Page | 1 CUPRINS: Tema: Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar Cap. I Motivaţia angajaţilor I.1 Conceptul de motivaţie I.2 Tipuri de motivaţie I.3 Strategii de motivare a personalului Cap. II Evaluarea performanţelor angajaţilor II.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor II.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor II.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor Cap.III Relaţia motivare – performanţã III.1 Performanţa şi parghia salarialã III.2 Provocarea performanţelor Cap.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã IV.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivare- performanţã IV.2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar: prezentarea şi prelucrarea rezultatelor Concluzii şi propuneri Anexe Bibliografie Lista figurilor:
45
Embed
79093984 Relatia Motivare Performanta in Cadrul Sistemului Bancar
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Page | 1
CUPRINS:
Tema: Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar
Cap. I Motivaţia angajaţilor
I.1 Conceptul de motivaţie
I.2 Tipuri de motivaţie
I.3 Strategii de motivare a personalului
Cap. II Evaluarea performanţelor angajaţilor
II.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor
II.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
II.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor
Cap.III Relaţia motivare – performanţã
III.1 Performanţa şi parghia salarialã
III.2 Provocarea performanţelor
Cap.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã
IV.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivare- performanţã
IV.2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar: prezentarea
şi prelucrarea rezultatelor
Concluzii şi propuneri
Anexe
Bibliografie
Lista figurilor:
Page | 2
Introducere
Tema aleasã este denumitã : Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar. Este
cunoscut faptul cã investiţia în resursa umanã este esenţialã ca factor de progres îi civilizaţie.Prin
alegerea acestei teme am dorit sã înteleg mai bine opţiunile unor persoane, sã înţeleg pozitia pe care
o adoptã în diferite situaţii cât şi motivele prin care diferite situaţii care ne influenţeazã. Pentru
realizarea cercetãrii au fost utilizate ca instrumente de investigare ancheta pe bazã de chestionar, iar
ca metodã de evaluarea a performanţelor s-a ales metoda scãrilor de evaluare graficã. S-a ales
aceastã organizaţie, respectiv domeniul bancar deoarece în acesta lucrez.
Se ştie cã oamenii îşi petrec cea mai mare parte a timpului muncind în cadrul unor
organizaţii. Fiecare dintre noi experimenteazã anumite atitudini faţã de muncã sau faţã de anumite
aspecte organizaţionale. Motivaţia profesionalã - definitã ca set de atitudini ale unei persoane faţã de
propria activitate profesionalã - are o importanţã deosebitã, întrucât ea influenţeazã nu doar calitatea
vieţii profesionale, asa cum este resimţitã ea subiectiv de cãtre orice angajat, ci şi aspecte
organizaţionale mai generale.
În aceastã lucrare ne propunem să studiem legătura pozitivă sau negativă dintre motivare
şi performanţă din perspectiva:
- investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca
obiectiv al procesului managerial;
- conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de
convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă;
- importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei;
- măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului;
- de măsuri care să ducă la o mai mare motivare şi o mai bună performaţă a angajaţilor
tinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; munca
O problemã deosebit de importantă în derularea activităţii de fiecare zi a omului o reprezintă
motivarea pe care el o resimte în legătură cu ceea ce face sau urmeaza să întreprindă.
Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientãrii şi menţinerii unor
activitãţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum
ar fi:
a) preferinţa pentru o activitate faţã de alta;
b) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;
c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor obiective
relevante
Motivaţia1 în organizaţii constituie o noţiune complexã, al cãrei conţinut nu poate fi riguros
disecat şi evidenţiat, întrucât motivele de acţiune ale angajaţilor nu pot fi observate şi mãsurate
direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor.
Cap I.1 Conceptul de motivare
Conceptul de motivaţie reprezentat de „gradul de orientare a unui efort persistent spre
realizarea unuia sau mai multor obiective’’.2Motivaţia prezintã în principal urmãtoarele
caracteristici:
1.Efortul pe care persoana trebuie sã-l depunã pe perioada de desfãşurare a muncii pe
care o presteazã, care este specific fiecãrei munci desfãşurate într-un anumit domeniu.
2.Perseverenţa cu care persoana care depune un anumit efort cautã sã-şi îndeplineascã
obiectivele, care este mult mai apreciatã decât obţinerea unor rezultate superioare, dupã care
persoana respectivã evitã sã se mai implice în realizarea obiectivelor.
3.Orientarea(direcţia) efortului depus, cãtre realizarea obiectivelor organizaţiei, care
presupune sã se lucreze inteligent, nu sã se depunã un efort fãrã rezultate.
