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2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: 6 reglas para
revitalizar una marca, porLarry Light y Joan Kiddon, 2009 Wharton
School Publishing.
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Resumen del libro
6 reglas para revitalizaruna marcapor Larry Light y Joan
Kiddon
Como McDonalds logr dirigir su marca hacia una nuevasenda de
crecimiento
Introduccin
A finales del ao 2002, la cadena de comida rpidaMcDonalds
llevaba ya un largo tiempo inmersa en unacrisis que pareca
agravarse ao tras ao. Periodistas,analistas, franquiciados,
empleados o consultores, todostenan algn reparo que poner a la
compaa: que sehaba quedado obsoleta, que era demasiado grande
para ser reformada o que su tiempo ya haba pasado.
No obstante, en poco ms de un ao se produjeron reacciones de
signo contrario: La chispa seencendi de nuevo, Resultados
llamativos, Optimismo entre los analistas por el futuro
deMcDonalds. No tuvo que pasar mucho tiempo ms hasta que se hizo
evidente para todos laextraordinaria recuperacin que la compaa haba
experimentado, y cuyos efectos permanecenvisibles hasta hoy en
da.
6 reglas para revitalizar una marca cuenta la historia de esa
renovacin. Sus autores, Larry Light yJoan Kiddon, participaron de
forma directa en el proceso y son las personas ms adecuadas
parapresentar las medidas innovadoras que llevaron a McDonalds a un
xito sin precedentes en lahistoria empresarial reciente. La
recuperacin de la marca McDonalds fue una operacinperfectamente
coordinada que sigui un plan centrado y controlado de seis fases:
1) centrar laorganizacin entera; 2) devolver la relevancia a la
marca; 3) reinventar su experiencia; 4) reforzaruna cultura
orientada a resultados; 5) recuperar la confianza en la marca y 6)
mejorar lacoordinacin global de la misma. Es mucho lo que se puede
aprender de este caso y ser aplicado auna gran variedad de
situaciones, empresas, servicios y productos.
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Los antecedentes
Muchos factores contribuyeron al declive de la marca McDonalds
entre 1997 y 2002. La cada no fueen absoluto precipitada: el
empeoramiento era lento, doloroso y pblico desde haca tiempo.
Elanlisis ms simple revelaba que McDonalds haba violado los tres
principios bsicos delcrecimiento rentable: la renovacin, la
innovacin y el marketing. En vez de fortalecer su marcahaciendo
honra a estos tres principios, la compaa prefiri supeditarlos a la
reduccin de costes yentr as en la espiral del deterioro. Carente de
una estrategia a largo plazo, McDonalds centr susesfuerzos en las
tcticas promocionales, pensadas para favorecer las ventas a corto
plazo y laapertura de un nmero cada vez mayor de nuevos
restaurantes. Este es un enfoque de marketingconocido como de
fuegos artificiales: grandes estallidos de actividad que
desaparecen con rapidez.
No es de sorprender, pues, que la calidad de la comida, del
servicio o de la oferta de productos seresintieran. Los famosos
mens infantiles Happy Meals atraan ms por el juguete que se
regalabacon ellos que por la comida. Varias tcticas, estrategias e
iniciativas similares no hicieron otra cosams que desviar la
atencin de lo que debi haber sido la prioridad nmero uno para la
compaa: larecuperacin de su marca.
Los responsables de McDonalds ignoraron los desafos que para el
marketing representaba suentorno: conforme pasaba el tiempo, los
consumidores estaban cada vez ms informados, eran msescpticos y se
mostraban ms exigentes; adems, su sensibilidad, en lo que respecta
a la salud y a laecologa, era cada vez mayor. El problema de la
obesidad infantil, por ejemplo, ya era un tema delque se hablaba
extensamente en los medios de comunicacin, pero en McDonalds ni
siquieraqueran conocer su existencia.
La prdida de relevancia de la marca era el problema fundamental.
A medida que ello suceda entrelos consumidores en general, la base
de sus clientes se contraa y, paralelamente, su lealtad. Almismo
tiempo, la sensibilidad hacia los precios aumentaba, a la par que
las ventas, la cuota demercado y la rentabilidad se reducan.
Ya entonces estaba claro para los responsables de McDonalds que
la recuperacin de su marcapasaba por abordar todos estos problemas.
Para ello necesitaban un nuevo director de marketingglobal cuyo
trabajo fuera ms all de la publicidad y de las promociones
meramente tcticas. Elnuevo cargo le fue propuesto a Larry Light,
director de la prestigiosa consultora Arcature. Es a l, yen no
menor medida al presidente de la compaa, Jim Cantalupo, y tambin al
director deoperaciones Charlie Bell, a quienes la marca McDonalds
debe su reciente renovacin.
Regla N 1: Volver a centrar la organizacin
Volver a centrar una organizacin significa abandonar la
mentalidad de proveedor y asumir la deconsumidor. Una mentalidad de
proveedor es aquella que se pregunta: Cmo podemos vender loque
sabemos proporcionar? Una mentalidad de consumidor, por su parte,
se pregunta esto otro:Cmo podemos ofrecer lo que sabemos que
quieren nuestros clientes?
