perspectivei securitatii postului. Oricum, de vreme ce ei acceptaslujba, pozitia
lor în organizatie devine o parte importanta a identitatii lor si îsi accepta
obligatiile
fata de întreprindere. Americanii, în contrast, vor folosi conditiile ca pe oscuza sa
paraseasca organizatia, daca apar alte oportunitati. Întreaga lor întelegerea situatiei de munca este certata cu faptul ca japonezii fac aceeasi munca.Structura cognitiva în care functioneaza ei asigura interpretari destul dediferite ale sistemului social care înconjoara sarcinile fizice.
Nevoia de a transfera tehnicile de functionare si practicile demunca
asociate lor creste odata cu deplasarea firmelor spre integrarea globala.Studiile
rezumate în tabelul 10 se deplaseaza de la exportul de tehnologie din anii'50 la
integrarea a doua sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare maistrânsa a
productiei mondiale, tensiunea obisnuita dintre adaptarea locala sieconomiile de
scara capata un caracter nou si mult mai rapid. Când firmeleinternationale de
automobile încearca sa proiecteze un "automobil mondial", aceasta
implica practici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele localizate. În unele culturi, modul de lucruamerican, japonez sau german va intra în conflict cu asteptarileangajatilor locali. Pregatirea extinsa si perspectiva
slujbelor bine platite pot convinge muncitorii sa se conformeze cerintelor
sistemului, dar tensiunile vor ramâne nu numai la nivel operational ci siîn
interactiunea dintre muncitorii de linie si supraveghetori, care trebuie saimpuna
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
regimul chiar daca ei însisi pot fi angajati locali. Cursa mai mare pentru
uniformitate mondiala va fi constrânsa de presiunile impuse de culturilenationale
ce se confrunta. Promovând o cultura organizationala puternica, cum facfirmele
japoneze, pot fi depasite partial aceste tensiuni, dar mai mult prinînlocuiri la nivel
social, decât mergând mai departe cu ele neschimbate.
Oamenii, sistemele internationale si întelegerea
În efortul de a-si transforma organizatiile în afaceri globale,managerii au
ajuns sa realizeze ca trebuie sa gaseasca instrumente internationaleconsistente
pentru utilizarea RU la fel ca si pentru resursele fizice sau financiare.
Pentru a-i
asista în cautarea lor, ei au avut acces la doua tipuri de literatura.
Prima, literatura veche, subliniaza diferentele dintre culturireferitor la
experienta de munca a angajatilor si contextul social în care are loc.Aceasta
literatura a demonstrat pe larg ca exista diferente importante în asteptarileliderilor, în mijloacele si rezultatele evaluarii performantei si înasteptarile pe care
muncitorii le au referitor la implicarea lor în procesul de munca siorganizarea
acestuia. La data aceea, aceasta literatura a diferentei a fost extinsa pentrua lua în
considerare mai multe culturi si mai multe functii manageriale.
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
Al doilea tip de literatura, care are o origine mult mai recenta, se
concentreaza pe cerintele unei abordari internationale a conduceriioamenilor.
Pentru cea mai mare parte, aceasta cercetare a urmarit sa descoperecaracteristicile
psihologice sau abilitatile manageriale cerute pentru a activa în afaceri
inter-culturale. În timp ce literatura diferentei contrasteaza în general cu
comportamentul în doua sau trei tari, literatura globala cauta instrumentecare sunt
eficace indiferent de granite. Pentru a descoperi caracteristicile sauabilitatile
necesare, cercetatorii au recurs, în general, la supravegheri adesea chiar ale
practicienilor, de obicei la nivelurile înalte din societatile-mama.
Ceea ce lipseste, în general, este legatura dintre cele doua abordari.
Literatura diferentei atrage atentia, de obicei, managerilor asupra problemelor,
cauzate de factorii culturali, diferentele culturale fiind atât o sursa a problemelor
cât si o solutie a lor. Din punct de vedere global, când un manager esteconfruntat
cu asemenea contraste, solutia este oricum, numai evidenta nu. Oadaptare pentru a potrivi politica la o cultura constituie adesea o problemain plus, în timp ce
ignorarea diferentelor specifice în practica sau orientare poate duce laresentimente si confuzii.
Lipsa de conexiune dintre cele doua puncte de vedere poate fi, de
asemenea, observata la nivelurile organizatiei, unde este localizataanaliza.
