CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 1 Aula 09 Olá, Pessoal! Esta é a nona e penúltima aula do curso. Falta bem pouco. Aula 09 – 08/06: Teorias das organizações aplicadas à Administração Pública. Caracterização das organizações: tipos de estruturas organizacionais, aspectos comportamentais (motivação, clima e cultura). Veremos conteúdos dos concursos do MPOG, mas que ajudam a entender melhor muito do restante conteúdo do curso. Por exemplo, a estrutura organizacional é importante na evolução dos modelos de gestão, na gestão de redes (estruturas em rede), etc. Boa aula! SUMÁRIO 1 TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................ 2 1.1 PERSPECTIVA CLÁSSICA .................................................................................................................................................. 3 1.2 PERSPECTIVA HUMANÍSTICA ......................................................................................................................................... 12 1.3 TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................................................................................................................. 16 1.4 PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................................. 17 1.5 NOVOS MODELOS DE ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................ 22 2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................ 26 2.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: ................................................................................................................................ 32 2.2 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 38 2.3 CLASSIFICAÇÃO DE MINTZBERG ..................................................................................................................................... 43 2.4 ESTRUTURAS INOVADORAS ........................................................................................................................................... 49 3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS ...................................................................................................................... 52 3.1 MOTIVAÇÃO.............................................................................................................................................................. 53 3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................................... 60 3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................................. 63 4 QUESTÕES ....................................................................................................................................................... 65 4.1 GABARITO................................................................................................................................................................. 91 4.2 LISTA DAS QUESTÕES .................................................................................................................................................. 91 5 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................................................................ 104 6 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................ 105
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Aula 09 Olá, Pessoal! Esta é a nona e penúltima aula do curso. Falta bem pouco.
Aula 09 – 08/06: Teorias das organizações aplicadas à Administração Pública.
Caracterização das organizações: tipos de estruturas
organizacionais, aspectos comportamentais (motivação, clima e
cultura).
Veremos conteúdos dos concursos do MPOG, mas que ajudam a entender melhor muito
do restante conteúdo do curso. Por exemplo, a estrutura organizacional é importante
na evolução dos modelos de gestão, na gestão de redes (estruturas em rede), etc.
Boa aula!
SUMÁRIO
1 TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES............................................................................................................................2
1.3 TEORIA ESTRUTURALISTA .............................................................................................................................................16
1.4 PERSPECTIVAMODERNA DA ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................................. 17
1.5 NOVOSMODELOS DE ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................ 22
2.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: ................................................................................................................................32
2.2 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 38
3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL .........................................................................................................................................60
4.2 LISTA DAS QUESTÕES ..................................................................................................................................................91
Vamos estudar as diversas perspectivas pelas quais a administração tem evoluído.
1.1 Perspectiva Clássica
A abordagem clássica da administração emergiu durante o Século XIX e início do
Século XX, motivada pelo sistema de fábrica, que começou a aparecer nos anos de
1800 e que apresentava novos desafios que as primeiras organizações não haviam
encontrado.
Clássica
Humanista
Contingenciais
Pesquisa Operacional
Qual. Total
Sistemas
Aprendizagem
Tecnologia
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Começaram a surgir problemas na escolha dos equipamentos das fábricas, na
estruturação administrativa, no treinamento dos funcionários, na programação das
operações de manufatura e na insatisfação trabalhista e greves daí decorrentes.
Nasceu uma nova figura nas organizações: o gerente.
A perspectiva clássica foi a primeira a elaborar uma teoria formal para as modernas
organizações industriais. Para Chiavenato, ela se desdobra em duas orientações
diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa
coerência:
De uma lado estaria a Administração Científica, que teve como base os trabalhos
de Taylor. Suas principais características: se preocuparia com a eficiência no
nível operacional, por isso dava muita atenção para a divisão do trabalho dos
operários, predominando a atenção para o método do trabalho, para os
movimentos necessários a execução de uma tarefa;
Do outro estaria a Teoria Clássica, corrente dos anatomistas e fisiologistas, que
teve como base os trabalhos de Fayol. A preocupação era aumentar a eficiência
da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da
organização e de suas inter-relações estruturais.
Enquanto a Administração Científica seria uma abordagem de baixo para cima, do
operário para o gerente, a Teoria Clássica seria o inverso, de cima para baixo, da
direção para a execução, do todo – a organização – para suas partes – os
departamentos. Enquanto a Administração Científica focava as tarefas, a Teoria
Clássica olhava para a estrutura.
Já Daft afirma que a abordagem clássica tem três subcampos, sendo que cada um
apresenta uma ênfase diferente: administração científica, organizações burocráticas e
princípios administrativos. Vamos estudar agora segundo a divisão proposta por Daft.
1.1.1 Administração CientíficaO berço da administração científica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros
Mecânicos, fundada em 1880, da qual Frederick Winslow Taylor era sócio e chegou a
presidente.
Taylor, estudando a dificuldade das organizações em alcançarem melhorias na
produtividade, alegou que o problema estava mais nas práticas administrativas do que
na mão-de-obra. Ele insistia que a gerência em si teria que mudar e que o modo da
mudança deveria ser determinado apenas pelo estudo científico – daí porque o nome
administração científica.
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Esta escola enfatiza as mudanças cientificamente determinadas nas práticas
administrativas como a solução para melhorar a produtividade da mão-de-obra. Taylor
estimou que a produção de cada operário era somente um terço do que poderia ser e
afirmava que a causa disso era a “vadiagem sistemática”, que, segundo Taylor, era
consequência de:
Os operários acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que um
grande número de outros trabalhadores perdesse o emprego;
Os sistemas administrativos “defeituosos da época forçavam os operários a
trabalhar mais lentamente, para proteger seus interesses;
Os métodos de trabalho empíricos vinham passando de uma geração para outra
de trabalhadores.
Contudo, Taylor culpou a administração, e não os operários, uma vez que era função
dos gerentes projetar as atividades de maneira adequada e oferecer incentivos
adequados para estimular a produção dos operários.
Podemos dizer que os estudos de Taylor se dividem em duas fases. O primeiro período
corresponde à época de publicação de seu livro “Administração de Oficinas”, em 1903,
que abordava técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo
de Tempos e Movimentos, em que analisava as tarefas de cada empregado,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e
racionalizando-os gradativamente.
Já o segundo período corresponde à época de publicação do livro Princípios de
Administração Científica, de 1911. Taylor chegou à conclusão de que a racionalização
do trabalho do operário não é suficiente, ela deve estar acompanhada de uma
estruturação geral da empresa para tornar coerente a aplicação de seus princípios.
Nesse período que foram desenvolvidos os estudos sobre a Administração Geral, a qual
denominou de Administração Científica. Segundo Taylor:
Administração científica consiste fundamentalmente de certos
princípios gerais amplos, uma certa filosofia, que pode ser aplicada de
muitos modos, e uma descrição do que qualquer homem ou homens
podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicação destes
princípios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os
próprios princípios.
Já Maximiano afirma que a Administração Científica desenvolveu-se em três
momentos:
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O sistema de pagamento da época (pagamento por dia de trabalho e pagamento por
peça produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforço
beneficiava apenas o patrão. De acordo com Taylor o caminho para resolver o
problema dos salários era descobrir de maneira científica e exata, quanto tempo levaria
para que um homem dando o melhor de si, completasse uma tarefa, ou seja, qual a
velocidade máxima em que o trabalho poderia ser feito. Sua resposta para esse
problema foi o que ele chamou de “estudo sistemático e científico do tempo”, que
consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e com a colaboração dos
trabalhadores cronometrá-las e registra-las. Em seguida eram definidos tempos-padrão
para os elementos básicos.
Esse procedimento era a base para o sistema de administração de tarefas que
compreendia ainda a seleção de trabalhadores e o pagamento de incentivos. O sistema
de administração de tarefas permitia que a administração controlasse todos os
aspectos da produção e dispusesse do trabalho padronizado que era essencial para a
eficiência. A principal razão para o estudo dos tempos foi à busca da precisão para
definir o valor dos salários. Posteriormente percebeu-se que o estudo de tempos (e em
seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrínseco de
permitir o aprimoramento do trabalho operacional, por meio da racionalização dos
movimentos, criando-se assim a base do estudo de tempos e movimentos.
Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase deslocou-se da
produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Nesta
segunda fase Taylor desenvolve uma teoria que compreendia o aumento do escopo da
administração, tornando está um sistema mais abrangente de administração.
Neste estudo (Administração de operações fabris) Taylor fez o que tornaria a
característica distinção entre o homem médio e o homem de primeira classe. Segundo
ele, o homem de primeira classe é altamente motivado e realiza seu trabalho sem
PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE
Ataque ao problema dos salários
Estudo sistemático do tempo
Definição de tempos-padrão
Sistema de administração de tarefas
Ampliação de escopo, da tarefa para a administração
Definição de princípios de administração do trabalho
Consolidação dos princípios
Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa
Distinção entre técnicas e princípios
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desperdiçar tempo nem restringir sua produção. Idealmente tal pessoa deveria ser
selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente.