Orice comportament are la bazã o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot
ceea ce fac sau pentru modul în care se comportã. Astfel, comportamentul uman este direcţionat spre
îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor
1 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu- Management Concepte si Aplicatii,Editura Sedcom Libris,2004, Iasi, pg 3022 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005
Page | 4
scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã, psihologicã
sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus.
Componentele motivaţiei:
Motivele ca expresie a nevoilor şi asteptãrilor indivizilor, ce provin din lipsurile de la un
moment dat şi din credinţele cã în urma unui efort se pot obţine anumite performanţe.
Stimulente de naturã materialã şi psihosocialã prin care indivizii sunt determinaţi sã depunã
efort susţinut pentru realizarea obiectivelor urmãrite de cãtre cel care-i motiveazã.
Cap I.2 Tipuri de motivaţie
Diversitatea motivelor pentru care oamenii acţioneazã de o anumitã manierã, precum şi
diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de cãtre manageri pentru a motiva personalul conduc
la existenţa mai multor forme ale motivãrii.
În raport de nevoia resimţitã de cãtre executant de a realiza sau nu sarcina pe care o are,
motivaţia poate fi:
Motivaţia intrinsecã3 este reprezentatã de „un proces de angajare a persoanei la un efort
susţinut, datoritã sentimentului de realizare , împlinire pe care-l resimte în urma indeplinirii
sarcinilor ce-i revin”
Motivaţia extrinsecã4 reprezintã „un proces de determinare a unei persoane sã depunã un
efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin care anumite stimulente care provin din afara
mediului de muncã reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.
În raport de tipul factorilor motivaţionali folosiţi de cãtre cei care motiveazã personalul,
motivaţia poate fi:
Motivaţia pozitivã constã în „amplificarea recompenselor inclusiv a satisfacţiilor
personale, pe masurã ce persoanle îşi intensificã eforturile pentru îndeplinirea unei sarcini şi
obţinerea rezultatelor superioare.
Motivaţia negativã constã în „ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipãrii persoanelor
cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin”
O altã clasificare a motivaţiei poate fi : motivarea financiarã şi motivarea non financiarã.
3 Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs , Bucureşti, 2003,pg 2094 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005
Page | 5
Motivarea non financiarã5 înseamnã stimularea angajatului sã lucreze mai bine, mai mult,
mai eficient, cu drag, cu tragere de inimã, fãra sã fie vorba de stimulente financiare.Politica de
motivare non financiarã în cadrul fiecãrei companii revine departamentului de resurse umane sau
managerului. Motivarea non financiarã reprezintã atât o responsabilitate cât şi un plus din partea
angajatorului.
Motivarea financiară este reprezentatã de a răsplăti angajatul băneşte şi a le acorda alte
facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Tradiţional, salariul
reprezintă principala cale de motivare a personalului Pe de altă
parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale.
Rezumând, conceptele care fundamentează motivarea ca proces sunt următoarele6:
motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze, în
vederea realizării unor obiective);
nevoile primare şi nevoile psiho-sociale;
aşteptările;
disponibilităţile.
Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea şi, ca scop
Motivaţiile economice şi profesionale 7(simulentele economice) cuprind: salariul,
primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existenţa unui sistem privind asigurările de
sănătate, facilităţile privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilităţii dintre calificarea,
competenţele şi abilităţile salariatului şi caracteristicile locului de muncă.
Motivaţiile sociale ţin cont de faptul că, în cadrul organizaţiei, salariatul aparţine unui
colectiv care desfăşoară activităţi după anumite reguli şi în care sunt statuate anumite ierarhii.
Motivaţiile psihologice se referă la constatarea că, în timp, individul trece, din punct
de vedere biologic şi intelectual, prin diferite etape de evoluţie. Psihic, omul se schimbă de la
un moment la altul şi, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile în timp, în funcţie de
conjunctura economică, socială, culturală.
Motivaţiile psiho-sociale se regăsesc în factori motivaţionali: relaţionali, satisfacţiile legate
de apartenenţa la grup, dorinţa indivizilor de a întemeia legături de prietenie şi conştientizarea
consolidării solidarităţii grupului sunt premisele obţinerii performanţelor majore şi asigurarea
satisfacţiei în muncă.
Cap I.3 Strategii de motivare a personalului
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze
comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă
dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii
proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că
situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).
Recompensa/pedeapsa.8 Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în
practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense
(creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate
pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă
reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor
oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este estenţial ca muncitorul să
7 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 20058 Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecsv , Bucureşti, 2003
Page | 7
poată avea performanţe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele
anunţate.
Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de
la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Banii sunt
importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare
oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaţie. Banii pot fi
folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între
performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele
ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate.Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un
manager trebuie să înţeleagă sistemul de nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface
aceste nevoi în limitele impuse de organizaţie.Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele
fără a determina dacă muncitorul poate să îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr
să controleze recompensele şi pedepsele. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică
întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori
pentru a-i determina să îşi îmbunătăţească performanţele. Strategiile care pun accent pe teamă,
vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre pedeapsă şi intră în această categorie.
Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui
anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe şi
apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea
persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu
reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă
să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.
Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă
relaţia cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă, subalternul va
reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului, acţionând aşa cum i se solicită.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită
faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se
angajează în schimbarea comportamentului.
Page | 8
Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza
cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-şi schimba
comportamentul, oamenii trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări. Îi poate fi greu unui şef
autoritar, care cere oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el, să se adapteze unei strategii în
care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.
Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Ei prezintă informaţiile pe
care se bazează cerinţa de schimbare, iar dacă subalternii nu reacţionează la raţionamente, managerii
trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenţă interpersonală. Dacă acest lucru se
întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă poziţia managerului pentru că se tem să nu
fie forţaţi mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.
Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de sistemul de
valori al managerului. Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale, se va folosi în mod conştient
sau inconştient de acest punct de pornire în influenţarea subalternilor. Alţi manageri nu folosesc
niciodată relaţiile personale ca modalitate de influenţare.
Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreşte a fi
influenţată). Dacă subalternii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a participa la
luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor, atunci recompensele sau pedepsele ca
mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de
cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaţilor: un ac de cravată pentru angajaţii cu cinci ani
vechime în cadrul companiei, o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei şi
acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douăzeci şi cinci de
ani vechime. Unii angajaţi au fost motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei şi să îi fie loiali, în timp
ce alţii, percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere juvenile şi nepotrivite, le-au
ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri
şi încearcă să răzbată, oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele
ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupaţi
de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste
schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care nu îi mai preocupă pe
angajaţi.
Page | 9
Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea interacţiunii
directe, ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situaţiei
schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale angajaţilor, determinând creşterea
performanţelor.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea
participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem
este managementul prin obiective.
Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de
provocări şi nemotivant îl reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a
împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuţi
sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul, beneficiile sau condiţiile de muncă, dar acestea nu îi pot
motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare.
Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată, condiţii de muncă,
relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi), dar nu
va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţirea postului. Postul, prin structura
sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai
multă recunoaştere şi o senzaţie mai puternică a contribuţiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influenţa
schimbarea performanţelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă sau
dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului.Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului,
managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să
vadă dacă îşi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert
în îmbogăţirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă
prin lucrurile pe care pun preţ. Ceea ce unor oameni le pare îmbogăţirea postului nu oferă aceeaşi
impresie altora. Aşa stând lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor
presupune să permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări
pentru ei.
A cere angajaţilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese
motivatoare – implicarea şi îmbogăţirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este imperativ
să fie pregătit să accepte modificările recomandate. În situaţia în care oamenii depun timp şi energie
Page | 10
pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamăgiri.
Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început, astfel încât
oamenii să cunoască parametrii în care pot acţiona.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajati reprezintă o schimbare
situaţională majoră. Angajatilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de
obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa se adună pentru a discuta despre
companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină
scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care
presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor angajatilor.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la
schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii postului.
Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune
aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii
vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.
Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de
competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alţii şi
de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de competiţie, devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii
de competiţie.
Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faţă de cea câştig/pierdere ale competiţiei. O
competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care, pentru ca cineva să câştige,
este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30%
dintre vânzători (cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie, ceilalţi 70% nu merg.
Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când unii
dintre concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut şi ceilalţi.
Pentru aceasta vor evita să furnizeze informaţii despre clienţi, despre tehnicile de vânzare etc. În
timp ce unii agenţi de vânzare câştigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe
ceilalţi să se descurce. În opoziţie, în organizaţiile care adoptă o strategie de colaborare şi sprijin
puternic, de împărtăşire de informaţii în cadrul unor întâlniri şi de planificare efectivă, cresc
vânzările tuturor.
Page | 11
O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig, în care toată
lumea are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în aşa fel
încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin
încasări mai mari, fie prin obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Un astfel de program
permite colaborarea, eliminând individualizarea.
