HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN ATASAN DENGAN KEPUASAN KERJAKARYAWAN PT.BANK MUAMALAT INDONESIA Tbk. Oleh: IRMA RAHMAWATI 103070029145 J ,,:. • ' J,_ 7: 1<id6 ',,, \,,. )nlur • or'fJ c.:97::oos::r '.,. .. , ... Skripsi ini diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam memperoleh gelar Sarjana PsikoloqL.,,,, . ... .. . . ... . .... 1 FAKUl TAS PSIKOlOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN) SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1429 H / 2008 M
129
Embed
7 - repository.uinjkt.ac.idrepository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789...goa/ dan alat ukur kepuasan kerja yang disusun berdasarkan teori Landy. Hasil pengolahan data statistik
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
V\A..eVtg Rh LIA Vt/Ah Ct V>tlA V\,/A h-C! VlA..IA V\,/A h tJ IA Veg d Lpercci tJ Ct RIA V\, Rtj'IA di;i VlA..u,
sedi;iV\,g RIAV\A..u VlA..eV\,getlAhuL·.
(QS.2:27)
KARYA li'-11
K!A.PeRSe/v\!~AHl<Ai'-1 vli'-ITIA.K
1SAPAK (ALIA.A.) DAI'-/ /v\A/v\Arl
y A~·1c, SE LAL.IA. Mei'-ID!A.KIA.NC1 S61ScV\H
PILIH/\i'-1 HID!A.P DAN /v\ASA DePAN.
HAl'-IY A l<ATcYA INI KIA. P6RSe/v\1SAf-rl<AN
tA.t--ITc'\K S 6 /v\ AA ,, ,, ..
ABSTRAKSI
(C) Irma Rahmawati
(A) Fakultas Psikologi (B)Juni2008
(D) Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Atasan Dengan Kepuasan Kerja Karyawan di Bank Muamalat Indonesia
(E) xvii + 80 halaman (F) Pemimpin merupakan salah satu sumber daya alam yang penting
yang turut mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan suatu perusahaan. Bagaimana persepsi bawahan mengenai gaya kepemimpinan atasannya mempengaruhi efektif atau tidaknya seorang pemimpin. Apabila tingkah laku yang ditampilkan kepala bagian mampu memenuhi kebutuhan karyawan sesuai dengan harapannya maka hal ini akan membuat karyawan merasa puas. Sebaliknya, apabila tingkah laku yang kepala bagian tampilkan dirasakan tidak sesuai harapan maka akan menimbulkan ketidakpuasan. Oleh sebab itu, pertanyaan yang hendak dicari jawabannya melalui penelitian ini adalah bagaimana hubungan persepsi gaya kepemimpinan atasan dengan kepuasan kerja pada karyawan Bank Muamalat Indonesia. Penelitian ini menggunakan rancangan penelitian korelasionai dengan jumlah sampel sebesar 60 orang. Alat ukur yang digunakan adalah alat ukur gaya kepemimpinan yang disusun berdasarkan teori Pathgoa/ dan alat ukur kepuasan kerja yang disusun berdasarkan teori Landy. Hasil pengolahan data statistik menunjukkan bahwa hanya gaya kepemimpinan orientasi berprestasi yang dipersepsikan memiliki hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja pada karyawan bagian Bank Muamalat Indonesia. Dengan angka korelasi rs = 0,35 untuk gaya kepemimpinan direktif, partisipatif dan suportif tidak memiliki hubungan dengan kepuasan kerja. Dari hasil penelitian tersebut, maka dapat dilihat bahwa tingkah laku atasan yang menempatkan karyawan sebagai rekan kerja adalah sesuatu yang dirasakan positif oleh karyawan. Atasan dinilai mendukung dan memberikan keleluasaan serta membuat mereka semakin percaya diri untuk menyelesaikan setiap pekerjaan yang pada dasarnya telah memiliki prosedur baku.
(G) Bahan Bacaan : 55
KATA PENGANTAR
Assalamu'alaikum Wr.Wb
Ucapan syukur Alhamdulillah kehadirat Allah SWT tidak henti-hentinya
penulis ucapkan sebagai bentuk rasa terima kasih atas nikmat dan karunia
Nya selama ini. Dialah spirit terbesar serta penyemangat jiwa bagi penulis,
sehingga skripsi ini terselesaikan juga.
Sholawat serta salam selalu tercurah kepada Allah, Rasulullah Muhammad
SAW yang telah membimbing umatnya dan zaman kebodohan hingga
menuju zaman pendidikan seperti sekarang ini.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini memang jauh dari
kesempurnaan seperti yang diharapkan. Namun demikian, penulis telah
berupaya semaksimal mungkin dengan mencurahl<an waktu, tenaga, dan
pikiran untuk mempersembahkan hasil yang terbaik sesuai dengan
kemampuan penulis. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat dan
pelajaran khususnya bagi penulis dan umumnya bagi pembaca sekalian.
Ucapan terima kasih selalu penulis haturkan kepada semua pihak yang telah
memberi kemudahan dan kelancaran dalam penyusunan skripsi ini sebagai
salah satu syarat untuk mencapai gelar sarjana psikologi. Oleh karena itu,
hanya ucapan terima kasih dan penghargaan tertinggi yang pantas
diucapkan, kepada:
1. Teristimewa lbunda lhat Sholihat dan Ayahanda Yusuf Sholehuddin M.
(Almarhum). Berkat spirit, cinta dan kasih sayang serta pengorbanan
beliau, skripsi ini dapat terselesaikan, semua ini menjadi salah satu
kebanggan bagiku, karena telah mewujudkan separuh impian beliau
yaitu "Menjadikan Anaknya Seorang Sarjana". Semoga Allah SWT
senantiasa membalas semua jasa dan pengorbananmu dengan
Lampiran 4 lnstrumen Penelitian dan Informed Consent
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Dalam era globalisasi kemajuan dunia usaha dan bisnis, mencakup berbagai
bidang kehidupan yang paling berkembang adalah bidang teknologi dan
informasi. Manusia semakin tidak bisa lepas dari pengaruh teknologi dan
informasi. Era ini dimanfaatkan dunia kerja dalam berbagai sektor untuk
mencapai tujuannya. Salah satu sektor yang turut merasakan persaingan
global ini adalah sektor perbankan.
PT. Bank Muamalat Indonesia Tbk.didirikan pada tahun 1412 H (1991 M),
diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan pemerintah Indonesia.
Bank ini memulai kegiatan operasinya pada tanggal 27 Syawal 1412 H atau
tanggal 1 Mei 1992. Dengan dukungan eksponen lkatan Cendekiawan
Muslim se-lndonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim, pendirian
Bank Muamalat juga menerima dukungan masyarakat. Hal ini terbukti dari
komitmen pembelian saham perseroan senilai Rp 84 Miliar pada saat
penandatanganan atau pendirian perseroan. Selanjutnya, pada acara
silaturahmi pendirian di lstana Bogar, diperoleh tambahan komitmen dari
masyarakat Jawa Barat yang turut menanam modal senilai Rp 106 Miliar.
