-
1
PERENCANAAN KARIR DAN
RENCANA PEMBELAJARAN
Oleh: Iqbal Islami *)
A. Pendahuluan
Seorang pegawai pada suatu organisasi akan selalu dituntut untuk
mampu melaksanakan
tugas dan fungsinya dengan baik. Apabila ia mampu untuk
melaksanakan tugas dan
fungsinya dengan baik maka dia akan dinamakan sebagai pegawai
yang kompeten. Untuk
menjadi pegawai yang kompeten maka seorang pegawai tentunya
harus memiliki kompetensi
yang dipersyaratkan untuk jabatan tersebut atau standar
kompetensi jabatan. Kompetensi
secara ringkas diartikan sebagai kumpulan perilaku, pengetahuan,
dan keterampilan yang
harus ada dan diperlukan dalam suatu posisi jabatan agar
tugas dan fungsi jabatan tersebut dapat dilaksanakan secara
professional, efektif dan efisien. Terdapat dua jenis
kompetensi yaitu soft competency dan hard competency.
Soft competency berkaitan dengan kemampuan untuk
mengelola proses pekerjaan dan membangun interaksi dengan orang
lain. Sementara, hard
competency berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis
suatu pekerjaan.
ABSTRAK
Untuk pengembangan kariernya, setiap pegawai perlu melakukan
manajemen karier. Salah satu
komponen dari manajemen karier adalah penyusunan perencanaan
karier. Perencanan karir berisi
tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam
pengembangan kariernya dan juga
strategi untuk mencapainya. Tujuan dan sasaran yang ingin
dicapai hendaknya bersifat menantang
namun tetap dapat dicapai. Untuk mengisi kesenjangan kompetensi
antara kompetensi yang
dimiliki dengan standar kompetensi jabatan maka seorang pegawai
juga perlu menyusun rencana
pembelajaran yang berisi rencana pembelajaran yang akan
dilakukannya selama kurun waktu
sesuai dengan perencanaan kariernya. Kegiatan pembelajaran ini
penting agar pada saatnya suatu
kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah memiliki dan
menguasai kompetensi
tersebut dengan baik. Dalam penyusunan perencanaan karier dan
rencana pembelajaran tersebut
seorang pegawai hendaknya mencari seorang mentor yang dapat
memberikan nasihat dan umpan
balik atas perencanaan karier dan rencana pembelajaran yang
dibuatnya serta pelaksanaannya.
-
2
B. Assessment Center
Pada tingkat organisasi, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) telah
dan sedang melaksanakan
reformasi birokrasi yang salah satu pilarnya adalah peningkatan
disiplin dan manajemen
sumber daya manusia (SDM). Terkait dengan pilar tersebut,
Menteri Keuangan telah
menerbitkan peraturan nomor 47/PMK.01/2008 tentang Assessment
Center Kementerian
Keuangan. Assessment Center (AC) dapat didefinisikan sebagai
suatu proses sistematik untuk
menilai kompetensi perilaku individu yang dipersyaratkan bagi
keberhasilan dalam
pekerjaan, dengan menggunakan beragam metode dan teknik
evaluasi, serta dilaksanakan
oleh beberapa assessor (seseorang yang melakukan penilaian
berbasis kompetensi terhadap
assessee), serta diterapkan kepada lebih dari 1 (satu) orang
assessee (pegawai/calon pejabat
yang akan diukur kompetensinya).
Komponen dari AC terdiri dari Kamus Kompetensi, Standar
Kompetensi Jabatan (SKJ),
Metode dan Alat Ukur, dan Profil Kompetensi. AC di Kemenkeu
dikembangkan dengan
tujuan untuk memperoleh informasi profil kompetensi setiap
Pegawai Negeri Sipil (PNS)
Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan Karier, Mutasi Jabatan, dan
Pengembangan Pegawai
berbasis kompetensi.
Salah satu pertimbangan dalam perencanaan karier dan mutasi
jabatan di lingkungan
Kemenkeu adalah dengan memperhatikan nilai Job Person Match
(JPM) yaitu kesesuaian
antara level kompetensi pejabat dengan SKJ. Cara menghitung JPM
adalah dengan
menghitung persentase perbandingan level kompetensi seorang
pejabat dengan SKJ target.
