6sigma etv

1Metodología de la Investigación en Ingeniería – Ing. Industrial UCSMMetodología de la Investigación en Ingeniería – Ing. Industrial UCSM

Curso de Introducción a Seis Sigma


Índice

1. ¿Qué es Seis Sigma?

2. ¿Para que sirve Seis Sigma?

3. Elementos en los que hay que enfocarse

4. Metodología de Mejora de Procesos DMAIC

5. Diferencias DMAIC y DMADV

6. Herramientas Básicas de Seis Sigma

7. Glosario


¿Qué es Seis Sigma?

•Una metodología para la gestión de procesos de negocios.

Una metodología orientada a la mejora y el rediseño de procesos teniendo en cuenta un entendimiento claro de las necesidades y requerimientos de los clientes y haciendo un uso disciplinado de los datos y el análisis estadístico.

•Un objetivo de calidad

Objetivo de entregar a los clientes productos y servicios casi perfectos.

Seis Sigma es un objetivo de sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades donde entendemos por:

Defecto: Un fallo del proceso ya que el producto o el servicio no cumple los requerimientos o especificaciones del cliente.

Oportunidad: Cualquier suceso que puedes inspeccionar o medir y que presenta una posibilidad de que se produzca un defecto.


1 c

m 1

.01

cm

0.9

9 c

m

LSS

LSI1 cm O

+ -

0.01

Objetivo Seis Sigma: Reducción de Defectos


1cm O

+ -

0.01

1.0

0 c

m 1

.01

cm

0.9

9 c

m

LSS

LSI



1 cm O

+ -

0.01

1 c

m 1

.01

cm

0.9

9 c

m

LCS

LCI

6




Escala de MedidaUn proceso es 6 Sigma si tiene un nivel de calidad de sólo 3,4 d.p.m.o

Sigma DPMO 2 308.537 3 66.807 4 6.210 5 233 6 3.4

Target

La mayoría de las empresas están en un nivel de 3 sigmas (6.6% de errores)

-6 +1 +2 +4+3 +5 +60

-5 -3-4 -2 -168.27%95.45%99.73%

99.9937%99.999943%

99.9999998%



600 700 800 900 1000 1100 1200 1300

LIE LSE

OBJETIVO SEIS SIGMAEl 99,9999998% de las observaciones caen dentro de los límites de especificación. Sólo 3,4 observaciones por millón caen fuera de los límites de especificación.

Devoluciones Quejas Facturas Caídas de la página web (e-Commerce) Fallos en las ventas Vía Internet Llamadas que no se completan

Ejemplos en Una Empresa

Seis Sigma se puede aplicar a todo proceso dentro de una empresa.


Índice







7. Glosario


¿Para que sirve Seis Sigma?

Para conseguir la total Satisfacción del Cliente

Para trabajar con unos indicadores y objetivos comunes

Para promover el trabajo en equipo interdisciplinario

Para combinar objetivos agresivos con un método y un conjunto de herramientas

Para obtener mejoras de la productividad, reducción de defectos y menores costes


¿Para que sirve Seis Sigma?

Cos

te d

e M

ala

Cal

idad

Mejora del Proceso

Costes de Fallos Externos

Costes de Inspección

Costes de Fallos Internos


Índice







7. Glosario


Elementos en los que hay que enfocarse

CLIENTESCLIENTES

PROCESOSPROCESOS

EMPLEADOSEMPLEADOS



EL CLIENTE

Hay que DELEITAR al CLIENTE

El CLIENTE define la calidad. Esperan buenos productos, que no den problemas, a unos precios competitivos, un buen servicio y trasparencia y sencillez en la transacción.

Hacer las cosas bien no es suficiente. Hay que DELEITAR la cliente y si no lo hacemos nosotros lo hará la competencia.

Cliente no es sólo el cliente externo. Cualquier departamento de la empresa que depende de nuestro trabajo es un cliente para nosotros.