Feedback sau strategii de furnizare de informaţii.9 O altă modalitate de modificare a
situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a
informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între
unităţi sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi
satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaţii
ca element important în obţinerea de performanţe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc
obiective de îmbunătăţire a performanţelor, managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte
rezultatele, prezintă angajatului aceste rezultate şi îl încurajează, laudă şi sprijină. Practica uzuală a
îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru
mulţi manageri, care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii. Acest lucru este o explicaţie
suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în care
vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului, ca într-o şedinţă de evaluare a
performanţelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi superiori despre performanţele unei
persoane, şi folosite pentru planificarea performanţelor.
Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul crează
o anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se
descurcă mai prost decât credea este nevoie de creşterea nivelului de performanţe. Deşi feedback-ul
oferă o motivaţie pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce
ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.
Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale
influenţării directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii. Wayne Boss de la
în baza contractului individual de muncã.. Mãrimea salariului se stabileşte prin negociere
individualã sau respectiv şi colectivã între angajator şi angajat sau reprezentaţii acestuia.
Pentru posesorul de capital, pentru întreprinzãtor salariul constituie cel mai important
element al costurilor de producţie, iar minimizarea acestuia o cerinţã esenţialã a menţinerii şi
chiar a creşterii competitivitãţii, capacitãţii concurenţiale şi a viabilitãţii intreprinderii pe piaţã.
Pentru posesorul de fortã de muncã, pentru angajat, salariul reprezintã venit, este
principalul mijloc de existenţã a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca sã
maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţã ci de a obţine o
remunerare cât mai mare.
Prin politica salarialã organizaţia se angajeazã în dezvoltarea unui sistem de salarizare
vizând performanţa în muncã, aceasta înseamnã cã urmareşte sporirea caracterului incitativ al
salariului, susţinerea presupune realizarea unei strânse legãturi între rezultatele muncii pe de o
parte şi plata acesteia pe de altã parte.
Salariul de bază este partea principală a salariului total, suma precizată se acordă efectiv
salariatului în anumite condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu
standardale de performanţă). El se stabileste pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire,
experienţă, abilităţile şi rezultatele persoanelor, pe de o parte, şi politica salarială a firmei,
formele de salarizare, importanţă, complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce revin postului în
care este încadrat salariatul, pe de altă parte.
Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se acordă
numai pentru: perfomanţe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiţii grele, rezultate
importante pentru intreprindere, loialitate şi stabilitate în muncă.
Page | 21
Forme de salarizare reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii
salariaţiilor şi a rezultatelor acestora precum şi a salariului ce li se cuvine.Salarizarea după
timpul lucrat, (în regie)- salariul tarifar15 se stabileste pe ora, iar cel efectiv se obţine înmulţind
numărul orelor lucrate într-o lună cu salariul orar.
Salarizarea în acord direct (pe bucată) - salariul efectiv se calculează în funcţie de
rezultatele obţinute, înmulţind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul producţiei.
Salarizarea combinată (cu prime) încearcă să combine avantajele formelor anterior prezentate.
Salariul efectiv se compune din două părţi principale:
a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;
b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor, şi care se adaugă
salariului de bază .Acest tip de remunerare este aplicat i angaja ilor din organiza ia RBS.ș ț ț
Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o formă de acord aplicată la volumul total
al rezultatelor unei echipe.
Pentru mult timp, managerii au crezut că în general un muncitor multumit de remuneraţia
primită pentru munca sa este şi un bun muncitor. Cu alte cuvinte, dacă managementul ar menţine
toţi salariaţii fericiţi, performanţele înalte ar veni imediat.
Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială:
Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între
realitatea locului de pe piaţă şi plăţile către salariaţi, inclusiv candidatului. (plăteşte ceea ce
consideră a fi cinstit)
Valoarea relativă a contribuţiei unui salariat în organizaţie trebuie să fie
reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu cat faci mai bine, cu atat caştigi mai
mult).
O performanţă bună ar trebui rasplatită printr-o sumă semnificativă,
raportată clar la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plată normală.
Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan.
15 Armstrong M, Managementul resurselor umane.Manual de practica,Editura Codecs,pg 536
Page | 22
Judecăţile asupra performanţelor individului trebuie să includă părerile
managerului , subordonaţilor, clienţilor şi terţilor.
Discuţiile despre perfomanţă trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni
salariale şi trebuie să includă , întotdeauna o explicaţie despre cum plăţile sunt corelate cu
performanţă angajatului.
Nu trebuie neglijate structuri organizaţionale diferite, cu diferenţe
specifice în relaţiile de plată a salariaţilor.
Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie bazată pe
necesităţile funcţionale ale activităţii.
Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de compensaţie bine puse
la punct.
Plata şi beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă
posibilitate de negociere cu salariaţii.
Sunt numeroase firme care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au
în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a
salariaţilor între angajaţii ce au contribuţii egale în cadrul organizaţiei.
