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7. Studentisches SymposiumFachhochschule Kiel
17.02.2010
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Herzlich Willkommen zum
7. studentischen Symposiumdes Seminars „Einkauf und Logistik“
Schwerpunktthema:
„Integration von Zulieferern in die
Wertschöpfungskette des Schiffsbaus“
Wintersemester 2009/2010 Das Team
2
Fiene Kniep
Hülya Bayrakdar
Magdalena Kardasz
Christina Hundsdorff
Meike Svenja Gerdes
Debbie Peters
Hassan El Marghichi
Sven Dreier
Matthias Schröder
Oleksandr Moroz
R. Philipp R. Brämer
Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:
Prof. Dr. Klaus Dieter LorenzenFachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft
Institut für Supply Chain und Operations Management
Sokratesplatz 2, D-24149 Kiel, Telefon: 0431/210-3538
E-Mail: [email protected]
Gliederung
3
Warum ist Lieferantenintegration interessant?
Einflussfaktoren
Prozessablauf
» Strategische Ausrichtung
» Lieferantenbewertung
» Lieferantenförderung
» Lieferantenintegration
» Lieferantencontrolling
Fazit
Gliederung
4
Warum ist Lieferantenintegration interessant?
Einflussfaktoren
Prozessablauf
» Strategische Ausrichtung
» Lieferantenbewertung
» Lieferantenförderung
» Lieferantenintegration
» Lieferantencontrolling
Fazit
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2
1. Kennen Sie die Ist-Situation?
2. Chancen für den Schiffbau
5
Warum ist Lieferantenintegration interessant?
Quelle: www.Bundesregierung.de6
Chancen
Warum ist Lieferantenintegration interessant?
Quelle: Vgl. Held (2007), S.15
Gliederung
7
Warum ist Lieferantenintegration interessant?
Einflussfaktoren
Prozessablauf
» Strategische Ausrichtung
» Lieferantenbewertung
» Lieferantenförderung
» Lieferantenintegration
» Lieferantencontrolling
Fazit
Einflussfaktoren
8
Durch was wird die Lieferantenintegration beeinflusst?
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3
Einflussfaktoren
9
Strategische Ausrichtung
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
Einflussfaktoren
10
Lieferantenbewertung
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
Einflussfaktoren
11
Lieferantenförderung
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
Einflussfaktoren
12
Lieferantenintegration
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
4. Lieferanten-integration
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4
Einflussfaktoren
13
Lieferantenintegration
…Fremdvergabe von Wertschöpfungsanteilen an Lieferanten, die in
organisatorischer, informationstechnischer und/oder personeller
Verflechtung in die Unternehmensaktivitäten und
Unternehmensprozesse eingebunden werden… (Vgl. Arnold, B. (2004))
Fremdfertigung Lieferant 1
Fremdfertigung Lieferant 2
Eigenfertigung
Quelle: www.ferienschiff.ch/schiff_plan.gif
Einflussfaktoren
14
Lieferantencontrolling
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
4. Lieferanten-integration
5. Lieferanten-controlling
Einflussfaktoren
15
Lieferantenmanagement
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
4. Lieferanten-integration
5. Lieferanten-controlling
Einflussfaktoren
16
Lieferantenmanagement
„… hat die Aufgabe, Lieferantenportfolios zu entwickeln, Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen systematisch zu steuern und die Lieferanten zu entwickeln sowie zu integrieren, um darauf aufbauend gezielte Sourcing-Strategien ableiten zu können…“
Quelle: http://www.tcw.de/static_pages/view/104
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Einflussfaktoren
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Supplier Relationship Management
Quelle: http://www.absc.de/img/img2_partnerschaften.jpg
Einflussfaktoren
18
Supplier Relationship Management
Definition
Das Supplier Relationship Management (SRM) als:
Management der gesamten Lieferantenbasis
Management der einzelnen Lieferantenbeziehungen
Management der Beschaffungsprozesse
SRM
Einflussfaktoren
19
Supplier Relationship Management
SRMZiele
langfristige und enge Kooperation
Win-Win-Situation für beide Seiten
gemeinsame Problemlösungen entwickeln
Erhöhung der Versorgungssicherheit
Aufbau idealer Lieferantenbeziehungen
Einflussfaktoren
20
Supplier Relationship Management
SRM Strategien
gemeinsame Vision schaffen
Wertebasis schaffen
gemeinsames Projektmanagement
einheitliches Änderungsmanagement
Nutzung gemeinsamer Ressourcen
gemeinsame Entwicklungsprozesse
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Einflussfaktoren
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Supply Chain Management
SCM
Lieferanten-Management
CRM SRM
Kunden Liefer-anten
Einkauf
Einflussfaktoren
22
Supply Chain Management
Was bedeutet Supply Chain Management?
keine einheitliche Begriffsbestimmung
Supply Chain = Versorgungskette oder Lieferkette
Supply Chain Management = integrierte Planung,
Steuerung und Kontrolle der unternehmensinternen und
vor allem unternehmensübergreifenden Aktivitäten
entlang der SC
Einflussfaktoren
23
Supply Chain Management
Warum ist SCM im Schiffbau wichtig?
Fertigungstiefe = 30 %
viele Zulieferer
IT-Schnittstellenprobleme
fehlende Integration
Komplexe Produktstruktur
Einflussfaktoren
24
Supply Chain Management
Nutzen für die Werft und Lieferant
100% Liefertreue und Produktverfügbarkeit der Lieferanten
Bestandsreduzierung
Kostenreduzierung im Einkauf und Transport
deutliche Reduzierung der Supply Chain Komplexität
hohe Planungssicherheit für Werften und Zulieferer
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Einflussfaktoren
25
Informationsfluss
Einkauf Produktion AbsatzLieferanten KundenLieferanten
derLieferanten
Lieferantenmanagement
Supply Chain Management
SRM CRM
SRM: Supplier Relationship Management CRM: Customer Relationship Management
Gliederung
26
Warum ist Lieferantenintegration interessant?