1
2
Pada akhir tahun 90-an, Indonesia dilanda krisis moneter yang memporak
porandakan sebagian besar perekonomian Asia Tenggara. Sektor perbankan
nasional tergulung oleh kredit macet di segmen korporasi. Bank Muamalat
pun terimbas dampak krisis. Di tahun 1998, rasio pembayaran macet Non
Performent Loan (NPL) mencapai lebih dari 60%. Perseroan mencatat rugi
sebesar Rp. 105 milyar. Ekuitas mencapai titik terendah, yaitu Rp. 39,3 milyar
kurang dari sepertiga modal setor awal (profil PT.Bank Muamalat Indonesia.
www.BMLco.id)
Dalam menjalankan roda perusahaannya, PT.Bank Muamalat Indonesia Tbk.
memiliki visi & misi. Visinya yaitu Bank Muamalat berperan sebagai lembaga
keuangan syariah yang utama di Indonesia. Sedangkan misinya yaitu
menjadi lembaga keuangan syariah nasional yang profesional dengan
ukuran-ukuran manajemen yang terbaik berorientasi pasar dan memiliki spirit
kewiraswastaan yang tinggi. Sesuai dengan visi & misinya, sumber daya
manusia yang profesional & handal harus didukung oleh faktor-faktor lain
seperti modal, mesin-mesin & peralatan, manajemen & lain sebagainya.
Untuk mencapai tujuan secara maksimal, sumber-sumber daya tersebut
harus dimanfaatkan dengan pengelolan secara optimal.
Pemimpin merupakan salah satu sumber daya manusia penting yang turut
mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan suatu perusahaan. Tugas
seorang pemimpin adalah membantu bawahannya dalam mencapai tujuan
tujuan pribadi serta memberikan arahan dan atau dukungan guna
meyakinkan bahwa tujuan-tujuan pribadi bawahan sesuai dengan
keseluruhan tujuan organisasi atau kelompok.
Hasil studi pendahuluan dengan menggunakan metode wawancara yang
dilakukan terhadap beberapa orang karyawan di PT. Bank Muamalat
Indonesia Tbk. Jakarta menunjukkan bahwa hubungan yang terjalin di
PT. Bank Muamalat Indonesia Tbk.ini bersifat kekeluargaan. Dengan begitu,
situasi yang tercipta cukup kondusif bagi kegiatan operasional Bank
Muamalat Indonesia. Konflik kadang-kadang terjadi berkaitan dengan
kesalahpahaman dan perbedaan pendapat. Namun, biasanya dapat
langsung diselesaikan, tidak sampai berkepanjangan. (wawancara personal
dengan "ST" dan "FZ", tanggal 18 Januari 2008).
Dari hasil wawancara yang telah dilakukan kepada beberapa karyawan
diketahui bahwa pimpinan menampilkan gaya kepemimpinan yang
memberikan dukungan kepada karyawan, dengan sering melakukan
pengarahan mengenai tugas yang harus karyawan lakukan. Atasan dinilai
menekankan pada tugas-tugas pekerjaan yang harus mereka lakukan.
Atasan memberitahukan harapan-harapannya kepada para karyawan agar
3
mereka giat & bersemangat bekerja (hasil wawancara salah satu karyawan
"ST" dan "FZ").
4
Sebagian karyawan menyatakan atasan terkadang mengontrol bawahan
ketika sedang bekerja & bertanya mengenai kesulitan-kesulitan yang mereka
hadapi. Menurut mereka, akan lebih baik jika atasan lebih mendekatkan diri
secara emosional & memperhatikan kondisi yang sedang dialami oleh
bawahan. Mereka juga menyatakan, apabila atasan meminta karyawan
melakukan tugas-tugas tertentu, sudah kewajiban mereka untuk mengerjakan
hal tersebut dengan sebaik-baiknya, walau terkadang mereka merasa tidak
puas terhadap atasannya.
Menurut penelitian William M, Butten ketua New York Stock Exchange (dalam
Dale Timpe, 1999), gaya manajemen yang mendorong keterlibatan dan peran
kerja serta karyawan telah menjadi tanggung jawab yang diterima oleh
kepemimpinan di Amerika. Sekarang hampir 50.000 perusahaan dan
beberapa juta manajer serta sebagian atau sepenuhnya terlibat dalam
program keterlibatan pekerja. Program-program ini muncul dalam bentuk
seperti Ford's Employee Involvement (FEI), dan Bring Quality to Life (BQ2L).
Sebagian besar penelitian mengenai hubungan antara atasan-bawahan
seperti Friedler is model, Path goal theory dan Ohio states merupakan
5
contoh-contoh dari kepemimpinan. Hasil-hasil penelitian ini mengindikasikan
bahwa para atasan perlu mengembangkan tingkah laku kepemimpinan untuk
meningkatkan keefektifan kepemimpinan mereka dan mendapatkan hasil
yang lebih baik di masing-masing unit organisasi mereka.
Ketidakpuasan dirasakan karyawan mengenai kondisi dari pekerjaan mereka.
Mereka mengatakan bahwa mereka merasakan kejenuhan & bosan karena
terlalu lama melakukan pekerjaan pada tempat yang sama, terlalu lama
menempati suatu posisi pekerjaan dengan beban & jenis pekerjaan yang
sama. Besarnya gaji & bonus yang diterima pun dinilai cukup & kesempatan
untuk mendapatkan bonus ketika mereka lembur pun tidak diberikan untuk
semua karyawan.
Beberapa karyawan menilai mengenai kondisi dari lingkungan kerja mereka
bekerja tidak mendukung. Penataan ruangan belum optimal & efisien, terlalu
sempit untuk mereka. Para karyawan menyatakan merasa membutuhkan
atasan untuk membantu membimbingnya dalam mengerjakan atau
memutuskan masalah dalam hal pekerjaan.
Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang
menyenangkan ketika para karyawan memandang pekerjaan mereka
(Handoko, 1998). Dengan demikian, kepuasan kerja merupakan cerminan
6
perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak dalam sikap
positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di
lingkungan kerjanya. Menurut Locke, perasaan-perasaan yang berhubungan
dengan kepuasan kerja cenderung lebih mencerminkan penaksiran dari
tenaga kerja tentang pengalaman-pengalaman kerja pada waktu sekarang
dan lampau daripada harapan-harapan untuk masa yang akan datang (dalam
Munandar, 2001).
Pada dasarnya, kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual.
Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai
dengan nilai yang berlaku pada dirinya. Hal ini disebabkan karena adanya
perbedaan pada masing-masing individu. Semakin banyak aspek dalam
pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut, maka semakin
tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan.
Penelitian yang dilakukan oleh Ari Kuncara W (2005) menunjukkan gaya
kepemimpnan perhatian (consideration) akan meningkatkan kepuasan kerja
auditor yunior tetapi tidak dimoderasi oleh kompleksitas tugas dan hasil ini
juga sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Jiambalvo dan Pratt
(1982) yang mengemukakan bahwa kompleksitas tugas tid13k dapat
memoderasi hubungan gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja auditor,
tetapi Bass (1981) mengemukakan bahwa perilaku pemimpin dipengaruhi
oleh kompleksitas tugas.
Penelitian yang dilakukan oleh Irma lndah Suryani (2005) menunjukkan
bahwa locus of control dapat memoderasi hubungan antara gaya
kepemimpinan dan kepuasan kerja auditor. Hasil penelitian ini juga
mendukung penelitian yang dilakukan oleh Mitchell et al. (1975); Hening,
(1998) dan Basri, (2000). Tetapi hasil penelitian ini bertentangan dengan
penelitian yang dilakukan oleh Janto (1994) dan Nugroho (1996) dalam Irma
lndah Suryani (2005) yang menyatakan bahwa locus of control tidak dapat
memoderasi hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja.
Adanya ketidakkonsistenan pada penelitian-penelitian sebelumnya
mendorong peneliti untuk menguji kembali apakah ada hubungan antara
persepsi gaya kepemimpinan atasan dengan kepuasan kerja dengan
menggunakan path-goal theory of leadership.
1.2. ldentifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka ada beberapa permasalahan yang
dapat diidentifikasikan, yaitu:
7
1. Bagaimana kecenderungan persepsi gaya kepemimpinan atasan dengan
PT. Bank Muamalat Indonesia Tbk. ?