Entender las Necesidades del Cliente FILTRAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES

Recoger Información de las necesidades del cliente

(Voz del Cliente)

Analizar la Voz del Cliente y centrarse en los

temas más importantes

Define los CTQs para el proceso, producto o

servicio.



EL PROCESO

Pensar desde fuera. Hay que mirar el negocio desde la perspectiva y necesidades del cliente.

Descubre lo que ellos ven y sienten y añade valor y mejoras siempre desde los ojos del cliente.

Un proceso es una colección de actividades que toma una serie de inputs y crea un output que añade valor al cliente.

Realizar un diagrama de flujo del proceso es importante para:

que quede claro quienes son los clientes y los proveedores,

que quede claro que departamentos (y por tanto que equipo) están involucrados en el proyecto y poder definir el equipo,

que todo el equipo tenga una visión común del problema a resolver,

muestra complejidad inesperada y áreas problemáticas, cuellos de botella, pasos innecesarios, subprocesos sin fin...


Definición de Proyectos: SIPOC

Proveedor El que suministra las entradas al proceso

Entrada Los Materiales, Recursos y Datos requeridos para ejecutar el proceso

Proceso una colección de actividades que toma una o más formas de Entradas y crea una Salida que es de Valor para el Cliente .

Salida El producto tangible o los servicios que resultan del proceso ; equivalen a la necesidad del cliente.

Cliente El que recibe las salidas del Proceso, tanto interno como externo.

Requerimientos

Una característica de la salida que determinará el grado en que logramos la satisfacción del cliente.

Elementos del proceso


Definición de Proyectos: SIPOC

Versiones de un proceso

Lo que tu crees que es ...

Como es de verdad ...

Como debería ser ...

Como podría llegar a ser el ...



EL EMPLEADO

Compromiso de la empresa

Los resultados los genera el empleado. La mejora en la calidad es una responsabilidad de todos y cada uno de los empleados. Involucrar a todos los empleados de Terra Lycos es crucial para mejorar la calidad


Índice







7. Glosario


Metodología de Mejora de Procesos (DMAIC)

•DEFINIR

•MEDIR

•ANALIZAR

•MEJORAR

•CONTROLAR


DefinirDefinir Medir

Medir

Analizar Analizar

Controlar

Controlar

Definir el problema, el alcance del proyecto, definir los requerimientos del cliente y sus CTQs, el equipo y un diagrama del proceso a mejorar

Determinar a través de la recolección de datos, el estado actual del proceso y el tamaño del problema. Responder a ¿Qué esta ocurriendo ahora.

Desarrollo de las posibles causas que están afectando al proceso, verificación de las causas con los datos disponibles y determinar las causas que realmente están afectando al proceso

Generar y seleccionar las soluciones que van a resolver el problema. Generar argumentos para vencer la resistencia de la empresa al cambio y planear la implementación de las soluciones.

Mejorar

Mejorar

Una vez que la solución esta implementada hay que controlar que el problema se ha solucionado. Hay que medir el nuevo estado del proceso y prevenir que vuelva al estado anterior

Metodología de Mejora de Procesos (DMAIC)


Estrategia

Y = Variable Dependiente Output, Defectox = Variables Independientes Causa Potencialx* = Variable Independiente Causa Crítica

Definir el Problema / Exponer el Defecto

Y = f ( x1*, x2, x3, x4

*, x5. . . Xn)

Utilice datos para distinguir los “Pocos Vitales” de los “ Muchos Triviales”

Utilice datos para distinguir los “Pocos Vitales” de los “ Muchos Triviales”

Proceso(Parámetros)

Material

Métodos

Personas

Entorno

OutputMáquina

Mediciones


Estrategias por fases y etapas

Fase

Definir/Medir(Qué, Cual)

Analizar(Dónde, Cuando, Porque)

Mejorar(Cómo)

Controlar(Mantener, Traspasar)

Etapa

¿ Cual es la frecuencia del Defecto?• Definir el defecto• Definir los estándares de comportamiento• Validar el sistema de medición• Establecer la métrica de capacidad