Einflussfaktoren
Prozessablauf
» Strategische Ausrichtung
» Lieferantenbewertung
» Lieferantenförderung
» Lieferantenintegration
» Lieferantencontrolling
Fazit
Prozessablauf
27
Informationsfluss
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
4. Lieferanten-integration
5. Lieferanten-controlling
Strategische Ausrichtung
28
Informationsfluss
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
4. Lieferanten-integration
5. Lieferanten-controlling
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Strategische Ausrichtung
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Zielbildung
Abgeleitete Ziele
…. Beschaffungsziele
Unternehmensziele
Strategische Ausrichtung
30
Ziele
Ziele des Beschaffungsmanagements
Sachziel: „Sicherstellung der Versorgung“
Formalziele:
Kostenreduzierungsziel
Leistungsziel (Qualität)
Autonomieerhaltungsziel
Strategische Ausrichtung
31
Ziele
„Gibt Informationen über das eigene Wollen“
Beeinflussung des Verhalten von Lieferanten und Mitarbeitern
gemeinsame Ziele schaffen:
Qualitätsziele, Lieferzeit, Mindestdurchlaufzeit
ermöglicht Kontrollen
32
Bezüglich der Lieferantenintegration:
profitieren von dem Know-how der Zulieferer
Reduzierung der Durchlaufzeiten
Optimierungsmöglichkeiten erschaffen
Steigerung der Kundenzufriedenheit
Kosten für Lieferprozesse senken
Strategische Ausrichtung
Ziele
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Strategische Ausrichtung
33
Strategieentwicklung
Ziele
Strategie-entwicklung
Strategische Ausrichtung
34
Strategieentwicklung
Ziele
Strategie-entwicklung
1. StrategischeAnalyse
2. Strategie-formulierung
3. Strategie-implementierung
Strategische Ausrichtung
35
Interne Analyse
StrategischeAnalyse
Interne Analyse
Externe Analyse
Strategische Ausrichtung
Interne Analyse: Materialportfolio
technische Komplexität und Beschaffungsvolumen
Einfluss auf den Lieferanten und Beschaffungskomplexität
36
Versorgungsrisiko Beschaffungsvolumen
2D
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Strategische Ausrichtung
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Interne Analyse: Materialportfolio
Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen
Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko
Teile mit Hebelwirkung
Strategisches Material
Standardmaterial Engpassmaterial
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Quelle: Vgl. Appelfeller, W. et al. (2005), S.56
Strategische Ausrichtung
38
Interne Analyse: Materialportfolio
Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen
Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko
Teile mit Hebelwirkung
Strategisches Material
Standardmaterial
Standardpumpen
Schweißdioden
Engpassteile
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.42f
Strategische Ausrichtung
39
Interne Analyse: Materialportfolio
Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen
Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko
Teile mit Hebelwirkung
Dieselgeneratoren
Deckskräne
Strategisches Material
Standardmaterial Engpassteile
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.42f
Strategische Ausrichtung
40
Interne Analyse: Materialportfolio
Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen
Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko
Teile mit Hebelwirkung
Strategisches Material
Standardmaterial Engpassteile
feuersichere Türen
Propeller
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.42f
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Strategische Ausrichtung
41
Interne Analyse: Materialportfolio
Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen
Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko
Teile mit Hebelwirkung
Strategisches Material
Hauptmotoren
integrierte Brücken
Standardmaterial Engpassteile
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.42f
Strategische Ausrichtung
Interne Analyse: Materialportfolio
80%
4%
14%
2%
Mengenmäßiger Anteil
(Schiffbauprojekt)
Standardmaterial
Teile mit Hebelwirkung
Engpassteile
Strategisches Material
Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.4442
Strategische Ausrichtung
Interne Analyse: Materialportfolio
22%
33%7%
38%
Wertmäßiger Anteil
(Schiffbauprojekt)
Standardmaterial
Teile mit Hebelwirkung
Engpassteile
Strategisches Material
Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.4443
Strategische Ausrichtung
44
Interne Analyse: Materialportfolio
Informationsgrundlage für die Ableitung der
verschiedenen Beschaffungsstrategien
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Strategische Ausrichtung
45
Externe Analyse
StrategischeAnalyse
Interne AnalyseExterne Analyse
Strategische Ausrichtung
46
Externe Analyse: Beschaffungsmarktanalyse
Beschaffungsmarkt:
Ausgangspunkt für die Gestaltung der Beschaffungsprozesse
und Beschaffungsbeziehungen.
Laufende Beobachtung und Analyse des Beschaffungsmarktes,
um „Up-to-Date“ zu bleiben.
Strategische Ausrichtung
47
Externe Analyse: Beschaffungsmarktanalyse
Das Ziel ist an Informationen über…..
Marktent-wicklung
PreiseLieferanten
Produkte
…zu gelangen.
Strategische Ausrichtung
48
Externe Analyse: Beschaffungsmarktanalyse
Methoden für grundlegende Informationen:
Primär- und Sekundärerhebung
interne und externe Informationsquellen
im Vorwege Materialanalyse
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Strategische Ausrichtung
49
Externe Analyse: Beschaffungsmarktanalyse
Mikroanalyse
Makroanalyse
Vorauswahl
Strategische Ausrichtung
50
Sourcing-Strategien
Quelle: http://www.pleyma.de/pleyma/uploads/pics/Sourcing.jpg
Strategische Ausrichtung
51
Sourcing-Strategien
Single
Multiple
Local
Global
Modular
Sourcing
Strategische Ausrichtung
52
Sourcing-Strategien
Teil A
Lieferant A
Werft
Single-Sourcing
Teil A
Lieferant A Lieferant B…
Werft
Multiple-Sourcing
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Strategische Ausrichtung
53
Sourcing-Strategien
Local-Sourcing Global-Sourcing
Quelle: http://www.arbeitsagentur.de/nn_29892/Audiovisuell/zentral/Bild/Grafik/Karte-SchleswigHolstein,property=default.gif
www.rbroyal.com/images/global-sourcing.jpg
Strategische Ausrichtung
54
Modular Sourcing
Quelle: http://www.promotion-mouse.de/shop/images/Extravaganza_Puzzle_Globus_Edelstahl_-_Philippi.gif
Strategische Ausrichtung
55