2. Bagaimana kepuasan kerja karyawan PT. Bank Muamalat
Indonesia Tbk.?
3. Apakah ada hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan atasan
dengan kepuasan kerja ?
1.3. Pembatasan dan perumusan masalah
1.3.1. Pembatasan masalah
8
Penelitian ini ingin menjawab apakah ada hubungan antara persepsi gaya
kepemimpinan atasan dengan kepuasan kerja karyawan PT. Bank Muamalat
Indonesia Tbk.? Dalam penelitian ini, variabel-variabel yang berkaitan dengan
judul penelitian diberi batasan sebagai berikut :
Gaya kepemimpinan adalah tindakan seorang pemimpin yang sedang
berlangsung apabila seseorang berusaha mempengaruhi tingkah lal<u orang
lain atau suatu kelompok.
Kepuasan kerja adalah cara seorang pekerja merasakan pekerjaannya.
Kepuasan kerja merupakan generalisasi sikap-sikap terhadap pekerjaan yang
didasarkan atas aspek-aspek pekerjaannya yang bermacam-macam.
1.3.2. Perumusan masalah
Berdasarkan latar belakang masalah dan identifikasi masalah diatas, maka
rumusan masalah penelitian ini adalah:
Apakah ada hubungan yang signifikan antara persepsi gaya kepemimpinan
atasan dengan kepuasan kerja di PT.Bank Muamalat Indonesia Tbk.?
1.4. Tujuan dan manfaat penulisan
1.4.1. Tujuan penelitian
Adapun tujuan yang ingin diperoleh dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk menggambarkan persepsi gaya kepemimpinan.
2. Menggambarkan kepuasan kerja.
3. Mengetahui hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan dengan
kepuasan kerja karyawan PT. Bank Muamalat Indonesia Tbk.
1.4.2. Manfaat Penelitian
Secara teoritis, penulis berharap bahwa dari penelitian yang dilakukan dapat
bermanfaat, di antaranya sebagai berikut:
1. Dapat memberikan informasi mengenai hubungan antara persepsi gaya
kepemimpinan dengan kepuasan kerja pada karyawan PT. Bank
Muamalat Indonesia Tbk. lnformasi ini dapat digunakan dalam usaha
meningkatkan kualitas sumber daya manusia, untuk pengembangan
organisasi.
9
10
2. Bagi pembaca, penelitian ini diharapkan memberikan gambaran lebih jauh
mengenai kepemimpinan & kepuasan kerja dan permasalahan
permasalahan yang berkaitan dengannya.
Secara praktis, penelitian ini bermanfaat, di antaranya:
1. Dapat menjadi bahan masukan bagi PT. Bank Muamalat Indonesia Tbk.
yang dapat dimanfaatkan bagi pengembangan organisasi & peningkatan
kinerja Sumber Daya Manusia terutama pada bagian personalia, melalui
gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja.
2. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini dapat diketahui gambaran mengenai
kepuasan kerja karyawan. lnformasi ini dapat dijadikan sebagai salah satu
bahan masukan bagi perusahaan dalam mengelola karyawan agar dapat
menghasilkan kualitas kerja yang baik serta sebagai pertimbangan untuk
perusahaan dalam mengambil langkah yang tepat ketika akan
mengadakan penguatan atau pengembangan sumber daya manusia.
1.5. Kaidah Penulisan
Pada penulisan ini, penulis menggunakan kaidah penulisan American
Psychological Assocation (APA Style).
1.6. Sistematika Penulisan
Adapun sistematika penulisan yang akan digunakan oleh penulis dalam
penyusunan proposal ini adalah :
BAB 1 : Pendahuluan yang terdiri dari latar belakang, identifikasi masalah,
pembatasan masalah dan perumusan masalah, tujuan dan manfaat
penelitian, sistematika penulisan.
·11
BAB 2 : Kajian pustaka, meliputi persepsi gaya kepemimpinan, dan kepuasan
kerja.
BAB 3 : Metodologi Penelitian terdiri dari jenis penelitian meliputi pendekatan
dan metode yang digunakan, definisi variabel dan operasional variabel.
Pengambilan populasi dan sample, teknik pengambilan sample.
Pengumpulan data meliputi metode dan instrument penelitian dan teknik uji
instrument penelitian. Dan teknik analisis data.
BAB 4 : Presentasi dan analisis data terdiri dari gambaran umum responden,
uji instrumen penelitian, hasil uji validitas skala berpikir dan skala orientasi
masa depan serta hasil uji reliabilitas persepsi gaya kepemimpinan dan
kepuasan kerja. Uji persyaratan yang terdiri dari uji normalitas, uji
homogenitas dan uji hipotesis serta hasil utama penelitian.
BAB 5 : Kesimpulan, diskusi dan saran.
BAB2
KAJIAN PUSTAKA
Bab ini akan memaparkan teori-teori yang relevan dengan penelitian ini. Yang
dibagi ke dalam 2 subbab: subbab pertama, membahas tentang pengertian
gaya kepemimpinan, subbab kedua membahas tentang kepuasan kerja
karyawan Bank Muamalat Indonesia, subbab l<e 3 adalah kerangka berfil<ir.
2.1. Kepuasan Kerja
2.1.1. Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan l<erja merupal<an faktor penting dalam dunia l<erja untuk dapat
menciptakan dan membuat l<aryawan merasa lebih giat dan semangat
melakukan l<egiatan kerja. Dengan puasnya karyawan terhadap l<ondisi kerja
maka kinerja dari karyawan al<an lebih optimal. Untuk itu perusahaan
mempunyai tantangan tersendiri dalam menciptakan kondisi kerja yang
menyenangkan agar karyawan dapat bel<erja dengan lebih optimal. Beberapa
ahli mengemukal<an mengenai definisi dari kepuasan kerja.
Kepuasan kerja terbentuk dari beberapa dimensi, seperti yang dijelasl<an oleh
Landy (1989) yang menyebutkan adanya tujuh dimensi dalam kepuasan
kerja, antara lain:
12
1. Working it self, menjelaskan mengenai kondisi dan pekerjaan yang
meliputi tantangan, minat individu dan tuntutan fisikal.
13
2. Reward structure, menjelaskan mengenai keadilan dan ketepatan dalam
memberikan insentif, upah hadiah, promosi dan pujian.
3. Working condition, menerangkan mengenai kondisi dari lingkungan kerja
dan juga sebagai sebagai pendukung untuk mencapai hasil yang ingin
dicapai sebagai jalan untuk mendapatkan promosi.
4. Self, menggambarkan mengenai kondisi dari karyawan sendiri seperti
tingginya self esteem yang dapat menunjang kepuasan kerja.
5. Other in the organization, meliputi: bagaimana kepuasan kerja karyawan
berhubungan dengan atasan, rekan kerja, maupun bawahan untuk
mencapai hasil juga tingkat pendidikan yang dapat menunjang bagaimana
seorang karyawan memandang pekerjaannya.
6. Organization and management, berkaitan dengan prosedur dan
kebijaksanaan yang dirancang untuk membantu karyawan mencapai
hasil, juga kejelasan mengenai peran karyawan dalam organisasi.
7. Fringe Benefits, keuntungan dari perusahaan walaupun tidak sepenuhnya
berpengaruh kuat terhadap kepuasan kerja karyawan.
Menurut Wexley & Yuki (1977:45) mengemukakan bahwa ada beberapa teori
yang menerangkan mengenai kepuasan kerja, yaitu:
14
a. Teori Discrepancy
Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter (1961: 15). Porter mengukur
kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang
seharusnya ada dengan kenyataan yang dirasakan (difference between how
much of something there should be and how much "is now'/.