Berdasarkan surat edaran Menteri Keuangan Nomor: SE- 109
/MK.1/2010 Tentang
Pemanfaatan Aassessment Center di lingkungan Kementerian
Keuangan, nilai JPM yang
disyaratkan di Kemenkeu adalah minimum 70%.
Dengan manajemen SDM ini diharapkan Kemenkeu ke depannya akan
dapat memiliki SDM
yang profesional dan mempunyai kompetensi yang tinggi yang akan
mampu untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelayanan kepada
masyarakat. Prinsip peningkatan
manajemen SDM di Kemenkeu meliputi peningkatan kualitas,
penempatan SDM yang
kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karier
yang jelas dan terukur,
pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan
kecepatan penyajian informasi
SDM sesuai kebutuhan manajemen.
-
3
C. Kamus Kompetensi
Untuk kompetensi yang bersifat soft competency, Kemenkeu telah
memiliki Kamus
Kompetensi (KK) yang berisi 35 jenis kompetensi yang penting
untuk dapat melaksanakan
jabatan-jabatan di lingkungan Kemenkeu. Dalam bagian pengantar
dari KK Kemenkeu
tersebut, kompetensi diartikan sebagai kemampuan (capability)
atau keahlian (expertise)
yang lebih dari sekedar keterampilan (skill) belaka, namun
merupakan hasil dari pengalaman
yang melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta
proses mental yang terjadi
dalam jangka waktu tertentu serta berulang-ulang sehingga
menghasilkan kemampuan dan
keahlian dalam bidang tertentu. Jadi, kompetensi dibentuk oleh
interaksi antara faktor
pengalaman dan faktor bawaan.
Kompetensi yang ada di dalam KK Kemenkeu dibagi ke dalam tiga
kelompok (cluster)
kompetensi, yaitu kelompok kompetensi yang berhubungan dengan
aspek thinking, working,
dan relating. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu dijelaskan
bahwa pengelompokkan
tersebut bukanlah pengelompokkan yang terpisah-pisah yang
memiliki batas-batas yang
tegas, namun merupakan cluster atau pengkategorisasian
berdasarkan ciri-ciri yang menonjol
dan unik dan saling berhubungan satu sama lain.
Jenis-jenis kompetensi pada masing-masing cluster pada KK
Kemenkeu dapat dilihat pada
tabel berikut.
-
4
Struktur KK Kemenkeu disusun terdiri dari Nama Kompetensi,
Definisi Kompetensi, dan
Indikator Perilaku (key behavior) dan Tingkat Kemahiran. Dalam
KK Kemenkeu terdapat
empat tingkatan kemahiran pada setiap kompetensinya yaitu
sebagai berikut.
1. Level 1 atau Entry Level = Dasar
2. Level 2 atau Eff ective Level = Efektif
3. Level 3 atau Mastery Level = Menguasai
4. Level 4 atau Expert Level = Ahli
Sebagai contoh, di samping ini
disajikan isi KK Kemenkeu untuk
kompetensi yang ke-18 yaitu
Integritas (Integrity).
Indikator Perilaku adalah perilaku
yang seyogyanya ditampilkan
mewakili kompetensi dan level
kompetensi tertentu yang
menunjukkan kinerja tertentu yang
harus dimiliki dalam suatu
kompetensi untuk memastikan tugas
dilaksanakan dengan berhasil.
Indikator perilaku yang dapat
diamati merupakan komponen
kompetensi perilaku yang jika
ditunjukkan secara efektif, akan
menghasilkan kinerja yang baik dari
kompetensi perilaku itu sendiri.
Indikator perilaku dapat dipakai
untuk mengevaluasi secara mendalam kinerja individu dalam
kompetensi perilaku dan
menuntun pengembangannya.
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, KK Kemenkeu ini merupakan
salah satu komponen dari
AC Kemenkeu. KK Kemenkeu ini dipakai untuk menyusun SKJ untuk
masing-masing
jabatan di lingkungan Kemenkeu dan juga untuk digunakan untuk
menilai kompetensi dari
pegawai yang sedang dinilai pada suatu assessment.