Centrar una organizacin requiere un compromiso total con cuatro
acciones: explicar la misin de lamarca y los objetivos, practicar
la disciplina financiera, reforzar la excelencia operativa y
utilizar elmarketing de liderazgo.
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Resumen del libro: 6 reglas para revitalizar una marca
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Explicar la misin de la marca y los objetivos. La misin de la
marca engloba lasdefiniciones de sus objetivos comunes y una
declaracin convincente de lo que es una direccin claray unas metas
exigentes para la organizacin.
En enero de 2003, Jim Cantalupo y Charlie Bell anunciaron la
puesta en marcha del Plan deRecuperacin para la compaa McDonalds.
La apertura de nuevos restaurantes dejaba de ser laprioridad y ceda
lugar al aumento del nmero de clientes en los establecimientos ya
existentes. Enaquel ao, la respuesta a la pregunta Cmo alcanzamos
la excelencia de nuevo? fue Seremos msgrandes si somos mejores.
Segn el nuevo Plan de Recuperacin, la misin de la marca
quedabadefinida de siguiente modo: Ser el lugar y la manera de
comer favoritos de nuestrosclientes.
En los aos anteriores, una de las razones por las que McDonalds
perda clientela era que no sehaba dado cuenta del cambio en los
hbitos alimenticios de la gente. Estaba claro que, si queramejorar
el atractivo de su marca, la compaa debera mostrar que haba tomado
nota de ese cambio.
Por ejemplo, suba la importancia de la comida para llevar: la
gente come hoy en da a todas horas.Tambin tienen ms sensibilidad
hacia su salud, les preocupan ms los alimentos que consumen
sushijos, son ms exigentes respecto a la calidad, son ms escpticos
y, en general, quieren ms variedady ms facilidad.
Volver a centrarse en el lugar significaba para McDonalds
renovar el diseo de sus restaurantes. Elantiguo diseo, infantil y
prefabricado, de los interiores no era el ms apropiado para las
realidadesdel mercado actual. Los establecimientos no necesitaban
slo un nuevo diseo en general, sino queste deba llevarse a cabo de
acuerdo con las exigencias de los mercados locales. El acento
puesto enel lugar y manera de comer se deba traducir en la
modernizacin de los restaurantes y el cuidadode la limpieza, la
informalidad y la comodidad de los locales.
Por otra parte, a medida que surgan y se generalizaban los
establecimientos de 24 horas,McDonalds se vea obligado a ampliar su
horario de apertura. Muchos restaurantes aceptaron debuen grado
esta medida y algunos incluso optaron por ofrecer el servicio de 24
horas.
La nueva declaracin de misin tuvo un importante efecto sobre cmo
iba a operar McDonalds en elfuturo. No se trataba de una mera
afirmacin genrica, sino de una definicin clara en la que
sesubrayaban los tres componentes crticos del negocio: cliente,
preferencia, lugar y manera de comer.
Practicar la disciplina financiera. En un plan de recuperacin de
marca la disciplinafinanciera debe ser la prioridad nmero uno.
Cuando una marca empieza a tener problemas, loprimero que hace la
empresa a la que pertenece es reducir costes y no intentar aumentar
su valor. Elenfoque sobre los costes es el primero que muestra
resultados en la hoja de balance, pero si lacalidad de la marca no
mejora ante los consumidores ya no habr muchos costes que
recortar.
Adems de la reduccin de costes, para recuperarse una marca
necesita planes, personal y accionesconcretas capaces de llevar
dicha recuperacin a cabo. El director financiero de McDonalds,
MattPaull, era consciente de que la cadena tena que ser ms
eficiente en su asignacin de recursos paramejorar la productividad
y ms responsable a la hora de invertir en la apertura de
nuevosrestaurantes, pero tambin saba que la inversin en la
renovacin de las instalaciones existentes, lamejora de la calidad
de la innovacin y la renovacin de la imagen de marca eran
igualmentenecesarios.
Reforzar la excelencia operativa. La excelencia operativa se
alcanza en el equilibrio eficiente y
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efectivo entre las expectativas del cliente y la minimizacin de
las prdidas. En el contexto deMcDonalds, la excelencia operativa
consisti en tratar de satisfacer a los clientes de tal manera queun
nmero cada vez mayor de ellos sintiera el deseo de acudir a los
restaurantes ms a menudo.
Claire Brabowski, la responsable de excelencia operativa, era
consciente de que la gestin de costespor s sola no bastaba para
garantizar un crecimiento rentable y duradero. En la medida en la
que lademanda del consumidor evolucionaba y ste requera ms
posibilidades de elegir, McDonaldsnecesitaba reflejar mayor
variedad en sus mens.
