www.maly-seminare.de ORGANISATION VERSION 1.0 2009 Aufbauorganisation 02.04.2009 BA Mannheim © Dr. Maly – The Strategy Institute 1
Mar 17, 2016
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ORGANISATIONVERSION 1.0 2009
Aufbauorganisation
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Profil
Studium der Physik und Chemie
Management von IT- und Technologie Projekten
Finanzchef Pharmaforschung
Mitglied Forschungsleitung
Erfahrungen mit Merger (Due Diligence, Abbau, Verlagerung)
Consulting (Strategie, Prozessoptimierung)
Selbständig als Management Trainer und Coach
Vorlesungen zu Managementthemen
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Organisation
Agenda
1. Zielfindungsprozess im Unternehmen
2. Organisationstheorie
3. Aufbauorganisation
4. Ablauforganisation
5. Projektmanagement
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Strategy
Structure
Technology
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Zielfindungsprozess im Unternehmen
Agenda1. Elemente der Aufbauorganisation
2. Grundformen der Aufbauorganisation
3. Vor- und Nachteile einzelner Organisationsformen
4. Kontrolle und Bewertung der Zielerreichung Hilfsmittel der Aufbauorganisation
5. Organisationsentwicklung
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1. Elemente der Aufbauorganisation
Organisation als Begriff
1. Ein Unternehmen ist eine Organisation Institutionale Verwendungvereinfacht: Unternehmen=System=Organisation =Institution
2. Ein Unternehmen wird organisiertFunktionale Verwendungvereinfacht: Organisation als Vorgang= Tätigkeit des Organisierens
3. Ein Unternehmen hat eine OrganisationInstrumentale Verwendungvereinfacht: Organisation als Zustand=Ergebnis der organisatorischen Tätigkeit
Vorstand
Forschung & Entwicklung
Produktion Vertrieb
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Ziele setzen
Planen
Organisieren
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Organisation als betriebliche Aufgabe?
Wie herum? Wann ist sie gut?
Kein Selbstzweck.
Hilft das Unternehmensziel zu erreichen.
Erleichtert die Zusammenarbeit zwischen Menschen.
Sachen/ Objekte und Vorgänge werden einander richtig zugeordnet.
Vermeidet Risiken.
Gibt Menschen berufliche Freiräume.
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Ziele setzen
planen
organisieren
durchführen
kontrollieren
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Einige Grundsätze für Organisationen
Gute Organisationen . . .
Orientieren sich am Unternehmensziel
Ist einfach, klar und transparent
Ist wirtschaftlich.
Keine Arbeit ist ohne Kontrolle.
Ist dynamisch und flexibel.
Soll Kontinuität und Stabilität des Unternehmens sichern.
Soll sich am Delegationsprinzip orientieren R&D SC Kunde
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Regelungsarten
Organisation = generelle RegelungEiner Führungskraft wurde die Verantwortung für die Funktion "Einkauf" übertragen.Die Auftragsabwicklung erfolgt in einem Unternehmen nach bestimmten, fest vorgege-ben Schritten
Disposition = fallweise RegelungEntscheidungsspielraum innerhalb einer generellen Rahmenregelung.Der Einkaufsleiter disponiert die Bestellmenge, d. h. er entscheidet zu einem bestimmten Zeitpunkt über eine bestimmte Bestellung in Abhängigkeit von einer gegebenen Situation (Artikelart, Bestellverfahren)
Improvisation = Entscheidung für den Einzelfall ohne Vorliegen einer RegelungUm einen Termin zu halten bestellt der Einkaufs-leiter Hilfsstoffe bei einem nicht zertifizierten Lieferanten.
Organisation
Disposition
Improvisation
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R e g e l u n g s g r a d 0 %100 %
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. . . Dreamteams
Formale Organisationen Informale Organisationen
Relativ spontane, ungeplante Beziehungen
Die Gruppenbildung geht auf die Bedürfnisse der Mitglieder zurück.
Ziele, Normen und Rollen weichen meist von der formellen Gruppe ab.
Innerhalb oder neben formellen Gruppen.