-
5
D. Standar Kompetensi Jabatan
Seperti telah diuraikan sebelumnya standar kompetensi jabatan
(SKJ) adalah kompetensi dan
tingkat kompetensi yang dipersyaratkan, agar pemegang jabatan
mampu melaksanakan
pekerjaan dengan baik. Berdasarkan lingkup penerapannya,
kompetensi yang ada pada KK
Kemenkeu dapat dibagi menjadi tiga yaitu sebagai berikut.
1. Kompetensi Umum yaitu kompetensi yang harus dimiliki oleh
setiap PNS
Kemenkeu.
2. Kompetensi Inti yaitu kompetensi yang harus dimiliki setiap
pejabat sesuai jenjang
eselonnya.
3. Kompetensi Khusus yaitu kompetensi yang harus dimiliki
masing-masing pejabat
sesuai dengan jabatan yang dipangkunya.
Di Kemenkeu, setiap jabatan telah ditetapkan SKJ-nya. Sebagai
contoh, untuk jabatan eselon
II dan III, SKJ-nya telah ditetapkan masing-masing dengan
keputusan Menteri Keuangan
Nomor 343/KMK.01/2011 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon
II di Lingkungan
Kementerian Keuangan dan Keputusan Menteri Keuangan Nomor
348/KMK.01/2011
Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon III di Lingkungan
Kementerian Keuangan.
Contoh SKJ Eselon II
-
6
Contoh SKJ Eselon III
SKJ inilah yang nantinya akan digunakan oleh assessor sebagai
dasar untuk menilai
kesesuaian profil kompetensi atau JPM para pejabat di lingkungan
Kemenkeu. Berdasarkan
hasil assessment akan dapat diketahui secara terukur dan
objektif kesenjangan kompetensi
dari masing-masing individu dengan SKJ-nya.
Secara organisasi kesenjangan kompetensi tersebut antara lain
akan diisi dengan
mengikutsertakan pejabat tersebut pada diklat berbasis
kompetensi. Hasil assessment juga
dapat dipakai untuk menempatkan pegawai sesuai dengan
memperhatikan kompetensi yang
sangat menonjol dan menyusun talent pool (manajemen talenta)
atau mapping SDM.
E. Perencanaan Karier
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) karier diartikan
sebagai perkembangan dan
kemajuan di kehidupan pekerjaan, jabatan, dsb. Terkait dengan
karier tersebut, seorang
pegawai tentu mengharapkan kariernya akan
meningkat seiring dengan berjalannya waktu. Dalam
rangka pengembangan karier tersebut, maka setiap
pegawai perlu untuk melakukan career management
(manajemen karier) yang salah satu komponennya
adalah membuat career planning (perencanaan
karier) individual. Hal ini sesuai dengan apa yang
dikatakan oleh Jim Rohn seorang motivator dan
penulis terkenal tentang pentingnya perencanaan
dalam kehidupan yaitu If you dont design your own life plan,
chances are youll fall into
-
7
someone elses plan. And guess what they have planned for you?
Not much. Oleh sebab itu,
seorang pegawai yang ingin mengembangkan kariernya harus membuat
perencanan karier
(PK) individualnya sendiri agar kariernya tidak terombang-ambing
dipengaruhi oleh rencana-
rencana orang lain yang tentu saja tidak akan banyak memberikan
manfaat baginya.
PK individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang
pegawai dalam
pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya.
Salah satu alat yang dapat
digunakan dalam mencapai tujuan dan sasaran tersebut adalah
dengan membuat learning
plan (rencana pembelajaran) individual. Untuk seorang pegawai,
rencana pembelajaran (RP)
individu tersebut berisi rencana pembelajaran yang akan
dilakukannya selama periode
tertentu untuk mempelajari dan menguasai kompetensi-kompetensi
yang dibutuhkan untuk
melaksanakan jabatan yang menjadi tujuan pada rencana karier
yang telah dibuatnya.
Penyusunan PK secara individual dan mandiri ini diperlukan agar
seorang pegawai
mempunyai kendali dalam pengembangan karier dan pribadinya. PK
ini juga diperlukan agar
seorang pegawai dapat memelihara dan meningkatkan daya jualnya
sebagai pegawai.