¿ Dónde, cuando y por qué ocurre el Defecto?• Identificar fuentes de variación• Determinar los parámetros críticos del proceso

¿ Cómo se puede mejorar el proceso?• Clasificar causas potenciales• Descubrir relaciones• Establecer tolerancias operativas¿ Han sido efectivas las mejoras?• Instaurar la métrica de capacidad

¿ Cómo podemos mantener las mejoras?• Implementar los mecanismos de control de proceso • Diseminar los conocimientos del proyecto• Documentar y Editar Procedimientos

Enfoque

YYYY

XVital X

XVital XVital X

Y, Vital X

Y, Vital X

Caracterización del proceso

Optimización del proceso

Medir

Mejorar

Eva

luar

Co

ntro

l

Medir

Mejorar

Eva

luar

Co

ntro

l

Medir

Mejorar

Eva

luar

Co

ntro

l

Medir

Mejorar

Eva

luar

Co

ntro

l


Definir


Selección de Proyectos

Identificación de proyectos potenciales

Lista de Proyectos Potenciales

Primer Filtro: Criterios Técnicos de Selección

Lista de Proyectos Seis Sigma

Segundo Filtro: Criterios de Priorización

Relación de Proyectos Prioritarios

Tercer Filtro: Criterios de Dirección

Champions de los Proyectos

Ficha de Proyecto Lista de Proyectos a Desarrollar

El proceso de selección de proyectos tiene tres partes diferenciadas: identificación, filtros de priorización y creación de la ficha de proyecto


DMAIC: Definir

Objetivos del proyecto

Enfoque en el Cliente

Mapa del Proceso

•El modelo de negocio •Declaración del Problema y Objetivos•Ámbito del proyecto•Hitos/Resultados•Roles

•Tipos de Clientes•Comprensión de las Necesidades del Cliente •Métodos de Recogida de Requerimientos del cliente •Análisis de la Voz del Cliente•Traducción de las Necesidades del cliente en requisitos específicos •Necesidades priorización (Kano)

•Definición del ProcesoIdentificar:• Proveedor• Entrada• Proceso• Salida• Cliente• Requerimientos


Caso Práctico: Reducción Tiempo Instalación Internet

Dentro de los planes estratégicos de la Empresa se encuentra la comercialización de productos de banda ancha, esencialmente conexión de internet.

El entorno competitivo era extremadamente agresivo con los principales proveedores de acceso a Internet y empresa de Telecomunicaciones ofreciendo ofertas (vía precios) muy agresivas para la de captación de clientes.

La Empresa detecta que una de las necesidades del cliente (Voz del Cliente) no satisfecha es el tiempo de instalación. A principios de año los tiempos de instalación no sólo eran excesivos desde el punto de vista del cliente, sino que eran inciertos y la variable que más insatisfacción crea en el cliente es la incertidumbre.


Caso Práctico: Reducción Tiempo Instalación Internet

Se crea un equipo multidisciplinar para que realice el proyecto. El la fase de definir se detalla cual es el proceso de Instalación de Internet.

1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8


Caso Práctico: Reducción Tiempo Instalación de Internet

Situación Inicial

TIEMPOObjetivo Media

Actual

Aproximación 2

Media Actual

Objetivo Media Actual

Objetivo

Aproximación 1

Media Actual

ObjetivoObjetivo Media Actual


Medir


Recogida de Datos Variación Sigma del Proceso

•Tipos de datos: cuantitativos o cualitativos.•Responder a ¿por qué? ¿cuándo? ¿cómo?• ¿Cómo recoger los datos?• Desarrollo de un plan para la recogida de datos (muestreo, impresos, encuestas...)

•Comprender las causas de la variación• Causas comunes de la variación y causas especiales.•Seleccionar los problemas más graves (no intentar resolver todo de una vez)•Herramientas básicas:

•Diagrama de flujo• Histograma• Diagrama de Pareto

• Determinar el número total de oportunidades. • Calcular la Sigma del Proceso• Determinar la capacidad del proceso a corto y a largo plazo

DMAIC: Medir


Medidas del Proceso

Las medidas se aplican a los tres elementos del proceso: entradas, proceso y salidas

S I PSuppliers Inputs

Requerimientos

O COutputs Clients

Requerimiento

Medidas

Process

Medidas Medidas


Proceso de Medición

En el proceso de recogida de datos, el objetivo no es tener muchos datos, sino tener información útil.