Locke (1969: 58) kemudian menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang
tergantung kepada discrepancy antara should be (harapan, kebutuhan dan
nilai) dengan apa yang menurut perasaannya atau persepesinya telah
diperoleh atau dicapai dalam pekerjaan. Dengan demikian orang akan
merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan
persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah
terpenuhi.
Apabila yang didapat ternyata lebih besar dari apa yang diinginkan, maka
orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat dikrepansi, tetapi
merupakan diskrepansi yang positif. Sebaliknya, makin jauh yang dirasakan
itu dibawah standar minimum sehingga menjadi diskrepansi yang negative,
maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadapa pekerjaan.
b. Teori Equity
Menurut Adam (1963) dalam Wexley dan Yuki (1984), teori ini merupakan
variasi dari teori proses perbandingan sosial. Komponen utama mendukung
15
pekerjaannya seperti pendidikan, dan kecakapan. Hasil adalah sesuatu yang
dianggap bernilai oleh seseorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya
seperti upah, dan penghargaan. Seseorang akan membandingkan hasil atau
input diperoleh dengan hasil atau input dari orang lain. Orang lain sebagai
pembanding bisa berasal dari dalam organisasi, dari luar organisasi, atau
dengan pekerjaan terdahulu.
Teori ini tidak merinci bagaimana seseorang memilih orang pembanding atau
beberapa banyak orang yang dijadikan sebagai pembanding. Jika rasio hasil
dengan input seorang bekerja sama atau sebanding dengan orang
bandingannya maka pekerja menganggap bahwa keadaan tersebut adil. Jika
pekerja merasa bahwa rasio tersebut tidak adil, maka keadaan ketidakadilan
tersebut ada.
c. Teori Dua Faktor
Menurut teori ini yang dijelaskan oleh Herzberg (1966); Herzberg, Mauser,
Snyderman (1959), karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua
kategori, yaitu: dissatis atau Hygiene factors & Satisfiers atau motivators.
Hygiene factors meliputi upah, pengawasan hubungan antar pribadi, kondisi
kerja dan status jumlah tertentu. Hygiene factors diperlukan untuk memenuhi
kebutuhan dasar dan jika kebutuhan ini tidak terpenuhi seseoran akan tidak
puas. Satisfiers adalah karakteristik pekerjaan yang sesuai dengan
16
kebutuhan tertinggi seseorang dan perkembangan psikologisnya, mencakup
pekerjaan yang penuh tantangan, kesempatan untuk berprestasi,
penghargaan dan promosi. Jumlah satisfiers yang tidak sesuai akan
mengahalangi pekerja mendapat kepuasan yang menyertai pertumbuhan
psikologisnya.
2.1.2. Faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja
Menurut Baron Greeberg (1990), terdapat tiga kategori utama hal-hal yang
berhubungan dengan kepuasan kerja, yaitu:
1. Faktor orang
Terdapat beberapa faktor di antaranya:
a. Sistem imbalan (reward) yang digunakan orang.
Bagaimana sistem reward seperti imbalan dan promosi diberikan.
Kepuasan meningkat bila pandangan karyawan pada sistem reward
tersebut dianggap adil dan pantas dan jika kepuasan itu menjadi
sebaliknya.
b. Kebijakan orang
Kepuasan meningkat melalui kebijaksanaan yang memperbolehkan
karyawan berpartisipasi dalam membuat keputusan yang berkaitan
dengan dirinya dan melalui kebijaksanaan akan timbul penyebaran
tanggung jawab dan kekuasaan semua orang dibandingkan bila tanggung
jawab dan kekuasaan tersebut hanya dipusatkan pada beberapa orang
saja.
2. Pekerjaan dan work setting
Karakteristik dari pekerjaan itu sendiri menentukan tingkat kepuasan kerja
karyawan. Faktor-faktor tersebut di antaranya:
a. Beban kerja secara keseluruhan
Banyak orang yang cenderung memilih pekerjaan yang memberikan
tantangan pekerjaan yang membuat mereka sibuk tetapi tidak terlalu
melelahkan atau menyebabkan stress.
b. Variasi tugas
Pada umumnya pekerjaan yang memberikan variasi dalam aktivitas
kerjanya menghasilkan tingkat kepuasan kerja yang tinggi dibandingkan
bila pekerjaan tersebut membosankan atau bersifat monoton.
c. Pekerjaan yang memungkinkan adanya interaksi sosial
d. Faktor fisik dalam bekerja
3. Karakteristik personal
Antara orang yang satu dengan yang lainnya mempunyai perbedaan dalam
beberapa hal. Orang dengan self esteem tinggi akan cenderung untuk
memperlihatkan kepasan kerja yang tinggi terhadap pekerjaanya,
dibandingkan dengan orang yang mempunyai self esteem rendah.
17
Steer (1981) dalam bukunya "Introduction To Organizational Behavior",
mengungkapkan faktor-faktor penting yang mempengaruhi kepuasan kerja,
yaitu:
a. Orang, meliputi:
1. Sistem pembayaran.
2. Kesempatan promosi.
3. Kebijakan perusahaan dan prosedur-prosedur.
4. Kebijakan sering mengembangan atau menghambat tingkah laku
pekerja dan menimbulkan perasaan positif atau negatif.
5. Struktur orang.
b. Faktor-faktor dalam lingkungan kerja
1. Supervisory Style
18
2. Partisipasi dalam pengambilan keputusan, terutama ketika keputusan
yang diambil adalah bagian penting bagi pekerjaan dan ketika
partisipasi memang diperlukan.
3. Besarnya ukuran kelompok kerja, dimana kelompok kerja lebih besar
membawa pada tingkat kepuasan kerja yang rendah (Porter & Lawger,
1965), karena pada kelompok kerja yang lebih besar akan
menimbulkan spesifikasi tugas yang lebih tinggi, komunikasi
interpesonal yang lebih lemah dan mengurangi perasaan tentang
kohesivitas kelompok.
4. Reaksi dengan rekan sekerja.
19
5. Orang akan lebih tertarik dan merasa nyaman dengan rekan kerja lain
yang memiliki karakteristik, minat dan kepercayaan yang mirip dengan
mereka.
6. Working condition, meliputi tempat kerja yang bersih dan teratur,
perlengkapan yang baik, kualitas lingkungan yang dapat diterima.
Tomas (1958) menjelaskan beberapa faktor yang berhubungan dengan
kepuasan kerja yang meliputi faktor personal dan faktor dalam pekerjaan.
1) F aktor personal
a. Jenis kelamin
Jenis kelamin menunjukan perbedaan dalam penerimaan kepuasan,
dimana wanita lebih menunjukan taraf kekuasan yang tinggi dibandingkan
dengan laki-laki, karena lepel ambisi dan kebutuhan pinansial wanita
lebih rendah dari pada laki-laki.
b. Usia
Kepuasan pekerjaan semakin meningkat seiring dengan bertambahnya
usia, namun beberapa penelitian menunjukan bahwa untuk satu kelompok
makin bertambahnya usia maka kepuasan kerja rendah dan tidak ada
perbedaan antara bertambahnya usia dengan kepuasan kerja.
c. lntelegensi
lntelegensi mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja tergantung dari
level tigakat intelegensi dan tantangan pekerjaan.
d. Waktu kerja
Beberapa peneliti menunjukan bahwa kepuasan kerja yang tinggi pada
saat awal kerja, namun sering dengan bertambahnya waktu kepuasan
semakin berkurang.
e. Kepribadian
20
Kepribadian dapat sebagai sebab utama dari ketidak puasan kerja
disebabkan Trait kepribadian yang membuat pekerja tidak bahagia dalam
bekerja. Penilitian baik menunjukan bahwa keinginan mengadakan
hubungan interpersonal yang tinggi mengarahkan pada pekerjaan untuk
puas terhadap pekerjaanya. Ketidak mampuan kepribadian
menyelesaikan diri dapat sebagai sebab ketidakpuasan.