Segundo ele, mesmo um homem de primeira classe pode-se tornar altamente
ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse pressão do grupo de trabalho
para diminuir a produção.
Nesta fase Taylor ainda tratou de outros aspectos entre outros, padronização de
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo
de movimentos, assim como também sua concepção dos princípios da administração de
uma empresa.
Na terceira obra (Princípios da administração científica) Taylor sintetiza os objetivos e
princípios da administração científica. Taylor identificou as seguintes características da
administração:
Ciência em lugar do empirismo;
Harmonia em vez de discórdia;
Cooperação, não-individualismo;
Máxima produção e não-restrição de produção;
Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade.
Como resultado de seus estudos, Taylor definiu quatro princípios da administração
científica:
1) Princípio do Planejamento: desenvolvimento de um método científico para o
trabalho dos operários, o que substituiria empirismo, em que os empregados
transmitiam o conhecimento de uma geração a outra sem nenhuma base
científica;
2) Princípio do Preparo: estabelecimento de uma método científico de seleção e
treinamento do funcionário, para evitar a escolha do trabalho sem critério e o
autotreinamento. Preparar também as máquinas e equipamentos através do
arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais;
3) Princípio do Controle: cooperação entre as gerências e os operários, de modo
a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princípios científicos
desenvolvidos;
4) Princípio da Execução: divisão do trabalho dos operários em função da sua
especialização para a implementação da cooperação no processo de
produção.
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Além desses princípios, uma dos mais importantes era o Princípio da Exceção, segundo
o qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande
importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional.
Tudo o que ocorrer na “área da normalidade” não deve ser objeto de preocupação da
alta administração.
As ideias da administração científica aumentaram significativamente a produtividade
em todas as indústrias, sendo importantes até hoje. Contudo, ao ignorar o contexto
social e as necessidades dos trabalhadores , ela levava a um aumento nos conflitos e
choques entre operários e administradores. Segundo Silva (2002), as críticas ao
sistema de Taylor podem ser agrupadas em dois grupos:
Mecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o parte
da máquina, não considerando os seus aspectos psico-sociais.
Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em realizar mais do
que o previsto, para aumentar o seu pagamento.
Como consequência, este sistema tende a:
I. Especializar demasiadamente a produção do operário;
II. Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal;
III. Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Taylor não foi o único autor da Administração Científica. Henry Gantt, uma associado
de Taylor, desenvolveu o Gráfico de Gantt, que mede o trabalho planejado e concluído
ao longo de cada estágio de produção por tempo decorrido. Ainda podemos citar o
casal Frank B. e Lilian M. Gilbreth. Ele foi pioneiro no estudo de tempos e movimentos,
enquanto ela estava mais interessada no aspecto humano do trabalho.
1.1.2 Teoria AdministrativaEsta vertente é chamada por alguns autores de Teoria Clássica, enquanto outros
denominam de Teoria Administrativa. Enquanto nos EUA era desenvolvida a
Administração Científica, na França ganhava força a Teoria Administrativa,
principalmente com Henry Fayol, o fundador da Teoria Administrativa.
Segundo Chiavenato, enquanto a administração científica enfatizava a tarefa, a teoria
administrativa focava a estrutura. Enquanto a administração científica foca na
produtividade do trabalhador individual, a abordagem dos princípios administrativos
foca na organização total.
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Parece que os elementos da Teoria Administrativa foram projetados para organizar
coisas, principalmente com o objetivo de se obter vantagens com a especialização e de
se evitar o caos. Os elementos da Teoria Administrativa incluem: Princípios, conceitos
de linha e staff, comissões e funções de administração.
Fayol estabeleceu que todas as atividades de uma organização poderiam ser divididas
em seis grupos:
Para Fayol, as funções administrativas seriam as mais importantes. São elas:
Previsão: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provisões para realizar este plano (esta função deu origem a função de
planejamento);
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ação;
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção
das coisas feitas;
Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e
esforços;
Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as
regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou os 14 Princípios Gerais da Administração, que,
segundo Fayol, poderiam ser aplicados em qualquer ambiente organizacional.
1. DIVISÃO DO TRABALHO
Designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na especialização das funções e separação dos poderes
8. CENTRALIZAÇÃO
Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
FunçõesAdministrativas
FunçõesTécnicas
FunçõesComerciais
FunçõesFinanceiras
Funções deSegurança
FunçõesContábeis
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2. AUTORIDADE E RESPONSÁBILIDADE
A primeira é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sanção - recompensa ou penalidade que acompanha o exercício do poder.
9. CADEIA ESXCALAR (LINHA DE UTORIDADE)
Hierarquia, a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).
3. DISCIPLINA
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
10. ORDEM Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
4. UNIDADE DE COMANDO
De forma que cada indivíduo tenha apenas um superior.
11. EQUIDADE
Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários.
5. UNIDADE DE DIREÇÃO
Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.
12. ESTBILIDADE DO PESSOAL
Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
6. INTERESSE GERAL
Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
13. INICIATIVA Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
7. REMUNERAÇÃO DO PESSOAL
De forma equitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos.
14. ESPÍRITO DE EQUIPE
Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho. Fayol condenou o estilo de administração que se baseia na política para governar. Em suas palavras: Não há nenhum mérito em criar intriga entre os funcionários.
Fonte: Maximiano (2008)
Entre os seguidores de Fayol, podemos citar Luther Gullick, Lyndall F. Urwick, James D.
Mooney e Alan Reiley.
Luther Gullik ampliou os elementos da administração elencados por Fayol e criou o
POSDCORB, que é formado pelas palavras:
Planning – planejamento;
Organizing – organização;
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Staffing – assessoria;
Directing – direção;
Coordinating – coordenação;
Reporting – informação;
Budgeting – orçamento.
Já Urwick propõe quatro princípios de Administração:
1. Princípio da Especialização: cada pessoa deve preencher uma só função, o que
determina uma divisão especializada do trabalho;
2. Princípio da Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente
definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até
cada indivíduo de base;
3. Princípio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo número de
subordinados. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a
natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados;
4. Princípio da Definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e
suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e
comunicados a todos.
Entre as críticas à Teoria Clássica podemos citar o fato dela conceber a organização em
termos lógicos, se considerar o seu conteúdo psicológico e social. O que importa é
apenas a estrutura formal. Havia uma excessiva valorização do racionalismo, em que o
abstracionismo e o formalismo são criticados por tornarem a análise superficial.
Além disso, como se acreditava que os princípios gerais poderiam ser aplicados em
qualquer situação, a Teoria Clássica recebeu o nome também de Escola Universalista.
Esta posição seria muito criticada, principalmente pela Teoria Contingencial, que vem
defender que não existem princípios que sejam aplicados em qualquer situação, vai
depender das variáveis ambientais.
1.1.3 Teoria da BurocraciaAlém da Administração Científica e da Teoria Administrativa, ainda pertence a
abordagem clássica a Teoria da Burocracia. Esta escola se originou na Europa, no início
do Século XX e Max Weber foi seu maior expoente.
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A escola da burocracia abriu uma nova visão na perspectiva administrativa,
introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da ciência política, do
direito e da sociologia. As concepções da burocracia tiveram influência principalmente
no estudo da Administração Pública, mas não é só nas repartições públicas que o
fenômeno burocrático se manifesta. Podemos observar diversos tipos de atividades
administrativas se utilizando da burocracia, isto é, o trabalho baseado em papeis e
documentos movimentados em sequência contínua entre as várias unidades
componentes da estrutura organizacional.
No início dos anos 1800, as empresas ainda eram administradas pelas famílias, de
forma pessoal. A lealdade dos funcionários não era com a organização, mas com um
indivíduo. Os recursos eram utilizados para satisfazer desejos pessoais, ao invés de
metas organizacionais.
Weber estudou o movimento de racionalização que começou a ocorrer nas organizações
no Século XIX e ganhou força no início do século XX.
1.2 Perspectiva Humanística
Esta perspectiva da administração teve seu início na década de 1930, com raízes nos
anos de 1920. Os estudiosos que caracterizam esta fase pelos movimentos que
intitulam de “enfoque no elemento humano” (psicologia) e de “enfoque no
comportamento coletivo” (sociologia).
Partia-se do pressuposto de que as teorias clássicas enfatizavam exageradamente o9s
princípios e métodos formais da administração, sem levar em consideração a
importância do indivíduo, já que este era considerado apenas mais um elemento
necessário para o alcance da eficiência. Segundo Daft (2005), esta é:
Uma perspectiva administrativa que emergiu por volta do Século XIX,
que enfatizava o entendimento do comportamento, das necessidades e
das atitudes dos seres humanos no local de trabalho.