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
Abordarea diferentei atinge, de obicei, comportamentele sisentimentele celorimplicati în cultura locala, muncitorii operationali simanagerii locali. Deoarece intentia este de a demonstra separareaculturala, subiectii logici sunt cei care sunt implicati în cultura. Punctul
de vedere global necesita în mod normal subiecti care au deja o vedereglobala. Rezultatul este ca nivelul la care sunt simtite multe dintre presiunile conflictului cultural, nivel intermediar între filiala si societatea-mama, este lasat cu mult în afara ecuatiei.
Ce este necesar este un model care sa integreze întelegerile particulare ale
literaturii diferentelor cu cererile sistemice ale literaturii globale.
Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri dinRomânia
În prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate întranzitie în
conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor transnationale.
Întrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cumvor
evolua în continuare aceste tari, la directia spre care se îndreapta acestea.
În România procesul de privatizare continua, situatia economica este
fluctuanta, în special datorita transformarilor care au determinat caîntreprinderile
românesti sa se gaseasca într-o competitie la care iau parte organizatii cutraditie,
care poseda o importanta experienta în lupta concurentiala. Întârzierea privatizarii
nu a permis efectuarea restructurarii, modernizarii si retehnologizariimarilor
întreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului
organizatiilor.
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor uneiîntreprinderi
corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata, în functie de
conjunctura
economica, de procese de restructurare, marile întreprinderi din România,în multe
cazuri, au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. Odata cu
modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologizasi
moderniza în mod corespunzator. Nici restructurarea n-a fost eficientadatorita
întârzierii procesului de privatizare. De asemenea, divizarea marilor întreprinderi
din România a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologicesi
scaderea competitivitatii produsului final. De exemplu, la întreprinderea
de
autoturisme DACIA Pitesti, în anul 1990, fluxul tehnologic a fost divizatîn sase
societati comerciale, iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie. În
anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala.
O problema majora o reprezinta modul în care întreprinderile mici simijlocii
pot sa faca fata procesului globalizarii. În acest context globalizarea este
caracterizata de intensificarea competitiei dintre întreprinderi atâtinternationale, cât si nationale, de aparitia unor noi zone de productie,care ofera noi oportunitati
organizatiilor care sunt în masura sa beneficieze de acestea si de cresterea
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
numarului de întreprinderi care opteaza pentru implementarea uneistrategii de
internationalizare.
Noua diviziune internationala a muncii determina intensificareacompetitiei
nu numai între întreprinderile care apartin industriilor "capital intensive",cum ar fi cele dominate de tehnicile de vârf, dar si între întreprinderile"munca intensive" de exemplu din industria confectiilor, pielariei,constructiilor traditionale, care erau predominante în economiaromâneasca.
Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori încalitate de
furnizori ai marilor întreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii.O
modificare a strategiei marilor întreprinderi implica schimbari si lanivelul micilor
întreprinderi.
Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata Românieisau cu
internationalizarea activitatilor unor întreprinderi românesti, acestea dinurma
trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudineaserviciilor
oferite, fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse siservicii.
Schimbarile îsi pun amprenta si asupra managementului întreprinderilor românesti.
Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor structuri
organizatorice competitive, utilizarea unor metode si tehnici moderne de
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
conducere si îndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentruîntreprinderile
românesti.
Managementul trebuie sa actioneze în vederea:
. asigurarii competivitatii organizatiei în contextul economic european si
mondial caracterizat de restructurare si reorganizare;
. dezvoltarii unei culturi organizatorice, care sa favorizeze schimbarea si
eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare;
. asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea
prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii.
De exemplu, trebuie implementat managementul la nivelulîntreprinderilor
românesti de confectii, care se confrunta cu un export al "fortei demunca" prin
intermediul contractelor de tip "lohn" încheiate între întreprinderileromânesti si cele din strainatate. Întreprinderile românesti nu ajung savânda marfurile exportate în nume propriu, nu-si pot sustine o anumitamarca pe pietele externe, imaginea acestora în strainatate fiind în maremasura inexistenta. Activitatea acestora se reduce la preluarea unor comenzi, a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a materiei prime dela partenerul strain, care în multe situatii asigura si logistica externaîntreprinderii. În acest caz întreprinderile românesti sunt dependente
foarte mult de politica partenerului extern, de capriciile vremii sau deaparitia unor alti producatori despre care nu au suficiente informatii.
Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existentaoricarei
întreprinderi producatoare, în sens larg, resursele sunt reprezentate de:forta de
munca, resursele materiale si resursele financiare.
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
Aceasta retea a existat în trecut, coordonarea fiind realizata prinintermediul
planurilor centralizate, având drept poli de raspundere ministerele deresort.
