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3me JOURNEE DETUDE EN CONTROLE DE GESTION DE NANTES Site :
http://www.univ-nantes.fr/iemn-iae/recherche/jecgn
Le contrle de gestion des activits de service 4 fvrier 2011
IEMN-IAE Universit de Nantes
Le balanced scorecard au cur d'un contrle renouvel de la gestion
des services publics : le cas des universits franaises
Elodie DUPUY Doctorante, Universit de Pau et des Pays de lAdour
Centre de Recherche et dEtudes en Gestion Domaine universitaire -
Avenue du Doyen Poplawski BP 575 64 012 PAU Cedex
[email protected]
David CARASSUS Enseignant-chercheur/Directeur de recherche,
Universit de Pau et des Pays de lAdour Vice-Prsident dlgu charg du
budget et des moyens Centre de Recherche et dEtudes en Gestion
Domaine universitaire - Avenue du Doyen Poplawski BP 575 64 012 PAU
Cedex [email protected]
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Rsum
Actuellement, les universits franaises ne semblent ni disposer
de modes de contrle de gestion efficace, ni doutils leur permettant
de rpondre aux nouveaux enjeux et insuffisances lis leur passage
lautonomie. Nous tudions alors ici ladaptation aux spcificits de
lactivit universitaire, du contrle de gestion et, plus
particulirement, du Balanced ScoreCard (BSC), instrument
rencontrant depuis quelques annes un franc succs dans les
organisations prives, et depuis peu, dans celles publiques. Dans ce
sens, cette communication propose donc, dans un premier temps,
dtudier le BSC comme lment de rponse aux spcificits de contexte et
dactivits des universits. Puis, dans un second temps, nous
observons le BSC comme outil renouvelant une pratique de contrle de
gestion universitaire lmentaire. Ces analyses nous permettent donc
de dterminer si le contrle de gestion et le BSC peuvent savrer tre
la fonction et loutil de gestion rpondant aux besoins en mutation
des universits franaises.
Mots cls
Universits franaises, contrle de gestion, balanced scorecard,
pilotage.
The balanced scorecard at the heart of renewed control of the
management of public services: the case of French universities
Abstract
Currently, French universities do not seem to have ways of
effective management control, nor the tools enabling them to meet
new challenges and shortcomings, in their transition to
independence. Here we are studying at the adaptation to the
specifics of the university activity, of management control and,
more particularly, of Balanced ScoreCard (BSC), an instrument which
has met, over the past few years, great success in private sector
organisations and, more recently, those in the public sector. In
this sense, this article therefore, sets out firstly, to analyse
the BSC as an element of answer to the specifics of context and
activities of universities. Then, secondly, we look at the BSC as a
tool renewing a practice of elementary university management
control. Therefore, these analysis allow us to determine if
management control and the BSC will prove to be answers to the
changing needs of French universities.
Key words
French universities, management control, balanced scorecard,
control.
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INTRODUCTION
Actuellement, lenseignement suprieur est confront des exigences
de qualit et dexcellence de plus en plus fortes pour lensemble de
ses domaines de comptences. Afin de rpondre ces nouveaux enjeux,
diffrents gouvernements, et plus particulirement la France, ont
dvelopp diverses initiatives en ce sens. Cette dernire a donc
notamment mis en place la loi relative aux Liberts et
Responsabilits des Universits (dite loi LRU) du 10 aot 2007 qui
fixe trois principaux objectifs aux universits, savoir rendre
l'universit attractive , rendre la recherche universitaire visible
l'chelle internationale , et sortir de la paralysie de la
gouvernance actuelle . Egalement, elle a mis en uvre dautres
dmarches, telles que lOpration Campus, lopration Grand Emprunt,
lessor des Ples de Recherche et dEnseignement Suprieur, et le choix
de la fusion pour certaines universits.
Par ailleurs, en plus des nouveaux besoins propres lenseignement
suprieur mondial, le passage lautonomie des universits franaises a
entran de nouveaux enjeux lvolution de leur pilotage et de leur
gestion, dune part externes, notamment en matire de communication,
et dune autre part internes, sur un plan plus managrial. Or, ces
nouvelles responsabilits et comptences ont galement rvl des
insuffisances des modes et outils de pilotage et de gestion
universitaire, que ce soit au niveau financier, des ressources
humaines, patrimonial, ou bien encore, au niveau du dialogue
interne de gestion (Baradat, Carassus, Dupuy, 2010).