Esto hizo que en McDonalds la previsin se convirtiera en un
imperativo. Dicha previsin se hacatomando en cuenta variables tales
como los factores locales, regionales y nacionales; eventos
localestales como ferias, fiestas escolares, etc., ms toda una
serie de otros factores basados en los ejerciciosanteriores,
promociones planeadas, etc.
La excelencia operativa tiene la capacidad de reducir costes a
la vez que mejora la satisfaccin delcliente. Los restaurantes
operan de una manera ms eficiente y los clientes obtienen la
experienciaesperada. Una eficiencia mejorada es lo que permite a
McDonalds controlar sus costes y ofrecer unvalor mejorado a sus
clientes.
El marketing de liderazgo. Una fuerte disciplina financiera y el
acento en la excelencia operativacrean condiciones para un
marketing efectivo. El marketing de liderazgo no viene definido por
eltamao de una organizacin, sino por la grandeza de las ideas. Este
marketing significa innovar y noslo reaccionar a la
competencia.
Cuando la disciplina financiera, la excelencia operativa y el
marketing de liderazgo trabajan alunsono la mentalidad de silo de
muchas organizaciones se rompe. En McDonalds lasresponsabilidades
organizacionales estaban distribuidas de la siguiente manera:
disciplina financiera(Matt Paull, responsable ante Jim Cantalupo),
excelencia operativa (Claire Brabowski, responsableante Charlie
Bell) y marketing de liderazgo (Larry Light, responsable ante
Charlie Bell).
Regla N 2: Recuperar la relevancia de la marca
Preservar la relevancia en un mundo cambiante es crtico para la
salud de una marca. La relevanciaes el principal motivador del
intento de compra. Sin embargo, actualmente tambin la confianza
estcobrando importancia por su capacidad para impulsar al cliente a
la compra. La relevancia y ladiferenciacin de una marca son
esenciales, pero para que el triunfo de la misma sea rotundo,
debenir acompaadas de la confianza.
Cuando las marcas pierden relevancia, sus clientes empiezan a
creer que las empresas ya no lescomprenden. Se inclinan cada vez ms
a pensar que la empresa ya no est interesada en ofrecerles loque
quieren, sino que espera que compren lo que ella est preparada para
ofrecer.
Es preciso recuperar la relevancia de una marca para garantizar
la diferenciacin efectiva de supromesa a los clientes. Mientras que
la declaracin de misin sirve para inspirar a una organizacinentera,
la promesa de una marca es lo que articula la experiencia relevante
y diferenciadora quedicha marca pretende ofrecer a cualquier
cliente, en cualquier momento y en cualquier lugar paraque la
empresa pueda alcanzar su misin declarada.
De ah que resulte primordial cmo se define una promesa de marca.
Una segmentacin de mercado
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basada en necesidades es un importante primer paso, as como
tambin lo es recoger y sintetizardiversas opiniones, puntos de
vista e ideas de las personas de todos los niveles de la
organizacin.
Para recuperar la relevancia de una marca hay que acometer
cuatro acciones fundamentales:desarrollar un conocimiento
exhaustivo del mercado, llevar a cabo una segmentacin de
mercadobasada en las necesidades, desarrollar la intuicin para el
consumidor y definir la promesa de lamarca.
Desarrollar un conocimiento exhaustivo del mercado. En
organizaciones del tamao deMcDonalds se genera, recoge y clasifica
todo tipo de informacin. Esta es a menudo infrautilizada alser
archivada sin ms, lo que supone perder valiosos datos, que tienen
ramificaciones globales, sobrepases concretos.
Las organizaciones grandes han de buscar y leer toda la
informacin a la que puedan acceder. Sinduda, alguien, en algn
momento, consider oportuno redactar un informe o un estudio por
elmotivo que fuera y, gracias a Internet o a servicios como
LexisNexis, hoy es posible encontrarinformacin sobre cualquier tema
en el mundo.
Las empresas necesitan permanecer al tanto de lo que ocurre en
su sector, en su pas, en el mundo,en el mbito artstico, en el
paisaje cultural, etc. Una organizacin que quiera progresar
necesitasaber quin es, tener conciencia de qu es lo que sabe,
conocer cmo es el mundo y cmo ser en elfuturo.
Segmentar el mercado. Un segmento de mercado es un grupo
definido de personas uorganizaciones que comparten necesidades
comunes en un contexto comn. Necesidad es elconcepto clave a la
hora de hablar de segmentacin de mercado. Sin la necesidad, no hay
mercado. Siexiste una necesidad global, hay mercado global. Cuando
se da una necesidad creciente, se puedehablar de un mercado en
crecimiento. Cuando algunas personas en Francia y otras en
Australiacomparten una misma necesidad se puede decir que conforman
un mismo mercado. Si unanecesidad no est bien definida, tampoco lo
estar el segmento de mercado en el que existe.