MEDIR ES COSTOSORECOGER DATOS QUE NO HACEN FALTA ES TIRAR EL DINERO

PROCESO

Seleccionarqué queremos

medir

Definicionesoperacionales

Identificar las fuentes de

datos

Plan de recogida de datos

Mejorar larecogida de

datos


Análisis de Datos: Varianza

Proceso fuera de control. Causas especiales afectan a la calidad del producto o servicio.

Ejemplos:

• Tiempo de espera en el CAC

• Velocidad de acceso a Internet

LIE LSE LIE LSE

Proceso bajo control. Las causas que generan la variación son causas comunes y hay que analizar el proceso en profundidad para reducir (mejorar) la variación en la calidad del producto o servicio

LIE LSE

Proceso Seis Sigma. La variación en la calidad es tan pequeña que todo producto o servicio que llega al cliente esta dentro de las especificaciones del cliente (sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades)

Eliminación Causas Especiales Mejora del proceso

Defectos Defectos


Análisis de Datos: Varianza

LEI LES LEI LES LEI LES

Mejorar el proceso

Reducir la Proceso 6 +63-63

N (, 12) N (, 2

2) N (, 32)

1 > 2 > 3

Defectos



Sigma DPMO % Defectos % Aciertos

6,00 3,4 0,000 100,000

5,50 32 0,003 99,997

5,00 233 0,023 99,977

4,50 1350 0,135 99,865

4,00 6210 0,621 99,379

3,50 22750 2,275 97,725

3,00 66807 6,680 93,320

2,50 158655 15,865 84,135

2,00 308537 30,853 69,147

1,50 619462 50,000 50,000

1,00 841345 69,146 30,854

0,50 933193 84,134 15,866



El objetivo de la fase de medir es conocer el estado actual del problema. Antes de empezar a recoger datos (que siempre es un proceso costos) hay que tener muy claro que es lo que queremos medir. Si no se hace de esta forma nos podemos encontrar con muchos datos que proporcionan poca información.

1 2 3 4 5 6 7 8

Y1Y2 Y3

Las variables más importantes para poder conocer el estado actual de la situación son: tiempo de estancia de la solicitud en la Empresa (Y1), el tiempo de estancia en Telefónica (Y2) y el tiempo que tarda la Empresa en contactar a la empresa logística y esta en mandarle el kit al cliente (Y3).



Los datos que se obtuvieron de la primera medición fueron

Tiempo medio en Terra 2,5Tiempo medio en TdE 8,5Tiempo medio en Logística 5,7Media 16,7Mediana 15Moda 15Maximo 105Minimo 6Rango 99Desviacion estandar 7,3Varianza 53,5Nivel Sigma 1,3Percentil 80 20Total de rechazos 25,80%

Cpk Analysis

-16

-14

-12

-10

-8,3

-6,3

-4,4

-2,4

-0,4

1,58

3,56

5,54

7,51

9,49

11,5

13,4

15,4

17,4

19,4

21,4

23,3

25,3

27,3

29,3

31,3

33,2

35,2

37,2

39,2

41,1

43,1

45,1

47,1

49,1

In spec

Out spec right

USL

Mean = 16,691StdDev = 7,314USL = 15LSL is Not DefinedSigma Level = -,2312Sigma Capability = -,2312Cpk = -,0771Cp is not availableDPM = 591.401

Nivel de Sigma 1.5

Objetivo Sigma 2.3


Cálculo de la SigmaPetición Tiempo de

Instalación1 7,42 11,93 11,74 8,65 2,16 22,07 3,28 11,29 10,9

10 17,011 14,812 10,013 12,714 9,815 4,916 9,617 9,218 4,719 13,120 21,521 14,422 10,223 14,524 15,525 4,426 16,327 18,828 9,329 11,130 9,7

Ejercicio: Calcular los DPMO y Sigma teniendo en cuenta que el límite de especificación superior de 15 días


Revisión o Confirmación de los Objetivos

Una vez que el equipo ha definido el alcance del proyecto, tiene claro el diagrama del proceso y ha medido es estado actual del proceso, tiene que reconsiderar el objetivo del proyecto.