2. Faktor dari pekerjaan itu sendiri
a. Tipe dari pekerjaan
Kepuasan kerja tergantung dari pekerjaan. Beberapa penelitian
menunjukkan bahwa pekerja puas dengan pekerjaannya yang rutin 60%
dari pekerja propesional yang tidak puas dengan pekerjaanya.
b. Dibutuhkan keterampilan
Kepuasan dihubungkan dengan kepuasan kerja melalui beberapa faktor
seperti; macam pekerjaan, status pekerjaan, tanggung jawab. Hubungna
keterampilan dan ketidak puasan kerja disimpulkan dengan kemampuan
ditampilkan mengarahkan pada kepuasan pekerjaan.
21
c. Geografi
Bekerja pada kota besar lebih kurang puas dibandingkan dengan bekerja
dikota kecil, ukuran kota merupakan faktir penting dalam kepuasan kerja.
d. Ukuran perusahaan
Sikap menerima dalam perusahan kecil sebagai dasar optimisme untuk
maju, kesempatan untuk membuat keputusan, perlakuan pada pekerja,
respek dalam kemampuan manajement. Roesbuck mempelajari bahwa
cabang operasi pekerjaan penting berpengaruh pada sikap pekerja.
lndividu akan mengetahui orang lain lebih banyak dan lebih kooperatif.
Organisasi formal yang luas akan lebih impersonal, kebijaksanaan lebih
sewenang-wenang, menciptakan kurang partisipasi.
2.1.3. Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja
Dampak perilaku dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti
dan dikaji. Berikut beberapa hasil penelitian tentang dampak kepuasan kerja
terhadap produktivitas, ketidakhadiran dan keluarnya pegawai, serta darnpak
terhadap kesehatan (Munandar, 2001 ).
1. Dampak terhadap produktivitas. Pada awalnya orang berpendapat bahwa
produktivitas dapat ditingkatkan dengan meningkatkan kepuasan kerja.
Namun, hasil penelitian tidak rnendukung pandangan ini karena korelasi
antara produktivitas dengan kepuasan kerja sangat kecil. Lawler dan
Porter mengaharapkan produktivitas yang tinggi rnenyebabkan
22
peningkatan dari kepuasan kerja jika tenaga kerja mempersepsikan
bahwa ganjaran intrinsik dan ganjaran ekstrinsik dan ganjaran ekstrinsik
yang diterima adil, wajar, dan diasosiakan dengan unjuk kerja yang
unggul.
2. Dampak terhadap ketidakhadiran (absenteisme) dan keluarnya tenaga
kerja (turnover). Steers dan Rhodes mengembangkan model dari
pengaruh terhadap kehadiran. Mereka melihat adanya dua faktor pada
perilaku hadir, yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir.
Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi oleh kepuasan
kerja dalam kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal
untuk datang pada pekerjaan. Sedangkan Mobley, Horner, dan
Hollingworth menyatkan bahwa setelah tenaga kerja menjadi tidak puas.,
terjadi beberapa tahap (misalnya berpikir untuk meninggalkan pekerjaan)
sebelum keputusan untuk meninggalkan pekerjaan diambil. Penelitian
yang mereka lakukan menemukan bukti yang menunjukkan bahwa tingkat
dari kepuasan kerja berkorelasi dengan pemikiran-pemikiran untuk
meninggalkan pekerjaan.
3. Dampak terhadap kesehatan. Salah satu temuan yang penting dari kajian
yang dilakukan oleh Kornhauser tentang kesehatan mental dan kepuasan
kerja adalah bahwa untuk semua tingkatan jabatan, persepsi dari tenaga
kerja terhadap pekerjaan mereka yang menuntut penggunaan efektif dari
kecakapan-kecakapan mereka berkaitan dengan skor kesehatan mental
yang tinggi. Skor ini juga berkaitan dengan tingkat dari kepuasan kerja
dan tingkat dari jabatan.
23
2.2. Persepsi Gaya Kepemimpinan
Seorang pemimpin dapat melakukan berbagai cara dalam kegiatan
mempengaruhi atau memberi motivasi orang lain atau bawahan agar
melakukan tindakan-tindakan yang selalu terarah terhadap pencapaian tujuan
organisasi. Cara ini mencerminkan sikap dan pandangan pemimpin terhadap
orang yang dipimpinnya, dan merupakan gambaran gaya kepemimpinannya.
Menurut Purwanto (1997:48), gaya kepemimpinan adalah suatu cara atau
teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan. Selanjutnya
dikemukakan bahwa gaya kepemimpinan dapat pula diartikan sebagai norma
perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba
mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Dalam hal ini usaha
menseleraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku
dengan yang akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya.
Sebagai seorang pemimpin, mempunyai sifat, kebiasaan, temperamen, watak
dan kebiasaan sendiri yang khas, sehingga dengan tingkah laku dan gayanya
sendiri yang membedakan dirinya dengan orang lain. Gaya atau tipe
hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya.
Selanjutnya, definisi di atas akan menjadi lebih bermakna jika kita melihat
penjelasan berikut mengenai berbagai dimensi gaya kepemimpinan yang
ditampilkan seseorang, khususnya seorang pemimpin.
24
2.2.1. Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan salah satu unsur penting yang berpengaruh
terhadap hasil kerja para karyawan sebagai individu dan organisasi secara
keseluruhan. Bagi individu yang mendapat tanggung jawab untuk memimpin
suatu kelompok atau organisasi, tindakan kepemimpinan merupakan aktivitas
pokok yang harus dijalankan agar tujuan kelompok atau organisasi itu dapat
tercapai.
Menurut Stoner kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses
pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari
sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya (dalam Handoko,
1997).
Mengacu pada Robert Tannenbaum, Irving R, Weschler, dan Fred Massarik
sebagaimana dalam Hersey, et al. (1996) mendefinisikan kepemimpinan
sebagai pengaruh perseorangan dalam situasi tertentu secara langsung
melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan-tujuan umum dan khusus.
Hal yang sama dikemukakan oleh Stogdill bahwa kepemimpinan atau
leadership adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang
terorganisir dalam usaha-usaha menetukan tujuan dan menacapainya (dalam
Kartono, 2002).
25
Selian itu, definisi yang dikemukakan oleh Bennis tentang kepemimpinan
(leadership) adalah " ... the prosess by which an agent induces a subordinate
to behave in a desired manner". Kepemimpinan adalah proses dengan mana
seorang agen menyebabkan seorang bawahan bertingkah laku menurut satu
cara tertentu (dalam Kartono, 2002).
Segala sesuatu yang dilakukan pemimpin memiliki pengaruh yang kuat pada
unjuk kerja kelompok, artinya perilaku pemimpin dapat meningkatkan atau
menurunkan produktivitas anggota. Orang-orang yang memiliki peranan
dalam kepemimpinan cenderung untuk mendatangkan keefektifan unjuk kerja
yang tinggi dari orang lain.
2.2.2 Teori-teori Kepemimpinan
Berdasarkan penelitian-penelitian yang dilakukan untuk mencari perilaku
pemimpin yang efektif, maka muncullah beberapa teori kepemimpinan, yaitu :
Menurut Hersey & Blanchard (1982:99)
"Leadership is the process of influencing the activities of an individual or group in effort toward goal achievement in a given situation."
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau suatu
kelompok dalam upaya mencapai tujuan dalam suatu tertentu.