Segundo Daft, a perspectiva humanística teria três subcampos: o movimento das
relações humanas, a perspectiva dos recursos humanos e a abordagem das ciências
comportamentais.
1.2.1 Escola das Relações HumanasEsta escola foi construída com base na Teoria Clássica. A ênfase, que passou da tarefa
(Taylor) para a estrutura (Fayol) e para a autoridade (Weber), estava sendo deslocada
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agora para as pessoas. A preocupação deixa de estar sobre os aspectos técnicos e
racionais para se voltar para os aspectos psicológicos e sociológicos.
A Escola das Relações Humanas acredita que o controle realmente eficaz não é o que
vem de cima, autoritariamente, mas sim aquele que vem de dentro, do próprio
trabalhador.
Os trabalhos iniciais sobre a psicologia industrial e a seleção de pessoal não recebeu
atenção no início, principalmente em função do destaque dado à administração
científica. Foi somente como uma série de experimentos sobre a produtividade,
conhecidos como Estudos de Hawthorne, que começaram em 1924, que as pessoas
começaram a prestar mais atenção ao enfoque humanístico.
Num primeiro momento, as análises concluíram que o aumento na produtividade
ocorria também em função das “relações humanas”, os funcionários tinham um
desempenho melhor quando os gerentes os tratavam de forma positiva. Contudo,
análises posteriores demonstraram que um fator muito importante foi o dinheiro, já
que ficou caracterizado que os participantes dos experimentos tiveram uma aumento
na renda.
De uma perspectiva histórica, não é tão importante se os estudos foram
academicamente seguros, mas sim o fato de ter se dado maior atenção para o aspecto
humano. Segundo Chiavenato (2001), a Escola das Relações Humanas “inaugura uma
nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos
seguintes aspectos:
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos,
desejos e temores. O comportamento no trabalho é uma consequência de muitos
fatores motivacionais;
As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas
satisfações por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em
participar e em se relacionar com o grupo provocam elevação da rotatividade de
pessoal (turnover), abaixamento da moral, fadiga psicológica, redução do nível
de desempenho, etc.
O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e
liderança. O supervisor eficaz é aquele que possui habilidades para influenciar
seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto
compromisso com os objetivos da organização.
As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados
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informalmente pelas normas do grupo. Este controle social adota tanto sanções
positivas (estímulos, aceitação social, etc.) como negativas (gozações,
esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas, etc.).
1.2.2 Escola dos Recursos HumanosO movimento das relações humanas inicialmente adotou uma visão chamada de
“laticínio da administração”: vacas felizes dão mais leite, portanto, trabalhadores
satisfeitos renderão mais trabalho. Com o tempo, as teorias começaram a ficar mais
profundas. A perspectiva das relações humanas manteve um interesse na participação
do trabalhador e considerou a liderança, mas deslocou a ênfase para considerar as
tarefas diárias que as pessoas desempenham. A perspectiva dos recursos humanos
combina as teorias da motivação com as prescrições para o projeto de tarefas de
trabalho. Segundo Richard Daft (2005), esta nova visão é:
Um uma perspectiva administrativa que sugere serem os empregos
projetados para satisfazer as necessidades do mais alto nível,
permitindo que os trabalhadores usem seu potencial total.
O trabalho deve ser projetado para que as tarefas não sejam vistas como desumanas
ou humilhantes e para permitir que os trabalhadores use o máximo de seu potencial.
Dois dos maiores teóricos da perspectiva dos recursos humanos foram Abraham
Maslow e Douglas McGregor.
Veremos nesta aula a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Já McGregor
formulou sua Teoria X e sua Teoria Y. Segundo o autor, “toda decisão administrativa
tem consequências sobre o comportamento dos indivíduos. A administração bem-
sucedida depende – não só, mas bastante – da capacidade para predizer e controlar o
comportamento humano”.
Segundo McGregor, as suposições da perspectiva clássica, assim como as ideias iniciais
sobre as relações humanas, se enquadravam na Teoria X, uma teoria tradicional,
mecanicista e pragmática, segundo a qual:
O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se
possível;
Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição
para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais;
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O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a
responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo,
segurança.
McGregor propôs a Teoria Y como uma nova visão mais realista dos trabalhadores para
direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria:
O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou
descansar. O desgosto pelo trabalho não é uma coisa inerente do ser
humano médio;
O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de
realizar os esforços para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa
exercerá autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais ela
está comprometida;
O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a
aceitar, mas a buscar responsabilidade;
A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação,
engenhosidade e criatividade na solução de problemas organizacionais é
largamente, não estreitamente, distribuída na população;
Sob condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do
ser humano médio são apenas parcialmente usadas.
Com base nestas suposições, são defendidas medidas como: descentralização e
delegação, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliação
do cargo e maior significação do trabalho, encorajando a inovação e a aceitação de
responsabilidades; participação e administração consultiva, permitindo maior
participação nas decisões; auto-avaliação de desempenho, em que os funcionários
estabelecem seus “alvos” e “objetivos” e controlam seu desempenho.
1.2.3 Abordagem das Ciências Comportamentais
Esta escola desenvolveu teorias sobre o comportamento humano com base em
métodos científicos e estudos. Ela se utiliza de outras disciplinas para entender o
comportamento e a interação em um ambiente organizacional. Segundo Daft (2005):
É um subcampo da perspectiva administrativa humanista que aplica a
ciência social em um contexto organizacional, a partir da economia,
psicologia, sociologia e outras disciplinas.
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Podemos identificar duas linhas dentro do comportamentalismo: ênfase no aspecto
sociológico e ênfase no aspecto psicológico. Podemos defini-lo como uma doutrina
psico-sócio-filosófica, que visa explicar os fenômeno sociais por meio do
comportamento dos indivíduos e o estudo das causas que influenciam tal
comportamento.
Alguns autores colocam aqui as teorias de Maslow e McGregor, sem considerar uma
escola de recursos humanos. Assim, o estudo da motivação, que busca analisar as
razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo, pode ser colocado aqui.
1.3 Teoria Estruturalista
Enquanto a administração científica representou o ponto de transição dos precursores
da administração para a Escola Clássica, e as pesquisas de Hawthorne representaram a
passagem da Escola Clássica para a Escola das Relações Humanas, o estruturalismo
representa uma nova visão, com o surgimento de uma Escola chamada Sistêmica.
O estruturalismo veio enfatizar o estudo das organizações num sentido mais amplo e
integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto interno como externos, e
submetendo-os a uma análise comparativa e global.
O nome mais proeminente do estruturalismo é Amitai Etzioni, que fez um estudo das
escolas anteriores e, julgando-as insatisfatórias, formulou uma síntese do que
considerava válido, ao que denominou de estruturalismo.
Frente à oposição entre a Teoria Tradicional e das Relações Humanas, tornou-se
necessária uma posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que
eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista
pretende ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações
Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber, e até certo ponto nos
trabalhos de Karl Marx.
Partiu-se da necessidade de visualizar a organização com uma unidade social: uma
unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns
dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas que
pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organização).
Etzioni desenvolveu uma tipologia de organização e examinou como o envolvimento
individual com uma organização e o tipo de poder nela predominante interagem para
explicar o consentimento ao poder. A preocupação era com as razões pelas quais as
pessoas respondem nas organizações mais do que confiam nos conceitos de direito de
propriedade.
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O autor agrupou os tipos de poder nas organizações em três tipos:
Organizações Coercitivas: a coerção ou força física é o principal meio de controle
sobre os participantes operacionais, que não detêm o poder. Campos de concentração
e prisões são os principais exemplos de organizações desse tipo. O poder é baseado em
sanções físicas, tais como ameaças, imposição de dor, geração de frustração, controle
da satisfação das necessidades fisiológicas. A tarefa principal nas organizações
coercitivas é manter as pessoas do lado de dentro, impedindo-as de sair. Se as
restrições fossem suspensas e a coerção deixasse de ser usada, ninguém permaneceria
na organização. A segunda tarefa é manter a disciplina ou padrão esperado de
comportamento.
Organizações Utilitárias: baseada no controle dos recursos econômicos, tais como
salários, contribuições, comissões, benefícios, etc. Nessas organizações, o
envolvimento calculista caracteriza a orientação da grande maioria dos participantes
operacionais e mesmo dos membros das elites. Para empregados de fábrica, de forma
geral, a remuneração é o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfação
intrínseca no cargo, prestígio e estima podem determinar o desempenho. No entanto,
no conjunto, a remuneração pesa mais. Além da remuneração, as organizações
utilitaristas recorrem a recompensas como promoções, benefícios e incentivos para
obter o comportamento desejado.
Organizações Normativas: baseadas na manipulação de recompensas simbólicas,
tais como alocação de liderança, de prestígio, de estima. Temos como exemplos as
organizações religiosas, organizações políticas de forte programa ideológico, hospitais
gerais, universidades e organizações de voluntários. De forma geral, dependem muito
do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. Não é
possível utilizar qualquer tipo de força, e muitas vezes não necessidade nem de
remuneração, pois os participantes trabalham espontaneamente, sem esperar por
recompensas.