El proceso de la segmentacin de mercado consiste en dividir a
las personas en diferentesmercados que comparten unas mismas
necesidades, que se diferencian de otras personas en otrossegmentos
con necesidades diferentes. La segmentacin de mercado no es una
herramienta ms delas que se utilizan para investigar el mercado: la
informacin que se recopila gracias a ella ayuda a lasempresas a
encaminar su poltica de marca, sus estrategias de marketing y la
asignacin de recursos.
Aunque tuviera mltiples oportunidades de realizar su propia
segmentacin de mercado,McDonalds decidi priorizar y asignar sus
recursos de marketing a los tres segmentosfundamentales desde la
ptica de su misin (ofrecer una comida rpida, asequible y de calidad
en unentorno limpio y agradable), cada segmento con su propia
necesidad: comida sabrosa y diversinpara los nios; comida sana para
las madres jvenes y comida apropiada para adolescentes yjvenes.
Los nios fueron muy importantes para McDonalds como parte del
legado de la marca. Las madreslo fueron tambin porque jugaban un
papel fundamental en la formacin de hbitos alimenticios enla
familia y los chicos jvenes porque representaban una oportunidad de
crecimiento.
De esa manera, McDonalds logr pasar de ser una marca descentrada
y orientada a un mercado deconsumo masivo a una marca policntrica y
orientada a segmentos de mercado especficos, conmensajes y
productos especficos para cada uno de ellos.
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Desarrollar la intuicin para el consumidor. Los anlisis de la
informacin recopilada norevelan por s solos la verdad. Para
descubrirla hay que aplicar una dosis de intuicin, que
resultaefectiva cuando los que recurren a ella no slo ven los
datos, sino que adems comprenden lo quehay detrs de ellos y son
capaces de ligar ideas, cosas e imgenes entre las que antes no se
establecaninguna relacin.
Definir la promesa de marca. La promesa que una marca hace a un
segmento especfico deconsumidores es una especie de contrato entre
ambos. Este contrato implica que si el consumidoradquiere esa
marca, recibir la experiencia que sta le ha prometido.
Definir la promesa de una marca es un paso estratgico decisivo
hacia la recuperacin de surelevancia. Sin embargo, para comunicar
esta idea a una organizacin y a sus clientes hay que
saberformularla de una manera breve y atractiva, pues es la esencia
de la marca. En McDonaldsencontraron una frase que reuna esas
cualidades: Siempre joven.
A menudo, la mejor expresin de la esencia de una marca se
encuentra en una promesa paradjica,dado que al cliente no le gusta
obtener unos beneficios a costa de otros. Por ello, en McDonalds
serecurri a una yuxtaposicin de opuestos para expresar la esencia
de su promesa: Familiar ymoderno; Global a la vez que local;
Sencillo aunque agradable; Cmodo aunque divertido; Coherente aunque
cambiante; De calidad superior pero asequible.
Con estas paradojas, la compaa quera expresar que representaba
la exuberancia juvenil al tiempoque mantena unas profundas races.
Se trataba de guardar y reforzar el legado distintivo deMcDonalds y
de hacerlo relevante de nuevo.
Regla N 3: Reinventar la experiencia de la marca
Las marcas son promesas de experiencias relevantes y
diferenciadas para las personas que lascompran. La experiencia
total (funcional y emocional) de una marca define su personalidad.
En suscomienzos, McDonalds ofreca una experiencia superior: viva,
vibrante y bulliciosa. Entre elpersonal exista espritu de
camaradera y de trabajo en equipo, se notaba la energa y la
vitalidad yse anticipaba la diversin nada ms entrar en sus
restaurantes.
Sin embargo, con el tiempo las cosas fueron a peor y esa
experiencia de marca sufri un grandeterioro. El personal ya no
estaba orgulloso ni feliz de trabajar en McDonalds y, adems, lo
hacanotar: las tareas se llevaban a cabo sin entusiasmo, el
compaerismo cedi lugar a la rutina fra y, araz de ello, hasta el
diccionario Merriam-Websters recogi una nueva palabra,
McJob(McTrabajo), para designar un empleo mal pagado y sin
perspectiva.
La recuperacin de la marca McDonalds requera recrear,
recomponer, volver a inspirar y centrartodo el sistema para poder
ofrecer de nuevo un producto de calidad, unos restaurantes limpios,
unamentalidad de servicio y un buen valor por dinero. En resumen,
haba que reinventar la experienciade la marca.
La reinvencin de la experiencia necesita que se lleven a cabo
una serie de transformaciones dentrode la empresa. Es
responsabilidad de los lderes conseguir que prcticas como el
compromiso con lainnovacin, la renovacin de las instalaciones o las
estrategias de marketing arraiguen en todos losniveles de una
organizacin y se proyecten con renovada fuerza hacia fuera.
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La innovacin. Bajo el liderazgo de Fred Turner y con el apoyo de
Mike Roberts, McDonaldsrecuper su pasin por la comida rpida de
calidad. Mientras que en los aos anteriores a 2003 lacalidad fue
paulatinamente sacrificada a la reduccin de costes, Fred Turner
estaba decidido arecuperar el estndar de calidad alta que haba
caracterizado a McDonalds en sus comienzos.Algunas de sus
iniciativas incluan la mejora del sabor de la hamburguesa mediante
nuevosprocedimientos para su condimentacin, preparacin y
conservacin; mejores panecillos y mejortostados; un nuevo
equipamiento y procedimientos para ofrecer una comida de ms
calidad; unmejor caf, etc.