Beispiele:
Fahrgemeinschaften
Betriebssportgruppen
Regelmäiges gemeinsames Essen in der Kantine
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Von außen vorgegebene, normierte Verhaltensweisen
Bewusst und rational geplant
Über längere Zeit oder befristet
Effizienz und Arbeitsergebnis stehen im Vordergrund
Beispiele:
Abteilungen
Arbeitsgruppen
Projektgruppen
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Von den Aufgaben zur Organisation
Aufgabenanalyse Aufgabensynthese
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Haupt-aufgabe
Haupt-aufgabe
Teil-aufgabe
Teil-aufgabe
Teil-aufgabe
Stellen
Stellen
Stellen
Stellen
Stellen
Stellen
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Abteilung
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Gliederungsprinzipien
Verrichtung (Funktion)
Geschäftsführung
Entwicklung Produktion Vertrieb Personal
Objekt
Geschäftsführung
Produkte Regionen Personen Begriffe
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Die Aufgabe wird in Teilfunktionen zerlegt, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind, z. B. Personal oder Differenzierungen wie Personalplanung, Personalbeschaffung.
Objekte der Gliederung können sein: Produkte (Maschine Typ A, Maschine
Typ B) Regionen (Nord, Süd, EMEA) Personen (Arbeiter, Angestellte) Begriffe (z. B. Steuerarten beim
Finanzamt)
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Einige Fachbegriffe
LeitungsebeneStellen mit Weisungsbefugnis an nachgeordnete Orga-Einheiten
AusführungsebeneStellen ohne Weisungsbefugnis
InstanzStellen mit Weisungsbefugnis an nachgelagerte Stellen
StabsstellenStellen mit besonderer Fachkompetenz ohne Weisungsbefugnis
HierarchieFestlegung der Rangordnung innerhalb der Stellen
InstanzentiefeAnzahl der verschiedenen Leitungsebenen (vertikal)
InstanzenbreiteAnzahl der gleichrangigen Leitungsstellen pro Ebene (horizontal)
LeitungsspanneAnzahl direkt unterstellter Mitarbeiter
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Geschäftsführung
Entwicklung Produktion Vertrieb Personal
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Großbetriebe und Lean Management
Großbetriebe Lean Management
Lean Management kann bei geringer Hierarchie und großer Leitungsspanne führt zu
Burnout
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In Großbetrieben ist die Instanzentiefe und oft auch die Instanzenbreite naturgemäß größer als in Kleinbetrieben.
Eine starke Hierarchie mit vielen Instanzen kann zu schwerfälligen
Informationsprozessen und
Entscheidungsprozessen
Mittleres Management
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Lean Management
10 Prinzipien Implementationsbarrieren
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http://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management
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Leitungsebenen
Vorstand, Geschäftsleitung
Bereichsleiter,
Ressortleiter,
Abteilungsleiter
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Top Management
Mittleres Management
Lower Management
Gruppenleiter, Meister
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2. Grundformen der Aufbauorganisation
Einliniensystem
Leitung
Fertigung
Produktion Montage
Vertrieb Verwaltung
Personal IT Rechnungswesen
Hier mit funktionaler Gliederung. Jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten; es führt nur eine Linie von der obersten Instanz bis hinunter zum Mitarbeiter und umgekehrt. Gleichrangige Instanzen sind gehalten über ihre gemeinsame, übergeordnete Instanz zu kommunizieren.
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Leitung
Fertigung
Produktion Montage
Vertrieb Verwaltung
Personal IT Rechnungswesen
Stabsstelle Recht
Stabliniensystem
Eine Variante des Einliniensystems. Stabsstellen sind Stellen ohne fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Sie unterstützen als Spezialisten Linienstellenin z. B. den Bereichen Recht, Patent, Strategieentwicklung (Entscheidungsvorlagen, Unternehmensplanung, Personalgrundsatzfragen, etc.)
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Meister 1Mechanik
Mehrliniensystem
Es basiert auf dem Funktionsmeistersystem des Amerikaners Taylor (1911). Der Mitarbeiter hat zwei oder mehr Fachvorgesetzte, von denen er fachliche Weisungen erhält. Die Disziplinarfunktion ist nur einem Vorgesetzten vorbehalten. Der Rollenkonflikt ist vorprogrammiert, da jeder Fachvorgesetze ein Verhalten des Mitarbeiters in seinem Sinne erwartet.