1.4 Perspectiva Moderna da Administração
A administração é bastante complexa e dinâmica. Os elementos dessas perspectivas
que vimos até agora ainda estão presentes nas empresas. A mais predominante é a
perspectiva humanista, que também tem passado por mudanças nos últimos anos. Três
tendências recentes se originaram da perspectiva humanista: teoria dos sistemas, a
abordagem contingencial e a gestão da qualidade total.
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1.4.1 Teoria dos SistemasSegundo Daft (2005):
Um sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam
como um todo para alcançar um propósito comum.
Quando analisamos a organização sob o ponto de vista da Teoria dos Sistemas,
devemos dar atenção não somente aos seus elementos, como também a interação
entre eles. Nenhuma parte da organização pode ser compreendida se não olharmos
para a relação desta parte com as outras.
Os sistemas funcionam a partir da aquisição de entradas no ambiente externo. Após
transformá-las de alguma maneira, elas são liberadas novamente para o ambiente
externo.
A Teoria dos Sistemas é uma extensão da perspectiva humanística. Alguns conceitos
dessa teoria foram importantes para o pensamento administrativo. Um deles é a
diferença entre os sistemas abertos e os fechados. Enquanto os primeiros precisam do
ambiente para sobreviverem, os últimos não. Na perspectiva clássica, as organizações
eram vistas como sistemas fechados. Contudo, todas as organizações são sistemas
abertos. Ao ignorar o ambiente, podemos chegar ao fracasso
Outro conceito importante é o de entropia. Trata-se de uma propriedade universal dos
sistemas e que se refere à sua tendência para exaurir-se e morrer. Segundo o
Dicionário Houaiss, entropia significa: “medida da variação ou desordem em um
sistema”. Se um sistema deixa de receber novas entradas e energia de seu ambiente,
ele provavelmente deixará de existir. As organizações precisam monitorar o ambiente,
desenvolver mudanças e continuamente trazer novas entradas.
Sinergia significa que o todo é maior do que a soma de suas partes. Quando uma
organização é formada, algo novo surge no mundo. Administração, coordenação e
produção que não existiam antes, agora estão presentes. As unidades organizacionais
trabalhando juntas podem realizar mais do que essas unidades trabalhando sozinhas.
Subsistemas são partes de um sistema que dependem de outras partes. As mudanças
em uma parte da organização afetam as outras partes. A organização precisa ser
administrada como um todo coordenado. Os gerentes que entendem a
interdependência dos subsistemas relutam em fazer as mudanças que não reconhecem
o impacto dos subsistemas na organização como um todo.
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1.4.2 Teoria das ContingênciasA perspectiva clássica tinha como uma de suas características mais fortes o
universalismo. Os conceitos administrativos eram vistos como universais, ou seja,
funcionariam em qualquer situação. A estrutura linear seria a mais adequada em
qualquer tipo de organização, em qualquer momento.
A abordagem contingencial é outra extensão da teoria humanística. Nela, a resolução
bem-sucedida dos problemas organizacionais é vista como dependente da identificação,
pelo administrador, das variações importantes em cada caso.
As contingências podem ser entendidas como variáveis. Na literatura administrativa, o
termo contingência implica que uma coisa está relacionada à outra. Esta abordagem
procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis, tentando entender
como as organizações operam em condições variáveis e em circunstâncias específicas.
A Teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas
diferentes. Ela pode ser vista como uma matriz de relações se-então: “se certos fatores
situacionais existem, então certas variáveis na estrutura da organização e certos
sistemas de gerenciamento são mais apropriados”.
Veremos mais a frente nesta aula que Burns & Stalker, representantes da Teoria das
Contingências, defendem que não haveria um tipo de estrutura organizacional
adequado para todas as situações. A estrutura mecanicista seria adequada para
ambientes estáveis; a orgânica seria mais apropriada para ambientes instáveis.
Outro exemplo Teoria da Contingência é a liderança situacional, de Hersey e Blanchard.
Os autores sugerem que não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilo
permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação. A essência da teoria
situacional é selecionar um estilo de líder que seja apropriado para o nível de prontidão
dos subordinados – seus graus de educação e habilidades, experiência, autoconfiança e
atitudes trabalhistas.
No nível baixo de prontidão, o estilo determinador é apropriado, já que os seguidores
têm pouca habilidade, experiência, são inseguros ou indispostos para assumir
responsabilidades, necessitando então de um líder que diga exatamente o que fazer,
como fazer e quando fazer.
Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nível moderado de
prontidão. Esses subordinados têm pouca educação e experiência para o trabalho, mas
demonstram um nível alto de confiança, habilidade, interesse e disposição para
aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientação, mas também inclui
buscar opiniões dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir
que elas sejam realizadas.
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Quando os subordinados apresentam um nível alto de prontidão, um estilo
compartilhador é eficaz. Esses subordinados poderão ter a educação necessária, a
experiência e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilidades e precisar
de algumas diretrizes do líder.
Quando os seguidores têm níveis muito altos de educação, experiência e prontidão para
aceitar responsabilidade pelo seu próprio comportamento com a tarefa, o estilo
delegador pode ser eficazmente utilizado. O líder proporciona uma meta geral e
autoridade suficiente para realizar as tarefas como os seguidores acharem adequado.
1.4.3 Gestão da Qualidade Total (TQM)O movimento da qualidade foi muito forte no Japão, resultado da influência americana
depois da Segunda Guerra Mundial. W. Edwards Deming, considerado o “pai do
movimento da qualidade”, foi inicialmente ridicularizado nos EUA, mas os japoneses
abraçaram suas teorias e as modificaram para ajudar na reconstrução de suas
indústrias em potências mundiais.
No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de
competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos
chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais
mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para
as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, não
restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso
competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A partir desse momento,
verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM,
A principal mudança teórica ocorreu no conceito de qualidade. Enquanto anteriormente
a qualidade era considerada a conformidade como o projeto, com Deming, Juran e
outros autores ela passou a ser considerada como a adequação ao uso. Quem
determina o que tem qualidade é o cliente.
Aqui podemos identificar as principais características da TQM:
Quem define qualidade é o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Deve-se buscar custos menores e eliminação de desperdício.
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O primeiro a propor o conceito de "Controle Total da Qualidade" foi Armand
Feigenbaum, em 1956. Ele é conhecido por alguns como o pai da Qualidade Total.
Defendia-se que todos deveriam estar comprometidos com a qualidade, e não apenas
um departamento centralizado de controla da qualidade que ficaria verificando se os
produtos que saíam da linha de produção possuíam defeitos, como era feito antes da
TQM. A qualidade deve ser buscada em todo o processo, desde fornecedores até
distribuidores. Duas tendências no pensamento administrativo são: a mudança para
uma organização de aprendizagem e a administração do local de trabalho orientado
pela tecnologia.
1.4.4 Administração por Objetivos (APO)A expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Druker em 1954.
Todas as organizações têm metas e objetivos a alcançar. Em muitos casos, todavia, as
metas não são estabelecidas de modo claro, fazendo com que os gerentes e
subordinados tenham mal entendidos sobre o que, de fato, estas metas são.
Druker defendia a descentralização da autoridade para as unidades de negócio das
empresas, conferindo maior autonomia de gestão às unidades descentralizadas. Para
isso, é necessário definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que
orientem os administradores no atingimento dos objetivos.
A APO se aproxima muito da gestão por resultados que a administração gerencial vem
trazer para a administração pública. Parte da mesma ideia: dá maior autonomia na
gestão, mas define metas e objetivos claros e cobra resultados.
AS ideias principais da APO são:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e seus subordinados;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
3. Interligação dos objetivos organizacionais;
4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.
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1.5 Novos Modelos de Organizações
A partir da segunda metade do Século XX até hoje, surgiram novos modelos para
explicar as organizações. Veremos aqui as teorias que se utilizam de metáforas para
explicar as organizações, como as de Mintzberg e as de Morgan.
1.5.1 Organizações segundo MintzbergHenry Mintzberg enumerou sete tipos de organizações. Cada uma delas é caracterizada
pela parte da organização que é mais importante para suas operações. Mais a frente na
aula veremos as partes da organização segundo Mintzberg. Na tabela abaixo temos os
tipos de organizações e as partes mais importantes.
Tipo de Organização
Parte mais importante
Características
Empresarial Cúpula Estratégica Centralização das decisões na figura de um executivo ou empreendedor.
Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos especializados e gerentes.
Profissional Núcleo Operacional Controle exercido por especialistas independentes.
Diversificada Linha Média Gerentes de gerentes administram unidades de negócios.
Inovadora Pessoal de pesquisa e desenvolvimento
Ênfase na busca de conhecimentos para lidar com ambiente dinâmico.
Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos.
Política Não há Conflito e mudança.
Fonte: Maximiano (2008)
Organização Empresarial: É o tipo mais simples de organização. Sua principal
característica é a forte centralização na figura do executivo principal, ou então um
empreendedor que a fundou e a dirige. Por isso que a cúpula estratégia é a parte mais
importante. Praticamente não existem especialistas funcionais, como financeiro e
marketing. Dentre as formas de coordenação elencadas por Mintzberg, este tipo de
organização se utiliza da supervisão direta. Praticamente não há planejamento e
treinamento formal. A organização empresarial configura geralmente os primeiros anos
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de vida de muitas empresas, que, na medida em que vão crescendo, passam a adotar
outros tipos.
Organização Máquina: grandes empresas industriais, companhias aéreas e usinas
siderúrgicas são exemplos deste tipo de organização, já que a sua principal
característica é a presença de atividades de caráter repetitivo, o que favorece a
uniformidade dos procedimentos e a padronização das práticas administrativas. A parte
mais importante da organização é a tecnoestrutura, ou seja, os especialistas das áreas
como planejamento, finanças, treinamento, pesquisa, etc. Estes técnicos estabelecem a
padronização, permitindo um maior controle por regulamentos. Apesar de não
depender de uma única pessoa como a organização empresarial, também é altamente
centralizada, mas menos que a anterior, já que o poder é dividido entre a cúpula
estratégica e a tecnoestrutura.
Organização Profissional: baseia-se na gestão do conhecimento, como ocorre em
escolas, hospitais, escritórios de advogados, contadores e arquitetos, agências de
publicidade, etc. Quem possui o conhecimento são os especialistas, como os
professores, os médicos, os advogados. A parte mais importante passa a ser o núcleo
operacional, que compreende as pessoas diretamente envolvidas no fornecimento de
produtos e serviços. Os profissionais são independentes, já que aqueles que não
possuem o seu conhecimento não podem interferir em seu trabalho. A estrutura da
organização profissional tende a ser democrática; por outro lado, existem problemas de
coordenação e incertezas quanto à definição de responsabilidades.
Organização Diversificada: trata-se de grandes corporações empresariais, com
muitas unidades de negócios. São exemplos as universidades que possuem vários
campi e os ministérios governamentais que dirigem empresas estatais. Aqui a linha
média é a parte mais importante, compreende os gerentes de gerentes, que se situam
entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional. A organização diversificada pode
apresentar certa tendência ao “feudalismo”, ou seja, as unidades de negócio – como
marketing, compras, finanças – possuem auto-suficiência. Apesar desta auto-
suficiência, a administração central decide sobre investimentos e controla o
desempenho por meio de indicadores.
Organização Inovadora: são organizações jovens, que privilegiam a pesquisa e
precisam inovar constantemente, já que trabalham em ambientes dinâmicos. São
exemplos as agências espaciais, produtoras de filmes de arte, empresas do ramo
petroquímico. São singularmente orgânicas e descentralizadas. Podemos chamá-la
também de adhocracia, e a parte mais importante é a equipe de pesquisa e
desenvolvimento, ou que trabalham com o conhecimento, e de quem a inovação
depende.
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Organização Missionária: a parte mais importante não é uma unidade ou grupo de
pessoas, mas a ideologia. São exemplos organizações religiosas, empresas japonesas,
Mcdonalds. Apresenta um sentido de missão, liderança do tipo carismático e respeito às
tradições. A coordenação é exercida por meio de normas e reforçada por mecanismos
de seleção e doutrinação de pessoas.
Organização Política: não há uma parte mais importante, nem mecanismos de
coordenação geral. A sua principal característica é o conflito. Para Mintzberg, todas as
organizações apresentam certo grau de conflito, e ele até que é positivo, pois incentiva
a mudança. Contudo, neste tipo de organização ele é generalizado, o que compromete
o funcionamento da organização. Isso acontece frequentemente na administração
pública e empresas privadas que passam por processos de fusão e incorporação.
1.5.2 As organizações segundo MorganGareth Morgan afirma que nossas teorias e explicações da vida organizacional são
baseadas em metáforas que nos levam a ver e compreender as organizações de formas
específicas, embora incompletas. Com base nisso, o autor associou os tipos de
organizações a algumas metáforas, no que ele chamou de “Imagens da Organização”.
Imagem Característica
Máquina Ênfase no sistema mecanicista.
Organismo Vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e Stalker.
Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do conhecimento
Cultura Interpretação de situações com base em valores similares.
Sistema Político Conciliação de interesses conflitantes.
Prisão Psíquica Alienação das pessoas.
Sistema em fluxo e transformação
Intercâmbio dinâmico com o ambiente.
Instrumento de dominação
Poder opressivo sobre as pessoas.
Fonte: Maximiano (2008).
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Máquina: se utiliza da estrutura mecanicista, ou seja, adota como princípios a
hierarquia, a formalização, a autoridade. Disciplina, estabilidade e tratamento uniforme
das pessoas são características deste tipo de organização, que foi o defendido por
Taylor e Fayol. Seu ponto forte é o funcionamento regular; o fraco é a desumanização
do trabalho.
Organismo Vivo: corresponde a estrutura orgânica, ou seja, é caracterizada pela
descentralização, pela flexibilidade, pela informalidade. A ênfase está na capacidade de
adaptação ao ambiente. Entre seus pontos fortes temos a flexibilidade dos sistemas
abertos e a ênfase no desenvolvimento de competências; como ponto fraco, temos o
conflito interno.
Cérebro: a inteligência e o conhecimento estão distribuídos em todos os lugares, como
acontece em universidades e instituições de pesquisa. Assim, qualquer parte da
organização pode reproduzir e fazer o papel do todo. Morgan compara este tipo de
organização a um holograma. Os hologramas possuem uma característica única: cada
parte deles possui a informação do todo. Assim, um pequeno pedaço de um holograma
terá informações sobre toda a imagem do mesmo holograma completo. Privilegia-se a
aprendizagem, o “aprender a aprender”.
Cultura: as pessoas que compartilham uma cultura interpretam situações e eventos da
mesma maneira. É o que acontece nas organizações religiosas e nas que têm missões
filantrópicas. Quando uma empresa de transportes vê seus passageiros como clientes,
e não como carga, a mudança de perspectiva tem impacto positivo sobre a estratégia
de competitividade.
Sistema Político: nesta metáfora, a organização apresenta diversos interesses, sejam
pessoais, grupais, departamentais ou outros. Temos as organizações democráticas e
autocráticas, que são dois extremos, e vários tipos intermediários entre elas. Cyert e
March enfatizaram as organizações como coalizões políticas com múltiplos interesses
que precisam ser compatibilizados.
Prisão Psíquica: esta imagem mostra as organizações com muito mais poder sobre as
pessoas do que elas realmente têm. As pessoas ficam presas a papeis limitados e
passam a pensar apenas na forma que acreditam que a organização deseja. Para
Morgan, essa ilusão ocorre apenas na cabeça das pessoas e pode ser rompida. É
responsabilidade dos gerentes derrubar barreiras mentais e interpretar de maneira
diferente suas tarefas e a organização em que trabalham.
Sistema em fluxo e transformação: nesta imagem, as organizações estão em
constante processo de mudança, se relacionando com o ambiente em que atuam. Esta
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imagem permite exagerar a necessidade de adaptação para a sobrevivência, em que a
influência é recíproca, entre a organização e o ambiente.
Instrumento de dominação: nesta imagem, as organizações têm poder e o utilizam
para se beneficiar, muitas vezes causando danos aos empregados, ao ambiente e à
sociedade. Como exemplos, a muralha da China, ou as pirâmides do Egito,
demonstram que ocorre o sacrifício de muitos para a glória de poucos.
2 Estrutura organizacional
Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional é:
Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status
e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais
pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão
subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e
para quê. Ela também define as relações interpessoais que existiriam
entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas
várias divisões
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss
como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal;
estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina;
carcaça”. Assim, podemos entender que arcabouço é o que dá sustentação, é a
estrutura que dá suporte a um corpo humano ou a uma casa. Também podemos dizer
que a estrutura organizacional é um arcabouço, mas aqui será algo abstrato.
Diferentemente dos ossos, não conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma
organização, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível.
O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui uma
estrutura formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e
colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção,
funções definidas. Já a informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que
não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as
pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante.
A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa em
relação a todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura organizacional
estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em
quem e quem é responsável por fazer o quê.
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Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as relações
interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis
jurisdicionais e nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a estrutura
organizacional que também estabelece como deve ser feita a coordenação entre os
diversos setores da organização, como é seu relacionamento. Assim, a estrutura não só
divide tarefas, como também as coordena.
Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é
dividido em tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas
tarefas.
HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam
os relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta
distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição
das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas
em posições).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade é
distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais
baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos
da organização.
Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A estrutura
organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na organização,
distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia
e o sistema de comunicação. Veremos isso melhor mais a frente.
O CESPE ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional:
1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida
como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.
Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura
organizacional:
Sistema de Autoridade
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Sistema de Responsabilidade
Sistema de Comunicação
Sistema de Decisão
O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A
autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo
administrativo.
O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as
diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os
responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o
resultado da ação sobre as informações.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define
que unidades vão ser responsáveis por que tarefas.
Estrutura Formal X Informal
A estrutura formal é a colocada no papel, é a estabelecida no estatuto da empresa. Ela
é a representada pelo organograma da empresa, que é a representação gráfica da
estrutura organizacional.
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma. O organograma é
um gráfico que representa a organização, mas ele só irá refletir a estrutura formal, já
que a informal não foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura
informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação;
isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que,
normalmente, oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre
por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a
primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto
houver pessoas nas empresas, existirão equipes informais.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal são:
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Proporciona maior rapidez no processo decisório;
Reduz distorções existentes na estrutura formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicação dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.
Já suas principais desvantagens são:
Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;
Ocasiona maior dificuldade de controle;
Possibilita atritos entre as pessoas.
Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de
forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:
Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer
obediência e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional
estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem
tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de decisão. No entanto, a
autoridade também pode ser informal, uma espécie de autoridade adquirida que é
desenvolvida por meio das relações informais entre as pessoas da empresa.
Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de realizar a
tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem
autoridade em proporção a responsabilidade.
Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que os
gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posições abaixo
deles na hierarquia.
Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização,
de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação.
Eles correspondem às duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia é
definida como um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão
existentes em uma organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar.
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a
departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os níveis
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hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal
do trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organização
e mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela está associada a dois
conceitos básicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar
contas a um superior e somente a um superior; já o princípio escalar se refere a uma
linha claramente definida de autoridade na organização que inclui todos os
funcionários.
Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de controle, que
significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador.
Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados.
Quanto maior a amplitude de controle, maior será o número de pessoas para
supervisionar e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle.
Uma vantagem é que o custo é menor.
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro
da organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é
baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração
gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a
amplitude de controle. O resultado, é que nas organizações burocráticas a estrutura
será vertical, já que teremos muitos níveis hierárquicos, enquanto nas organizações
pós-burocráticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como
são estes dois tipos de estruturas:
Outra diferença entre as organizações burocráticas e as pós-burocráticas é a localização
da autoridade, do poder de decisão, na cadeia de comando: a centralização-
descentralização. Refere-se ao nível hierárquico no qual se devem concentrar as
decisões a serem tomadas. As organizações tradicionais são altamente centralizadas,
ou seja, somente os níveis hierárquicos mais altos tomam decisões; já nas
organizações pós-burocráticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder
decisório se encontra nos níveis organizacionais mais baixos, a autoridade de decisão é
pressionada para baixo.
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Sistema de Responsabilidades
Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um
funcionário recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das atividades
na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Vimos que
a hierarquia é uma coordenação vertical da organização. Já a departamentalização é
uma divisão horizontal do trabalho.
O sistema de responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de
linha e assessoria e especialização do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e
atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas
empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha
têm ação de comando, enquanto as unidades de assessoria não têm ação de comando,
pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é considerar as
unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da empresa,
enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às atividades-meio
ou de apoio da empresa. Os órgãos de assessoria são também chamados de staff. Eles
fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e
consultoria.
Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade
funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de
assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posições administrativas têm
autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade
funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o
direito de advertir, recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas
no quadro de funcionários. Por exemplo, o departamento de finanças de uma empresa
de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de
linha sobre quais formulários contábeis usar para facilitar as compras de materiais e
padronizar os serviços da folha de pagamentos.
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas
em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração científica de Taylor,
em que se entendia que o operário deveria se especializar com o objetivo de aumentar
a produtividade. Assim, cada operário passou a ser especializado na execução de uma
única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especialização foi adotada por Ford,
o que possibilitou uma grande redução de custos na época. A especialização do
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trabalho é prontamente visível em uma linha de montagem automotiva, onde cada
funcionário desempenha a mesma tarefa repetidamente.
Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão se
afastando deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são isolados e
fazem um único serviço entediante. Muitas empresas estão aumentando os serviços
para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes às tarefas para que os
funcionários possam circular entre os vários serviços desempenhados pela equipe.
Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posições em
departamentos e os departamentos em uma organização completa. A
departamentalização é a forma como dividimos as tarefas em departamentos, é o
critério que usamos para definir as responsabilidades.
Departamentalização pode ser definida também como o processo através do qual as
unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da
organização. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização
passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma
adequada coordenação e integração. Daí o princípio da homogeneidade: as funções
devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de
conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As
funções são homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas
semelhanças entre si.
2.1 Tipos de departamentalização:
a) Departamentalização Funcional :
Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com
as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades são formadas por
especialistas de um mesmo assunto, ou função. Por exemplo, setor financeiro, setor de
vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos
que o compõe. Este é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais.
Vejamos um exemplo.
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Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de
administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis pelo
planejamento, pela execução e pelo controle e avaliação.
Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada
para ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade.
As vantagens da departamentalização funcional são:
Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;
Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas, isto
porque se baseia no princípio da especialização ocupacional;
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e
produção em massa;
Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência
de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;
As desvantagens da departamentalização funcional são:
Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas
especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).
É pouco flexível, por isso é inadequada quando as circunstâncias externas são
mutáveis ou imprevisíveis;
Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização
não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da
empresa.
b) Departamentalização por Produtos ou Serviços
Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da
organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade é responsável
por um produto, havendo diversos tipos de funções dentro da mesma unidade. Todas
DiretoriaGeral
Gerência deProdução
Gerência deMarketing
GerênciaFinanceira
Gerência deRH
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as atividades necessárias para produzir um produto ou serviço deverão ser agrupadas
no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de
produto. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço;
Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é
o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias;
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos
contribuintes para o produto;
Indicada para circunstâncias externas instáveis e mutáveis, pois induz a
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor
desempenho;
Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo.
Desvantagens:
Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo
sob uma só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em
subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicação de
recursos e de órgãos, com evidente aumento dos custos operacionais;
É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com
poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situações;
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
c) Departamentalização Geográfica
O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos pontos do
globo, resultou na departamentalização por área geográfica, cujo agrupamento é feito
conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é na cobertura geográfica e a
orientação para o mercado.
DiretoriaGeral
RoupasInfantis
RoupasMasculinas
RoupasFemininas
RoupasProfissionais
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Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o
trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A
presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a
eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto
forem agrupadas em uma área geográfica específica. É mais indicada para a área de
produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada para área financeira.
Vejamos um exemplo:
Vantagens:
Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização
depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais
ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a
departamentalização por produto;
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que
em sucesso de um departamento especializado;
O desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem
grandes problemas.
Possibilidade de ações mais rápidas em determinada região
Maior facilidade de conhecer fatores de influência e os problemas locais por
ocasião das decisões tomadas pela empresa.
Desvantagens:
Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento,
execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de
autonomia colocado nas regiões ou filiais;
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e quase não requer
especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias;
Possibilidade de duplicação de instalações e de pessoas;
d) Departamentalização por Clientes
Diretoriade Operações
RegiãoSul
RegiãoNorte
RegiãoNordeste
RegiãoSudeste
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As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai
estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o
mercado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc.
– constituem a base deste tipo de departamentalização. É um critério importante
quando a organização lida com diferentes classes de clientes e usuários com diferentes
características e necessidades. Vamos ver um exemplo:
Vantagens:
Importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da
organização e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenças;
Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de
satisfazer às necessidades dos clientes;
Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas
necessidades e exigências dos canais mercadológicos.
Desvantagens:
Pode tornar secundárias ou acessórias as demais atividades da organização
devido à preocupação compulsiva com o cliente.
Os demais objetivos da organização, como lucratividade e eficiência, podem ser
deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente;
Não é adequada para organizações com pouca diferenciação entre os clientes,
pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicação de trabalhos.
e) Departamentalização por Processo
A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento
será responsável por uma etapa do ciclo de produção. É frequentemente utilizada nas
empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas
produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de
sequência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e
disposição racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco está na
tecnologia utilizada.
Banco A
PessoaJurídica
Pessoa FísicaAlta Renda
Pessoa FísicaMédia Renda Governos
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Vantagens:
Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do
equipamento ou da tecnologia;
Desvantagens:
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças devido ao intenso
desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalização por
processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
f) Departamentalização por Projetos
As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a
um ou vários projetos da empresa. Os departamentos são criados para desenvolver
determinado projeto, ou seja, são agrupamentos temporários, já que todo projeto tem
um fim. É adequada para organizações que trabalhem por encomenda com produtos de
grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais
flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto.
Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um
extenso período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto
especial e sob encomenda.