Puede ser que el proyecto sea demasiado ambicioso dado el punto de partida en el que se encuentra y tiene que dividirse en varios proyectos, o puede ser que después de realizar las mediciones se hayan dado cuenta que el problema difiere del problema que se definió en un principio.

Se tiene que conformar el objetivo o modificarlo. En caso de modificarlo se tendrá que hacer una nueva valoración de impacto económico del proyecto


Analizar


Identificar yFormular causas

Cuantificar y Verificar causas

Cuantificar laoportunidad

•Lea, interprete y construya gráficos de datos•Recogida de datos del Proceso •Mapa de Subprocesos•Estratificación•Diagrama Causa - Efecto•Impresos para medidas•Diagramas de correlación

•Análisis del mapa de Proceso •Análisis del Valor Añadido•Verificando que las causas son reales •Herramientas Analíticas avanzadas(Regresión, etc.)•Enfoque en unos pocos problemas vitales•Revisión del Plan de proyecto

•Determine la Oportunidad•Visualizar la Oportunidad

DMAIC: Analizar


Relación Causa-Efecto

La estadística, por si sola no sirve para determinar una relación causa-efecto. Una relación estadística, independientemente de los robusta que parezca, nunca puede tomarse como una relación de causa efecto. La relación causa-efecto debe venir de un razonamiento lógico, una teoría...

No se debe utilizar la estadística como técnica exploratoria: “A ver que me dicen los datos”. Utilizar la estadística como técnica confirmatoria y de validación.

• Desarrollar unas hipótesis sobre el comportamiento de los datos

• Obtener los resultados estadísticos

• Analizar si se confirman las hipótesis y si no se confirman investigar las posibles razones.


Relación Causa-Efecto

# paraguas vendidos al día

# ac

cid

ente

s d

e co

ches

al d

ía

x

x

x

x

x

x

x

x

xx

x

x

x

x

x

x

x x



Tiempo de tramitación del servicio ADSL

Tiempo de tramitación del servicio ADSL

Y3: Tiempo distribución logística

Y1: Tiempo de estancia en Terra

Y2: Tiempo de estancia en TdE

Causa Y11

Causa Y12

Causa Y21 Causa Y22

Causa Y32

Causa Y31

El objetivo de la fase de analizar es identificar todas las causas que general el problema e identificar la causa en la que te vas a centrar debido a su importancia


Mejorar


GenerarSoluciones

Seleccionarsoluciones

Implementacióndel plan

•Generar Ideas•Tormenta de Idea•Síntesis de Soluciones

•Lista resumen de las soluciones•Criterios de las Soluciones•Solución Validada•Análisis Coste/Beneficio •Negocio en la propuesta de mejora •Mapa del proceso Debería ser•Piloto

•Plan del Proyecto•Estrategia de gestión del cambio•Análisis de problemas Potenciales

DMAIC: Mejorar


Ejecución del Proyecto

El principal problema para poder ejecutar una estrategia es la falta de conexión que existe entre los objetivos que fijan los directores y las capacidades de la empresa.

GAP entre la visión y objetivos de la empresa y la realidad de la empresa.

La empresa tiene que conocerse a si misma. Saber que puede hacer y para eso necesitas tener las métricas adecuadas.



Algunas causas que producen una mala ejecución:

Desconexión de la dirección en la ejecución

Falta de datos sobre el estado actual de la empresa

Falta de seguimiento

Mal trabajo en equipo

Falta de procedimientos

Falta de documentación

Seis Sigma elimina en gran medida estas causas. Además, Seis Sigma incluye la ejecución el la metodología en la fase de Mejorar, y el proyecto no se da por concluido hasta que no esta totalmente implantado y se han establecido los métodos de control.