Ds lors, il parat intressant, au regard de ce contexte en
mutation entranant un ncessaire renouvellement du management des
universits franaises, de sinterroger sur les innovations apporter
leurs pratiques de contrle de gestion. En effet, constituant un
levier damlioration de la gouvernance et de la performance, le
contrle de gestion doit pouvoir, au vu de ses diffrentes
caractristiques, rpondre la problmatique de changement, laquelle
les tablissements denseignement suprieur vont faire face
aujourdhui.
Par ce terme, contrle de gestion , qui vient de celui
anglo-saxon management control , nous entendons le pilotage et non
la vrification. Effectivement, ce concept est bien plus difficile
apprhender que nous pourrions le penser, se situant notamment,
entre le domaine de la comptabilit et celui de lorganisation. En
1965, Anthony le dveloppe tout dabord comme le processus par lequel
les managers [obtenaient] lassurance que les ressources [taient]
obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour raliser
les objectifs de lorganisation . Il le tourne alors plus vers la
vrification. Or, en 1988, en le dfinissant comme le processus par
lequel les managers influen[aient] dautres membres de lorganisation
pour mettre en uvre ses stratgies , il le tend, cette fois, vers le
pilotage. Il faudra attendre 1995, pour que Simons renvoie le
contrle de gestion vers ces deux notions en prcisant quil comprend
les processus et les procdures fonds sur linformation que les
managers utilis[ai]ent pour maintenir ou modifier certaines
configurations des activits de lorganisation . Selon ces
dfinitions, nous pouvons situer la fonction de contrle de gestion
au centre dun triangle mettant en relation objectifs, moyens et
rsultats. Cest dans les annes 1920 que le contrle de gestion est
apparu, tout dabord aux Etats-Unis, puis, dans les annes 1950, o il
sest galement dvelopp en Europe. Se situant lorigine dans les
entreprises prives, la fonction sest ensuite tendue aux
organisations publiques. En effet, cest dans un contexte
socio-conomique particulier, et afin de rpondre des obligations
tant internes quexternes, que chaque fois un peu plus, le processus
de contrle de gestion se droule, que ce soit donc dans le domaine
des activits de production, que dans celui des activits de
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services.
Ainsi, compte tenu de lexistence dune rponse potentielle aux
nouveaux besoins et insuffisances des modes et outils de pilotage
et de gestion universitaire actuels, il apparat alors intressant de
se demander en quoi et comment un contrle de gestion renouvel peut
rpondre aux spcificits et besoins des activits de service public,
en particulier celles universitaires ? Mais, pour rpondre cette
problmatique, nous tudions plus particulirement, ici, les apports
dun outil spcifique du contrle de gestion, savoir, le Balanced
Scorecard (BSC), que nous pouvons traduire par Tableau de Bord
Prospectif (TBP), ou bien, par Tableau de Bord Equilibr . En effet,
du fait de ses caractristiques principales, cet instrument peut tre
mis en uvre et se dvelopper dans un tel secteur dactivit et dans de
telles organisations, et peut donc, plus particulirement, aider les
universits franaises sadapter leur nouvelle autonomie. Le BSC est
issu dun article de 1992, de Kaplan et Norton, intitul The Balanced
Scorecard Measures that Drive Performance et paru dans la revue
Harvard Business . Daprs Kaplan et Norton (1996), il nest pas un
nouveau tableau de bord, mais un systme intgr de management pour
suivre la mise en uvre de la stratgie . Il regroupe les facteurs
cls de succs dune entreprise autour de quatre axes majeurs,
interdpendants entre eux et dpendants de la vision stratgique de
lentreprise, que sont laxe finance , laxe clients , laxe processus
internes et laxe apprentissage organisationnel . Le BSC met sur un
mme plan dimportance des informations rtrospectives et
prospectives, mais surtout financires et non financires. Il a
principalement t dvelopp dans le secteur priv de loutre-Atlantique,
o il y a rencontr un succs certain, alors que sa diffusion en
France a t trs limite et reste encore aujourdhui extrmement lente,
voire quasi inexistante, en ce qui concerne le secteur public.