Vantagens:
Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo
projeto;
Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos
definidos de início e término, com datas e prazos determinados;
É o tipo de departamentalização orientado para resultados;
Montadora deAutomóveis
Chassi Lataria Pintura Acabamento
Diretoria deProjetos
Projeto ANavio 1
Projeto BIate
Projeto CVeleiro
Projeto DNavio 2
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Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não
ficando restritos a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:
Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto
acabam os trabalhos.
Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em
outros projetos, pode haver desperdício de tempo.
Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto.
2.2 Tipos de Estrutura Organizacional
No estudo das organizações, foram identificadas formas diferentes de se organizar a
organização como um todo, e não só os departamentos. Portanto, aqui não estamos
mais falando de departamentalização, mas da sua organização em conjunto com as
outras características da estrutura organizacional, como a hierarquia.
Vejamos os tipos de organização nesta questão do CESPE.
2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais
usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria;
comissional ou colegiada; matricial.
A questão é CERTA. Além destas, veremos também a organização em rede. As
estruturas linear, funcional e linha-staff são os tipos tradicionais de organização.
a) Estrutura linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia
militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência
do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única
e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do poder
de autoridade. Além disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua
área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. Há
uma grande centralização na estrutura, que é verticalizada.
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É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das
organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em primeiro lugar e
passam a constituir o fundamento da organização.
As suas características são:
Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada subordinado só se reporta
a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando.
Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos da
organização são feitas unicamente através das linhas existentes no
organograma. Cada administrador centraliza as comunicações.
Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga cada órgão ou
cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a
autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo.
Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade e da
autoridade linear, à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número
de cargos ou órgãos.
Vantagens:
Estrutura simples e de fácil compreensão;
Clara delimitação das responsabilidades;
Facilidade de implantação;
É estável;
É o tipo de organização indicado para pequenas empresas.
Desvantagens:
Estabilidade e constância das relações formais, levando à rigidez e
inflexibilidade;
Autoridade linear baseada no comando único e direto, tornando-se autocrática;
Exagera a função de chefia e de comando, pressupondo que os chefes são
capazes de fazer tudo e saber tudo;
A unidade de comando torna o chefe um generalista;
Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas
formais de comunicação;
As comunicações tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e distorções;
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b) Estrutura Funcional :
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da
especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de
Taylor sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois
níveis: estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o
planejamento da execução.
A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim,
cada operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um
relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de
hierárquica, linear ou de comando.
Segundo Chiavenato, as suas características são:
Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação;
Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos
especializados;
Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou
cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de
acordo com as especializações.
Vantagens:
Proporciona o máximo de especialização;
Permite melhor supervisão técnica;
Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações;
Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.
Desvantagens:
Dilui e perde autoridade de comando;
Subordinação múltipla;
Tendência à concorrência entre os especialistas;
Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla.
c) Estrutura Linha-staff (linha e assessoria) :
Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado
atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de
assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha
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utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam
assessoria e serviços especializados.
As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da
empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos
passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços
especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos
órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de
serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.
As suas características são:
Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada
órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe
também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;
Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As
primeiras se dão entre superiores e subordinados, representando as relações de
hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o staff;
Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio.
Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na
organização. Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização.
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da
autoridade única;
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff;
Desvantagens:
Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff;
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
d) Estrutura Comissional ou Colegiada:
Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um
projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes
organizações nos níveis de alta administração e no setor público quando da formulação
de políticas e orientações como conselhos de assessoramento.
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A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de
sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não
possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo
designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de
tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma
comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações.
Para Chiavenato, suas características são:
Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar
problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos
da empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é
formada por participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos.
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias,
relativamente permanentes.
Vantagens:
Tomadas de decisões e julgamentos grupais;
Coordenação;
Transmissão de informações;
Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa;
Consolidação de autoridade, juntando vários administradores juntos;
Desvantagens:
Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso;
Custo em tempo e em dinheiro;
Absorção de tempo útil de diversos participantes;
Divisão de responsabilidades;
Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;
e) Estrutura matricial:
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A estrutura matricial é caracterizada pela coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização. A departamentalização é a especialização horizontal decorrente
da divisão do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a convivência da
departamentalização funcional com a departamentalização por projetos ou por
produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley:
Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a
estrutura resultante chama-se matricial.
A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas mesmas
pessoas simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organizacional seja
agrupado de acordo com um critério e o nível seguinte ser agrupado por outro. É
preciso que a mesma unidade possua os dois critérios.
De acordo com a estrutura matricial tem se tornado muito popular no ambiente
de múltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manutenção de grandes
equipamentos e informática. Também é muito utilizada em organizações que estão
começando a implantar a gestão por projetos e ainda não têm condições de abandonar
a lógica funcional de divisão do trabalho.
Na estrutura matricial, a divisão funcional continua existindo, mas são criadas equipes
específicas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos
funcionais e com um gerente de projeto próprio. Esta forma de estrutura favorece a
cooperação interdepartamental e amplia a autonomia das equipes. O grande problema
desse tipo de estrutura é o duplo comando (o funcionário possui dois superiores, o
gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de diversos conflitos.
Vantagens da estrutura matricial: aglutinação de vantagens e neutralização de
desvantagens das estruturas funcionais e por projeto/produto; combinação de
esforços de especialização e coordenação; foco no lucro e nos recursos; resposta
à complexidade dos negócios; resposta à turbulência ambiental.
Desvantagens da estrutura matricial: viola a unidade de comando; enfraquece a
coordenação vertical; depende da colaboração dos participantes.
2.3 Classificação de Mintzberg
Henry Mintzberg propôs outra classificação das estruturas organizacionais, composta
de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma
divisionalizada, e adhocracia.
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Toda atividade humana organizada demanda uma divisão do trabalho em diversas
tarefas e uma coordenação dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de
uma organização pode ser definida como a soma total das diversas formas que o
trabalho pode ser dividido em tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.
Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam muitas das
tendências que levam as organizações a se estruturarem por si mesmas. Além de cinco
formas organizacionais, ele propõe também cinco partes básicas da organização:
Núcleo operacional – composto por um grupo de pessoas que executam o
trabalho básico de fabricar produtos e prestar serviços. Inclui tarefas como:
assegurar as entradas para produção, transformar entradas em saídas, distribuir
essas saídas e dar suporte para as entradas, para as transformações e para as
funções de saídas. É o coração de todas as organizações por produzir os
resultados essenciais e vitais. Nas organizações mais simples, os operadores são
basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mútuo.
Cúpula estratégica - composta por pessoas com total responsabilidade pela
organização. Em geral, é composta pelo principal administrador executivo – o
presidente, superintendente ou CEO – e por aqueles que lhe dão suporte direto,
como assessores e secretárias. A cúpula estratégica é encarregada de garantir
que a organização cumpra sua missão de forma eficaz, satisfazendo as
exigências daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organização.
Para tanto, a cúpula estratégica está em constante contato com o ambiente no
qual a organização se insere. Como essas pessoas também têm a função da
supervisão direta, elas têm a visão mais global da situação da organização –
suas forças e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente – as
oportunidades e ameaças. Não são as únicas pessoas a formular estratégias.
Porém, dentre as cinco partes da organização, é a cúpula estratégica quem
caracteristicamente representa o papel mais importante na formulação de
estratégia. Desenvolvem o planejamento estratégico. Dentro da cúpula
estratégica, o mecanismo de coordenação mais comum é o ajustamento mútuo.
Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que ligam a
cúpula estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de coordenação a
supervisão direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que
limita o número de subordinados por chefe. O gerente de nível médio também
deve formular as estratégias de sua unidade, devendo estas estar em linha com
as diretrizes globais da organização. Desenvolve o chamado planejamento tático,
que é a setorização do planejamento estratégico. As atividades administrativas
mudam de orientação à proporção que descem na cadeia de autoridade,
tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.
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Tecnoestrutura – composta pelos analistas que prestam serviços à organização
delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torná-las
mais eficazes. Os analistas de controle são incumbidos de efetuar algumas
formas de padronização da organização que diminuem a necessidade da
supervisão direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os níveis da
hierarquia: desde a produção (com a padronização dos processos), passando
pela padronização das habilidades gerenciais, até a padronização de sistemas de
planejamento estratégico e de informações financeiras e gerenciais que possam
atender à cúpula estratégica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se
comunicam informalmente e adotam a coordenação por ajustamento mútuo.
Assessoria de apoio – composta pelas pessoas que prestam diversos serviços
distintos das atividades-fim da organização. Muitas unidades de apoio são auto-
suficientes e se configuram como mini-organizações que recebem recursos da
grande organização e, em troca, lhe fornecem serviços específicos. Como
existem várias unidades de apoio, a forma de coordenação depende das suas
funções e do que é mais apropriado para cada unidade.