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Meister 2Elektrik
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Personal
Finanzen
IT
Einkauf
Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Spartenorganisation
Hier wird das Unternehmen nach Produk-tbereichen, sog. Sparten oder Divisionen gegliedert. Jede Sparte wird als eigenstän-dige Geschäftseinheit geführt, orientiert am Gewinn als Profitcenter oder am Umsatz als Costcenter.. Indirekt zuständige Dienstleis-tungsbereiche wie Recht, Personal oder Rechnungswesen werden als verrichtungs-orientierte (=funktionale) Zentralbereiche geführt.
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Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Leitung
Sparte 1 Sparte 2 Zentralbereich
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Personal
Finanzen
IT
Einkauf
Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Projektorganisation
Hier wird das Unternehmen nach Produk-tbereichen, sog. Sparten oder Divisionen gegliedert. Jede Sparte wird als eigenstän-dige Geschäftseinheit geführt, orientiert am Gewinn als Profitcenter oder am Umsatz als Costcenter.. Indirekt zuständige Dienstleis-tungsbereiche wie Recht, Personal oder Rechnungswesen werden als verrichtungs-orientierte (=funktionale) Zentralbereiche geführt.
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Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Leitung
Projekt 1Kraftwerk 1
Projekt 2Kraftwerk 2
Zentralbereich
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Personal
Finanzen
IT
Einkauf
Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Matrixorganisation
Sie ist eine Weiterentwicklung der Sparten-organisation. Das Unternehmen wird in Objekte (zum Beispiel die Sparten Heizöl, Kohle also operative Bereiche) und Funktionen wie Verkauf, Logistik, Finanzen oder Controlling.
Typisch für die Matrixorganisation ist: Für die Spartenleiter und die Leiter der Funktionsbereiche besteht bei Entscheidungen Einigungszwang. Beide sind gleichberechtigt. Für die nachgeordneten Stellen kann das bedeuten, dass sie u. U. Unterschiedliche Anweisungen bekommen.
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Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Leitung
Sparte1Kohle
Sparte 2Heizöl
Zentralbereich
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Personal
Finanzen
IT
Einkauf
Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Matrixorganisation
Sie ist eine Weiterentwicklung der Sparten-organisation. Das Unternehmen wird in Objekte (zum Beispiel die Sparten Heizöl, Kohle also operative Bereiche) und Funktionen wie Verkauf, Logistik, Finanzen oder Controlling.
Typisch für die Matrixorganisation ist: Für die Spartenleiter und die Leiter der Funktionsbereiche besteht bei Entscheidungen Einigungszwang. Beide sind gleichberechtigt. Für die nachgeordneten Stellen kann das bedeuten, dass sie u. U. Unterschiedliche Anweisungen bekommen.
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Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Leitung
Sparte1Kohle
Sparte 2Heizöl
Zentralbereich
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3. Bewertung Organisationsformen
Vorteile
Einliniensystem:
Einheitliche Auftragserteilung
Klare Abgrenzung der Kompetenzen
Übersichtliche Organisation
Stabliniensystem:
Vorteile des Einliniensystems
Fundierte Entscheidungsvorlagen aufgrund spezialisierter Stäbe
Grundsatzfragen und Tagegeschäft werden getrennt
Entlastung der Instanzen
Nachteile
Lange, unflexible Dienstwege
Überforderung der Instanzen bei großer Leitungspanne
Kosten der Stabsstellen
Ggf. Bevormundung der Linienstellen
Ggf. informale Machtposition der Stäbe
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Bewertung Organisationsformen
Vorteile
Mehrliniensystem:
Vernetzte Informationswege
Synergieeffekte möglich
Abstimmung über personelle Kapazitäten möglich
Spartenorganisation:
Marktnähe; Arbeit vor Ort
Klare Ergebnis-/ Umsatzverantwortung
Förderung des unternehmerischen Denkens
Abbau des Funktionsdenkens
Nachteile
Keine einheitliche Auftragserteilung möglich
Weisung von mehreren Vorgesetzten
Rollenkonflikte beim Mitarbeiter
Kompetenzkonflikte
Ggf. mangelhafte Koordinierung
Spartenkonkurrenz (ggf. auch positiv)
Ggf. mangelde Abstimmung zwischen Unternehmens- und Spartenzielen
Ggf. mangelnder Wille zur Synergie zwischen Sparten
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Bewertung Organisationsformen
Vorteile
Matrixorganisation:
Vermeidung von Sparten- oder Funktionsegoismen wegen Zwang zur Einigung
Die Projektmanager setzen einheitliche Maßstäbe bei den Funktionsmanagern
Nachteile
Ggf. Doppelarbeit bei Funktionsarbeiten
Ggf. schwerfällige und "personengefärbte" Entscheidungsprozesse
Häufige Konfliktbeseitigung durch übergeordnete Instanz notwendig
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Beispiele Organigramm BfR
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Beispiele Organigramm
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Beispiele Organigramm Preisig AG
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4. Hilfsmittel der Aufbauorganisation
Stellenbeschreibung
Die Stellenbeschreibung oder Arbeitsplatzbeschrei-bung enthält die "Job Description" mit
Hauptaufgaben der Stelle
Eingliederung ins Unternehmen
Befugnisse der Stelle
Anforderungen an den Stelleninhaber
Die Stellenbeschreibung ist sachbezogen.