Dalam penyusunan PK, hal pertama yang harus dilakukan adalah
menentukan dengan jelas
tujuan dan sasaran karier yang ingin dicapainya. Tujuan yang
baik harus bersifat menantang
namun dapat dicapai (challenging but attainable). Artinya,
tujuan tersebut untuk
mencapainya memerlukan kerja cerdas dan kerja keras namun untuk
mencapainya bukanlah
sesuatu yang tidak mungkin. Salah satu contoh pertanyaan yang
dapat digunakan untuk dapat
membantu menetapkan tujuan adalah pertanyaan Akan menjadi apa
saya dalam 10 tahun
yang akan datang?. Jawaban atas pertanyaan tersebut merupakan
tujuan yang hendak dicapai
serang pegawai dalam rentang waktu 10 tahun ke depan.
Berdasarkan periode waktu untuk mencapainya, tujuan dapat dibagi
menjadi tiga jenis yaitu
sebagai berikut.
1. Tujuan jangka pendek (satu sampai dua tahun). Tujuan jangka
pendek ini biasanya
bersifat spesifik dan terbatas ruang lingkupnya. Tujuan jangka
pendek harus terkait
dengan tujuan karier yang lebih panjang jangka waktunya. Sebagai
contoh, seorang
pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka
pendeknya adalah
naik grade satu tingkat dalam waktu satu atau dua tahun ke
depan. Harus dipastikan
bahwa tujuan ini adalah tujuan yang dapat tercapai.
-
8
2. Tujuan jangka menengah (tiga sampai 10 tahun). Tujuan jangka
menengah ini bersifat
kurang spesifik dan mengandung lebih banyak pilihan dibandingkan
tujuan jangka
pendek. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja
tiga tahun
menetapkan tujuan jangka jangka menengahnya adalah ingin
mencapai jabatan eselon
IV sebagai kepala subbagian keuangan pada suatu kantor pelayanan
dalam waktu 4
tahun ke depan dan menjadi kepala kantor dari suatu kantor
pelayanan dalam waktu 8
tahun ke depan. Tujuan jangka menengah ini harus terkait dengan
tujuan jangka
panjang yang hendak dicapai. Dengan kata lain, pencapaian tujuan
jangka menengah
ini merupakan bagian dari langkah untuk mencapai tujuan jangka
panjang.
3. Tujuan jangka panjang (lebih dari 10 tahun). Tujuan jangka
panjang ini lebih sulit
untuk diformulasikan karena begitu banyaknya variabel yang tidak
diketahui di masa
yang akan datang. Oleh sebab itu, tujuan jangka panjang ini
dapat bersifat tidak
terlalu spesifik dan lebih mudah untuk diubah seiring dengan
perkembangan keadaan
sejalan dengan berjalannya waktu dan perkembangan kariernya.
Sebagai contoh,
seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan
tujuan jangka jangka
panjangnya misalnya adalah ingin menduduki jabatan eselon II
sebagai seorang
direktur atau kepala kantor wilayah pada unit eselon I yang
sekarang atau pada unit
eselon I yang berbeda atau bahkan pada kementerian yang berbeda
dalam jangka
waktu 12 tahun ke depan.
Dalam penyusunan PK ini seorang pegawai akan sangat membantu
sekali apabia ia
mndapatkan bantuan dari seorang mentor. Berdasarkan hasil
penelitian yang dilakukan oleh
Wanberg, Welsh, & Hezlett (2003) sebagaimana dikutip oleh
Presidential Task Force
Centering On Mentoring, American Psychological Association
(APA), disimpulkan bahwa
individu-individu yang mempunyai mentor akan lebih puas dan
lebih berkomitmen terhadap
profesinya dibandingkan dengan individu-individu yang tidak
mempunyai mentor. Lebih jauh
lagi, individu-individu yang mempunyai mentor seringkali
memperoleh penilaian kinerja
yang lebih tinggi, gaji yang lebih tinggi, dan karir yang lebih
cepat dibandingkan individu-
individu yang tidak mempunyai mentor.
Seorang mentor adalah individu yang mempunyai keahlian,
kemampuan, dan kesediaan
untuk membantu mengembangkan karir dari mentee-nya. Seorang
mentor biasanya adalah
orang yang lebih berpengalaman dan lebih ahli dibandingkan
mentee-nya. Seringkali seorang
mentor adalah seorang pejabat senior dalam suatu organisasi yang
dapat dan mau berbagi
-
9
pengetahuan, pengalaman, dan juga membukakan jalan atau
kesempatan bagi mentee-nya
yang tidak mungkin diperoleh tanpa dukungan dari mentornya.