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
Mintzberg também caracteriza como cinco os mecanismos de coordenação das tarefas
de uma organização. São eles:
Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da
comunicação informal;
Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a
responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando
suas ações;
Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das
execuções de trabalho;
Cúpula Estratégica
Linha
Núcleo Operacional
AssessoriaTecnoestrut
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Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como
por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho;
Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de
treinamento necessário para execução do trabalho.
À medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para
coordenação do trabalho parecem mudar do ajuste mútuo para a supervisão direta, e
depois para a padronização, finalmente revertendo para o ajustamento mútuo inicial.
a) Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de
apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e
pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligação são escassos. Por
essas características, é considerada uma estrutura orgânica.
Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre todas as
decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Não é
raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenação entre as unidades
seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma vez que o poder de decisão é
concentrado na figura de quem tem visão geral e de quem centraliza as informações. É
por isso que a cúpula estratégica se destaca como a parte central da estrutura. O
logotipo usado para caracterizar essa estrutura não apresenta nem tecnoestrutura nem
assessoria de apoio, uma base ampla composta por um núcleo operacional orgânico,
irrelevante linha intermediária e uma cúpula estratégica poderosa.
b) Burocracia Mecanizada
A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por Weber,
com padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de comunicação,
assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais
parâmetros para delinear esse tipo de estrutura são: especialização do trabalho vertical
e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizáveis por meio de
uma grande proliferação de normas, regulamentos e comunicações que formalizam o
comportamento; o trabalho é comumente agrupado por função, contando com
unidades operacionais com grande dimensão; o poder é relativamente centralizado
verticalmente (para a tomada de decisão) e existe uma descentralização horizontal
limitada, com nítida distinção entre linha e assessoria.
As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecanizada são
repetitivas, rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e estreitamente
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definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma ênfase
na coordenação pela padronização do processo de trabalho, tornando a formalização do
comportamento um parâmetro chave para o planejamento. A padronização dos
processos diminui a autonomia no núcleo operacional e reduz o poder dos gerentes de
primeira linha, uma vez que a coordenação é exercida mais pela padronização do que
pela supervisão direta.
A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por
unidades funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha intermediária é
tratar dos problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pelo
ajustamento mútuo, uma vez que a padronização inibe a comunicação entre as
unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grande devido à
elevada padronização de processos. Como é na tecnoestrutura que encontramos os
analistas responsáveis pela padronização, essa parte da estrutura é considerada
principal na configuração da burocracia mecanizada.
c) Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apoia na padronização das habilidades dos peritos e
especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite
que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de
seus colegas de trabalho.
Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecnoestrutura,
a burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas
associações profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na autoridade de natureza
hierárquica (poder e status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza
profissional, pelo poder da perícia. Os profissionais atuam no núcleo operacional da
estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho é altamente especializado na
dimensão horizontal. O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional
atua relativamente independente de seus colegas, mas próximo aos clientes aos quais
serve.
O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-chave
da organização. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria
de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo operacional. A
tecnoestrutura não é altamente elaborada porque há baixa necessidade de
planejamento e formalização do trabalho dos profissionais. A linha intermediária é
estreitada porque existe pequena necessidade de supervisão direta dos operadores e o
ajustamento mútuo entre eles favorece a existência de unidades operacionais muito
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grandes, com poucos gerentes na primeira linha de supervisão e, por esse motivo,
também acima deles.
d) Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas,
acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são unidades na linha
intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo do
poder é de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o escritório central
remete à relação entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. As unidades são
agrupadas pelo topo da linha intermediária com base no mercado. Cada divisão possui
suas próprias funções operacionais, o que minimiza a interdependência entre as
divisões, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autônoma, sem que haja
necessidade de coordenação entre si. Essa estrutura permite que um escritório central
tenha grande amplitude de controle sobre diversas divisões, ainda que o poder esteja
descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os poucos gerentes do
escritório central delegam poder aos gerentes que administram as divisões.
Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central consegue
controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as
decisões são tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas decisões são
monitorados pelo escritório central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenação na
forma divisionalizada é a padronização de resultados e o parâmetro-chave para
delinear é o sistema de controle de desempenho.
e) Adhocracia
É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em equipes de
projeto ad-hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma estrutura
basicamente orgânica, com baixa formalização do comportamento, grande
especialização horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendência para
agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto
baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligação o ajustamento
mútuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configuração fluida, dinâmica, flexível e
orgânica, que busca promover sofisticadas inovações. Para tanto, foge de padrões pré-
estabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrática, tais como nítida divisão
do trabalho, alta diferenciação de unidades, grande formalização dos comportamentos,
ênfases nos sistemas de planejamento e controle.
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir
mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a qual
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reúne profissionais de diversas áreas de conhecimento ao redor de um determinado
projeto ou inovação específica. Esses profissionais devem manter laços com seu campo
de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas raízes para poderem
estar abertos às ideias de peritos de outras áreas. Por isso, a Adhocracia tende a
utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura
matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administração
interna (admissões, comunicações, etc.) e são efetivamente destacados para equipes
de projeto coordenadas por ajustamento mútuo, podendo adotar a figura do gerente
integrador para coordenar os esforços entre as unidades funcionais e as equipes de
projeto (forças-tarefa).
2.4 Estruturas Inovadoras
Vamos estudar agora a organização por equipes, a adhocracia e a organização em
redes. Destacamos, preliminarmente, que estas três formas de organização são pós-
burocráticas e podem ser ditas inovadoras (ou inovativas).
A organização linear, que vimos anteriormente, é uma forma tradicional de
administração, ligada aos paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clássica. Já a
organização por equipes é uma forma inovadora, ligada principalmente às teorias da
contingência.
Enquanto as formas tradicionais de organização são lentas, burocratizadas, pouco
flexíveis e favorecem a estabilidade, a organização por equipes é uma construção
recente, que busca tornar a organização ágil, mutável, capaz de responder aos desafios
e contingências do ambiente externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de
estrutura favorece a descentralização e o empoderamento (empowerment) das
equipes. Muitas vezes as equipes são autônomas e não requerem supervisores diretos.
Chiavenato nos ensina que, nesse tipo de organização, há dois tipos de equipes:
- Equipes funcionais cruzadas: são equipes que abrangem pessoas de diferentes
funções da organização. Apesar de ainda estarem em uma função da organização, elas
estão também nas equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de
diferentes áreas.
- Equipes permanentes: são aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se
fossem unidades organizacionais. Muitas vezes são focadas em processos de trabalho
específicos.
Chiavenato destaca, como vantagens da organização por equipe, o aproveitamento das
vantagens da estrutura funcional, a redução de barreiras entre os departamentos, a
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rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior
participação das pessoas na tomada de decisão e a diminuição de custos
administrativos (em razão da não necessidade de gerentes para supervisionar o
trabalho).
Por outro lado, podem ser desvantagens da existência de equipes a duplicidade na
cadeia de comando, a dificuldade de resolução de conflitos, o aumento do gasto de
recursos com reuniões e excesso de descentralização.
O termo Adhocracia deriva da expressão ad hoc, que, traduzida do latim, pode
significar “aqui e agora”, “para isto”, “especificamente”. Com a necessidade de
flexibilização das organizações, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administração
caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutáveis.
Características: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais;
tarefas efêmeras; formas organizacionais flexíveis e livres; ênfase na missão a cumprir;
comunidades de interesses.
A organização em rede é um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas
o que quer dizer uma rede?
“O fundamento de uma rede é sua arquitetura social, que é
substantivamente diferente do que se convenciona chamar de
estrutura. [A organização em rede], diferente da forma piramidal que
caracteriza os modelos burocráticos de organização, se estrutura
horizontalmente. [...] Nas redes, através de fios horizontais, é criada
uma malha de múltiplos fios, que pode crescer para todos os lados. O
que mantém esta rede unida são os vínculos de confiança entre seus
elementos”.
Já sabemos alguma coisa a respeito da organização em rede, como o fato de ela ter
elevada horizontalidade. Além disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas
comunicações... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de
conectam numa malha. As redes também são chamadas de estruturas reticulares ou
policêntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede.
Policêntrica porque a rede não possui um centro único, não há uma hierarquia
estabelecida.
Segundo Eni Aparecida:
De modo geral, a formação de redes, em seus diversos níveis e
aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na teoria,
um mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas, capaz
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de potencializar o compartilhamento de informação entre organizações
e indivíduos e de contribuir para a geração de conhecimento e
inovação tecnológica
Em uma organização em rede, qualquer equipe pode se comunicar com outra, sem
necessidade de intermediários, sem necessidade de seguir linhas formais de comando
ou organogramas. Trata-se, portanto, de uma organização essencialmente
descentralizada.
A principal característica das organizações em rede é a flexibilidade, mutabilidade,
capacidade de responder rapidamente a desafios externos.
Chiavenato destaca como características da organização em rede: elevada flexibilidade,