Adems de estas medidas, Turner y Roberts eran conscientes de la
necesidad de contar con nuevosproductos emblemticos. Estos
productos-icono son una prueba directa de la voluntad de cambio
deuna marca. Por este motivo, y para responder a las crticas de que
McDonalds no dispona deopciones sanas en sus mens, en 2003 se
introdujeron una nueva lnea de ensaladas avalada por losalios
totalmente naturales de Newmans Own (una marca del actor Paul
Newman), yogures, frutas,agua mineral y otros productos. A partir
de entonces, los padres no slo podan comprar comidapara ellos, sino
que carecan de motivo para ejercer su veto parental a la hora de
elegir McDonaldscomo restaurante para sus hijos.
An quedaba responder a los ataques relacionados con la obesidad
infantil. La necesidad deintroducir alternativas ms sanas como
parte de la oferta Happy Meal se impona cada vez ms.Jim Cantalupo
declar que McDonalds necesitaba demostrar liderazgo en este punto y
no sloreaccionar. Como primer paso, la compaa anunci que los Happy
Meals incluiran bebidasalternativas como la leche, el agua mineral,
Sunny Delight, el zumo de naranja y otros tipos de jugode frutas.
En Francia se incluy el yogur Actimel. Dado que, adems, algunos
padres haban pedidoun sustituto para las patatas fritas, McDonalds
empez a incorporar en los mens de algunos paseslos Apple Dippers,
trozos de manzana fresca y uvas sin pepitas. La misin de
convertirse en ellugar y manera preferidos para comer de los
clientes requera una especial atencin a toda lavariedad de opciones
de comida y bebidas.
La renovacin de las instalaciones. Las instalaciones son la cara
visible de una marca. Parapermanecer fiel al espritu de la nueva
estrategia de la marca, McDonalds deba dotar de un diseomoderno a
sus restaurantes. El aspecto de plstico pesado y desoladamente
iluminado que hastaentonces haba caracterizado el interior de los
locales estaba muy alejado de la nueva imagenmoderna y acogedora
que la compaa quera dar.
No era fcil renovar ms de 30.000 restaurantes en todo el mundo,
pero el esfuerzo vali la pena. EnFrancia, por ejemplo, la
modernizacin de los interiores tuvo un efecto muy positivo sobre
latotalidad de la experiencia del cliente y aument
considerablemente las ventas y los beneficios. Envez de optar por
un nico modelo, McDonalds adopt mltiples diseos en funcin de su
afinidadcon los entornos en los que se ubicaban los restaurantes.
La estandarizacin de la marca cedi lugaras a la personalizacin. La
conviccin de que cada restaurante puede ser diferente mientras
conservelos valores esenciales de McDonalds supuso un notable
cambio en la estrategia del diseo deinteriores de la compaa.
La renovacin del marketing. Los enfoques tradicionales sobre el
marketing necesitan revisarsecon regularidad. Aunque la segmentacin
del mercado sea un concepto fundacional, la idea de unamarca
orientada slo hacia un nico segmento de mercado y un beneficio ha
quedado obsoleta hoyen da.
En las ltimas dcadas, la idea de marketing cultural, que aspira
a hacer relevante una marca en
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diferentes culturas, ha ido cobrando cada vez ms importancia. Se
trata de abarcar los segmentosculturales individuales y varias
fusiones transculturales que se hacen progresivamente evidentes
enla sociedad global. Para McDonalds, el desafo consisti en cmo
hacer relevante una marcanorteamericana en culturas como la
francesa, la australiana o la china. La compaa lo consigui conla
campaa publicitaria del famoso lema Im lovin it (Me gusta).
Los anuncios con esta frase estaban concebidos para representar
la voz del consumidor, las pequeascosas de la vida que le gustan y
cmo McDonalds encaja en esa vida. La frase y el espritu de Imlovin
it se convirtieron en una expresin cultural universal. En EE.UU.,
Rusia, Dinamarca, ReinoUnido y China han arraigado ampliamente en
la cultura popular.
Regla N 4: Reforzar una cultura orientada a resultados
Una cultura orientada a resultados se evala en funcin de
resultados medibles. Esto requiere definirunas metas sujetas a
medicin, retribuir al personal en funcin de su rendimiento y
aplicar el cuadrode mando integral.
El primer paso hacia la creacin orientada a resultados consiste
en definir aquellas metas que sepuedan medir: las ventas, los
beneficios y la reputacin de la marca. Para que una empresa sea
lderen su respectivo mercado necesita un gran volumen de ventas, y
para ser un lder que obtengabeneficios necesita la lealtad de sus
clientes.