Problema Solución Seis SigmaDesconexión de la dirección en la ejecución

Seis Sigma vincula la estrategia de la empresa con los objetivos del cliente y financieros y la responsabilidad de la implantación del proyecto se le asigna un directivo (Champion).

Falta de datos sobre el estado actual de la empresa

Seis Sigma es una metodología enfocada a trabajar con datos e información. Uno de los criterios básicos en la selección de proyectos es la existencia de datos con el objetivo de poder evaluar el impacto del proyecto.

Falta de Seguimiento: Seis Sigma, el objetivo del proyecto se esta revisando a la luz de los datos y conclusiones que se van obteniendo. Al final de cada una de las fases hay una revisión por el Master Black Belt, el Champion y una validación del departamento financiero que valida o revisa las premisas.



Problema Solución Seis SigmaMal Trabajo en Equipo Seis Sigma se enfoca en el proceso y el

equipo se constituye entorno al proceso. Son equipos pequeños pero que representa a todos los departamentos involucrados.

Falta de Procedimientos Seis Sigma parte de la premisa de que tienen que atacarse los problemas desde la base y buscar las causas raíz del problemas.

Falta de Documentación Seis Sigma obliga a llevar una documentación clara, rigurosa y ordenada de todo el proyecto.



Varios envíos diarios de solicitudes.

Eliminación del proceso de validación.

Se solicita al operador logístico que ponga en distribución los pedidos el mismo día

de la tramitación de los mismos.

Coordinar el proceso de alta automático con la lista de pedidos.


Controlar


Seguimientodel proceso

Documentación Institucionalización

•Gráfico de gestión del proceso•Normas•Gráficos de Control •Plan de Medida

•Desarrollando Procedimientos•Plantilla de procedimientos •Plan de respuesta

•Cierre del Proyecto •Estructuras y Sistemas•Estructura de resolución de Problemas•Actitud de Mejora Continua

DMAIC: Controlar


Criterios para Mejorar el Control

En un proceso Seis Sigma, el número de errores es muy pequeño, por tanto a la hora de controlar estos errores hay que ser muy cuidadoso. Para ellos, los siguientes TIPs pueden ser de utilidad:

Control Tecnológico: Un sensor automático tendrá muchos menos errores que un ser humano y no se ven afectados por estados de ánimo, cansancio...

Control justo al final del proceso: Cuanto antes se detecte un error, se comunique y se actúe sobre el error mayor será la efectividad y menor el riesgo de repetición.

Control Activo frente a Control Pasivo: Imaginaros que una empresa tiene que pasar todos sus contactos a una base de datos. Un empleado escribe los datos y otra lee los datos que aparecen en la base de datos para ver si están correctos. Esta es una actitud pasiva. Una actitud activa sería que la segunda persona también escribiera los datos en la base de datos y luego se comparara si coinciden.



Se analizan los resultados del proyecto.

Enero MayoTiempo medio en Terra 2,5 0,3 1Tiempo medio en TdE 8,5 8,2 6Tiempo medio en Logística 5,7 3,8 2,2Media 16,7 12,3 9,4Mediana 15 11 7Moda 15 9 6Maximo 105 74 48Minimo 6 4 2Rango 99 70 46Desviacion estandar 7,3 5,9 5,4Varianza 53,5 35,7 29,8Nivel Sigma 1,3 1,95 2,55Percentil 80 20 16 11Total de rechazos 25,80% 23,50% 24,20%

Junio

Cpk Analysis

-15

-14

-12

-11

-9,4

-7,9

-6,5 -5

-3,5 -2

-0,6

0,91

2,39

3,87

5,34

6,82 8,3

9,78

11,3

12,7

14,2

15,7

17,2

18,6

20,1

21,6

23,1

24,5 26

27,5 29

30,5

31,9

33,4

In spec

Out spec right

USL

Mean = 9,242StdDev = 5,4611USL = 15LSL is Not DefinedSigma Level = 1,0544Sigma Capability = 1,0544Cpk = ,3515Cp is not availableDPM = 145.855

Nivel de Sigma 2.55

Objetivo Inicial Sigma 2.3


Índice







7. Glosario


Diferencias en DMAIC y DMADV

Para un proceso que no existe dentro de la empresa.