Modular Sourcing
Beschaffungs-
beziehungen
1. Teilelieferant
2. Modullieferant
3. Systemlieferant
Strategische Ausrichtung
56
Modular Sourcing
Quellen: http://www.rohrschellen-direkt.de/Schwerlastschelle.png
http://img.directindustry.de/images_di/photo-g/rohrschelle-fur-rohre-und-kabel-33930.jpg
1. Teilelieferant
Schellen Propeller
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15
Strategische Ausrichtung
57
Modular Sourcing
Merkmale 1. Teilelieferant
Leistungsspektrum geringwertige Güter
Know-how normales Produkt Know-how
Aufgabenbereiche Fertigung
Anforderungenhohe Produktivität, Einhaltung qualitativer Vorgaben
Risiko gering, da viele Geschäftsbeziehungen
Strategische Ausrichtung
58
Modular Sourcing
Dieselmotor Arbeits- und
Steuerluftverdichter
Quellen: http://www.polynorth.com/sauersohn/typo3temp/pics/93f0ebf77f.jpg
http://www.modellbau-henschel.de/images/bild_3.jpg
2. Modullieferant
Strategische Ausrichtung
59
Modular Sourcing
Merkmale 2. Modullieferant
Leistungsspektrum Herstellung und Montage von Fertigungsgruppen & Teilen zu Baugruppen
Know-how produktspezifisches Know-how
Aufgabenbereiche Fertigung, Logistikkoordinationstätigkeiten, Koordination der Sublieferanten
Anforderungen Einhaltung von Termin-und Qualitätsvorgaben, Innovationsfähigkeit, hohe finanzielle Mittel
Risiko hoch auf Grund des Investitionsvolumens
Strategische Ausrichtung
60
Modular Sourcing
Radarsystem
Quelle: http://static.rbytes.net/full_screenshots/r/a/radar-screensaver.jpg
3. Systemlieferant
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Strategische Ausrichtung
61
Modular Sourcing
Merkmale 3. Systemlieferant
Leistungsspektrum Herstellung und Montage von Systemen, F&E, JIT-Anlieferung
Know-how umfassendes Produkt-, Entwicklungs-, Anwendungs-und Technologie- Know-how
Aufgabenbereiche Fertigung, Logistikkoordinationstätigkeiten, Koordination der Sublieferanten, Entwicklungskompetenz
Anforderungen hohes Innovationspotential, hohe finanzielle Mittel
Risiko hoch auf Grund der Übernahme von Investitionsleistungen in F&E & Fertigung
Strategische Ausrichtung
62
Sourcing-Strategien im Einsatz
Quelle: www.aida.de/fileadmin/user_upload/unternehmen
Praxisbeispiel von der Meyer Werft
Strategische Ausrichtung
63
Sourcing-Strategien im Einsatz
Global-Sourcing
Strategische Ausrichtung
64
Sourcing-Strategien im Einsatz
Komplexe Anlagen und schlüsselfertige Innenausbauten:
z.B. Fertigkabinen aus Finnland
= meist Systemlieferanten
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Strategische Ausrichtung
65
Sourcing-Strategien im Einsatz
Einfache Teile für die „Manpower“ benötigt wird:
z.B. Stahlbleche, Schornsteine, Anker und Ketten
= meist Teilelieferanten
REPARATURWERFT NAUTA S.A.
Quelle: http://www.zgapa.pl/zgapedia/data_pictures/_uploads_wiki/0/036_34A.jpg
EXKURS
Werftprofil
Kunde
Tätigkeitsbereiche
Lieferanten
Produkte
Konkurenzfähigkeit
Lieferantenintegration
Zukunft
Gliederung
1926 in Gdynia gegründet
in den Neunziger Jahren in eine Aktiengesellschaft
umgewandelt
besteht aus 13 polnischen und 2 internationalen
Gesellschaften
hat tausende von Reparaturen durchgeführt und ca. 400
Schiffe umgebaut
hat 4 wichtige Konkurrenten
Werftprofil
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Kunde
Nauta bietet seine Dienste auch internationalen Kunden an:
0
10
20
30
40
50
Dienstleistunsgverkauf (in %)
Dienstleistungsverkauf (in %)
Tätigkeitsbereiche
55%
41%
4%
Produktionsstruktur (in %)
Umbau Reparaturen Dienstleistung
Grundinformationen
Lieferanten und Produkte
340 – 400 verschiedene Lieferanten
Anzahl der Lieferanten ist von den Aufträgen abhängig
Kunden entwerfen ‘Makers-List’, welche die Wahl der Lieferanten
beschränkt
Aufgabe der Werft umfasst nur die „letzte Phase“, also den Umbau
sowie die Reparaturen
wichtigsten Komponenten:
Blech, Winkelstahl, Rohre, Kabel
fertige Bauteile
Hilfsstoffe
Grundinformationen
Lieferanten
Lieferanten Gewinn:
Internetplattformen, Angebote und Anfragen
ständiger Lieferanten Gewinn, jedes Jahr – neue Lieferanten
Kommunikation:
Messe, Internet, Branchentreffen
Wichtigste Lieferanten:
Großhändler, direkte Hersteller
technische Gase, Kupferschlacke, Farben
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Kriterien:
QualitätZeit der
Lieferung
PreisGültigkeit
des Angebots
Konkurrenzfähigkeiten
Lieferanten
Lieferanten
Früher:
haben sich die Unternehmen mit der Koordination der Lieferung
beschäftigt
Heute:
kümmert sich die Werft alleine um die Lieferungen
normalerweise finden die Lieferungen „Just-in-time“ statt
Was macht Nauta attraktiv für Kunden:
Qualifizierte Arbeitskräfte
Komplexe Dienstleistung
Positive Gutachten
Konkurrenzfähigkeiten
Werft
Starker Wettbewerbzwischen den
Werften
Lieferanten bieten ihre Produkte
günstiger an, aber die Qualität kann
ebenfalls niedriger sein
Die Bestellungen für Reparaturen und
Umbau sind gefallen
Preisen sind auch gefallen
Arbeiter werden entlassen
Krise
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Lieferantenintegration
Lieferantenintegration existiert nicht in polnischen Werften
die Koordination der Lieferung ist wichtig, aber sie findet nur in kleinen
Bereichen statt
jede Werft sorgt für eigene Kontakte zu Lieferanten, durch den hohen
Konkurrenzdruck werden viele Tätigkeiten und Verbindungen geheim
gehalten
das Jahr 2010 wird für die polnische Werften sehr entscheidend
Nauta hat neue Gebiete in Gdynia gekauft und entwickelt sich weiter
Zukunft
Lieferantenbewertung
79
Informationsfluss
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
4. Lieferanten-integration
5. Lieferanten-controlling
Lieferantenbewertung
80
Die Bedeutung der Lieferantenbewertung
Die externe Beschaffung vieler Sach- und Dienstleistungen im
Schiffbau hat sowohl Vorteile als auch Nachteile:
Kostenreduzierung und Nutzung von Know-how der Lieferanten
die Werften sind von den Leistungsfähigkeiten der Lieferanten
abhängig
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Lieferantenbewertung
81
Die Bedeutung der Lieferantenbewertung
Es ist wichtig, einen Stamm dauerhafter und leistungsfähiger
Lieferanten aufzubauen, damit künftig nur noch Lieferanten
mit einem ausgeprägten Produktions- und Prozess-Know-how
als Wertschöpfungspartner in Betracht kommen (Vgl. Hartmann, H. (2004)).