26
Menurut Szilagyi, & Wallace (1980:277) dalam Michael (2004:43)
"Leadership is the relationship between two or more people in which one at tempt to influence the other people toward the accomp/i sinentuf some goal or goals."
Kepemimpinan merupakan suatu hubungan antara dua orang atau lebih
dimana salah satu diantaranya mempengaruhi yang lain untuk mencapai
tujuan atau beberapa tujuan.
Menurut Schermerhorm (1996:320) dalam Hersey & Blanchard (1988:86)
"Leadership is the of process inspiring others to work hard to accomplish imporlant tasks".
Kepemimpinan merupakan proses menginspirasi orang lain untuk bekerja
keras guna mencapai tugas-tugas penting.
Berdasarkan definisi-definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa proses
kepemimpinan (Leadership = L) merupakan fungsi pemimpin (Leader=i)
pengikut (Follower=f), dan variabel situasional (Situasional=S). hal ini dapat
dirumuskan dalam bentuk: L=F (l,f,s). secara khusus Hellriegel et al. (1995)
Jadi, kepemimpinan adalah proses menginspirasi karyawan dengan visi dan
membantu mereka menghadapi perubahan ke arah tujuan bersama.
Definisi-definisi tersebut tidak menyebutkan suatu bentuk organisasi tertentu.
Berdasarkan definisi diatas pula, dalam situasi apa pun, dapat dikatakan
27
bahwa tindakan kepemimpinan sedang berlangsung apabila seseorang
berusaha mempengaruhi pihak lain untuk mencapai tujuan tertentu maka
dapat disimpulkan sedang terjadi proses kepemimpinan. Proses
kepemimpinan dapat terjadi dari waktu ke waktu, baik dalam aktivitas bisnis,
dunia pendidikan, rumah sakit, organisasi sosial politik, bahkan keluarga.
2.2.3. Pendekatan Mengenai Kepemimpinan
Banyak ahli yang telah mengemukakan teori kepemimpinan yang digunakan
untuk menjelaskan proses kepemimpinan. Menurut Muchinsky dalam
Michael (2004:52), pendekatan tentang teori kepemimpinan dapat
diklasifikasikan sebagai berikut:
1. Pendekatan sifat-sifat pemimpin (Trait Approach)
2. Pendekatan Tingkah Laku Pemimpin (Behavior Approach)
3. Pendekatan Situasional (Situational Approach)
Berikut ini akan dipaparkan pendekatan-pendekatan mengenai
kepemimpinan di atas, terutama teori kepemimpinan yang berkaitan erat
dengan masalah yang diteliti, yaitu pendekatan tingkah laku pemimpin dan
pendekatan situasional.
1. Pendekatan Sifat-sifat Pemimpin (Trait Approach)
Pendekatan sifat-sifat pemimpin merupakan teori yang telah lama digunakan
dalam mengkaji kepemimpinan. Teori ini berdasarkan pada sifat-sifat dan
28
karakteristik pribadi yang dimiliki oleh para pemimpin. Dengan asumsi bahwa
seorang pemimpin dilahirkan dengan memiliki sifat-sifat sebagai seorang
pemimpin. Teori ini secara khusus mengidentifikasikan sifat-sifat pemimpin
yang dihubungkan dengan efektivitas kepemimpinan seorang pemimpin,
seperti ciri-ciri fisik, karakteristik pribadi, dan kemampuan sebagai seorang
pemimpin. Seseorang yang memiliki karakteristik pribadi tersebut akan
dianggap sebagai pemimpin yang potensial.
2. Pendekatan tingkah laku (Behavior Approach)
Berikut ini terdapat dua penelitian tentang kepemimpinan berdasarkan
pendekatan tingkah laku.
a. Studi kepemimpinan ohio
Pendekatan pertama, mencoba mencari dimensi-dimensi perilaku pada
diri pemimpin ditinjau dari hubungan bawahan atau pekerja. Ternyata
mereka juga menemukan dua dimensi yang mereka sebut: initiating
structure dan consideration.initiating structure, perilaku pemimpin lebih
kepada: menekankan pada pekerja bahwa batas waktu itu penting;
melakukan pengawasan ketat pada pekerja; mengaharuskan pekerja
mengikuti semua instruksi: Adapun consideration, perilaku pemimpin
menurut istilah ini antara lain: mempercayai pekerja; bersedia membantu
kesulitan pekerja; bersedia menerima usulan pekerjaan.
29
b. Universitas Michigan
Pada tahun 1974, Universitas Michigan melakukan suatu penelitian yang
berhubungan dengan produktivitas. Dari penelitian ini diperoleh dua
l<onsep yang disebut orientasi pada pegawai (employee orientation),
serta berorientasi pada produksi (production orientation).
Pada hasil penelitian di Universitas Michigan, penelitian menunjul<kan
bahwa perilaku pemimpin yang berorientasi pada pekerja akan
mengahasilkan produktivitas yang tinggi, dan kepuasan kerja yang tinggi.
Sebaliknya perilaku pemimpin yang berorientasi pada produksi akan
menghasilkan produktivitas serta kepuasan kerja yang rendah.
3. Pendekatan Situasional (Situational Approach)
Dengan pendekatan ini, orang tidak lagi memikirkan gaya kepemimpinan
yang terbaik melainkan gaya kepemimpinan yang efeldif untuk situasi
tertentu. Jadi, efektif atau tidaknya kepemimpinan tertentu tergantung pada
unsur-unsur penting dari situasi yang dihadapi.
Menurut Path-Goal Theory, pemimpin dapat membantu bawahan dalam
bekerja sehingga meningkatkan kinerja, motivasi, serta memberikan
kepuasan bagi bawahan. Pengaruh perilal<u pimpinan terhadap sikap,
kepuasan dan pelaksanaan pekerjaan atau kinerja bawahan disampaikan
oleh Evan dan House dalam teori "path-goal'' nya (dikutip dari Thoha,
1995:42) terdapat 4 (empat) tipe atau gaya kepemimpinan, yaitu :
30
1. Kepemimpinan direktif: gaya kepemimpinan yang memberikan petunjuk
petunjuk spesifik kepada kelompok serta ditetapkannya aturan-aturan
dasar dan struktur kelompok misalnya, pemimpin memberitahukan
kepada bawahan apa yang diharpakan dari mereka; memberikan petunjuk
mengenai apa dan bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan;
menjadwalkan suatu pekerjaan harus dilakukan; menjadwalkan suatu
pekerjaan untuk diselesaikan; mempertahankan suatu standar kinerja
tertentu; dan mengklarifikasi peran pemimpin dalam kelompok. Gaya
kepemimpinan ini pada dasarnya memberikan kejelasan mengenai cara
yang dapat ditempuh untuk memperoleh reward yang diharapkan
bawahan.
2. Kepemimpinan suportif: gaya kepemimpinan yang menganggap
pentingnya relasi yang baik dalam kelompok tersebut serta ditunjukannya
kepekaan terhadap kebutuhan bawahan. Pemimpin dapat melakukan hal
hal tertentu sehingga suatu pekerjaan menjadi lebih menyenangkan;
memperlakukan setiap anggota kelompok secara adil; pemimpin menjadi
seorang yang ramah dan dapat didekati; menunjukan perhatian. Terhadap
kesejahteraan bawahan. Kepemimpinan suportif ini bertujuan untuk
mengungkapkan kemampuan pribadi bawahan dan menawarkan bantuan
bagi tugas-tugas yang memang memerlukan bantuan sehingga dapat
meningkatkan rasa percaya diri mereka.