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Organisationsdiagramme
Vertikales Organigramm
Dier in einem Betrieb vorhandenen Stellen und ihre Beziehungen zueinander werden in einem Organisationsdiagramm – kurz Organigramm – zusammengefasst. Das vertikale Organigramm ist in der Praxis am häufigsten anzutreffen.
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Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Verkauf
Logistik
Lager
Controlling
Leitung
Sparte 1 Sparte 2 Zentralbereich
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Horizontales Organigramm
Daneben kennt man das horizontale Organigramm, in dem gleichrangige Stellen nebeneinander stehen.
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Haupt-aufgabe
Stellen
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5. Organisationsentwicklung
Der Begriff OE
Organisationsentwicklung ist ein langfristig angelegter systemorientierter Prozess zur Verände-rung der trukturen des Unternehmens und der darin arbeitenden Menschen. Der Prozess basiert auf der Lernfähigkeit aller Betroffenen. Verfahren und Methoden, die zur Anwendung kommen, dienen gleichzeitig der Verbesserung der Organisation als auch der Qualität des Arbeitslebens.
Vergleich der Ansätze
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Ansätze
KlassischePlanung
Primär betriebswirtschaftlich
Org.entwicklg.
Strukturell und technisch
Soziale Bedingungen (Mensch)
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Vorgehensweise bei OE-Maßnahmen
Regelkreis
Analyse IST-Situation
Problem-erkennung
SOLL-Konzept
Maßnahmen
Feedback
Voraussetzungen
Keine gravierende materielle Krise
Ausreichender Leidensdruck
Das Management bejahr die Notwendigkeit von OE
Teamerfahrung bei den Führungskräften
Bereitschaft zu langfristigen Veränderungen
Vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat
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Ansätze von Organisationsentwicklung
OE
Lean Manage
ment
Projektteams
ISO 9000erReihe
Gruppen
arbeit
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Formen der Gruppenarbeit
Traditionelle Formen
Problemlösungsgruppen
Werkstattgruppen
Lernstattgruppen
Neuere Formen
Teamarbeit
Teilautonome Gruppen
Arbeit in Gruppen
Teamentwicklung
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Norming
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Werkstattgruppen
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Werk gruppen sind ein Instrument der Arbeits-und Produktionsorganisation. Geschichtlich entwickelte sich die industrielle Fertigung von der Werkstattfertigung über die Fließfertigung (Tin Lizzy, VW) hin zu neueren Formen der Werkstatt-Organisation:
Fertigungsinseln: Bestimmte Arbeitspakete (z. B. Motorblock) werden gebündelt. Erst nach Abschluss mehrerer Arbeitsgänge verläßt das Zwischenerzeugnis die Fertigungsinsel.
Boxen-Fertigung: Es werden bestimmte Monta-geschritte von einer oder mehreren Personen –ähnlich der Fertigungsinsel-räumlich zusammen-gefasst. Typischerweise bei der Erzeugung von Modulen oder Baugruppen.
Sternfertigung: Die Werkzeuge und Anlagen sind hier sternförmig angeordnet.