Lieferantenbewertung
82
Die Bedeutung der Lieferantenbewertung
Die umfassende Bewertung der Lieferanten und tiefgehende
Analysen sind zwingend notwendig und von strategischer
Bedeutung:
individuell
ex-post oder ex-ante
sowohl die unternehmensinternen als auch die
lieferantenbezogenen Aspekte sollen berücksichtigt
werden
Lieferantenbewertung
83
Bewertungskriterien
Bewertungs-kriterien
Strategie und Organisation
Wirtschaftlichkeit
Qualität
Logistik
Technologie
Ökologie
Lieferantenbewertung
84
Bewertungskriterien
• Geschäftsfelder
• Organisationsstruktur
• Standorte
Strategie und Organisation
• Finanzielle Situation
• Abnahme- und Lieferbedingungen
• Kostenoptimierungspotenzial
Wirtschaftlichkeit
• Zertifizierungen
• Beherrschung der Prozesse
• Personalqualifikation
Qualität
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Lieferantenbewertung
85
Bewertungskriterien
• Beherrschung der Logistikprozesse
• BelieferungskonzepteLogistik
• Produkt-Know-how
• Fertigungsprozesse
• Produktentwicklungsprozesse
Technologie
• Umweltstandards
• Verwendung von recyclingfähigen
Produkten und Materialien
Ökologie
Lieferantenbewertung
86
Zielsetzung
Zielsetzung
die Schaffung der Transparenz über das Leistungsprofil der
Lieferanten, um sich auf die besten Lieferanten zu
fokussieren
die Lieferantenbewertung für eine Stärken-Schwächen-
Analyse und für Vereinbarung konkreter
Verbesserungsmaßnahmen zwischen dem Abnehmer und
dem Lieferanten nutzen
Lieferantenbewertung
87
Mehrdimensionales Modell zur Lieferantenbewertung
Lieferanten-wert
Scoring-
Ansatz
ABC-Analyse
Lieferanten-
portfolio
Supplier Lifetime Value
Lieferantenbewertung
88
ABC-Analyse
Die Wertigkeit einzelner Materialien und die jeweiligen
Umsatzanteile eines Lieferanten am Einkaufsvolumen sind die
Kriterien bei der ABC-Analyse der Lieferanten.
Anzahl der Lieferanten in %
Ein
kaufs
volu
men (
Ein
kaufs
koste
n)
in %
A B C
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lemme (2005), S. 38
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23
Lieferantenbewertung
89
ABC-Analyse
• sind umsatzstarke Lieferanten, die besonders intensiv betreut werden und mit denen partnerschaftliche Beziehungen aufgebaut werden sollen
A
• mit B-Lieferanten soll im Einkauf differenziert gearbeitet werdenB
• sind umsatzschwache Lieferanten, die nach dem Prinzip der Aufwandreduzierung durch z.B. Bedarfsbündelung behandelt werden sollenC
Lieferantenbewertung
90
ABC-Analyse
Nachteile der ABC-Analyse:
eindimensionale Struktur
geringe Aussagekraft:
A-Lieferanten können „schlecht sein“, z.B. Monopolisten
C-Lieferanten können in der Zukunft zum A-Lieferanten aufsteigen
zeigt weder Leistungsfähigkeit noch -wille der Lieferanten
Lieferantenbewertung
91
Lieferantenportfolio
Lieferantenportfolio
wertmäßiger Anteil am
Beschaffungsvolumen
lieferantenbezogenes
Versorgungsrisiko
ABC-Analyse der Lieferanten
die Gefahr einer starken Abhängigkeit vom
einzelnen Lieferanten
Lieferantenbewertung
92
Lieferantenportfolio
Das lieferantenspezifische Versorgungsrisiko lässt sich z.B.
durch die folgenden Kriterien feststellen:
materialgruppenspezifisches Versorgungsrisiko
relativer Abnehmer Anteil am Umsatz des Lieferanten
Wettbewerbsintensität unter den Lieferanten im
Beschaffungsmarkt
wirtschaftliche Situation des Lieferanten
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Lieferantenbewertung
93
Lieferantenportfolio
Wertmäßiger Anteilam Beschaffungsvolumen
Lieferantenbezogenes Versorgungsrisiko
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Hebellieferant
Standardlieferant Engpasslieferant
Strategischer Lieferant
Lieferantenbewertung
94
Lieferantenportfolio
Nachteile eines Lieferantenportfolios:
die Ergebnisse und Empfehlungen werden nur in kumulierter Form
dargestellt
die wichtigen Werte, wie z.B. Qualitäts-, Termin-, und
Mengenzuverlässigkeit werden nicht berücksichtigt
Lieferantenbewertung
95
Scoring-Ansatz
das Scoring-Modell gehört zu der Gruppe der
mehrdimensionalen Bewertungsmethoden
Grundlage für das Scoring-Modell können verschiedene
Kriterien, wie z.B. Qualität, Technik, Logistik, Preis, Flexibilität,
Service, sein
Lieferantenbewertung
96
Scoring-Ansatz
Kriterien (1) Gewichtigkeit der Kriterien (2)
Bewertung der Kriterien (3)
Kriterienwert (4)(4)= (2)*(3)
1. Qualitäts-zuverlässigkeit
2,0 1,2
2. Termin-zuverlässigkeit
1,0 1,0
3. Mengen-zuverlässigkeit
1,5 1,2
4. Preiskomplex 3,0 1,8
5. Servicekomplex 2,0 1,6
6. Bereitschaft zu Gegengeschäften
0,5 0,0
Gesamtpunktbewertung 6,8
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25
Lieferantenbewertung
97
Scoring-Ansatz
Der Scoring-Ansatz hat auch gewisse Mängel:
einige Kriterien lassen sich nur schwer operationalisieren
es wird mangels objektiv messbarer Kriterien auf
subjektive Einordnungen zurückgegriffen
Lieferantenbewertung
98
Supplier Lifetime Value
„Der Supplier Lifetime Value beschreibt ein strategisches
Bewertungssystem, mit dem versucht wird, das zukünftige
Erfolgspotenzial der Lieferantenbeziehungen zu ermitteln und
zu quantifizieren.“ (Vgl. Mosmann)
die Feststellung des Wertes einer Lieferantenbeziehung und der
zukünftigen Entwicklung dieser Beziehung
Soll die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten weiter ausgebaut oder aufgegeben werden?
Lieferantenbewertung
99
Supplier Lifetime Value
Quelle: Vgl. Mosmann (2008), S.13
Lieferantenbewertung
100
Supplier Lifetime Value
zukünftiger Wert
einer Lieferanten-
beziehung
Berechnung des Supplier Lifetime Value:
Ableitung der Strategien
Einbindung der Lieferanten
mit hohem positiven SLV
Aufgeben der Beziehungen
mit den Lieferanten, die ein
negatives SLV haben
Die Umsetzung der gesetzten Strategien und die Durchführung der entsprechenden
Maßnahmen
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26
Lieferantenbewertung
101
Supplier Lifetime Value
Supplier Lifetime Value ist explizit zukunftsorientiert, d.h. es
berücksichtigt auch Entwicklungspotentiale eines Lieferanten
Supplier Lifetime Value ist mit dem Konzept der wertorientierten
Unternehmensführung kompatibel
Lieferanten werden als Investitionsobjekte betrachtet
Lieferantenbewertung
102
Supplier Lifetime Value
Ermittlung des Lieferantenwertes
Supplier Lifetime Value
Lieferanten-portfolio Scoring-
Ansatz
ABC-Analyse
Pause
103
15 Minuten
Lassen Sie es sich schmecken!
Lieferantenförderung
104
Informationsfluss
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
4. Lieferanten-integration
5. Lieferanten-controlling
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Lieferantenförderung
105Quelle: http://betalabs.nokia.com/files/blog/2008/12/steps.jpghttp://betalabs.nokia.com/files/blog/2008/12/steps.jpg
Lieferantenförderung
106
Ziele
Wettbewerbs-
förderungunter den
Lieferanten
Versorgungs-sicherheitschaffen
Abhängigkeiten
vermeiden
Kosten
reduzieren
Preise senken
Wettbewerbs-position
der Werften stärken
Innovationen
schaffen
Know-how für
die Zukunft
sichern
Lieferantenförderung
107
Support-Maßnahmen
Motivationsmaßnahmen
Lieferantenbewertung
Feedback
Offene und häufige Kommunikation
Zertifizierung
Lieferantenförderung
108
Support-Maßnahmen
Know-how-Maßnahmen
Schulungen und Ausbildungen
Besuche vor Ort
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Lieferantenförderung
109
Support-Maßnahmen
Investitionsmaßnahmen
Versorgung des Lieferanten mit Equipment
direkte Investitionen in Aktiva der Lieferanten
Lieferantenintegration
110
Informationsfluss
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
4. Lieferanten-integration
5. Lieferanten-controlling
Lieferantenintegration
111
Bereiche
Logistik
Produktion
Entwicklung
Lieferantenintegration
112
Entwicklung
Welche Folgen hat die Nichtnutzung des Know-hows des
Lieferanten?
Konstruktionsänderungen
Auswahl eines zu „teuren“ Werkstoffs
Ziel
Vermeidung von den oben beschriebenen Folgen
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Lieferantenintegration
113
Entwicklung
Eine bauteilbezogene Entscheidung über Integration des
Lieferanten in den Entwicklungsprozess kann aufgrund der
folgenden drei Schritte getroffen werden
Kompetenzgrad
Ermittlung des relativen Anteils
Entscheidungsmatrix
Lieferantenintegration
114
Entwicklung
Kompetenzgrad
1-15 16-30 30-40
Werta
nte
il
AKomplettvergabeoder Entkopplung
Standard-Beschaffung
Standard-Beschaffung
BEntwicklungs-Partnerschaft
KomplettvergabeOder Entkopplung
Standard-Beschaffung
CEntwicklungs-Partnerschaft
Entwicklungs-Partnerschaft
Standard-Beschaffung
Quelle: http://www.asc-bw.de/orientierungsraum2/uploads/media/Project-Summary_01.pdf
Lieferantenintegration
115
Entwicklung
Wirkungspotenziale
das fertigungstechnische Know-how des Lieferanten kann in dem
kompletten Produktentstehungsprozess genutzt werden
die Herstellkosten können gesenkt werden
es kann eine kontinuierliche und bessere Qualität der Teile
erreicht werden
Abhängigkeit
Know-how-Abgang
Lieferantenintegration
116
Entwicklung
Integrierter Virtueller Schiffbau (InViS )
Das Projekt wird vom BMBF gefördert und vom Projektträger
FZ Jülich betreut
In einem Konsortium von
Aker Ostsee an den Standorten Wismar und Rostock-Warnemünde
Meerestechnik Engineering GmbH in Wismar
Scheller Systemtechnik GmbH in Wismar
Zentrum für Graphische Datenverarbeitung e.V. in Rostock
Fraunhofer IPK in Berlin
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Lieferantenintegration
117
Entwicklung
Integrierter Virtueller Schiffbau (InViS )
Austausch von Geometrie- und Strukturdaten haben sich
bisher im Schiffbau weniger durchsetzen können, da die
spezialisierten CAD-Systeme des Schiffbaus gängige
Standardformate nicht unterstützen
Implementierungen von STEP-Prozessoren zum Austausch
von Geometrien sind möglich, jedoch kommerziell selten
verfügbar
Lieferantenintegration
118
Entwicklung
Integrierter Virtueller Schiffbau (InViS )
in InViS wurde ein Produktdatenmodell, das InViS-Schema,
basierend auf dem STEP-Standard entwickelt
der Schwerpunkt liegt auf dem „Virtuellen Maschinenraum“
das Datenmodell wurde flexibel genug ausgerichtet, um auch
auf andere Teile des Schiffes angewendet werden zu können
Lieferantenintegration
119
Logistik
Die Effizienz intensiver Lieferbeziehungen hängt stark von der
Logistikintegration mit Lieferanten ab. Sie betrifft sowohl
die Materialflusssysteme wie auch
die Abwicklungssysteme
Lieferantenintegration
120
Logistik
Die Materialflusssysteme
Voraussetzungen
der Gebrauch einheitlicher Ladehilfsmittel, also Behälter, Gestelle
oder Verpackungen
Folgen
Handhabungs- und Umschlagsaktivitäten sowie Wartezeiten
können somit erheblich reduziert werden
Lager- und Transportsysteme werden indirekt aufeinander
abgestimmt
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Lieferantenintegration
121
Logistik
Abwicklungssysteme
Die Integration der Abwicklungssysteme ermöglicht durch
abgestimmte Kennzeichnungen, wie Barcodes oder
Transponder, die Beschaffungsobjekte einfacher zu erfassen.
Lieferantenintegration
122
Produktion
Lieferantenintegration im Produktionsbereich könnte erfolgen
durch gemeinsamen Einsatz von:
Just-in-Time-Ansatz
Kanban-Ansatz
Lieferantenintegration
123
Produktion
Just-in-Time-Ansatz
Reduzierung der Durchlaufzeiten als Schlüssel zu Just-in-Time
Reduzierung der Durchlaufzeit
Erhöhung des Sevicegrads
Senkung der Kosten
Lieferantenintegration
124
Produktion
Konzepte der Beschaffungszeitpunkte deutscher Werften
24,8%
47,7%
27,5%
21,9%
43,3%
34,8%
Beschaffung im Einzelfall Beschaffung auf Lager produktionssynchrone
Beschaffung
2000 2005
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Held 2003
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Lieferantenintegration
125
Produktion
E-Kanban
Warum E-Kanban?
Wann ist elektronisches Kanban sinnvoll?
Quelle: http://www.verkehrsrundschau.de/fm/3573/W%FCrth-KLT.jpg
Lieferantenintegration
126
Produktion
E-Kanban (SAP)
Quelle: http://www.awf.de/download/SAP-eKanban-Beitrag%20SAP-Leonardo.pdf
Lieferantenintegration
127
System-Lieferant
Besitzt jetzt und in Zukunft besondere
Wichtigkeit im Schiffbau!
Quelle: http://www.einstein-website.de/images/AE-Tue-Ze-1.gif
Lieferantenintegration
128
System-Lieferant
Quelle: Workshop 08.10.2002 „Maritime Systemleistungen für das Produkt Schiff“
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Lieferantenintegration
129
System-Lieferant
Warum?
Einflussgrößen des Marktes:
Herstellung qualitativ hochwertiger, neuartiger Schiffstypen
in immer kürzeren Zeiten
Preisdruck steigt
Lieferantenintegration
130
System-Lieferant
Einflussgrößen auf den Werften:
kostengünstige und termingerechte Projektabwicklung
hohe Lohnkosten
kurze Lieferzeiten erfordern zeitparallele Abarbeitung im
Schiffsentstehungsprozess
Kapazitäten auf den Werften sind zunehmend auf die Kernbereiche
beschränkt (Schiffskörper)
Zulieferanteil am Schiff liegt bei durchschnittlich 70 %
Lieferantenintegration
131
System-Lieferant
Vorteile für die Werften durch Einkauf von
Systemleistungen:
Kostenvorteile im Vergleich zur Eigenfertigung
z.B. bei Funktionalmodulen bis 20 %
weniger Schnittstellen –organisatorisch, technisch
Innovationen und Optimierungslösungen liegen im Interesse der
Systemlieferanten
Verantwortung wird mit auf Systemzulieferer übertragen
132
Welche IT-Systeme werden genutzt?
Lieferantenintegration
IT-Systeme
Quelle: http://www.panologic-zeroclient.de/img/server-based.jpg
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133
IT-Systeme: Warum?/Aufgaben
Aufgaben IT-Systeme:
Unterstützung der internen und externen Geschäftsprozesse
Realisierung eines schnelleren & transparenteren
Informationsaustausches
Planung, Durchführung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten
Verbesserung der Prozessgestaltung
Lieferantenintegration Lieferantenintegration
134
Überblick IT-Systeme
IT- Systeme
Betriebliche Anwendungssysteme
InternetbasierteAnwendungen
Lieferantenintegration
135
Betriebliche Anwendungssysteme
Betriebliche Anwendungs-
systeme
Operative
Systeme
ERP(Enterprise Ressource Planning)
APS(AdvancedPlanning & Scheduling)
Elektronische
Informations-
austausch
EDI(Electronic Data
Interchange)
Lieferantenintegration
136
ERP- und APS-Systeme
APS-Systeme ergänzen ERP-Systeme
Simulation, Analyse, Optimierung. Hauptspeicherbasiertes
Planungsmodell
ERP-Systeme
Verwaltung von Stamm- und Bewegungsdaten
APS
Rückschreibung der Planungsergebnisse
Aktualisierung der Transaktionsdaten
Schnittstellen
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Lieferantenintegration
137
Betriebliche Anwendungssysteme
Betriebliche Anwendungs-
systeme
Operative
Systeme
ERP-Systeme
APS
Elektronische
Informations-
austausch
EDI
Lieferantenintegration
EDI
Vorteile:
schnelle Datenübertragung
keine/geringe Medienbrüche
effizientere Prozessgestaltung
automatische Weiterverarbeitung der Daten
Verringerung der Eingabe- und Erfassungsfehler
Quelle Abb.:http://purchasing.bosch.com/download/edi_cplog_de.pdf (3.2.2010)
EDI
Lieferantenintegration
139
IT-Systeme
Organisatorische Voraussetzungen:
• gegenseitiges Kennenlernen
• Aufbau enger Kooperationen
gemeinsame Vertrauensbasis
• Austausch der jeweiligen Vorstellungen der Zusammenarbeit
• Planungen abstimmen (Kosten, Zeit)
gemeinsame Vorstellungen &
Planung • Bestimmung der Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit
• Verantwortlichkeiten zuweisen
gemeinsame Festlegung der Ziele & Qualität
Lieferantenintegration
140
Internetbasierte Anwendungen
InternetbasierteAnwendungen
(E-Business)
Email PortaleE-
ProcurementE-
Marketplace
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Lieferantenintegration
141
E-Procurement
Definition: E-Procurement
Unter E- Procurement wird die Nutzung der Internettechnologie
zur Unterstützung und Abwicklung der Aktivitäten im
Beschaffungsbereich verstanden.
Lieferantenintegration
142
E-Procurement
Vorteile:
Zeit
Reduzierung des
administrativen Aufwands
einfache Bedienung
einheitliche Kommunikation
Kosten
Reduzierung der Prozess-
kosten
Senkung der Einkaufspreise
Qualität
Reduzierung der Lieferanten-
anzahl
höhere Markt-transparenz
Lieferantenintegration
143
E-Procurement
Nachteile
Gefahr der Fehleingaben
hohe Investitions-
kosten
Gefahr von Abhängig-
keiten
rechtliche Unsicherheiten
Lieferantenintegration
144
E-Marketplace
Definition: E-Marketplace
Ein E-Marketplace ist ein elektronischer, virtueller Marktplatz
mit Transaktionen, Informationen und Kommunikation.
Quelle: http://www.www-kurs.de/gloss_e.htm (vom 3.2.2010)
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37
Lieferantenintegration
145
E-Marketplace
Systematisierung:
Ausrichtung
Horizontale Marktplätze
Vertikale Marktplätze
Zugang
Offene Marktplätze
Geschlossene Marktplätze
Transaktions-mechanismus
Schwarzes Brett
Auktionen/Ausschreibungen
Katalog
Lieferantenintegration
146
E-Marketplace
Transaktions-mechanismen
Elektronische Kataloge
Individuelle Lieferanten-
kataloge
Desktop Purchasing
System
Broker Systeme
Auktionen
„Forward Auction“
„Reverse Auction“
Lieferantenintegration
147
E-Marketplace
Vorteile:
Zeit
Reduzierung des administrativen
Aufwands
Lieferanten-verhandlungen
zu jeder Zeit an jedem Ort
Kosten
Reduzierung der Beschaffungs-
kosten
keine Investitions-kosten
Qualität
höhere Markt-transparenz
Lieferantenintegration
148
E-Marketplace
Nachteile
Gefahr der Fehlereingaben
Sicherheit empfindlicher Daten
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Strategische Ausrichtung
149
Internetbasierte Plattformen im Einsatz
Quelle: www.aida.de/fileadmin/user_upload/unternehmen
Praxisbeispiel von der Meyer Werft
Lieferantenintegration
Vertragsgestaltung
Absicherung der Beziehung mittels Verträgen!
Quelle: http://www.businessinspanien.com/wp-content/uploads/2008/04/vertrag.jpg 150
Lieferantenintegration
Vertragsgestaltung
1.Punkte, die vor den Vertragsverhandlungen beachtet
werden müssen
2.Wichtige Vertragsinhalte
151
Lieferantenintegration
152
Vertragsgestaltung
Punkte, die vor den Vertragsverhandlungen beachtet werden
müssen
Identifizierung der Vertragspartner
Wer ist der Ansprechpartner für das Unternehmen?
Vereinbarung von Geheimhaltungsklauseln
Ausschreibung von Aufträgen
Vorverträge
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Lieferantenintegration
153
Vertragsinhalte
2. Wichtige Vertragsinhalte
Quelle: http://www.toonpool.com/user/463/files/koalitionsvertrag_622985.jpg
Lieferantenintegration
154
Vertragsinhalte
Menge der Ware
Festhaltung der Mengenangaben, zur
Kontrolle
Vereinbarung einheitlicher Maßeinheiten
Quelle: http://www.realthailand.info/wp-content/uploads/2007/05/strecke.jpg
155
Vertragsinhalte
Preis der Ware
deklariert den Wert der Ware
Rabatte, Skonto und Boni müssen vertraglich festgehalten
werden
Vereinbarung von Klauseln für Vertragsanpassung
» Kostensteigerung bei Rohstoffen
» Währungsschwankungen
Lieferantenintegration Lieferantenintegration
156
Vertragsinhalte
Verpackung der Ware
Kosten trägt der Verkäufer
Vereinbarung eines einheitlichen Verpackungssystems,
z.B. Festlegung von Identifikationsnummer
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Lieferantenintegration
157
Vertragsinhalte
Lieferbedingungen/Gefahrenübergang
Lieferant und Art wird festgelegt
drei verschiedene Lieferbedingungen
» Holschuld
» Schickschuld
» Bringschuld
Lieferantenintegration
158
Vertragsinhalte
Lieferbedingungen/Gefahrenübergang
Incoterms
regeln:
die Lieferung und Abnahme der Ware
die Kostenübertragung
den Gefahrenübergang
die Lieferung der Dokumente oder der entsprechenden elektronischen Mitteilungen
regeln nicht:
die Zahlungsbedingungen
den Eigentumsübergang
Lieferantenintegration
159
Vertragsinhalte
http://www2.jfhillebrand.com/Portals/0/Incoterms%20graphicA.jpg
Lieferantenintegration
160
Vertragsinhalte
Lieferfrist
Vereinbarung eines festen Liefertermins
bei Nichteinhaltung, sollten Konventionalstrafe vereinbart
werden
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Lieferantenintegration
161
Vertragsinhalte
Zahlungsbedingungen
bestimmen die Zahlungsverpflichtung des Käufers sowie die
Modalität ihrer Erfüllung
drei Zahlungsbedingungen:
» Vorauszahlung
» Zahlung bei Lieferung
» Zahlung nach Lieferung
Festlegung der Währung
Lieferantenintegration
162
Vertragsinhalte
Gewährleistung
Schutz gegen Mängel
dient zur Sicherung einer bestimmten Gewährleistungsfrist
bei Mängeln Anspruch auf Ausbesserung oder
Rückerstattung des Kaufpreises
Lieferantenintegration
163
Vertragsinhalte
Erfüllungsort
Erfüllungsort für die Lieferung ist der Geschäftssitz des
Verkäufers
Erfüllungsort für die Zahlung ist der Geschäftssitz des
Käufers
es sollte ein einheitlicher Erfüllungsort vereinbart werden,
um eine schnellere Abwicklung zu erzielen
Lieferantenintegration
164
Vertragsinhalte
Rechtswahl
Festlegung, welchem Recht der Vertrag unterliegt
» Deutsches Recht
» UN-Kaufrecht für den internationalen Warenkauf (CISG)
besonders wichtig bei Kunden aus dem Ausland, da bereits
hier entschieden wird, nach welchem Recht verhandelt wird
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Lieferantenintegration
165
Vertragsinhalte
Gerichtsstand
regelt den Ort, an dem eine Person
verklagt werden muss
bei Nichteinhaltung des Gerichtsstandes
ist die Klage unzulässig
Quelle: http://www.brockhoff-gmbh.de/bilder/brockhoff-impressum.jpg
Lieferantenintegration
166
Vertragsinhalte
Schiedsgerichtklausel
dient zur Streitbeilegung zwischen zwei Vertragsparteien
ohne gerichtliches Verfahren
es wird ein für die Parteien bindender Schiedsspruch gefällt
der Schiedsspruch kann aufgrund der New York Convention
auch im Ausland vollstreckt werden – einfacher als ein
normales Gerichtsurteil
Lieferantenintegration
167
Vertragsinhalte
Unterschrift
besiegelt den Vertrag
Quelle: http://www.stfl1.at/mental/images/stories/unterschrift.jpg
Lieferantencontrolling
168
Informationsfluss
Lieferanten-management
1. StrategischeAusrichtung
2. Lieferanten-bewertung
3. Lieferanten-förderung
4. Lieferanten-integration
5. Lieferanten-controlling
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Lieferantencontrolling
169
Supply Chain Controlling
Im Mittelpunkt der Betrachtung des Supply Chain Controllings
stehen:
Preise
Kosten
Qualität
X-BSC
Lieferantencontrolling
170
Supply Chain Controlling: Preise
Ansätze zur Preisreduzierung:
erreichte Preisreduzierung pro Materialgruppe
(absolut und prozentual)
gesamte Preisreduzierung im betrachteten Supply Chain
Sektor
gesamte Preisreduzierung der ganzen Supply Chain
Lieferantencontrolling
171
Supply Chain Controlling: Preise
Der Umsetzungszeitraum zur Überprüfung der
Kostenreduktion in Unternehmungen könnte variieren.