31
3. Kepemimpinan partisipatif: gaya kepemimpinan dimana pengambilan
keputusan didasarkan pada konsultasi dalam kelompok dan segala
informasi yang ada dalam kelompok tersebut dibagikan kepada setiap
anggota kelompok misalnya, melibatkan bawahan dalam pembuatan
keputusan; membagikan permasalahan yang ada kepada bawahan ketika
reward bagi kinerja bawahan tidak memadai, kepemimpinan partisipatif
dilakukan dengan tujuan untuk mengidentifikasikan apa sebenarnya yang
menjadi kebutuhan pribadi dan imbalan yang sesuai bagi bawahan.
4. Kepemimpinan orientasi prestasi: gaya kepemimpinan yang menetapkan
tujuan yang menentang dan mendorong tingkat kinerja yang tinggi sambil
menunjukkan rasa percaya diri dalam hal kemampuan yang dimiliki
kelompok pemimpin akan menetapkan target-target menantang yang
harus dicapai oleh kelompok, mengaharapkan tingkat kinerja maksimal;
menekankan kemajuan yang berkelanjutan dalam kinerja maksimal;
menekankan kemajuan yang berkelanjutan dalam kinerja; memperlihatkan
rasa percaya diri dalam memenuhi tingkat standar l<inerja yang tinggi;
bawahan akan diberikan tanggung jawab yang lebih. Situasi dimana
bawahan memiliki tantangan kerja yang rendah, pemimpin dapat
menampilkan kepemimpinan orientasi prestasi ini guna menetapkan
standar tujuan yang lebih tinggi, menjelaskan tantangan dari pekerjaan
yang dilakukan, dan meningkatkan aspirasi kinerja bawahan.
32
Selanjutnya Thoha (2001 :43) menjelaskan bahwa situasi pertama teori path
goa/ memberikan penilian bahwa perilaku pimpinan akan bisa diterima oleh
bawahan, jika para bawahan melihat dan merasakan perilaku pimpinan
tersebut merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan, atau
sebagai faktor situasional. Situasi kedua, path-goal menyatakan bahwa
perilaku pimpinan dapat menjadikan faktor motivasi terhadap para
bawahannya apabila :
1. Perilaku tersebut dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan bawa sehingga
memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.
2. Perilaku tersebut merupakan komitmen dari lingkungan para bawahan
yang berupa memberikan latihan, dukungan dan penghargaan yang
diperlukan untuk mengefektifkan pelaksanaan kerja. Dan apabila tidak
den§an cara demikian maka para bawahan dilingkungannya akan
merasakan kekurangan.
Dari uraian diatas maka para pemimpin mempengaruhi bawahannya dan
memotivasinya dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas
tugas, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja efektif.
Artinya pimpinan membuat jalan kecil (path) untuk pencapaian tujuan-tujuan
(goals) bawahannya sepaik mµngkin. Kepemimpinan dapat dilihat dan
qirasakan melalui perilakunya terhadap bawahan, keadaan ini dapat
33
menimbulkan rasa setuju atau tidak, rasa suka atau tidak terhadap
kepemimpinan yang bersangkutan. Rasa suka, rasa senang dan rasa setuju
terhadap atasannya akan menimbulkan motivasi untuk meningkatkan kinerja
bawahannya, juga sebaliknya rasa tidak suka, rasa tidak senang dan rasa
tidak setuju akan melemahkan motivasi bawahan sehinggan kinerja rendah.
2.2.4 Model Pemimpin oleh Vroom dan Yetton
Suatu teori kepemimpinan yang memberikan seperangkat aturan untuk
menentukan ragam dan banyaknya pengambilan keputusan partisipatif dalam
situasi-situasi yang berlainan. Kebalikan dari Fiedler, Vroom dan Yetton
berasumsi bahwa pemimpin harus lebih luwes untuk mengubah gaya
kepemimpinan agar sesuai dengan situasi.
Dalam mengembangkan modelnya mereka membuat sejumlah asumsi:
a. Model harus bermanfaat bagi pemimpin atau manajer dalam menentukan
gaya kepemimpinan yang harus mereka gunakan dalam berbagai situasi.
b. Tidak ada gaya kepemimpinan tunggal dapat diterapkan dalam berbagai
situasi.
c. Perhatian utama terletak pada masalah yang harus dipecahkan dan
situasi di mana terjadi permasalahan .
d. Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam suatu situasi tidak boleh
bertentangan dengan gaya yang digunakan dalam situasi yang lain.
34
e. Terdapat sejumlah proses sosial yang mempengaruhi kadar keikutsertaan
bawahan dalam pemecahan masalah.
Model ini mempertahankan 5 gaya kepemimpinan yang menggambarkan
kontinum dari pendekatan otoriter (Al, All,) ke konsultatif (Cl, Clll) sampai
pendekatan yang sepenuhnya partisipatif (Gil), lebih jelas dijabarkan sebagai
berikut:
Al: Pemimpin menyelesaikan masalah atau membuat keputusan
menggunakan informasi yang tersedia pada saat itu.
All: Pemimpin memperoleh informasi yang diperlukan bawahan. Kemudian
memutuskan sendiri penyelesaian atas masalah sebenarnya ketika
mereka meminta informasi. Peran yang dimainkan bawahan dalam
membuat keputusan jelas menyediakan informasi yang perlu kepada
manajer bukannya membuat atau mengevaluasi penyelesaian alternatif.
Cl: Pemimpin berbagi masalah dengan bawahan yang relevan secara
individual, mendapatkan ide dan saran mereka tanpa mengumpulkan
mereka sebagai sebuah kelompok. Kemudian pemimpin membuat
keputusan yang bisa mencerminkan atau tidak pengaruh bawahan.
Cll: Pemimpin berbagi masalah dengan bawahan sebagai suatu kelompok,
secara kolektif memperoleh ide dan saran mereka. Kemudian mereka
akan membuat keputusan yang bisa mencerminkan atau tidak pengaruh
bawahan.
35
Gii: Pemimpin berbagi masalah dengan bawahan sebagai suatu kelompok.
Pemimpin dan bawahan bersama-sama membuat dan mengevaluasi
alternatif serta berusaha mencapai persetujuan (konsensus)
penyelesaian. Pemimpin tidak mencoba mempengaruhi kelompok untuk
mengadopsi penyelesaian yang mereka sukai dan mereka menerima
serta mengimplementasikan penyelesaian yang mendapat dukungan
seluruh kelompok.
2.2.5 Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Atasan
Perilaku individu selalu dipengaruhi oleh kondisi dan situasi yang terjadi
dilingkungan sekitarnya. Orang atau benda lain dapat menjadi stimulus atau
penyebab reaksi orang lain, tergantung dari bagaimana persepsi terhadap
stimulus tersebut. Hasil persepsi itu akan membawa pengaruh tertentu pada
diri individu itu sendiri atau orang lain.
Miftah Toha (1990) mengemukakan bahwa persepsi sosial adalah proses
menilai atau melihat diri orang lain. Dalam interaksi sosial, individu tidak
hanya sekedar mengerti siapa yang dihadapi, tetapi perlu juga dapat
meramalkan atau mengatisipasi sikap dan perilaku individu lain. Dalam diri
manusia, terdapat suatu kebutuhan yang kuat untuk mengenali dan
memperoleh kepastian mengenai hal-hal yang ditemui dan dihadapinya.
36
Pada hakekatnya, persepsi adalah proses kognitif yang dialami setiap orang
untuk memahami informasi mengenai lingkungannya melalui alat indera.
Orang, benda, situasi dan peristiwa adalah stimulus yang menimbulkan
reaksi individu. Persepsi se~<i!Orang tidak akan terbentuk, bila tidak atau
kurang memiliki informasi tentang objek yang menghampiri dirinya, karena
kunci untuk memahami persepsi terletak pada pengenalan.