La lealtad de los clientes no debe ser confundida con la
frecuencia con la que estos adquieren unproducto. La mayora de los
clientes frecuentes que McDonalds tena antes de su recuperacin
nosenta ninguna lealtad hacia la marca, sino que acuda a los
restaurantes por el atractivo que suponael precio de los productos.
La lealtad hacia una marca es una compra frecuente basada en
elcompromiso con la marca. Esto significa que los clientes estn
convencidos de que cierta marca es laalternativa superior a todas
las dems para satisfacer sus necesidades en un contexto
determinado.No slo volveran a comprarla, sino que tambin la
recomendaran a los dems.
El cuadro de mando integral. En McDonalds, las metas fueron
pblicas para todo el personalde la compaa. La direccin celebraba
las reuniones trimestrales con los responsables de rea paraevaluar
el rendimiento ante los objetivos fijados. El cuadro de mando
integral (que contena todoslos elementos crticos para el
crecimiento de la marca: ventas, beneficios, el poder de la marca,
laimagen de la marca, la escala de la lealtad de la marca y la
elasticidad de la misma) fue diseado detal modo que garantizaba la
mejor manera de alcanzar los resultados adecuados.
En ese sentido, result esencial el diseo y puesta en prctica de
un programa de medicin a nivel detoda la corporacin. McDonalds
reuni a todas las unidades de negocio en torno a las mismas
metas.De igual manera que dispona de medidas financieras comunes,
la compaa introdujo medidascomunes de gestin en los mbitos
fundamentales de su negocio: el personal, los productos,
lasinstalaciones, los precios y las promociones. Para cada uno de
ellos se fijaron metas que debanalcanzarse tras un perodo de tres
aos.
Los ejemplos relativos al personal incluan mediciones para
satisfacer los criterios clave del servicio(aumento de la rapidez
del servicio, la amabilidad en el trato y la reduccin de las
quejasrelacionadas con el mismo). Las mediciones para productos
estaban enfocadas a determinar aquellosingredientes que ms gustaban
al consumidor. En cuanto a las instalaciones, se puso ms nfasis
en
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su limpieza y en el diseo interior. Las mediciones relativas al
precio tenan como objetivo aumentarla excelencia de la inversin del
cliente y los mrgenes del restaurante. En cuanto a la publicidad
depromociones, se evaluaba su efectividad y la confianza en la
marca.
El cuadro de mando integral fue la principal herramienta de
McDonalds para evaluar la salud de sumarca en todo el mundo y el
progreso hacia su misin declarada de convertirse en el lugar y
manerafavoritos para comer de sus clientes. Tambin sirvi para fijar
prioridades en la mejora continua: Dnde se triunfa? Dnde se
encuentran los problemas? Qu es lo que funciona, lo que no y porqu?
A qu mbito o aspecto habra que asignar ms recursos? Etc.
La creacin de una cultura orientada a resultados a veces conduce
a apoyarse en exceso en lasmediciones realizadas. Estas no deben
ser sustitutas del buen juicio. Sus resultados deben
sercontrastados con el conocimiento que se posee y no servir de
base a las decisiones tomadas deantemano.
Regla N 5: Recuperar la confianza en la marca
Una marca potente es mucho ms que una simple marca comercial: es
la marca de confianza. Losclientes de hoy estn mejor informados,
son ms exigentes, ms conscientes del valor y de la calidad,ms
escpticos y ms inseguros a la hora de comprar. En un mercado
integrado por consumidores deestas caractersticas, conquistar o
recuperar su confianza es el imperativo de cualquier empresa.
Los consumidores que confan en una marca se comprometen con ella
durante mucho tiempo oincluso de por vida. La confianza es la
condicin bsica para crear una lealtad a largo plazo: es msun
criterio de relacin que un criterio de transaccin. En el contexto
de las marcas, la confianza sedefine como la expectacin
generalizada de que la promesa de una marca es de fiar. La
confianzano se puede comprar, tan slo ganar o volver a ganar; es
duradera, pero una vez puesta a prueba, sepierde con rapidez.
La recuperacin de la confianza es un elemento clave en la
renovacin de las marcas que se sustentaen cinco principios: 1) Eres
lo que haces; 2) Lidera el debate, no lo rehyas; 3) La
transparencia esuna oportunidad; 4) Los mensajes de confianza deben
provenir de una fuente de confianza; 5) Sbuen ciudadano.
Eres lo que haces. Las empresas deben proporcionar pruebas
sealadas y tangibles de que lo quehacen merece confianza: unos
productos o servicios emblemticos son la demostracin efectiva de
laverdad de lo afirmado por una organizacin. Esto fue lo que supuso
el lanzamiento de la ensalada depollo Csar para McDonalds, en abril
de 2003. Con el tiempo se aadieron nuevos ingredientes almen, tales
como yogures, ensaladas de pollo a la brasa en China, atn en el
Caribe, platosprotenicos en Canad, un sndwich vegetariano en Japn y
la ensalada de frutas y nueces en EE.UU.Adems, se eliminaron los
tamaos super size (extra grandes) de las hamburguesas y
bebidas.