Beispiel:
kontinuierliche bzw. tägliche Kontrolle
monatliche Kontrolle
vierteljährliche Kontrolle
jährliche Kontrolle
Für die Unternehmung ist es ein Balanceakt einen optimalen
Überprüfungszeitraum zu wählen, indem potenzielle
Einsparungen und Kosten berücksichtigt werden.
Lieferantencontrolling
172
Supply Chain Controlling: Kosten
Die Fehlmengenkosten untergliedern sich in:
mengenabhängige Fehlmengenkosten
zeitabhängige Fehlmengenkosten
sonstige Fehlmengenkosten
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Lieferantencontrolling
173
Supply Chain Controlling: Kosten
Um den aus Fehlmengen resultieren Schaden auf ein
Minimum zu begrenzen, ist es die Aufgabe des Controllings:
diejenigen Güter zu bestimmen, die lange
Betriebsunterbrechungen verursachen, und
den Einkauf & Logistik auf die Folgen einer nicht
fristgerechten Bereitstellung benötigter Materialien
hinzuweisen.
Lieferantencontrolling
174
Supply Chain Controlling: Kosten
Kennzahlen der Fehlmengenkosten
Lieferantencontrolling
175
Supply Chain Controlling: Qualität
Qualität wird innerhalb und außerhalb einer Unternehmung
unterschiedlich interpretiert:
die technische Qualität
die funktionale Qualität
die kundenseitig empfundene Qualität
Lieferantencontrolling
176
Supply Chain Controlling: Qualität
Durch ein Qualitätscontrolling lassen sich folgende
zusätzliche Kosten einsparen:
Reklamationskosten
Qualitätsbedingte Ausfallzeiten
Kosten für Rücksendung
Nacharbeit
Sonstige Kosten bezüglich festgestellter Fehler
Die Aufgabe des Qualitätscontrolling ist es die
Qualitätsplanung mit anderen Unternehmensteilplanungen
zu koordinieren.
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Lieferantencontrolling
177
Supply Chain Controlling: Qualität
Es geht beim Total Quality Management darum, ein
Qualitätsbewusstsein in allen Phasen der
Wertschöpfungskette zu schaffen.
Total, das heißt, alle an der Produktion beteiligten
Zulieferer und Mitarbeiter
Quality, das heißt, die konsequente Qualitätsorientierung
am Prozess mit allen internen und externen Beziehungen
zum Kunden
Management, das heißt, die Übernahme einer
Vorbildfunktion für die Qualität
Lieferantencontrolling
178
Supply Chain Controlling: Qualität
Qualitätskennzahlen
Lieferantencontrolling
179
Supply Chain Controlling: X-BSC
Größter Unterschied zwischen einer X-BSC und einer
traditionellen BSC ist die Einbeziehung der Lieferanten.
Ausbau der Zusammenarbeit mit Lieferanten, die eine
große Bedeutung für unser Unternehmen haben.
Abstimmung der unternehmensinternen Strategien mit
den Strategien der wichtigsten Lieferanten.
Lieferantencontrolling
180
Supply Chain Controlling: X-BSC
Die X-BSC geht horizontal über die Unternehmensgrenzen
hinaus.
Quelle: Knobbe / Ridder (2004), S. 22
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Lieferantencontrolling
181
Supply Chain Controlling: X-BSC
Aufbau der X-BSC Perspektiven
Finanzperspektive: Erreichung bestimmterKostensenkungspotenziale
Kundenperspektive: Steigerung der Produktqualität und der Kundenzufriedenheit
Prozessperspektive: Standardisierung von Prozessen oder Qualitätsbestimmungen
Innovationsperspektive: Aufbau eines Qualitätssicherungssystems, Schulungen von Mitarbeitern
Lieferantencontrolling
182
Supply Chain Controlling: X-BSC
Die X-BSC ist ein Konzept zur Entwicklung eines
Kennzahlensystems.
Finanzen
Kunden
Interne
Prozesse
Lernen und
Entwicklung
Prozessstandardisierung
Fachwissen der Mitarbeiter
Mitarbeiterzufriedenheit
Erfüllung der Kunden-
Investition in neue
Qualitätssicherungssysteme
qualitätsanforderungen
Kostensenkung
Kundentreue
Kundenzufriedenheit
Optimierung der
Qualitätsbestimmung
Lieferantencontrolling
183
Supply Chain Controlling: X-BSC
Als Fundament für die X-BSC dienen folgende Analysen:
der Beschaffungsbereich des eigenen Unternehmens
der Beschaffungsbereich des Zulieferunternehmens
Interviews mit dem Management und Mitarbeiter beider Partner
Ziel: Definition von vier bis fünf gemeinsamen strategischen Zielen, die in enger Kooperation zwischen Unternehmen und Zulieferer
verfolgt werden.
Gliederung
184
Warum ist Lieferantenintegration interessant?
Einflussfaktoren
Prozessablauf
» Strategische Ausrichtung
» Lieferantenbewertung
» Lieferantenförderung
» Lieferantenintegration
» Lieferantencontrolling
Fazit
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47
Fazit
185
Pro Contra
Fragen
186
Vielen Dank!