Maka dapat disimpulan bahwa persepsi adalah proses pengenalan individu
dengan memberikan interpretasi terhadap stimulus atau pengalaman tentang
hal-hal yang dihadapi, sehingga tahu dan mengerti.
2.2.6 Kepemimpinan Dalam Perspektif Islam
Dalam Islam istilah kepemimpinan dikenal dengan kata lmamah, sedangkan
kata yang tekait dengan kepemimpinan dan berkonotasi pemimpin dalam
Islam ada tujuh macam, yaitu Khalifah, Malik, Wali, 'Amir dan Ra'in, Sultan,
Rais, dan Ulil 'amri, (Abdurrahman, 2002). Menurut Quraish Shihab
(2000:47), imam dan khalifah dua istilah yang digunakan Al-Qur'an untuk
menunjuk pemimpin. Kata imam diambil dari kata amma-ya'ummu, yang
berarti menuju, menumpu, dan meneladani. Kata khalifah berakar dari kata
khalafa yang pada mulanya berarti "di belakang". Kata khalifah sering
diartikan "pengganti" karena yang menggantikan selalu berada di belakang,
atau datang sesudah yang digantikannya. Selanjutnya ia menyatakan bahwa
38
kepernirnpinan orientasi prestasi. Keernpat gaya kepernirnpinan ini
diasurnsikan rnerniliki darnpak substansial terhadap kepuasan dan tingkat
unjuk kerja bawahan. Dari beberapa cara gaya kepernirnpinan itu dapat
dilakukan seorang pernirnpin yaitu dengan rnernberikan rewards bagi
pencapaian kinerja yang diharapkan. (House:1971) dan berupaya rnernotivasi
para bawahan untuk bekerja lebih baik dari apa yang diharapkan sebelurnnya
sehingga rnereka dapat rnencapai prestasi tinggi dan rnernbawa organisasi
kepada pencapaian tujuan. Penerapan ernpat gaya kepemirnpinan ini secara
bersarnaan dapat rnernbuat bawahan lebih rnerasa puas, rnerniliki
kernarnpuan kerja dalarn kelornpok, rnendapatkan penghargaan (pujian) dari
atasan dan rneningkatkan rninat individu, dalarn teori "path-goal" nya (dikutip
dari Thoha, 1995 : 42).
BAB3
METODOLOGI PENEllTIAN
Bab ini terdiri dari beberapa subbab yang terdiri dari subbab pertama: jenis
--- I I 271 28 291 30 21 32! -~ _ 34 35! 361 37 38 391 40 41 42 43 Juml<>~ I 2 I 2 2 I 3 2 3 3 2 J i 311 3 3 I 2 2 2 . 2 106 . -~
' 3 I 3 2 I 3 2 3 3 4 3 I 3 i 3 3 3 I 3 2 4 3 113 2 I 2 I 3 I 3 3 2 I 2 ' 3 3 I 2 I 3 I 3 ' 2 I 2 3 2 I 2 108 3 I 2 I 3 i 3 i 3 I 2 i 2 i 3 l 3 I o I 3 I 3 I 2 I 2 ! 3 I 2 I 3 I 106 3 3 I 3 I 2 i 3 T o I Tl 3 I 3-1 2 I 2- ! 2 ! 3 i 2 I 2 I 3 i 3 I 106
i 1 4 1 I 1 1 4 ! 3 1 i 1 4 I 1 4 4-t' 4 I 1 I 4 I 4 I 113 I 2 1 3 I 3 3 2 2 3 I 3 2 3 4 4 , ·; 4 1 2 99
i--1 I 2 I 4 I 3 I 2 I 3 I 3 I 2 I 3 I 3 i 2 I 3 I J I 2 i 2 I 2 I 2 I 110 . 3 I 4 I _3 I 2 . 3 3 I 3 I 4 ! 1 ! 2 I 2 I 3 I 2 I 2 I 2 ' 3 3 ' 113 I 3 I 3 I 4 I 3 I 3 I 3 I 3 I 3 I 3 I 2 I 4 I 3 I 4 i 2 I 3 I 2 i 2 I 118 4 J2 ~ 3 3 i 2 I 2 3 3 2 I 3 3 2 ! ~,----r-:fl 2 2 ! 113 ,
' 2 2 3 . 3 3 I 2 I 2 3 3 2 I 3 3 2 ! 2 I 3 3 3 i 112 I
2 2 3 3 2 2 I 2 3 4 I 2 I 3 3 :· i 2 ! 3 1 2 ! 110 4 I 1 3 0 3 2 3 2 3 1 ! 4 1 2 I 3 H 2 I 2 I 104 !
\ 3 2 3 4 3 3 2 3 3 1 ! 4 3 ~ I 3 2 I 3 ' 2 I 112 \ 3 I 2 I 3 3 I 3 3 , 2 1 3 , 3 , 2 i 3 I 3 I 2. i 2 I 3 2 I 2 110 3 i 2 I 3 I 2 I 3 I 2 I 3 I 1 I 4 I 3 I 3 I 2 I 3 I 2 I 3 I 2 I 3 I 106 3 I 3 I 3 I 3 I 2 f 3 I -21 2 I ,f I 2 I 2 I 2 I ~ I 3 l 3 i 3 ! 2 i 113
3 I 2 I 3 i 3 I 2 I 2 I 2 I 3 1 2 I 3 I 2 I 3 I 3 I 3 l 3 ·H-+ 2 I 108 -3 I 2 ! 2 I 3 . 2 I 2 2 3 I 2 I 3 3 I 3 . 4 I 2 ! 3 1 2 106 2 I 2 I 2 I 3 i 2 I 4 I 2 I 3 I 2 I 2 I 2 I 3 I 3 I 2 I 3 I 1 i 2 I 106 1 I 4 I 4 I 1 I 4 I 3 I 4 I 1 I 2 I 3 I 4 I 1 I 4 I 1 I 2 I 3 I 3 I 113 4 I 1 I 2 \ 4 I 2 I 2 I 1 I 1 I 1 I 2 I 1 I o I 3 \ 3 I 3 I 3 \ 2 I 99 2 .., I ')
4 ' v 2 3 l 3 4 I ; I ; I ; I ; I ~ 2
3 I 2 I 3 I 3 I 2 2 413111312 3 3 I 3 I 3 I 3 I 2 3 3 I 2 I 3 I 3 I 2 2
· 3 I 2 I 3 I 3 I 3 2 3 I 2 I 3 I 3 I 2 2 2 I 2 I 3 I 3 I 2 2
3 I 1 I 4 I 3 I 3 i 2 i 4 I 2 i 2 i 2 i 3 i 110 2 I 3 ! 2 I 2 I 2 I 3 I 3 I 2 I 3 I 1 i 3 I 113 3 I 3 I 2 I 4 I 1 I 4 I 3 I 4 I 2 I o I 4 I 118 2 I 3 I 2 I 3 I 2 I 3 I 4 : 3 I 3 I 3 I 2 I 113 1 I 3 I 2 I 3 I 2 I 3 I 3 I 3 I 3 I 3 i 3 I 112 2 I 3 I 2 I 3 I 2 I 3 i 3 I 3 I 3 I 3 I 2 I 110
2 I 3 I 2 I 3 I 2 I 3 I 3 I 3 I 3 I 3 I 2 I 104 I 2 2 I 2 3 I 2 2 I 3 I 2 3 I 3 3 112 2 ! 3 I 2 I 3 i 2 I 3 I 3 I 3 I 3 I 3 I 2 I 110 2 I 3 I 4 l 2 I 3 I ~2 I 2 I 3 I 1 I 2 I 110