Face aux diverses et rcentes volutions des universits, nous
examinons donc les rponses que le BSC peut apporter aux nouveaux
enjeux et insuffisances sous-tendus par la mutation du contexte
universitaire ; aux spcificits de l'activit universitaire ; et
comment il peut tre dfini et mis en uvre pour rpondre ces
spcificits de contexte et d'organisation. Afin de rpondre ces
interrogations, cette communication propose une analyse en deux
temps. Dans un premier temps (1), nous mettons en vidence le BSC
comme lment de rponse aux spcificits de contexte et d'activit des
universits. Et, dans un second temps (2), est abord le BSC comme
outil renouvelant une pratique de contrle de gestion universitaire
lmentaire.
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1. Le BSC comme lment de rponse aux spcificits de contexte et
dactivits des universits
Les changements touchant aux pratiques organisationnelles dans
les universits se traduisent fondamentalement par l'instauration de
nouveaux outils de gestion. Cest pourquoi nous analysons dans un
premier temps, le BSC, instrument de gestion non dvelopp ce jour
dans les universits franaises, mais qui de par ses dterminants peut
accompagner le contrle de gestion apporter des rponses plus
structures aux nouveaux enjeux de ces dernires (1.1). Mais les
activits de service public, et donc lactivit universitaire, ayant
certaines particularits, le BSC, et plus gnralement, le contrle de
gestion, pourront-ils sadapter ces organisations afin de reprsenter
pour celles-ci de vritables leviers damlioration de la gouvernance
et de la performance ? Cest ce que nous tudierons dans un second
temps (1.2).
1.1 Vers la matrise dun contexte universitaire changeant
Afin de parvenir matriser le nouveau contexte des universits
franaises, il va leur falloir rpondre aux enjeux en dcoulant, et
ce, en organisant les relations avec leurs partenaires externes
(1.1.1), dune part, et en structurant leurs pratiques internes
lorganisation (1.1.2), dautre part.
1.1.1 De nouveaux enjeux externes en matire de communication
Depuis le passage aux RCE, les responsabilits des universits
franaises se sont tendues et ont t vectrices de nouveaux enjeux
externes en matire de communication. Leurs obligations de
transparence se sont alors alourdies, avec notamment, le contrle
externe des commissaires aux comptes, qui sest ajout, ceux dj
existants, travers la mise en uvre de la certification des comptes
universitaires (Carassus, 2009). Il est donc ncessaire denvisager
ici de nouveaux modes de relation, mais aussi entre les universits
et leurs divers partenaires, devenus plus nombreux avec les rformes
engages. La qualit des donnes comptables et financires
universitaires reprsente, pour lEtat, un enjeu institutionnel
important permettant une mise en cohrence avec ses propres dmarches
et un enjeu relationnel majeur dans le cadre contractuel. Cet enjeu
politique est galement prsent pour dautres financeurs permettant
non seulement une reddition des comptes et une analyse fiable en
fonction de besoins spcifiques. Les universits se doivent donc de
rnover leur qualit comptable et damliorer leur reddition des
comptes vis--vis de leurs parties prenantes. Tout dabord, les
universits vont devoir appliquer les pratiques de la certification
des comptes, mises en place depuis 2006 par d'autres tablissements
publics nationaux suite lapplication des articles 135 et 136 de la
Loi de Scurit Financire du 17 juillet 2003 ; mais galement les
normes comptables internationales, dites International Accounting
Standards (IAS), afin de fournir des garanties supplmentaires leurs
partenaires en matire de qualit comptable. Puis, dans le cadre des
nouvelles comptences qui leur sont attribues par la lgislation, les
universits doivent assurer une diffusion plus rgulire dinformations
fiables et cohrentes, et de comptes-rendus pertinents, adapts leurs
destinataires, soit, rpondre de leur capacit piloter des moyens mis
leur disposition. Les parties prenantes concernes peuvent alors
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sassurer de la conformit des diffrentes oprations avec les
autorisations accordes et selon les pouvoirs dlgus, tout en
sintressant de plus prs aux pratiques de gestion (Baradat,
Carassus, Dupuy, 2010).
Pour rpondre ces nouveaux enjeux externes, le contrle de
gestion, de manire gnrale, et le BSC, de manire plus particulire,
prsentent des intrts en la matire. L'volution des modes
dorganisation permet au contrleur de gestion, de dvelopper de
manire plus cohrente ses instruments, caractriss alors par la
stabilit et la prdictibilit, afin quils puissent rpondre au mieux
aux attentes des diffrents acteurs les utilisant et, surtout, ceux
sappuyant dessus (Solle, 2001). Ainsi, de par des outils de
pilotage plus efficients, et donc des donnes plus sincres, les
universits pourront rpondre leurs nouvelles obligations de
transparence. Plus spcifiquement, le BSC est un bon outil de
communication externe, lattention des autorits ou des partenaires
dun tablissement, du fait, notamment, que les informations quil
diffuse sont fiables, pertinentes et adaptes leurs destinataires,
car il priorise et donc synthtise un maximum les diverses donnes
quil analyse afin den simplifier la lecture et faciliter la
comprhension. Les universits franaises se retrouvent donc,
dsormais, face la ncessit de satisfaire des enjeux externes,
auxquels sajoutent, de plus, dautres attentes en matire de
structuration des pratiques internes lorganisation.