Cap III.2 Provocarea performanţelor
Performanta se defineste adesea doar sub aspectul rezultatului realizat in activitate-
indeplinirea unor obiective cuantivicate.Dar performanta inseamna nu doar rezultatele obtinute de
oameni, ci si felul cum le realizeaza.16
Un management al performanţei eficient de susţine standarde de comportament care descriu
ce se asteaptă de la angajaţi în zonele de competenţă cheie. Managerii ar trebui să discute aceste
standarde de comportament cu angajaţii. Este important pentru manageri să se asigure că aceştia
înţeleg cum relaţioneazã aceste standarde cu poziţia pe care fiecare o ocupã în organizaţie.
Nevoile de dezvoltare ale angajaţilor ar trebui de asemenea avute în vedere în stabilirea
obiectivelor acestui sistem de management al performanţei.
Obiectivele de dezvoltare vizeazã fie îmbunãtãţirea performanţei pe poziţia ocupatã de
angajat, fie promovarea sa.16 Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs , Bucureşti, 2003,pg 417
Page | 23
In unele situaţii este dificil de observat interdependenţa între obiectivele strategice pe termen
lung ale organizaţiei şi cele imediate şi ceea ce înseamnă obiectivele pe care fiecare individ le are de
atins în activitatea curentã. Pentru a fi uşor întelese, obiectivele organizaţiei trebuie sã fie traduse
într-un limbaj usor de inţeles pentru toate nivelurile organizaţiei, adică trebuie traşate în obiective
clare, specifice fiecarei poziţii, fiind împãrtaşite la nivel de unitate, echipa şi individ.
Specialiştii au susţinut adeseori că dedicarea angajaţilor este esentială în atingerea
obiectivelor companiei; angajaţii trebuie să simtă că sunt capabili să le atingă. Astfel, este important
ca angajaţii să participe la procesul de stabilire a obiectivelor, să le accepte şi să fie motivati pentru a
le internaliza.
Este important ca managerii să-şi exprime dorinţa de a le acorda sprijin angajaţilor în
atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea şi îndepărtarea obstacolelor.
Obiectivele trebuie să definească rezultatele finale. Ele trebuie să aibă un anumit grad de
dificultate, dar să fie accesibile pentru a motiva spre performanţă.
In timpul parcurgerii procesului de evaluare şi management al performanţei trebuie să se
asigure feedback ori de cate ori se observă o performanţă excepţionala sau una negativă, dar şi
feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se întampla în
cele mai multe organizaţii pentru că mulţi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui
feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanţa nu este cea aşteptată se întamplă ca
managerii să evite să ofere feedback pentru că nu stiu cum să-l comunice în mod constructiv şi să
minimalizeze reacţia de respingere a acestuia de către angajat. In momentul în care există nevoia
oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep această experienţă ca pe una
negativă şi inconfortabilă.
Oferirea şi primirea de feedback reprezintă forme de comunicare pe care le experimentăm zi
de zi în activitatea profesională.Din nefericire, majoritatea oamenilor simt că cel mai des întalnit tip
de feedback pe care îl primeşte este cel critic. Nu trebuie să uităm că există două părţi implicate în
feedback: emiţătorul şi receptorul. Ambele trebuie să stie, înteleagă şi să înveţe cum să gestioneze
dinamica feedback-ului. Pentru ca acesta să fie constructiv, trebuie să existe un proces de
comunicare în două sensuri şi o asumare a responsabilităţii, atat a managerilor, cat şi a angajaţilor
Page | 24
faţă de cele comunicate. Comunicarea în procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital în
obţinerea unui sistem eficient de management al performantei.
In cadrul desfăsurării procesului de evaluare a performanţei, feedback-ul informal oferit în
activitatea zilnică s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanţă mare de timp dupa
desfăşurarea activităţii.
Aceste modele sunt utile pentru că ele comunică obiective importante pentru organizaţie şi
asigură o bază comună pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training,
promovare, management al performantei .
In atingerea obiectivelor procesului de management al performanţei, competenţele ar trebui
definite în termeni de comportamente şi asteptări absolut necesare în desfăşurarea activităţii
profesionale.
Definirea acestor comportamente asigură o bază solidă pentru diferenţierea între angajaţii cu
performanţe mai mult sau mai puţin eficiente.
Competenţele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de
responsabilitate, complexitate şi dificultate ce caracterizează poziţiile în cadrul organizaţiei.
Avantajele definirii acestor competenţe în termeni de standarde de comportament performant
sunt: acela de a-i ajuta pe angajaţi să înteleagă ce se asteaptă de la ei si de a asigură standarde
generale pe care managerii le pot aplica în evaluarea angajaţilor, crescandu-se astfel gradul de
transparenţă şi corectitudine a sistemului de evaluare.