Bentuk hubungan antara mentor dan mentee sangat bervariasi dan
fleksibel baik dalam
bentuk maupun fungsinya sebagaimana dijelaskan oleh Presidential
Task Force Centering
On Mentoring, APA. Secara ringkas bentuk hubungan pada program
mentoring dapat
dikelompokkan menjadi bentuk hubungan yang formal dan hubungan
yang informal. Pada
hubungan mentoring yang bersifat formal maka program mentoring
tersebut merupakan
program resmi dari suatu organisasi dan berjalan dengan dukungan
penuh dari organisasinya.
Sebaliknya, pada hubungan mentoring yang bersifat informal,
hubungan antara mentor dan
mentee-nya terjadi tanpa keterlibatan organisasi secara resmi.
Menurut Noe, dalam
praktiknya, kebanyakan hubungan mentor dan mentee adalah
hubungan yang bersifat
informal
F. Rencana Pembelajaran
Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ada pada PK-nya, maka
seorang pegawai perlu
untuk menyusun rencana pembelajaran (RP) yang sesuai dengan
PK-nya tersebut. RP
merupakan sebuah dokumen yang bersifat individual yang
berisi rencana tindak (action plan) berupa pembelajaran
yang akan dilakukan seseorang dalam rangka mencapai
tujuan pengembangan karir atau profesinya. RP ini dapat
berfungsi sebagai alat yang berguna dalam perencanaan dan
pengelolaan pengembangan karir atau profesinya. Secara
umum, suatu RP akan berisi tiga hal: (1) tujuan
pembelajaran yang ingin dicapai; (2) strategi dan langkah-
langkah yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan
pembelajaran; dan (3) kriteria yang akan digunakan untuk
menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Dengan adanya RP ini,
seorang pegawai dapat
mengidentifikasi, mengukur, dan menilai apa yang telah ia
peroleh dari berbagai kegiatan dan
pengalaman pembelajaran yang dilakukannya.
Untuk menentukan tujuan pembelajaran (learning objective) yang
ingin dicapai, seorang
pegawai dapat melakukannya dengan melihat:
-
10
1. tujuan dan sasaran karier yang hendak dicapainya seperti yang
telah ditentukan pada
PK-nya;
2. kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki untuk dapat
melaksanakan tugas pada
suatu jabatan yang ingin dicapainya dengan baik atau SKJ;
dan
3. penilaian atau evaluasi atas kompetensi yang dimiliki saat
ini.
Berdasarkan SKJ dan hasil penilaian atas kompetensi yang
dimiliki saat ini , kemudian dapat
ditentukan kesenjangan kompetensi (competency gap) yang ada saat
ini. Selanjutnya, dengan
berpedoman pada kesenjangan kompetensi tersebut maka seorang
pegawai akan dapat
membuat rencana kegiatan-kegiatan pembelajaran yang akan
dilakukan selama kurun waktu
yang sesuai dengan PK-nya. Dengan demikian pada saatnya
kompetensi tersebut dibutuhkan
maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi
tersebut dengan baik.
Kompetensi merupakan kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku,
pengetahuan, dan
keterampilan. Oleh sebab itu, tujuan pembelajaran (TP)
seseoarang dalam rangka
peningkatan karier biasanya akan mencakup tiga hal tersebut dan
dinyatakan dalam bentuk
kata kerja. Dengan demikian, suatu TP dapat berupa:
1. memperoleh atau memahami pengetahuan baru;
2. mengembangkan atau menguasi keterampilan baru; dan
3. meningkatkan atau mengubah perilaku untuk pengembangan
pribadi dan profesional.
Agar efektif maka suatu TP harus bersifat SMART: specific,
measurable, achievable,
realistic, dan timely.
1. Specific (spesifik) artinya suatu TP harus cukup terinci dan
langsung pada sasaran.
Hindari penggunaan kata-kata yang ambigu seperti menyenangi,
menyadari, dan
sejenisnya. Gunakan kata kerja yang lebih nyata atau konkret
seperti menghasilkan,
melaksanakan, melakukan, dan sebagainya
2. Measurable (dapat diukur) artinya suatu TP harus dapat diukur
untuk menilai
pencapainya. Apabila mungkin TP tersebut dinyatakan secara
kuantitatif misalnya
TP-nya adalah meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis
dengan ukuran mampu
menulis satu tulisan formal setiap bulannya.
3. Achievable (dapat dicapai) artinya pegawai yang menetapkan TP
tersebut mempunyai
kemampuan untuk mencapainya. Dengan lain perkataan, suatu TP
harus sudah
mempertimbangkan akan adanya keterbatasan-keterbatasan yang
mungkin ada atau
timbul baik internal maupun eksternal.
-
11
4. Realistic (realistis) artinya suatu TP juga harus bersifat
realistis, artinya pegawai
tersebut mempunyai sumber daya dan alat untuk mencapai TP
tersebut.
5. Timeliness (ketepatwaktuan) artinya suatu TP juga harus ada
kerangka waktunya
sehingga dapat diukur ketepatwaktuan pencapaiannya.
Langkah selanjutnya setelah menentukan TP adalah membuat
learning strategy (strategi
pembelajaran) yaitu suatu rencana yang berisi cara atau kegiatan
yang akan dilakukan uncuk
mencapai suatu TP. Berikut ini disajikan satu contoh TP berikut
strategi pembelajaran yang
akan dilakukan untuk mencapai TP tersebut.
Tujuaan Pembelajaran Strategi Pembelajaran
Meningkatkan
keterampilan komunikasi
tertulis berupa menulis
artikel setiap bulan
menimal satu artikel
dalam waktu satu tahun
1. Mengikuti pelatihan pendek bagaimana cara menulis artikel
yang baik.
2. Membaca minimum dua buah buku dan sepuluh artikel dengan
topik bagaimana cara menulis artikel yang
baik.
3. Menulis sebuah artikel dan meminta umpan balik dari orang
yang mempunyai keterampilan tinggi atau ahli
dalam penulisan artikel.
4. Mempelajari kembali bidang-bidang yang memerlukan perbaikan
seperti masalah tata bahasa, pilihan kata,
kalimat efektif, dll sesuai dengan masukan yang
diterima.
5. Memperbaiki kembali artikel yang telah dibuat sesuai dengan
masukan yang diterima dan meminta masukan
kembali dari ahlinya mengenai bidang-bidang yang
masih perlu perbaikan.
6. Menulis kembali artikel baru untuk mempraktikkan apa yang
telah dipelajari dan kembali meminta
masukan dari ahlinya.
7. Mengulangi langkah keenam sampai dengan ruang untuk melakukan
perbaikan sudah sangat minimal.
8. Membiasakan untuk menulis artikel miminal satu artikel setiap
bulannya
Langkah terakhir dalam penyusunan RP adalah menentukan kriteria
untuk mengevaluasi atau
menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Evaluasi ini dilakukan
untuk menentukan apakah
suatu tujuan pembelajaran sudah tercapai atau belum. Secara
lebih spesifik, evaluasi ini
dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti Apakah
yang telah saya ketahui
sekarang?, Keterampilan apa yang telah saya mampu lakukan
sekarang?, atau Perilaku
apa yang telah berubah pada saya sekarang?. Penilaian ini
penting dilakukan untuk
-
12
memastikan apakah tujuan pembelajaran telah tercapai dan berarti
proses pembelajaran telah
terjadi. Contoh tabel evaluasi atas tujuan pembelajaran tersebut
adalah sebagai berikut.
Tujuaan Pembelajaran Evaluasi
Meningkatkan
keterampilan komunikasi
tertulis berupa menulis
artikel setiap bulan
minimal satu artikel
dalam waktu satu tahun
1. Jumlah perbaikan atas artikel yang dinilai oleh ahlinya
semakin sedikit dan semakin tidak material.
2. Umpan balik yang semakin baik dari ahlinya atas kualitas
penulisan artikel yang telah dilakukan.
3. Meningkatnya tingkat keyakinan untuk dapat menulis artikel
dengan baik.
4. Mempunyai kebiasaan untuk selalu menulis minimal satu artikel
dalam satu bulan.
Dengan melakukan evaluasi ini maka seorang pegawai dapat
memonitor
perkembangan pencapaian TP yang ada pada RP. Secara berkala
seorang pegawai
harus melakukan evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian
atau pun
perubahan sejalan dengan perubahan TP sebagai akibat adanya
perubahan sasaran atau
tujuan karier pada PK-nya.
G. Kesimpulan
Assessment Center di Kemenkeu dikembangkan dengan tujuan untuk
memperoleh informasi
profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kemenkeu,
dalam rangka Perencanaan
Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai berbasis
kompetensi.
Dalam rangka pengembangan kariernya, setiap pegawai di
lingkungan Kemenkeu perlu untuk
melakukan career management (manajemen karier). Salah satu
komponen dari manajemen
karier adalah menyusun career planning (perencanaan karier).
Perencanan karir (PK)
individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang
pegawai dalam pengembangan
kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. PK yang dibuat
ada yang bersifat jangka
pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sesuai dengan jangka
waktu dari tujuan atau
sasaran yang ingin dicapai. Tujuan dan sasaran yang ingin
dicapai harus bersifat menantang
namun tetap dapat dicapai.
Berdasarkan standar kompetensi jabatan (SKJ) yang berisi jenis
kompetensi dan tingkatan
kompetensi yang harus dimilikinya untuk dapat melaksanakan tugas
pada suatu jabatan yang
ingin dicapainya dengan baik dan membandingkannya dengan
penilaian atau evaluasi atas
-
13
kompetensi yang dimiliki saat ini, maka seorang pegawai dapat
menentukan kesenjangan
kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya,
dengan berpedoman pada
kesenjangan kompetensi tersebut, pegawai tersebut akan dapat
membuat learning plan
(rencana pembelajaran). Rencana pembelajaran (RP) berisi rencana
kegiatan-kegiatan
pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu yang sesuai
dengan PK-nya agar
pada saatnya suatu kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut
sudah dapat memiliki dan
menguasai kompetensi tersebut dengan baik.
Suatu RP akan berisi tiga hal yaitu tujuan pembelajaran (TP)
yang ingin dicapai, strategi
dan langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai TP, dan
kriteria yang akan
digunakan untuk menilai atau mengevaluasi pencapaian TP. Karena
kompetensi merupakan
kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan
keterampilan maka TP biasanya
akan mencakup tiga hal tersebut yaitu memperoleh atau memahami
pengetahuan baru,
mengembangkan atau menguasi keterampilan baru, dan meningkatkan
atau mengubah
perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional.
Dengan melakukan evaluasi pencapaian TP, maka seorang pegawai
dapat memonitor
perkembangan hasil dari RP-nya. Secara berkala seorang pegawai
juga harus melakukan
evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun
perubahan sejalan dengan
perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau tujuan
karier pada PK-nya
Seorang pegawai yang melakukan penyusunan PK dan RP dan
melaksanakannya akan sangat
terbantu sekali apabila ia dapat didampingi oleh seorang mentor
yang dapat memberikan
nasihat dan umpan balik atas PK dan RP serta pelaksanaannya.
*) Penulis adalah Widyaiswara Madya pada Pusdiklat PPSDM
-
14
Daftar Pustaka:
1. Centering On Mentoring, 2006 Presidential Task Force,
American Psychological Association,
Introduction to Mentoring - A Guide for Mentors and Mentees
2. Experiential Education, Faculty of Social Sciences, Mc Master
University, September 2009,
Experiential Educations Guide To: Creating Learning Plans And
Learning Objectives
3. Kementerian Keuangan RI, Kamus Kompetensi, 2007
4. Noe, Raymond A, Employee Training and Development, edisi
ke-5, Mc-Graw Hill Irwin, 2010
5. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Career_management,
diakses tanggal 18 Januari 2013
6. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_Plan,
diakses tanggal 18 Januari 2013
7.
http://www.reform.depkeu.go.id/data/news/file/PengAssUtkSDMDepkeu.htm,
Penggunaan
Assessment Center untuk Pengembangan SDM di Departemen Keuangan,
diakses tanggal 20 Januari
2013
8.
http://www.reform.depkeu.go.id/mainmenu.php?module=assessment, ,
diakses tanggal 20 Januari 2013