1.1.2 De nouveaux enjeux internes en matire de management
La rnovation du pilotage universitaire va, en effet, en plus
damliorer la communication comptable et financire, permettre aussi
de rpondre de nouveaux enjeux internes en matire de management.
Etant actuellement exposes de nouveaux risques, les universits
franaises doivent alors exploiter les ressources internes et
externes dont elles disposent, afin dajuster leurs pratiques, que
cela soit en termes doutils, ou en termes de modes dorganisation.
Tout dabord, lun des enjeux du passage lautonomie des universits,
dans une logique instrumentale, est la construction dune vision
globale et prvisionnelle de leurs activits, rpondant la ncessaire
matrise de nouveaux risques. Sur le plan financier, lintgration de
la masse salariale dans le budget des universits, va multiplier ce
dernier par deux ou trois, impliquant une gestion renforce. Il en
est de mme sur le plan des ressources humaines o les responsabilits
se sont largies. Quant au plan patrimonial, les universits sont
aujourd'hui confrontes la ncessit de rhabiliter leur patrimoine
afin de ladapter leurs besoins et de respecter l'ensemble des
rglementations environnementales et sanitaires. Puis, concernant
les modes dorganisation, il apparat que les universits vont devoir
se concentrer sur deux principaux domaines : le contrle interne et
le dialogue de gestion. Premirement, en labsence dune forte culture
de contrle interne, et donc par laugmentation des risques derreurs,
dinefficacits, dinefficiences ou dirrgularits non dceles,
ltablissement peut se retrouver dans une situation dinsuffisance de
ses processus et modes de fonctionnement, pouvant avoir des effets
sur les plans financier, humain ou li la qualit des services
rendus. Secondement, le dialogue de gestion, entre les diffrentes
structures dune universit, doit correspondre un processus dchange,
permettant un pilotage et une gestion concerts de la politique de
ltablissement, en identifiant non seulement les diffrents leviers
dactions, mais aussi en ralisant les choix, politiques ou
oprationnels, adapts. Par consquent, un vritable dialogue de
gestion amnera alors matriser lactivit universitaire dans sa
spcificit et globalit, en renforant le pilotage des risques, qui
tendra donc une meilleure vision des opportunits. Ces enjeux
managriaux internes intressent, au premier titre, lquipe dirigeante
universitaire, en particulier dans ses diffrentes prises de
dcisions, et ce afin dcarter tout risque de choix inadapts ; puis,
de manire plus gnrale, tous les
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responsables, politiques et administratifs, de composantes et de
services communs/gnraux, pour dvelopper une vritable politique
dtablissement (Baradat, Carassus, Dupuy, 2010).
Le contrle de gestion, de manire gnrale, et le BSC, de manire
plus particulire, peuvent, une nouvelle fois, de par leurs apports,
en la matire, rpondre ces nouveaux enjeux internes. Un des premiers
intrts du contrle de gestion est la rduction des incertitudes,
intrt pouvant aider les universits palier leurs nouveaux risques de
par, notamment, des outils prvisionnels et multidimensionnels. En
effet, une des missions du contrle de gestion est de mesurer les
risques pouvant intervenir au niveau de chaque dcision prise par
une organisation, et alors permettre cette dernire de sen prvenir
ou alors, le cas chant, dentamer des procdures correctives (Mignon,
Teller, 2009). Puis, concernant la communication dune universit,
celle-ci ne doit pas se limiter un dialogue entre le Prsident et
lEtat, ou bien entre le Prsident et chacun de ses services gnraux.