ME

TO

DO

LOG

ÍA

??

??

??

??

??


Diferencias en DMAIC y DMADV

DMAIC DMADV

Definir: definir los objetivos del proyecto y el cliente

Definir: definir los objetivos del proyecto y el cliente

Medir: medir el estado actual del proceso

Medir: medir y determinar las necesidades del cliente y las especificaciones.

Analizar: analizar y determinar las causas que generan los defectos

Analizar: analizar los posibles procesos que cumplan los requerimientos del cliente

Mejorar: mejorar el proceso eliminando las causas

Diseñar: diseñar el proceso que satisfaga a los clientes

Controlar: controlar la respuesta del proceso mejorado

Verificar: verificar que el proceso cumple las especificaciones


Índice







7. Glosario


Herramientas Básicas de Seis Sigma

DefinirDefinir

MedirMedir

AnalizarAnalizar

MejorarMejorar

ControlarControlar

Sentido Común

Diagrama de Flujo

Diagrama Causa Efecto

Diagrama de Pareto

Histograma


Sentido Común

Diagrama de Flujo

Diagrama Causa Efecto

Diagrama de Pareto

Histograma

Herramientas básicas de Seis Sigma


Mentalidad abierta

Tomar una posición, o cambiarla, cuando las evidencias son suficientes para hacerlo

Considerar la totalidad de la situación

Tratar de estar bien informado

Buscar la mayor precisión posible

Gestionar las partes de un conjunto de forma ordenada

Buscar alternativas

Buscar las causas

Mantener claro el principal motivo de preocupación

Usar y mencionar fuentes de información creíbles

Ser sensible a otros puntos de vista, conocimientos y sensaciones

Herramientas: Sentido Común


Herramientas: Diagramas de Flujo

Entrada

¿Decisión?

Proceso

Salida

Sí

No


Herramientas: Diagrama Causa-Efecto

Perdida de control del

coche

Pinchazo

Conductor

Carretera Deslizante

Fallo Mecánico

Lluvia

Clavo Aceite

Fallo de Frenos

Poca Experiencia

Cansancio

Rotura de Correas

Cristal


Diagrama Causa- Efecto

En necesario tener en cuenta todas las posibles fuentes de una causa. Para ello es conveniente contestar a las siguientes preguntas: ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿dónde?. Además es conveniente considerar las siguientes clases de posibles causas:

Mano de Obra Personal

Materiales Provedores

Métodos Procedimientos

Máquinas Posición/Entorno

Medidas Personas/Clientes

El diagrama de Causa-Efecto no proporciona una respuesta a una pregunta. Sólo una vez que las potenciales causas han sido contratadas con datos podemos descartarla o tomarla como una causa real del problema observado.


C D A I M

Ejercicio: Diagrama Causa-Efecto

El café con leche esta

malo

Los ingredientes no estaban en buen estado

Cafetera bien apretada

La he dejado demasiado tiempo en el fuego

Café caducado

Cafetera Obstruida

Medidas inadecuadasAgua con mal sabor

Leche caducada

He echado sal en vez de azúcar

Procedimiento de hacer el café incorrecto

No he puesto la cantidad de café adecuada

No he puesto la cantidad de agua apropiada

La cantidad de leche no es la apropiada

La cafetera no funciona bien

La cafetera no cierra correctamente


Herramientas: Diagrama de Pareto

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Calle Incorrecta Nombre Incorrecto CP Incorrecto Fallo Base de Datos Carta Perdida ImpagadoGroup0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1


Herramientas: Histograma

Tiempo de Respuesta

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

6sigma etv

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