Tragic este ca în multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia
unor agenti economici este adâncit de interesele anumitor grupuri caredomina
serviciile bancare. Exista multe cazuri în care managerii unor întreprinderi
producatoare declara ca nu au nevoie de politici în aprovizionaredeoarece sunt
nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ceobtin
lichiditati valutare în cont. În urma unui calcul relativ simplu se poatedemonstra ca aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiilerespective, care si asa
nu au o situatie financiara prea buna.
Este adevarat ca în România si inflatia reprezinta un obstacolimportant
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
pentru realizarea unei afaceri, în aceste conditii stabilirea pretului sicontrolul strict al costurilor, inclusiv cele legate de procesul deaprovizionare prezinta o
importanta sporita, iar în plan organizatoric diviziile financiare aleorganizatiilor
ating pozitii de vârf în ierarhia importantei activitatilor acesteia.
Daca comparam gradul de concentrare a productiei din România cucel
din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat în cazul unor industrii,
care pe plan mondial, sunt mai putin concentrate (confectii, încaltaminte, pielarie,
prelucrarea lemnului, confectii metalice) si este mai scazut în cazul unor industrii
care, de regula, sunt mai concentrate în tarile dezvoltate (tehnica de calculsi de
birou, echipamente de televiziune si de telecomunicatii). Daca analizamstructura
întreprinderilor din România, observam la prima vedere ca gradul deconcentrare
al productiei în diferite sectoare este ridicat la nivel national. Totusidimensiunea
celor mai mari întreprinderi este mai mica decât cea a întreprinderilor similare din
tarile dezvoltate, ceea ce ar reprezenta un dezavantaj în cazul liberalizarii pietei
odata cu integrarea în Uniunea Europeana.
În ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine înrelansarea
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
economica a României. Pe de o parte se doreste o infuzie de capitalstrain, care
dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul
înregistrat în
celelalte tari vecine, dar pe de alta parte exista grupe de interese care blocheaza cel
putin pe cai indirecte acest proces. În plus ca si când acest obstacol n-ar fisuficient exista si instabilitatea politica creata în special de grupuri care segândesc la propriul interes înainte de a vedea situatia grea prin care treceeconomia nationala, în multe cazuri netinând cont deloc de aceasta.
Promovarea aliantelor strategice ar putea reprezenta bazadezvoltarii
economiei României în anii urmatori. O conditie importanta în vedereafunctionarii eficiente a acestora o constituie parteneriatul Ia care raportulde forte sa fie 50-50.
Pentru aceasta guvernul ar trebui sa sprijine întreprinderileromânesti oferind facilitati care sa suplineasca lipsa lichiditatilor acestora.În acest fel economia româneasca ar putea atrage societatiletransnationale, mentinându-si în acelasi timp suveranitatea nationala,chiar daca unele întreprinderi ar deveni doar o veriga a lantuluiinternational al valorii. Fara un sprijin din partea statului societatileromânesti vor fi distruse treptat de catre întreprinderile concurente si înspecial de cele din tarile învecinate Ungaria, Cehia, Polonia, dar siBulgaria.
La nivel mondial se remarca faptul ca întreprinderile de dimensiuni medii
din industria constructoare de masini sunt foarte puternic orientateinternational, în
timp ce industria tipografica sau de prelucrare a lemnului prezinta o mai puternica
tenta nationala.
Parerea specialistilor este ca globalizarea unei întreprinderi depinde mai
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea
mult de factorii specifici domeniului de activitate al acesteia decât defactorii
specifici organizatiei.
Tendinta organizatiilor straine care vor sa investeasca în România este dea
cumpara întreprinderi care deja detin o pozitie dominanta pe piata dinRomânia.
Analiza impactului social al unei asemenea tranzactii este dificil decuantificat. De
remarcat este faptul ca aceasta situatie nu ar trebui sa fie chiar atât de
îngrijoratoare deoarece si în momentul de fata societatile 100% românesticare
detin pozitii dominante practica preturi care nu tin în nici un fel seama denevoile
populatiei. Factorul care trebuie sa fie decisiv în atragerea investitorilor straini îl
reprezinta aportul de know-how al acestuia, care nu trebuie în nici un cazconfundat
cu know-how-ul care nu mai corespunde, datorita uzurii sale morale, pietei
originare a acestuia. Exemple negative în acest sens sunt destule îneconomia
româneasca.
Un alt factor de care trebuie sa se tina seama îl constituie sectorul
industriilor poluante, care în alte tari deja dispar. Pentru acest sector exista "o noua industrie", din ce în ce mai prospera si anume cea ainstalatiilor antipoluante, care ar putea fi dezvoltata cu mult succes si înRomânia.
Factorul politic joaca un rol foarte important în vederea promovariiinvestitiilor
7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea