第61回ブルーオーシャン戦略②　イノベーションのジレンマ　

2014年10月17日実践マーケティング勉強会

実践マーケティング勉強会 2010

港南実学研究所”Zero”

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島田充啓Mitsuhiro Shimada

第61回ブルー・オーシャン戦略 ②W・チャン・キムレネ・モポルニュイノベーションのジレンマ2015年１月８日 8時00分〜9時30分

2015年１月８日実践マーケティング勉強会



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あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いします。




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まずは、年末年始に見たもの、気付いたこと、思ったこと。

をお互いに語り合いましょう。




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では、まず僕から。




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２０１４年12月22日17時05分中目黒駅そば




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はい。青の洞窟＠目黒川（中目黒）です。




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大勢の見に来てました。




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どうやら一気に点灯される瞬間を見に来ている人が多い模様。

青色LED点灯の瞬間に

「お～っ」というどよめき。

ちょっと異様な雰囲気W




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中目黒といえば、春はこれ。




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中目黒といえば、春はこれ。これまた、すっごい人です。




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“目黒川” ｘ “桜”を活用したモノが受けてます。




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【考えられる背景】

渋谷の若年層化

“都市は、南西に伸びる“

中目黒駅が完全に“終着駅でターミナル駅に”東横線に副都心線が乗り入れた。日比谷線の東横線乗り入れが廃止された。

いくつか思ったこと。

１．（トレンドセッター）渋谷→代官山、中目黒僕が思いつく背景。（あくまで一例です。）




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実際に東横線とくに、あのエリアは

メディア関連アーティスト芸能人

の住人が実際多いですね。


２．業界人が多い。「イベントの企画が上手」




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【考えられる背景】

“目黒川” ｘ “桜”


３．２つの価値の掛け合わせ




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ちょっと寄り道

２．２つの価値の掛け合わせ

これ益々重要です。

なにかの価値がある。その分野で優れている。

それが製品だろうと、サービスだろうと、

そして人材としても今求められていることです。




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想定外の変化の時代の人材育成

慶應義塾大学大学院高橋俊介

抜粋第20回企業戦略（下巻) （高橋俊介桶谷功遠藤功石塚茂樹手代木）




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今月10月は、キャリア月間。そういう背景もあって人事がコーディネートした講演会。気付きが多かったです。

また、上村さんのシンガポールでの社員向け講和でも人事関連の話をされたようです。こちらもグサリグサリ刺さる内容です。（OKもらって）共有しますね。





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現代のキャリア形成において起きていることとは？先行き不透明になり求められることが複雑化、高度化している。

①想定外の変化が起きる仕事環境（予測可能性が低い）

②同時に深い専門性が求められる。単なるジェネラリストでは太刀打ちできない分野が増えている。

違ったベクトルを持つ専門性を複数持つことが求められる。

（例えば、システムエンジニアとしての専門性

+中国語など）





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②同時に深い専門性が求められる。単なるジェネラリストでは太刀打ちできない分野が増えている。

違ったベクトルを持つ専門性を複数持つことが求められる。

（例えば、システムエンジニアとしての専門性+中国語など）

通常業務に邁進しながらも、

自分の好きなコト、興味のあることにも没頭する。

というのは、自分のキャリア形成のためにも会社の為にもなる。と思いませんか？




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現代のキャリア形成において起きていることとは？

①想定外の変化が起きる仕事環境（予測可能性が低い）

突然、会社がなくなったり。部署毎違う会社になったり。

もう少し突っ込んでみると、こんな話。管理可能性・予測可能性って？！

例えば、

高い物→試験！傾向性があって努力の方向性も明確。

日程も決まってますしね。

低い物→育児！こうやればいい。という答えが無い。

どう育てたらどういう子供になる。どういう子供にしたら良い？答えないですよね。





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③成長曲線は階段的なものから「のこぎり型」へ変化の激しさと成長曲線

時間

成長

時間

成長

時間

成長

変化小

変化中変化大

（一つの職業を全うする）

（習熟、習得の繰り返し）会社がキャリアパスを提供していた時代

積み上がらない時代





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時間

成長変化大

積み上がらない時代？！

じゃどうすればいいの？

落ち切らないようにする！





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④クランボルツの「計画的偶発性理論」の登場（1999年に発表）“そもそも人生やキャリアは自分の計画どおりには進まないもの”

じゃ、どうするの？

価値合理（正しいから、大切だからやる。何のためにとかは考えない。）

目的合理（目的に合わせてやる。目的を達成する為にやる。）





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これって、商売の本質にも似ている気がします。


目的合理（目的に合わせてやる。目的を達成する為にやる。）

ビジネスだろうと、スポーツだろうと成功している人に聞くと詰まる所こういう話。

利益が目的。それはいいけど実は息詰まる。正しい事を正しくやる遣り続けると結果（利益）に繋がる。





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スポーツ界では、桑田真澄さんにそれを感じました。






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もひとつ、ついでに。

家族でシンガポールに行ってきました。




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やはり、一番の印象はコレ！




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為替のインパクト！




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為替のインパクト！

１SGD（シンガポール・ドル）が円に対して2年前は60円程度だったのに90円を超えている！50％アップ

90円/SDG

62円/SDG

http://mike-shimada.c.blog.so-net.ne.jp/_images/blog/_3ea/mike-shimada/E382B9E382AFE383AAE383BCE383B3E382B7E383A7E38383E38388EFBC882015-01-09203.20.29EFBC89.png?c=a1

http://mike-shimada.c.blog.so-net.ne.jp/_images/blog/_3ea/mike-shimada/E382B9E382AFE383AAE383BCE383B3E382B7E383A7E38383E38388EFBC882015-01-09203.20.29EFBC89.png?c=a1




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１SGD（シンガポール・ドル）が円に対して2年前は60円程度だったのに90円を超えている！

50％アップ

これってどういうこと？




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50％アップ

たとえば、シンガポール・スリング＠ラッフルズホテル

1杯 27SGD です。




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50％アップ

27SGDということは。

以前（2012年頃まで）なら60円/SGD* 27SGD=1,620円だったのが

いま（2015年1月現在）90円/SGD*27SGD=2,430円に！




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50％アップ

いくら名物だっていっても一杯 2,500円って高すぎ。

飲まないよ。ってことになります。




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反省！

12月Bにシンガポールに出張で来た際はそこまで深刻にこの為替インパクト感じていなかった

自分の身に降りかからないと痛みが分からない。。。

これではイケマセンね。

僕も未だまだです。。。猛省。




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この円安のインパクト

いま、全世界で起きてることなのです。




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もちろん、他にもあります。印象に残ったこと。




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“観光立国シンガポール”の

推進力・実行度の高さ（スピード感をもって実現し続けている）




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■シンガポール観光立国を印象付けたもの

・クリスマスの活用・インフラ

無料スマートフォンHippoツアー（観光バス）River cruise (遊覧船）Singapore Flyer (観覧車）MRTケーブルカー（セントーサ島）

・名所マーライオンマリーナ・ベイ・サンズRuffles Hotel/ Fullerton Hotel

・特色のある観光ナイトサファリ空中庭園（Garden by the bay)Universal Studio Singapore

２０１４年12月27日Marina Bay Suns




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２０１４年12月27日Orchard road

【眺めの良さ＆便利】Hippoツアー（観光バス）一日乗り放題のOPEN Airバス

10分毎のペースで来るので簡単につかまる。




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【南国の人たちの憧れ】クリスマスの活用

ときはすでに12月26日歴にこだわりすぎずにクリスマスの演出を活用。




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２０１４年12月2６日Universal Studio Singapore




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２０１４年12月27日Singapore flyer

【限られた観光資源の有効活用

眺望を望める場所、施設を無数に用意。




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２０１４年12月27日Singapore flyer




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シンガポールは、2015年8月で建国50年です。




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シンガポールは、2015年8月で建国50年です。近くで見ると一つ一つのボールにメッセージが書かれているのが確認できました。




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そうそう、こんなこと思い浮かべてました。




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（伊藤元重さんの講演会で）なるほど。と思いました。

「経済活動を進めていく上で

必要な3つの眼がある」

（あれっ、2つじゃないの？）




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マクロ

鳥の眼ミクロ

虫の眼＆




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３つめは、これ！魚の眼。潮流を読む眼。




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これは、川の掃除をしているところ。この清掃船、頻繁に行き来しています。




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？




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ネットで調べて（それっぽいことが）分かりました。




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Personal Safety Messages support Wiltshire’s

Rape Awareness Campaign

油断しないで！

（It is possible to have a great time and to） let your hair down （but ）not （to let ）your guard down.

楽しい時間を過ごすこと、そしてくつろげます。ただし、警戒心を緩めないこと。




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■本日の勉強会の内容■

①前半は、ブルーオーシャン戦略（つづき）事例）シルク・デゥ・ソレイユ

②後半は、イノベーションのジレンマ

＊①②共通の話題は、“イノベーション”です。

✔




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まずは、前回の振り返りから。




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ブルー・オーシャン戦略って何？




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（何事も）対比で説明すると分かりやすい。対局にあるものを引き合いに出す。

ブルー⇔レッドの存在。




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レッド・オーシャンとは。

あらゆる既存市場のこと。

いま、そこにあると認識できる市場。そこでは、だれもが市場の枠組みに関する理解を共有していて競争の勘所も心得ている。

プレーヤー全員がライバルを出し抜き、既存の需要のなかでシェアの奪い合いをする。競争相手が増えるに従い、収益性や成長性は減少する。商品は何ら特徴のないコモディティ品と化し、競争が激化。（第8回勉強会資料「コモディティのメカニズム」（ヤンミ・ムン氏）を考える。を参照すると良いかもしれません。）

やがて市場は血の海と化す。

出所： W・チャン・キムとレネ・モボルニュ（共著）『ブルー・オーシャン戦略競争のない世界を創造する』




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ブルー・オーシャンとは。

まだ存在しない市場。

知られざるマーケット・スペースであり、手垢のついていない市場。

需要は勝ち取るものではなく、自ら作り出さなくてはならない。

ただし、成長の機会には事欠かず、収益性も成長性も多く望める。

（何事も）対比で説明すると分かりやすい。





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“ブルー・オーシャン”という表現は新しいかもしれない。





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だが、別の名称が存在していた。





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新しい産業＝ブルー・オーシャン





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（例）新たな産業の誕生に対してアメリカ政府がとった施策





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産業分類を増やした。





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『標準産業分類』（SIC)

『北アメリカ産業分類』（NAICS）





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『標準産業分類』（SIC)１０分類

『北アメリカ産業分類』（NAICS）２０分類へ





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『標準産業分類』（SIC)例：「サービス業」１分類から

『北アメリカ産業分類』（NAICS）「情報サービス」「医療サービス」

「社会扶助」など７分類へ





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•リフレーミング•リディフィニション

これらの概念をブルーオーシャン戦略流のアプローチ方法で解説してみましょう。




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事例：QBハウス




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0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

予約担当

各種サービス

ヘアトリートメント

衛生

価格

待ち時間の短縮

ヘアカット時間の短縮

エアーウォッシャ―

システム提供価値（Value propositions)

Customers’

Valu

e

高

低

QBハウス

日本の一般的な理髪店

出所：W・チャン・キム＋レネ・モポルニュ（共著）『ブルー・オーシャン戦略』（2005ランダムハウス講談社）を筆者が一部加筆変更

ココがポイント!いままで（レッドオーシャン）は無かった新しい（提供価値）軸がブルーオーシャンをもたらす




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提供価値（Value propositions)

Customers’

Valu

e

提供価値“項目”の新設＝リディフィニション（再定義化）




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ブルーオーシャンの戦略は、差別化とコスト削減を両立させる。

•差別化（他とはことなる価値提供）•低コスト構造化

が好循環したときにのみ成立する！




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•差別化（他とはことなる価値提供）これまで誰も提供していなかったモノを提供する。

•低コスト構造化低コスト構造化（コスト削減）は、競合他社が競争している要素を自社の事業活動から取り除くことで実現される。




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•差別化（他とはことなる価値提供）これまで誰も提供していなかったモノを提供する。

•低コスト構造化低コスト構造化（コスト削減）は、競合他社が競争している要素を自社の事業活動から取り除くことで実現される。

これらのような特徴を備えた製品、サービスのおかげで、売上が伸びるにともないスケール・メリットが生まれる。

それによってコストはさらに下がるという好循環が生まれる。

生まれなければ、ブルーオーシャン戦略は成立しない。




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0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

予約担当

各種サービス

ヘアトリートメント

衛生

価格

待ち時間の短縮

ヘアカット時間の短縮

エアーウォッシャ―

システム提供価値（Value propositions)

Customers’

Valu

e

高

低

QBハウス

日本の一般的な理髪店

出所：W・チャン・キム＋レネ・モポルニュ（共著）『ブルー・オーシャン戦略』（2005ランダムハウス講談社）を筆者が一部加筆変更

•低コスト構造化競合他社が競争している要素を自社の事業活動から取り除く

•差別化（他とはことなる価値提供）




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顧客への新たな価値提供

低コスト構造

ブルー・オーシャン


ブルーオーシャンの戦略は、差別化とコスト削減を両立させる。両立させなくてはならない。




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ブルー・オーシャンは模倣者を寄せ付けない。

ブルー・オーシャン戦略を採用した企業は、たいていこれというほどの競争相手もいないまま、10年、15年間その果実を刈り取ることが出来る。





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ブルー・オーシャンは模倣者を寄せ付けない。なぜ？

ブルー・オーシャン戦略が

•心理的、•経済的バリア

として働くから。





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ブルー・オーシャン戦略は一瞬にして大勢の顧客を引き寄せるからです。

⇒かなりの短期間でスケール・メリットを生み出す。

⇒模倣者を不利な立場に追いやってしまう。

例：ウォルマートのスケールメリット





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顧客があっという間に大勢集まれば、ネットワーク効果（ネットワークの外部性）も生み出されるからです。

例：ヤフオク流行れば流行るほど、出品者にとっても買い手にとっても魅力は高

まる結果、他のオークション・サイトに移る理由がなくなる。





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ブルー・オーシャン戦略を模倣するためには、たいてい事業構造を大改革しなくてはならない。

例：サウスウェスト航空のスピーティーで割安な旅行体験

これを真似ようとすると、・企業の文化・路線の設定・教育研修・マーケティング・価格設定などを大幅に変更しなくてはいけない。これを直ぐ様に成し遂げられる航空会社はいない。





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心理的な障害が大きく立ちはだかるので。～他社のブルー・オーシャン戦略を模倣しようとしても、自社のブランド・イメージにあわない～

例：ザ・ボディショップトップ・モデルを起用した広告を打たない。永遠の若さと美しさを約束するようなアプローチはしない。

いままで永遠の美を約束して気付き上げたブランドであるエスティローダーやロレアルのような大手ブランドがボディショップを模倣するのは可なり難しい。確立してきたブランドイメージを否定することは出来ない。





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おまけ（脱線）：QBハウス




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QB Houseの経営哲学ブルーオーシャン戦略を理髪業で具現化




992010年２月16日

実践マーケティング無断使用、転用厳禁港南実学研究所”Zero” 島

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時間は、価値！

http://www.qbhouse.co.jp/





100100

社訓(品川インターシティ店内掲示）

・時間を意識し、無駄を排除する者だけに利益がある。

・常に変り続けること。

・誰も追いつけないコスト意識が成功につながる。

小西國義2005年11月1日






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ごあいさつ

1996年11月に第1号店舗「QBハウス神田美土代店」がオープンして以来10数年が経ちます。「10分の身だしなみ」をキャッチフレーズに、忙しい現代に生きるお客様の方々に、ご自分では出来ない「ヘアカット」のみを、わずか10分1,000円というそれまでにないリーズナブルな方法でご提供させて頂き、現在では国内のみならずアジアを中心とした海外諸国においても、多くのお客様にご利用頂くまでに成長致しました。技術革新と経済の発展により、全てを手に入れる事が出来る現代において、「お客様お一人お一人のお時間を大切にしたい。」という企業理念のもと、QBハウスが誕生しました。どんな業種であっても「本物」のサービスしか受け入れられない近年の消費社会において、私ども技術スタッフのカット技術や仕上がりにかける細かいこだわり、そしておもてなしの心が、世界中のお客様に受け入れて頂けると信じています。今後も1店舗目オープン当時の初心を忘れずに、「時間」産業の可能性を開拓しながら、日々邁進してまいります

世界に通用するサービス企業へ！






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10分、1000円で満足していただきます

今回は、第1回で紹介した9つのレガシーのうち、5つ目のレガシーである「『サービス業は製造業とは異なり業務の効率化がしづらい』は本当か？」に対する1つのヒントとして、QB HOUSEの事例を紹介する。

サービス業は、生産と消費が同時に行われるという「同時性」をその特徴としている。製造業は、研究開発から調達、生産、物流、販売、サービスと、工程ごとに分けて考えることができる。いわゆるバリューチェーンと呼ばれる一連の業務プロセス単位で効率化を図ったり、業務プロセスのアウトソーシングや整理統合によって効率化を図ることも可能である。しかし、サービス業ではその「同時性」によって工程を分離し、工程単位で効率化を図ることが難しいと言われている。

このことは、確からしいのか否か。QB HOUSEの取り組みは、サービス業であっても業務プロセスを科学的に分析し、効率化を図ることが可能であるということを示唆している。

理容業界に革命をもたらした究極のプロセス・イノベーション



http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080617/162295/





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出発は利用する立場からの不満

創業者の小西國義氏は、以前赤坂の高級理容室を利用した際、髪を切るだけで半日もかかることに疑問を感じていた。理容室に本当に求められているのは髪を切ることだけ、シャンプーやマッサージ、顔剃りなどのサービスは理容室でしなくてもよいと考えて現在のビジネスモデルを構築した。

当初は業界から「技術を安売りしている」というネガティブな反応があり、圧力を受けたこともあったが、顧客からの支持はあった。理美容業界が「床屋」から「美容室」へ構造変化する中で、床屋の限界を感じた技術者が集まった。鉄道会社との提携、その後の駅中ビジネスブームもきっかけとなって、QB HOUSEブランドが拡大していった。









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「調髪」サービスを求める人がターゲット

QB HOUSEのターゲット層は大胆に髪形を変えたりというようなクリエイティブさを求める人ではない。自分に合った髪型をキープしたい人に対して、「調髪」＝髪形のメンテナンスサービスを提供するのが同社のモデルである。そもそもターゲットが違うので、既存の理美容室とは競合しないという。同じ人でも、髪形を変えたい時とキープしたい時で利用する店が異なってもいい。

「このポジショニングは戦略的というよりは、ひらめきです。」と岩井一隆社長はコメントする。10分だけであればサラリーマンが移動途中などの合間に時間を有効活用できる。都心では日中でも売り上げが落ちることがないほどの繁盛ぶりである。









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徹底した効率的なマネジメント。技術者は髪を切るだけ。

QB HOUSEでは、技術者である理美容師は髪を切ることしかしない。理美容師が価格を計算し、サービスメニューの営業をし、お金を受け取っておつりを支払うという一連の作業は、1回1000円という明快な価格設定と、1000円札用の自動券売機によってすべて省略されている。1回10分という時間設定とし、予約は受けない代わりに、外からでも今の待ち時間が分かるように表示をしている。

クレーム対応は基本的には店長が行うが、金銭に関わるものなどは専門部隊を本社に設置し、コールセンターを通じてすべて本社で対応する。そのため、理美容師は予約やクレームの電話応対の必要もない。理美容師は直接売り上げに繋がることのみを行う体制が整っている。









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エアウォッシャー（散髪後に空気で髪を払う機械）や、床に設置されている「毛くず収納ボックス」によって店舗の掃除の手間は圧倒的に軽減されている。トイレもないので、トイレ掃除もしなくてよい。掃除のためにアシスタントを雇う必要もない。オリジナルの設備によって、施術中は顧客のそばを離れることなく、すべての道具に手が届くように配置してある。

施術後、エアウォッシャーが稼働されると施術が行われたというデータが本部へ送信される仕組みになっている。これによって支払われた現金とサービスを提供したという売り上げの情報がマッチングでき、現金を監視するための人員を現場に置く必要がなくなる。









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サービス品質担保の仕組み

職人気質の技術者は、時として接客が苦手ということもある。そんな時は、エリアマネジャーが自らの所作を見せることで教育している。美しい立ち居振る舞いで顧客の喜ぶ顔を見せることで、従業員の模範となる。このエリアマネジャーとなる人材が肝であり、店舗展開においてなくてはならない、確保しなくてはならないポジションであろう。

このポジションの人材は、もともとはキュービーハウスのコンセプトができて数店舗だった頃に社員だった人々で、その後独立し、「エリアマネジャー」になっている例が多く、創業当時からコンセプトを強く認知している人たちである。特に自社直営店舗の中に、現場をまとめる力がある優秀な人材を抱えてキュービーネットの目指す姿を外部に伝えられるよう教育している。








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人材のモチベーション

QB HOUSEの従業員は、革新的なビジネスモデルに対する愛着や自分たちがここまで大きくなったというプライドを持っている。「時間の価値を顧客に提供している」というプライドを共有しており、人材の平均勤務年数は3年で、業界では長い。現場レベルのマネジメントは「技術者の心をつかんで辞めさせないこと、うまいシフトを組んで穴を開けないこと、技術と接客を教えること、それだけです」と岩井社長はコメントする。








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人材確保のための新しい取り組み

キュービーネットは、新しく人材を育てる学校を設立している。学校ができれば、技術者の供給スピードを自社でコントロールできるようになる。美容師・理容師は勉強の時間が長く、資金も必要なのにもかかわらず就職が難しかったり、仕事があっても給料が低いなど、人材にとって良い環境とは言えない。自社で学校を持てば、就職率100％とすることもできる。

キュービーネットの視線は国外にも向いている。現在はシンガポール、香港でも店舗展開をしているが、ヘアカットだけやってくれればよいというニーズはどこにでもある、このビジネスモデルは通用するという確信を持った。あとは技術者の教育である。日本人の技術は世界一であるので、世界へ日本人のサービス精神を移植していけばよい。世界のマーケットはもっと大きい。








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キュービーネットに見るサービス業のプロセス改革の極意

生産と消費が同時に発生するサービス業では、業務プロセスを工程ごとに分類して効率化していくことが難しいといわれる中、キュービーネットは極めて科学的にサービス工程を細分化し、それぞれの工程を最適に組み合わせることで業務プロセスの効率化に成功している。

研究開発→調達→製造→出荷→販売→サービス、といった明確かつ大括りの製造業のバリューチェーンとは異なり、サービス業では業務プロセスをサービス提供者の個々のアクション単位で見ていく必要がある。

製造業では、製造プロセスや販売をアウトソーシングするなど、バリューチェーンの各プロセス単位での効率化が図られているが、サービス業では、個々のアクション単位での効率化を図る必要があるということをキュービーネットの事例は示唆している。

キュービーネットは、サービス業における業務プロセス改革の大きな成功例であると言える。無駄を排除するためのサービス提供プロセスの工程の細分化も含め、仕組みづくり、準備の段階での深い構想・事業設計がうかがえる。

今後は、卓越した業務プロセスを武器として数少ない「海外展開を進める日本のサービス業」の先駆けとして、グローバル展開にも期待したい。








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■本日の勉強会の内容■

①前半は、ブルーオーシャン戦略（つづき）事例）シルク・デゥ・ソレイユ

②後半は、イノベーションのジレンマ

＊①②共通の話題は、“イノベーション”です。

✔




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イノベーションってなに？

出所：DHBR 2013『クリステンセンが再発見したイノベーションの本質』～イノベーションは技術進歩ではない～一橋大学教授楠木建




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全く新しい何か。

ではない。





115

Invention（発明）

ではない。





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Invention（発明）の向こうにあるものだ。





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たとえば、iPS細胞は、発明の域に留まっている。

それに対して、青色LEDは、イノベーションの域に達している。





118

さもなくば、Innovationという言葉をつかって表現する必要がない。





119

ナンバーワン企業の法則

a.コストリーダーシップ（優れた業務運営）

b.製品リーダーシップ（たゆまぬイノベーション）

c.顧客との綿密な関係（製品やサービスのカスタマイズ）

出所：DHBR 2013『破壊的イノベーションを超えるビックバン型破壊』ラリー・ダウンズ、ポールF。ヌネッシュ

マイケル・トレーシーとフレッド・ウィアセーマ




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『ナンバーワン企業の法則』a. b. c.の何れか１つのみを選択しそれにあった戦略目標をたてて邁進すること。









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低価格

高性能

カスタマイズ






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低価格

高性能

カスタマイズ

選択に失敗すると「支離滅裂な状態に陥る」

「二兎以上を追ってはいけない！」マイケル・ポーター







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だが、時代は変わった。

市場環境（物流・商流・情報インフラ）顧客（ライフスタイル・リテラシー、期待値＊など）





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だが、時代は変わった。市場環境（物流・商流・情報インフラ）顧客（ライフスタイル・リテラシー、期待値＊など）

たとえば、低価格化、高性能化。

【背景】製品なサービスの主なコストが同時並行で大幅下落を続けている。①部品と製造②組み込み技術③開発コストの按分額

顧客は、この状況に慣れてしまって

「日ごとにあらゆる製品やサービスがよりよく、より安くなっていく」と期待を抱いている





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だが、時代は変わった。市場環境（物流・商流・情報インフラ）顧客（ライフスタイル・リテラシー、期待値＊など）

たとえば、低価格化、高性能化。

【背景】製品なサービスの主なコストが同時並行で大幅下落を続けている。①部品と製造②組み込み技術③開発コストの按分額

顧客は、この状況に慣れてしまって

「日ごとにあらゆる製品やサービスがよりよく、より安くなっていく」と期待を抱いている





126

・価格・イノベーション・顧客との緊密な関係

この全ての戦略軸で仕掛けてくる製品・サービスが多く生まれ市場を一夜にして席巻している。





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例えば、

ピンボールに対するプレイステーション

持ち運びナビゲーションマップ（トムトム、ガーミン、マゼランなど）

スマホ（Google Map Navigation)

書店（ボーダーズ）電子書籍




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だが、時代は変わった。

ネットワークの外部性





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顧客があっという間に大勢集まれば、ネットワーク効果（ネットワークの外部性）も生み出されるからです。

例：ヤフオク流行れば流行るほど、出品者にとっても買い手にとっても魅力は高

まる結果、他のオークション・サイトに移る理由がなくなる。


ネットワーク効果（ネットワークの外部性）




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PS4にはネットワーク外部性がゼロに近い。

ネットワーク外部性とは、マイクロソフトのワードで作られた文章が、マイクロソフトにロイヤリティなどを支払わなくても交換されているというのが判りやすい例である。ユーザーはワードファイルを読みたいためにワードを買い、その最適環境であるWindowsを使うという具合だ。

ワードの文章を交換するネットワークが供給主体のマイクロソフトの完全外部、すなわち利害対象になっていないからこそ、マイクロソフトは独占を維持できるということだ。

問題はアップルがAppleWatchにそのネットワーク外部性を仕込んでくるかどうかである。デザインとか価格とか（だれでも持ってる性）とは問題ではない。

ネットワーク効果（ネットワークの外部性）




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持ち運びナビゲーションマップ（トムトム、ガーミン、マゼランなど）

も、破壊的イノベーターだった。

ビックバン型破壊者の象徴だった。





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http://www.google.co.jp/url?url=http://www.asimindia.com/garmin/&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=wZ-tVNqtHuKsmAXeuYLoBQ&ved=0CCIQ9QEwBg&usg=AFQjCNFJToKaVCyhbzcPM6CrEdwgJlK6Gw

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http://www.google.co.jp/url?url=http://www.pjstrategy.com/nw-26489-7-3526922/nieuws/tomtom_will_enjoy_significant_growth_perspectives_through_the_pj_strategy_process.html&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=lUPRVMyaCMTx8gXOoIKYCg&ved=0CCAQ9QEwBQ&usg=AFQjCNGsogZu4HGljvK3cxz_XRrUFqAEJA

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http://www.google.co.jp/url?url=http://www.tomtomreparatie.nl/via-series.php&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=lUPRVMyaCMTx8gXOoIKYCg&ved=0CB4Q9QEwBA&usg=AFQjCNFlVzyyhMXKWY2tW_Pwmm61bmGoZA

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ビックバン型破壊者は、エベレット・ロジャース『普及モデル』やジェフリー・ムーア『キャズム』に従わない！





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新興の製品やサービスの出現に必要以上に慌てるな！

①大多数（Majority）をも惹きつけるとは限らない。一部の客層に限った現象である可能性も十分ある。

②枯れた産業にも残存者利益（＊）というものがある。

要は、冷静にかつ俯瞰的に観察・分析したうえで勇気をもったアクションが取れるかどうか。




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残存者利益（＊）過当競争や収縮傾向にある市場において、競争相手が撤退したあと、生き残った企業のみが市場を独占することで得られる利益。

「衰退期×ニッチ」「衰退期」にある場合は、「ニッチ」なレコード針、ラジオ、高級オーディオなど

http://www.minds-consulting.jp/images/glossary/0065.gif

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アドバンテージ・マトリックス分散型産業と規模型産業の両方の傾向が出るビジネスでV字カーブ効果がでると言われていますが、大概の産業でこのV字カーブ効果が見られるように思います。




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ニッチ型

大規模型

大規模型でやっていけなくなってもニッチ型でやっていけばよい。




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ニッチ型

大規模型

ただ、あくまで利益率の話。企業の規模を維持出来ない。




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ニッチ型

大規模型

ニッチビジネスを無数にもつことで会社全体が潤う。




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どんな場合も

一喜一憂するな！

ということ。




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冷静にかつ俯瞰的に観察・分析したうえで勇気をもったアクションが取れるかどうか。

従来のライバルや新興企業よりも

①我社が勝っているのはなにか？

②放棄しなければならないの何か？

③なぜ顧客は我が社を選んでいるのか？

④顧客を我が社のブランドに結びつけている本当のニーズは何か

自分のことが実は、自分が一番よく分っていない。。。




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バーンズ・アンド・ノーブル社日本よりも電子書籍が進んでいるので大手本屋として頑張っているのはこのバーンズ&ノーブル

ボーダーズ社（慌てて）店舗数削減。人員削減。結果、ネガティブスパイラルどころかデススパイラルへ

出所：DHBR 2013『相反する２つの変革を同時に進める法』クラークギルバート、マシュー・アイリング、リチャードNフォスター




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彼らがとった生き残こり策とは？




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彼らがとった生き残こり策とは？

•従来の小規模店市場からの撤退。

•大学の書店という収益率の高いニッチ市場に集中。

•子育て中の母親のニーズに結びつける。





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彼らが取った生き残こり策とは？

コアコンセプトの見直し。再定義！

薄利多売の大規模店

→顧客がこどもと一緒に時間を過ごし、児童書やギフト用の書籍や商品（いずれもはるかに高い利益率で販売可能）が購入出来る充実した環境へ再定義





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新興勢力に対抗しようとしないこと。

自らの強みを冷静に見直せ！





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バーンズ・アンド・ノーブルは、書籍と電子書籍端末を販売するようになった。

破壊

アマゾンドットコムのネット通販により書店の利益率が悪化する中で、2007年に突如として電子書籍の専用端末〈キンドル〉が登場。

それから3年半で、アマゾンのサイト上の電子書籍の売上高は書籍を上回った。





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変革A：コア事業の再ポジショニング

ギフトの買い物や子供と一緒にゆっくり過ごしたりできる、充実した場所として小売チェーン店を設計。

書籍の薄利多売ではなく、利益率の高い児童書や卓上用大型豪華本、ギフトに力を入れた。

ニッチ市場への特化。





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変革B：新モデル（将来への足がかり）

アマゾンの〈キンドル〉よりも技術的に一歩先を行く電子書籍端末〈ヌック〉アマゾンにはできない方法を取り、小売チェーンの店舗をつかって顧客が実際に手に取れるようにした。





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リソースの共有

ブランド構築、出版社ネットワーク、顧客情報、実際に商品を並べるスペース


http://livedoor.blogimg.jp/usretail/imgs/4/1/41cce6f2.jpg

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これまでの実績

2012年のバーンズ・アンド・ノーブルの売上高は70億ドル。これは、主に収益率の高い700店で稼ぎ出した。

〈ヌック〉は発売後２年間で電子書籍端末市場の27％のシェアを獲得。売上高は1億500万ドルから9億3300万ドルに成長。

〈ヌック〉部門は依然として赤字だが、先般マイクロソフトから3億ドルの出資を受けた。





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ヌックがタダになりました---1月9日付のニューヨーク･タイムズ最終面にこんな広告コピーが躍った。アメリカの書店チェーン大手バーンズ&ノーブルの全面広告だ。

http://gendai.ismedia.jp/articles/-/31544




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まとめ：

バーンズ・アンド・ノーブルの事例は、

『既存事業のテコ入れ』と

『将来の糧づくり』

という相反する２つの変革を同時に進めている好例。

簡単ではないが、これこそが現実路線のように思う。




155

ゼロックスの場合

①使い勝手がよく

②ネットに接続しやすく

③運用コストがそれほど高くない

（技術的に進んだコピー機をコスト効率よく生産することで、生産ラインの95％を刷新した。）





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おまけ




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これ何かわかりますか？




158




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はい。般若心経です。




160

じゃあ、何が書いてあるかわかりますか？




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現代語訳で見る般若心経なんだ！こんなことが書かれていたのか

森澤さんが、Facebookで紹介してくれました。

出所：【感動】現代語訳で見る般若心経がわかりやすくて素晴らしすぎた！（COROBUZZ HP） http://corobuzz.com/archives/1083




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超スゲェ楽になれる方法を知りたいか？誰でも幸せに生きる方法のヒントだ。

もっと力を抜いて楽になるんだ。苦しみも辛さも全てはいい加減な幻さ。安心しろよ。

この世は空しいモンだ。痛みも悲しみも最初から空っぽなのさ。この世は変わり行くモンだ。

苦を楽に変える事だって出来る。汚れることもありゃ背負い込む事だってある。だから抱え込んだモンを捨てちまう事も出来るはずだ。

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この世がどれだけいい加減かわかったか？苦しみとか病とか。そんなモンにこだわるなよ。見えてるものにこだわるな。聞こえるものにしがみつくな。

味や香りなんて人それぞれだろ？何のアテにもなりゃしない。揺らぐ心にこだわっちゃダメさ。

それが『無』ってやつさ。

生きてりゃ色々あるさ。辛いモノを見ないようにするのは難しい。でも、そんなもんその場に置いていけよ。

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先の事は誰にも見えねぇ。無理して照らそうとしなくていいのさ。見えない事を愉しめばいいだろ。それが生きてる実感ってヤツなんだよ。正しく生きるのは確かに難しいかもな。

でも、明るく生きるのは誰にだって出来るんだよ。菩薩として生きるコツがあるんだ。

苦しんで生きる必要なんてねえよ。愉しんで生きる菩薩になれよ。全く恐れを知らなくなったらロクな事にならねえけどな。適度な恐怖だって生きていくのに役立つモンさ。

勘違いするなよ。非情になれって言ってるんじゃねえ。夢や空想や慈悲の心を忘れるな。それができりゃ涅槃はどこにだってある。

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生き方は何も変わらねえ。ただ受け止め方が変わるのさ。心の余裕を持てば誰でもブッダになれるんだぜ。この般若を覚えとけ。短い言葉だ。

意味なんて知らなくていい。細けぇことはいいんだよ。苦しみが小さくなったらそれで上等だろ。

嘘もデタラメも全て認めちまえば苦しみは無くなる。そういうモンなのさ。今までの前置きは全部忘れても良いぜ。でも、これだけは覚えとけ。

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気が向いたら呟いてみろ。心の中で唱えるだけでもいいんだぜ。

いいか、耳かっぽじってよく聞けよ？

『唱えよ、心は消え、魂は静まり、全ては此処にあり、全てを越えたものなり。』

『悟りはその時叶うだろう。全てはこの真言に成就する。』

心配すんな。大丈夫だ。

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深刻になることも大事。

でも、悩んでいてもしょうがない。

目の前の通常業務を誠意パイ取組もう。

その上で、自分の好きなことにトコトンのめり込もう。

そして、いつしかその好きなコトを

自分の業務にしてしまおう！




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次回2015年第62回は、

『イノベーションのジレンマ』の続きと

『ブリコラージュ思考』を

取り上げてみたいと思います。




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次回2015年2月20日（金）第62回は、

『イノベーションって、イノベーション研究の始祖ヨゼフ・シュンペーターが1912年に初めて言ったときから技術革新だけじゃないんです。

組織のイノベーション、マーケティングもそうだし、モチベーションの新しいつくり方とかも。』（一橋大学教授米倉誠一郎）

次回は、そんな社会科学的なイノベーションにも触れてみたいと思います。




170

2015年1月30日

第61回 ブルーオーシャン戦略② イノベーションのジレンマ

Business

第61回ブルーオーシャン戦略②　イノベーションのジレンマ　