Este important ca angajaţii să perceapă acest sistem de management al performanţei drept
unul corect.
Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activităţii pe toate poziţiile
organizaţiei trebuie facută prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice
fiecărei zone de competenţă.
Este de la sine înţeles că folosirea unor standarde de performanţă este un instrument eficient
pentru că fără acestea ar fi dificil să calibrăm evaluările făcute de diferiţi manageri, cu diferite scale
de valori. Daca într-o organizaţie am folosi o scală care măsoară dacă un angajat „se ridică la
Page | 25
asteptări" fără să se precizeze care sunt exact aceste aşteptări, în mod inevitabil unii manageri vor
interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea măsurării performanţei.
Folosirea acestor standarde de performanţă este considerată cea mai bună metodă folosită în
implementarea unui sistem eficient de management al performantei.
Din cauza dificultăţilor inerente apărute în colectarea unor valori obiective ale performanţei,
multe organizaţii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise în colectarea informaţiilor asupra
realizărilor angajaţilor şi impactului acestora asupra organizaţiei.
Managerii şi angajaţii ajung frecvent la concluzia că dintr-o evaluare general trebuie să facă
parte competentele. Fiind imposibil de realizat un algoritm de măsurare usor de folosit aplicabil unei
game largi de poziţii. Din perspectivă de dezvoltare a unui angajat, recomandările narative sunt mai
folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluării performanţei. Recomandările narative
pot fi bogate şi pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind să ofere exemple de
comportament care ajută angajaţii să înteleagă ce urmareşte procesul de evaluare. Pentru obţinerea
efectului dorit, un asemenea proces de evaluare trebuie să fie însoţit de programe de training
specifice nevoilor de dezvoltare identificate. In timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi
simplă, cu instrumente specifice managementului de performanţă, a şti cum să te adresezi acestor
nevoi în mod eficient nu este întotdeauna atat de usor. Multi manageri se grăbesc să propună
programe de training formale pentru a îmbunatăţi competentele angajaţilor, fără să realizeze însa că
multe din competenţele ce pot fi învăţate în cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar în timpul
desfăşurării activităţii zilnice.
Pentru ca sistemul de management al performantei să fie eficient , importante nu sunt doar
programele de perfecţionare a competenţelor profesionale, ci încrederea în beneficiul adus în plan
individual prin implementarea corectă a acestuia.
Cap.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare –
performanţã
CAP. IV.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivare-
performanţã
Page | 26
ABN AMRO România şi-a început operaţiunile în 1995 şi are un istoric impresionant în ceea
ce priveşte relaţiile de afaceri cu corporaţii multinaţionale, companii internaţionale care derulează
afaceri în România, precum şi companii de pe piaţa locală, în special cele cu potenţial de export şi
dezvoltare17.
Din 15 octomobrie 2008, ABN Amro România şi-a schimbat denumirea în Royal Bank of
Scotland, decizia venind ca urmare a preluării afacerilor din România ale băncii olandeze de către
grupul financiar britanic în octombrie 200718.
În schema de mai jos este prezentată structura RBS(The Royal Bank of Scotland), a
conducerii şi legăturilor dintre departamente.19
Fiecare departament îşi are obiectivele sale specifice, la atingerea cărora lucrează dar, în
acelaşi timp, creează împreună cu celelalte departamente o reţea interdependentă, care formeaă
pilonul de susţinere al întregii bănci. Astfel, atât viaţa internă a băncii cât şi relaţiile sale cu
exteriorul se bazează într-o egală măsură pe rezultatele aduse de fiecare departament în parte, cât şi
de cooperarea şi comunicarea continuă dintre acestea. RBS(The Royal Bank of Scotland)
17 ABN AMRO Romania se rebranduieste in RBS Bank, http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-420133.html 18 RBS – “Despre noi”, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp 19 Surse interne RBS
Page | 27
promovează şi iniţiativa venită din partea angajaţilor, aceştia fiind încurajaţi să îşi exprime punctual
de vedere şi să contrinue la dezvoltarea băncii, în acelaşi timp cu propria dezvoltare profesională.
Comunicarea pe verticală este una bine stabilită, fiecare angajat avâd o imagine clară asupra
modului de comunicare între şef şi subaltern, fiecare deprtament şi subdepartament reportând unui
superior. În vârful scării ierarhice se află directorul general, care, împreună cu board-ul de
conducere, format din vicepreşedinţi, prezintă periodic rezultatele activităţii RBS unui consiliu
administrativ.