Lidera el debate, no lo rehyas. La industria de la comida rpida
es el blanco habitual en losdebates sobre la salud humana que se
desarrollan con cada vez ms frecuencia en todo el mundo.Siendo el
lder del sector, McDonalds es a menudo atacado y condenado al
ostracismo porcomentaristas, grupos de defensa del consumidor,
expertos en nutricin, legisladores, abogados,escritores, ONGs y
muchos otros. Segn ellos, McDonalds es el principal contribuidor
alempeoramiento de la salud humana a nivel mundial. Por un lado,
ello constituye el castigo a cuenta
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de su posicin de liderazgo y por otro, no deja de ser una
ventaja, pues cuando el ms grande hablatodo el mundo escucha.
En lugar de rehuir este debate, McDonalds se atrevi a liderarlo,
a emprender acciones positivas y acontar su historia. As, en
Australia se comprometi con un programa de desarrollo de productos
yde marketing completamente integrado en el debate social sobre la
alimentacin y su efecto sobre lasalud y el bienestar. Guy Russo, el
director gerente de la divisin australiana de la compaa, seconvirti
en un lder respetado y logr presentar a su empresa como parte de la
solucin.
En Francia, un pas donde la comida ofrecida por McDonalds se
consideraba contraria a la mismaidea de la cocina francesa, la
compaa consigui convertirse en un negocio respetable bajo
elliderazgo de Denis Hennequin. Al igual que su colega australiano
Guy Russo, Hennequin norehusaba los debates.
La transparencia es una oportunidad. La transparencia es un
punto crucial en elestablecimiento de la confianza en un programa
de recuperacin de la marca. Este argumento lodesarroll por primera
vez el director de McDonalds en Francia, Denis Hennequin. Los
maestros,padres y nios fueron invitados a visitar los restaurantes
de McDonalds para familiarizarse con lacocina, ver cmo se
preparaban las hamburguesas, cmo se limpiaban las parrillas y los
suelos yescuchar las explicaciones del personal y de los gerentes.
La iniciativa persegua abrir la puerta delrestaurante para mostrar
su funcionamiento interno, de modo que tambin fueron invitados
losmedios de comunicacin y, gracias a su presencia, fueron muchas
las personas que pudieron saberms sobre el aprovisionamiento y la
elaboracin de la comida.
Los mensajes de confianza deben provenir de una fuente de
confianza. El testimonio delos clientes inspira ms confianza que
una voz corporativa. En McDonalds se adopt una nuevaestrategia de
comunicacin que reflejara la voz ms creble: la de los clientes de
la cadena queexpresaban sus gustos y hablaban sobre el lugar que la
marca ocupaba en sus vidas. Ese fue elobjetivo de la campaa Im
Lovin it.
Adems del testimonio de los clientes, las opiniones y consejos
de los expertos resultan tambindecisivos a la hora de establecer o
recuperar la confianza en una marca. En Australia, por
ejemplo,McDonalds contrat a un organismo consultor externo, The
Food Group -uno de los grupos denutricionistas australianos ms
respetado-, para avalar sus nuevos mens. La compaa tambincre un
Consejo Global de expertos, integrado por nutricionistas, mdicos y
otros profesionalesvalorados en sus respectivos campos para abordar
el grave problema de la obesidad, y en particular,la obesidad de
los nios.
S buen ciudadano. El compromiso social puede adoptar muchas
formas, pero en su acepcinms bsica significa la realizacin de
buenas obras. Ser buen ciudadano corporativo (a condicinde que se
sepa hacer bien) ayuda a las empresas a alcanzar un crecimiento
rentable y duradero en elmundo incierto y complicado de hoy. En
EE.UU., McDonalds ha colaborado durante dcadas con losnios
necesitados a travs de la Casa Ronald McDonald, un lugar para que
las familias de niosgravemente enfermos puedan hospedarse durante
la estancia de stos en el hospital. En losrestaurantes tambin se
celebra el Da Mundial de la Infancia, durante el cual se recaudan
millonesde dlares para la ayuda a los nios ms desfavorecidos.
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Resumen del libro: 6 reglas para revitalizar una marca
11
Regla N 6: Mejorar la coordinacin global de la marca
La coordinacin global para una empresa multinacional como
McDonalds significa trabajarconjuntamente hacia un mismo destino.
Debe tener por objetivo asegurar la misma misin ypromesa de la
marca, la misma idea de hacia dnde se dirige y la misma definicin
de susprioridades en todas sus divisiones.
La coordinacin global no es la estandarizacin global del
marketing, sino su armonizacin. Lapoltica que lleva a cabo
McDonalds de Libertad dentro del Marco permite a la compaa
serrelevante en las condiciones propias de sus mercados locales, a
la vez que le garantiza lacomunicacin entre todas las variantes
locales de la marca.
