7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E
CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.2SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
• Supremacia Estratégica. O que é?
• As empresas devem visar a supremacia estratégica sobre os concorrentes e não apenas adequação estratégica
• Mudar as regras de jogo e mudar a natureza do próprio jogo
7.3
• Modelos Supremacia Estratégica• Exemplos: FedExpress, Amazon.com; Wal-Mart; Dell
Computer.
• Tabuleiro estático versus mudar o jogo: sair do presente e penetrar no futuro
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.4
• Porque é que os modelos de negócio de empresas predominantes no mercado podem ser postos em causa?
• O que pode ser feito para mitigar, ou mesmo inverter, o impacte?
7.5
• A criação de uma estratégia disruptiva que respire supremacia requer duas aptidões:• Antecipação das tendências do futuro e das suas
implicações na sociedade e na empresa• Compreensão das capacidades estratégicas da
organização que possam alavancar essas futuras tendências
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.6CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
Arena de competição futura
• A maioria das mudanças que produzirão impacto numa empresa anunciam-se bastante antes “o melhor método de prever o futuro é compreender o presente”)
• Antecipar como se caracterizarão no futuro os elementos chave da arena de competição.
7.7
Elementos chave da arena de competição
• Envolvente económica• Envolvente política/reguladora• Envolvente social / demográfica• Condições de mercado• Características / atributos dos clientes• Perfis dos concorrentes• Evolução tecnológica• Capacidade de processamento e fabrico• Concepção, conteúdo e especificações do produto• Métodos de venda e marketing• Métodos de distribuição, entrega e serviço• Recursos humanos, naturais e financeiros
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.8
• O que são?
• Arena de Competição Actual / Arena de Competição Futura
• Estratégia Concebida para o Futuro
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.9
• Alguns exemplo clássicos de “destruidores”:• Federal Express• Southwest Airlines• Wal-Mart• Amazon.com• E.Trade.com• Priceline.com
• Alguns exemplos clássicos de “empressas vítimas”:• Singer• IBM (nos microcomputadores)• NCR
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.10
• Gestores Executivos encurralados na Arena de Competição Actual• Consomem as energias com os seus pressupostos
actuais, os seus clientes actuais, os seus mercados actuais e os seus concorrentes actuais
• Esquecem uma responsabilidade igualmente importante: com os pressupostos, com os clientes futuros, os mercados futuros e os concorrentes futuros da empresa
• A supremacia no “tabuleiro do jogo” (ou arena de competição) acontecerá se a estratégia for concebida para o futuro, não para o presente.
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.11
Mudanças de Ruptura
• Na envolvente Política/Reguladora• Na Demografia• Mudanças Estruturais na Indústria/Mercado• Percepção dos Consumidores• Tecnologia
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.12
Mudanças de Ruptura:
Na envolvente Política/Reguladora
Exemplos:• Queda do muro de Berlim• Abertura da China e sua entrada na OMC
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.13
Mudanças de Ruptura:
Na Demografia
Quatro tipos de variáveis demográficas que podem causar
tais mudanças:• a distribuição dos rendimentos;• a distribuição etária• os níveis de instrução• As transferências / mix populacionais
Exemplo: impacto do envelhecimento da população
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.14
Mudanças de Ruptura:
Mudanças Estruturais na Índústria/Mercado
Exemplos:• a desregulação• as privatizações• as fusões• as reestruturações
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.15
Mudanças de Ruptura:
Percepção dos Consumidores
• As formas como os consumidores percepcionam os produtos não são estáticas…
• Alteram-se com o tempo• Exemplo:
• o que faz bem e o que não faz bem à saúde
• Utilidade dos produtos/serviços
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.16
Mudanças de Ruptura:
Tecnologia
• Os desenvolvimentos tecnológicos podem trazer a destruição a muitas indústrias
• Dois géneros de desenvolvimentos tecnológicos:• Rupturas (exemplos: as produzidas pelo laser, pelo
microprocessador, pela biotecnologia)• A convergência ou fusão de diferentes tecnologias
(exemplos: a da computação e da telecomunicação, ou a da computação e da biotecnologia)
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.17
As Três Dimensões das Mudanças
• Micro: impactam um número limitado de produtos , clientes e mercados (ex: uma decisão de privatização)
• Macro: impactam um grande número de produtos, clientes e mercados (ex: alterações demográficas)
• Mega: impactam todos os produtos, todos os clientes e todos os mercados (ex: o vapor, a electricidade e a internet)
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.18
O Teste da Estratégia:
• Está a empresa apta a responder a um inesperado concorrente “destruidor”?
• Será a empresa capaz de antecipar a estratégia de um concorrente “destruidor” por forma a estabelecer uma posição de supremacia na sua arena de competição?
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.19
Estratégias “Destruidoras”
• Como desenvolvê-las?
• Exemplos
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.20
Estratégias “Destruidoras”
• Simular a “estratégia destruidora” e um modelo de negócio que produza supremacia sobre todos os concorrentes na futura arena de competição.
• Requisitos• o concorrente”destruidor” não aparece nos “ecrans dos
nossos radares” mas pode estar interessado na arena de negócios no futuro;
• que o propósito não seja senão a supremacia na arena de competição;
• Que a estratégia e o modelo de negócio decorrentes possam ser implementados no presente por qualquer empresa, designadamente pela nossa.
SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES “DESTRUIDORES”
7.21
A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA
• Qual é o impacto da Internet na estrutura da indústria?
• Qual será o seu impacto na estratégia?
• Irá a Internet reforçar ou reduzir a habilidade das empresas em ganharem vantagens sustentáveis sobre os seus concorrentes?
7.22
• Uma tecnologia que se deve aplicar
• Os sinais distorcidos do mercado... inicialmente muitos
“negócios artificiais”…
• ... Revelaram-se fatais para muitas empresas
• Regresso aos princípios fundamentais: a criação de real
valor económico é o árbitro final no sucesso dos negócios
A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA
7.23
• O futuro da competição na Internet
• A Internet e a vantagem competitiva
• Afecta a eficácia operacional e o
posicionamento estratégico
• As implicações de ausência de estratégia
A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA
7.24
• A Internet e a estrutura da indústria
• Criou algumas novas indústrias (exemplos: leilões
on-line e os mercados digitais)
• O seu maior impacto tem sido a reconfiguração de
indústrias já existentes
• As cinco forças competitivas e a Internet
A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA
7.25
• A Internet como um complemento
• Em muitos casos a Internet complementa, em vez de
“canibalizar” as actividades e as formas de competir
tradizionais
• O fim da “nova economia” é fundir-se com a tradicional
A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIASE A ESTRATÉGIA
7.26
• Impacto em todos os produtos, todos os clientes, todos os mercados, todos os sectores e todas as empresas do planeta
• Poderosa arma estratégica, que importa saber usar• Útil se suportar a estratégia global do negócio, que
prossegue um objectivo cuja natureza a Internet não modificou
• Cada empresa deve envolver o seu “modus operandi” para utilizar a Internet para interagir com os seus clientes e com os seus fornecedores
• Pesados investimentos de TI, área de elevado custo/risco
A INTERNET E A ESTRATÉGIA
7.27
A INTERNET INFLUENCIARÁ OS “TABULEIROS DE JOGO” DE TODAS AS INDÚSTRIAS:
• Pode alterar a cadeia de valor tradicional;• Pode transformar activos em passivos;• Pode transforma produtos com valor acrescentado em
commodities;• Torna os preços transparentes quer para os clientes, quer para
os concorrentes;• Transfere o poder de estabelecimento dos preços do produtor
para o cliente;• Reduz dramaticamente os custos de transacção e de
distribuição;• Torna o cliente mais conhecedor e aumenta a sua sofisticação;• Abre o leque de opções do cliente;• Oferece informação disponível”gratuitamente”;
7.28A INTERNET: DESMITIFICAR O “E-NIGMA”
Passos:
• Identificar nacionalmenteonde, quando e como ela impactará o modelo de gestão do negócio de uma determinada empresa
• Compreender as doze capacidades básicas da Internet: os “capacitadores-e” que são aplicáveis a qualquer negócio
7.29A INTERNET: “OS CAPACITADORES-E”
Capacidades básicas aplicáveis a qualquer negócio:
• Agregação (Aggregation)• Estrutura-para-Encomenda (Build-to-offer)• Self-Service do Cliente (Customer Self-Service)• Directo ao Produtor (Producer Direct)• Integração de Canais (Channel Integration)• Sindicato (Syndication)• Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge)• Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling)• Trocas Comerciais (Market Exchanges)• Estabelecimento Dinâmico de preços (Dynamic Pricing)• Portais (Portals)• Marketing 1:1 (1:1 Marketing)
7.30CAPACITADORES-E
Agregação (Aggregation)
• Capacidade de constituição de grandes grupos de
compradores e/ou vendedores em ordem a obter
melhores custos ou preços
• Agregação da procura. Exemplo: priceline.com
• Agregação da oferta. Exemplo: wall-mart, home deposit
7.31
Estrutura para encomenda
• Permite que o cliente encomende um produto configurado
com as próprias especificações.
• Exemplo: o caso Dell
CAPACITADORES-E
7.32
Self-Service do cliente (Customer Self-Service)
• Explora falhas nos sistemas de entregas just-in-time
• O caso de FedExp Custom Critical
CAPACITADORES-E
7.33
Directo ao Produtor (Producer Direct)
• A internet fornece a um produtor – fabricante de um bem
ou serviço – a possibilidade de vender directamente ao
consumidor final
• Ameaça mortal para todos os intermediários. Exemplo:
“broker” de seguros; novos “players” no sector bancário,
etc.
CAPACITADORES-E
7.34
Integração de canais (Channel Integration)
• Este capacitador-e é exactamente o oposto do anterior
• Em vez de desintermediar os canais existentes, procura
integrá-los num sistema coerente de vendas e distribuição
que dê à empresa uma vantagem competitiva
CAPACITADORES-E
7.35
Sindicato (Syndication)
• Possibilita a uma empresa vender bens ou serviços a clientes que, depois, os agrupam com outros produtos de outros fornecedores
• Junta três actores: o originador; o sindicador; o distribuidor. O primeiro cria o conteúdo; o segundo compra o conteúdo do originador, combina-o com conteúdo de outros originadores e embala este conteúdo em diversos formatos para atrair o terceiro parceiro no jogo – o distribuidor.• Exemplo: E-Trade sindicaliza conteúdos de notícias da
Reuteurs; Informação sobre questões da Bridge; gráficos de cotações de acções da BIG Chart; etc..
CAPACITADORES-E
7.36
Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge)
• Organização de uma base de dados da experiência acumulada, que poderá ser “embalada” de diversas maneiras, vendida na Internet e criar novas fontes de receita
• O caso “Cancer TreaTment Centers of America (CTCA)
CAPACITADORES-E
7.37
Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling)
• Permite a uma entidade utilizar a Internet para agrupar bens ou serviços – proximamente relacionados, mas diferentes e separados – em combinações não possíveis em buscas autónomas• Exemplo: conglomerado de agência de viagens, hotéis
e negócio de rent-car e exploração de campos de golfe
CAPACITADORES-E
7.38
Trocas Comerciais (Market Exchanges)
• É o oposto do capacitador “Agregação da procura”• São os produtores que agregam volumes de produção de
maneira a permitir aos clientes o conhecimento sobre “quantos” e “onde” se encontram os produtos disponíveis• Ex.: leilões on line
CAPACITADORES-E
7.39
Estabelecimento Dinâmico de Preços (Dynamic Pricing)
• Este capacitador leva o das trocas comerciais mais longe, em que os produtos oferecidos são apresentados com preços dinâmicos
CAPACITADORES-E
7.40
Portais (Portals)
• Um portal é uma capacidade da “web” desenvolvida por uma organização a partir da qual a empresa oferece os seus próprios produtos, bem como produtos concorrentes
CAPACITADORES-E
7.41
Marketing 1:1 (1:1 Marketing)• A tecnologia electrónica permite às empresas construírem
base de dados com enormes quantidades de informação que podem ser usadas na prospecção de mercado
CAPACITADORES-E
7.42
• Uma vez compreendidas as capacidades básicas da
Internet, a qual é assegurar que os “capacitadores-e”
aplicáveis são implementados de forma a suportar a
estratégia global do negócio/empresa
O CAPACITADORE-E: LIBERTAR A INOVAÇÃO NA INTERNET