Potrivit site-ului RBS România20, reţeaua RBS(The Royal Bank of Scotland) cuprinde 27 de
birouri în 15 oraşe. In orasul Iasi se regaesec doua locatii :Sucursala RBS(The Royal Bank of
Scotland) si forţa de vânzãri fiecare cu cate 20 de angajaţi.
Profilul fiecărui angajat corespunde cu fişa de post a jobului său. Înainte de angajare,
candidatul este testat pentru a se asigura faptul că va putea îndeplini sarcinile de serviciu şi, apoi,
periodic în timpul activităţii sale, angajatul împreună cu managerul său direct, se vor pune de acord
asupra numărului şi dificultăţii obiectivelor pe care le are de îndeplinit21.
Având în vedere faptul că unul din obiectivele organizaţiei este însuşi creşterea şi sprijinirea
angajaţilor săi, putem spune că gradul de potrivire între obiectivele RBS(The Royal Bank of
Scotland) şi cele ale persoanelor care lucrează în cadrul băncii este unul foarte ridicat. Conducerea
băncii îşi sprijină angajaţii în efortul de a performa, atât din punct de vedere financiar cât şi al
pregătirii de care beneficiază, fiind atentă mereu la feedback-ul primit din partea lor.
Angajaţii RBS Bank au obiective ce sunt în concordanţă cu sloganul băncii, „Make it
happen”. Astfel, aceştia au ambiţia de a reuşi, îşi doresc şi obţin performanţa în ceea ce îşi propun şi
au un grad de motivare ridicat prin faptul că banca vine în sprijinul lor cu oportunităţi specifice de
dezvoltare şi prin reacţia la feedback-ul oferit de către aceştia.
În ceea ce priveşte aceastã lucrare : îşi propune să studieze legătura pozitivă sau negativă
dintre motivare şi performanţă din perspectiva:
- investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca
obiectiv al procesului managerial;
- conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de
convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă;
- importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei;
- măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului;
20 http://www.rbsbank.ro21 Interviu din revista Cariere, numarul 130, disponibil la http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Peter_Weiss
Se poate considera cã existã o corelaţie pozitivã între condiţiile de lucru (mediul
profesional de lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor, reprezintã ipoteza a patra care a
fost cofirmatã. Din punct de vedere psihologic putem concluziona cã în realizarea unor performaţe
de nivel înalt este foarte important sã se asigure conditii de lucru profesioniste, un mediu de lucru
relaxat, sã se punã accent pe munca în echipã.
În aceste condiţii contradicţiile care au aparut cu privire la corelaţiile dintre motivaţie si
performanţã angajaţilor trebuie eliminate prin realizarea unei cercetãri pe un lot mai mare de
subiecţi. Trebuie luate în considerare şi alte variabile: trasãturile de personalitate ale celor
investigati, nevoia lor de dezvolatare socio-profesionalã, nivelul de pregãtire, importanţa postului
ocupat.
Legãtura nesemnificativã între motivaţie şi anumite aspecte ale ei şi performanţa nu
înseamnã cã legãtura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizational nu existã, ci doar cã
între ele intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile moderatoare este greu
Page | 37
de depistat deoarece ele acţioneazã concomitent, separarea influenţei fiecãreia dintre ele fiind dificil
de fãcut .
Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât
angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fãrã ca autoritatea şi controlul
extern sã aibã efect negativ. Se poate concluziona cã importanţa motivaţiei pentru realizarea
performaneţelor de nivel înalt nu trebuie neglijatã. Motivaţia în muncã duce la creşterea
performnaţelor, dar şi la scãderea fluctuaţiei de personal, la scãderea absenteismului. În aceste
condiţii trebuie sã se punã la punct în functie de domeniul de lucru al fiecãrei organizaţii: un sistem
de salarizare dupã criterii clar stabilite, posibilitãţile de promovare în funcţie de performanţe, sistem
de bonusãri şi recompense în funcţie de calitatea şi cantitatea muncii depuse.
Motivarea şi performanţa se aflã într-o relaţie controversatã care necesitã a fi studiatã având
în vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legãtura dintre ele, şi de asemenea pe un lot
reprezentativ de subiecţi care sã permitã generalizarea rezultatelor.
Anexa 1
CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMNANE
Page | 38
Vã rugãm sã precizaţi prin marcarea cu un (X), a urmãtoarelor informaţii despre organizaţie
şi despre dumneavoastrã.
Despre organizatie Despre Dumneavoastra
1.Credeţi cã nivelul remunerãrii dumneavoastrã faţã de nivelul remunerãrii din alte
organizaţii comparabile este unul:
o Mai ridicat
o Comparabil egal
o Mai redus
o Mult mai redus
o Nu ştiu
2. Pentru ce sumã în plus la salariu ţi-ai schimba actualul job dacã ţi s-ar face o ofertã de
cãtre un alt angajator?
o 50 Euro
o 100 Euro
o 200Euro
3.Criteriile de evaluare a performanţelor şi de stabilire a salariului sunt:
o Foarte clare
o Destul de clare
o Destul de neclare
o Foarte neclare
Page | 39
o Asa şi asa
4. Credeţi cã aveţi şanse de promovare la actualul loc de muncã?
o Da
o Nu
5.Credeţi cã promovarea în firmã se face pe merit?
o Nu
o Nu ştiu
o Sunt partial convins
o Sunt convins
6. La actualul job consideraţi ca sunteţi plătit sub valoarea dumneavoastrã?
o Da
o Nu
7.Ce simtiţi faţã de munca pe care o faceţi?
o Nu mã satisface
o Nu stiu
o Mã satisface pe deplin
o Mã satisface partial
8.În ce măsură sunteţi mulţumit de actualul job?
o Foarte mulţumit
o Oarecum mulţumit
o Mijloc
o Oarecum foarte nemulţumit
o Nemulţumit
9..Ce vã atrage cel mai mult la munca în aceastã organizaţie?
o Mediul prietenesc şi relaxant
Page | 40
o Mediul profesionist din organizaţie
o Posibilitatea de a face carierã
o Poate fi o rampã de lansare spre alte organizaţii
o Buna reputaţie a organizaţiei
o Rasplata materialã
o Oportunitãtile de promovare
o Securitatea locului de muncã
o Posibilitatea de training
o Posibilitatea de a mã face ascultat
o Nu presupune o mare solicitare
o Alte motive
Anexa 2
Page | 41
FISA de EVALUARE
Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii.
Denumirea criteriilor
ki
Nivelul performantei
FB B M S FS
5 4 3 2 1
I. REZULTATE
1. Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor in aria proprie
de responsabilitate
2. Costuri : eficienta in controlul costurilor
3. Siguranta : eficacitate si siguranta in indeplinirea
responsabilitatilor
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
II. CUNOSTINTE
1. De baza : cunostinte necesare pentru indeplinirea
responsabilitatilor primare
2. Inrudite : cunostinte in domenii, care sunt utile pentru
obtunerea performantei
3. Spiritul practic : capacitatea de aplicare a cunostintelor si de
exercitare a responsabilitatilor
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Page | 42
III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
1. Recunoastere : abilitatea de a “vedea” problemele si conditiile
favorabile de solutionare
2. Analiza : abilitatea de a evalua influenta factorilor
3. Judecata : calitatea recomandarilor si a solutiilor
4. Creativitate : originalitatea gandirii in indeplinirea
responsabilitatilor proprii
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
IV. RELATIILE CU OAMENII
1. Cu subordonatii : eficacitate in selectarea, antrenarea si
motivarea subordonatilor
2. Cu alte persoane din firma : colaborarea
3. Cu persoane din exterior : eficacitate in reprezentarea firmei in
relatiile cu altii
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
V. MODUL DE ADMINISTRARE
1. Planificare : capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a
obiectivelor si elaborare a programelor
2. Comunicare : capacitate de transmitere a informatiilor (oral si
in scris)
3. Executie : eficacitate in indeplinirea obiectivelor, masurarea
rezultatelor si luarea masurilor active
4. Organizare : eficacitate in distribuirea muncii si in delegarea
responsabilitatilor
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Anexa 3: Acord lunar de performanta
Page | 43
Data :
Nume:Data angajarii:
Luna:
1. Analiza performantelor
IULIE AUGUST SEPTEMBRI
E
Plan aceasta
lunaPerformanta
Plan
Performanta
Plan
Performanta
Plan
2. Evaluare
Continut Auto- evaluare ASM EvaluarePrezentaActivitati de vanzariCunoasterea produselorAbilitati de vanzare(1.Foarte bine /2.Bine /3. Mediu/4.Scazut/5.Foarte scazut)
3. De imbunatatit in aceasta luna (se completeaza de ASM)
4. Activitate individuala
Detalii Standard de performanta Activitate luna anterioaraZilnic Saptamanal Lunar Zilnic Saptamanal Lunar
Noi contacte 10 50 200
Intalniri clienti 3 15 60
Produse depuse 1 5 20 - -
Produse aprobate - - 1
5
- -
Realizat de Revizuit de ASM Aprobat de D.S. Manager
Anexa 4 Raport zilnic de activitate
DSE DAILY REPORT
Data 05.11.2009 Recomandari cerute Nume: Valentin Nedelcu Crt Company Contact Phone