La coordinacin global requiere centrar esfuerzos. Para una marca
tan grande y presente en ms de100 pases con 47 millones de clientes
al da no fue fcil lograrlo, pero la direccin de la compaahaba
puesto en ello todo su esfuerzo. La nueva orientacin hacia la
atraccin de ms clientes a losrestaurantes ya existentes reemplaz a
la anterior, que buscaba la apertura de nuevos restaurantes.
Aparentemente sencillo, este cambio supuso un gran desafo tanto
interno, de cara a la propiacompaa, como externo, frente a Wall
Street. El crecimiento mediante la apertura de nuevosrestaurantes
resulta ms visible, mientras que la orientacin hacia el crecimiento
orgnico es fcil dedeclarar, pero difcil de llevar a la prctica. La
nueva misin de la marca Ser el lugar y la manera decomer favoritos
de nuestros clientes indic la orientacin: en vez de centrarse en
las ventas a todacosta, McDonalds trataba de aumentarlas
convirtindose en el lugar favorito de sus clientes.
La condicin previa de coordinacin dentro de una organizacin es
que el marketing interno precedaal marketing externo. Un marketing
interno efectivo requiere que se aborden cuatro grupos decuestiones
propias de toda organizacin: educacin (la misin y la promesa de la
marca, lamotivacin, etc.); inspiracin (la visin de futuro, el
compromiso de los lderes, etc.);implementacin (el significado de lo
que se hace, o por qu se hace de manera diferente); evaluacin(la
medicin y la gestin del progreso, el reconocimiento y la recompensa
de aquellos miembros de laplantilla que obtienen resultados
destacados).
Cuando una marca se siente atacada, un programa efectivo de
marketing interno revitaliza el espritude sus empleados y les ayuda
a sentirse cmodos y orgullosos trabajando para ella. La
recuperacinde McDonalds no hubiera podido llevarse a cabo sin sus
1,6 millones de empleados, por lo que lanueva campaa Im lovin it se
lanz a nivel interno antes de llevarla al exterior. La respuesta
fueexcelente. As, en China, por ejemplo, los empleados crearon una
seal (que hacan con la mano) de Im lovin it, y que utilizaban para
dar la bienvenida a los clientes en los restaurantes. Tambincrearon
una danza Im lovin it que ellos mismos bailaban.
El marketing interno present al personal de McDonalds un modelo
de negocio capaz de crecer demanera orgnica: les convenci de que lo
que hacan importaba de verdad, dio marco a sucreatividad y
comportamiento y les anim a buscar ideas originales para
convertirse en participantesactivos de la recuperacin de su
marca.
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Resumen del libro: 6 reglas para revitalizar una marca
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Conclusin
Cuando las empresas caen en sus propias trampas, sus
responsables tienden a pensar que lo que senecesita para salir de
ellas es una nueva agencia de publicidad o una nueva investigacin
demercado. Sin embargo, sucede muy a menudo que estas no son las
soluciones. Crear nuevapublicidad sin haber abordado previamente
los problemas reales puede resultar atractivo, perodifcilmente
producir grandes resultados en el mercado.
Ms investigacin de mercado es con frecuencia una excusa para
posponer o renunciar a laresponsabilidad que conlleva la creacin de
una nueva visin de la marca. La visin de la marca es
laresponsabilidad de su liderazgo; las investigaciones de mercado
pueden aportar bastante sobre elpresente y el pasado, pero poco
sobre el futuro.
Ni la investigacin ni una publicidad nueva, pues, son
suficientes para revitalizar una marca: eso esalgo que slo puede
conseguir su liderazgo. Encaminar una marca hacia una nueva
direccin es msimportante que contar con un nuevo eslogan
publicitario. No hay sustituto eficaz para una definicinclara y
coherente de la direccin y la misin de una marca, cualquiera que
sea su estado actual.
Seguir las seis reglas de recuperacin de marcas y las prcticas a
ellas asociadas quiz no sea larespuesta completa para una marca con
problemas, pero su validez qued holgadamente demostradatanto en
McDonalds como en otras empresas que tambin lo hicieron.
fin del resumen
Larry Light es director general de Arcature, LLC, una consultora
de renombre mundial. Fuedirector de marketing global de McDonalds
entre 2002 y 2005, los aos decisivos de larecuperacin de su marca.
Tambin ha trabajado con Nissan, 3M e IBM, entre muchas
otrascompaas, en el desarrollo de ideas, tcnicas y procesos
innovadores para el cuidado, gestin ycreacin de marcas.
Joan Kiddon es presidenta y directora de operaciones de
Arcature, LLC. Comenz su carreraprofesional en la empresa BBDO,
donde lleg a ocupar el cargo de directora de investigacin
demarketing. Fue consultora para McDonalds en sus decisivos
proyectos estratgicos durante larecuperacin de la marca.
Ficha tcnica
Editorial: Wharton School PublishingFecha de publicacin:
09/02/2009ISBN: 9780136043317Si has ledo el resumen y quieres
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