Le contrle de gestion rpondant aux objectifs politiques de manire
optimale et participant leur dfinition voire rorientation, peut tre
en mesure dtablir une communication adquate auprs de lensemble du
personnel de luniversit et des usagers de celle-ci. Le transfert de
diverses informations sur la situation de luniversit auprs de
diffrents organes de contrle externe est dj impos par lEtat. Mais
par del cette obligation lgale, il apparat aujourdhui indispensable
de communiquer lensemble des services de luniversit, les donnes
pouvant les clairer dans leur choix dactions. Afin de rpandre ce
type de pratique, le personnel des universits pourrait tre form la
comprhension de certains documents spcifiques pouvant paratre
illisibles au premier abord. Ainsi, en associant par un dialogue de
gestion les services la ralisation des objectifs dans une dmarche
de performance, les universits se donnent les moyens de satisfaire
au meilleur cot les besoins de leurs usagers. Quant la qualit du
contrle interne qui conditionne les relations de luniversit avec
ses contrleurs externes et donc lEtat, elle nen serait que
meilleure de par cette cohsion entre les services. En dfinitive, le
contrle de gestion pouvant amliorer la communication dans
luniversit, participe au renforcement des dispositifs
organisationnels et donc de son management. Egalement, le BSC donne
aux instances dirigeantes ainsi qu lensemble du personnel une
vision claire et globale de leurs activits, ici donc, de lactivit
universitaire. Le TBP facilite donc la communication interne et la
comprhension des objectifs stratgiques tous les niveaux dune
organisation. Ainsi, dans une universit, chaque agent a le droit
dtre inform des orientations prises par le Prsident et son quipe,
ce qui ne pourra dailleurs le rendre que plus performant (Sierro,
2004).
Concernant donc les nouveaux enjeux des universits franaises en
matire de communication et de management, le contrle de gestion, et
plus particulirement le BSC, savre pouvoir tre une rponse ces
derniers. Le dveloppement du contrle de gestion, en permettant une
connaissance fine de la ralit du fonctionnement de l'universit est
un levier fort pour une politique visant une organisation nouvelle,
cohrente en prenant en compte les besoins rels et non les
reprsentations des uns ou des autres (Chatelain-Ponroy, Sponem,
2007). Ainsi, des enjeux et bonnes pratiques, voqus prcdemment,
doit dcouler lamlioration de la performance des universits, qui
doit alors tre dfinie de manire pluridimensionnelle. Les diffrents
procds instrumentaux ou organisationnels des universits pourront
donc tre fondes autour de cinq dimensions, lies des logiques
politico-territoriale, de qualit de services publics rendus,
managriale, de dveloppement du capital humain et conomico-lgale
(Carassus, Gardey, 2010). Mais comment le contrle de gestion et le
BSC peuvent-il, galement, rpondre lactivit universitaire en
elle-mme ?
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1.2 Vers une meilleure comprhension de lactivit
universitaire
Afin de parvenir mieux comprendre lactivit des universits
franaises, il va leur falloir bien lapprhender, et ce, en la
dfinissant en tant que telle, soit comme une activit de service
public (1.2.1), dune part, et en prenant en compte sa
multidimensionnalit (1.1.2), dautre part.
1.2.1 Lintgration de luniversit dans les activits de service
public
Limplmentation du contrle de gestion et du BSC dans les
universits franaises peut savrer tre plus ou moins complexe, et ce,
du fait de certaines particularits manant de ces dernires et, plus
largement, des activits de service et du secteur public.
Tout dabord, selon Gadrey (1996), daprs Hill (1977), une activit
de service est une opration, visant une transformation dtat dune
ralit C, possde ou utilise par un consommateur (ou client ou
usager) B, ralise par un prestataire A la demande de B, et souvent
en relation avec lui, mais naboutissant pas la production dun bien
susceptible de circuler conomiquement indpendamment du support C .
Quant Malleret (1998), il la dfinit comme un processus de
production ayant un point de contact physique entre le client et le
processus, et fournissant des biens intangibles ; ce point de
contact, la production et la consommation sont simultanes . Ainsi,
un service peut tre apprhend la fois en tant que rsultat, mais
galement, en tant que processus de production (Thvenot, 2000). Plus
prcisment, les services peuvent se dterminer par des prestations
caractre discrtionnaire, une organisation en rseau et une grande
varit des sources de cration de valeur. Ainsi, afin quune activit
de service rende une organisation plus performante, le contrle de
gestion devra permettre dassurer une certaine relation de confiance
entre les clients et le personnel, disposer de nombreuses
informations fiables et cohrentes, et pouvoir se comparer aux
meilleures pratiques. Pour cela, il faudra que le contrleur de
gestion relve les spcificits du secteur dans lequel se situe
lorganisation, essaie de rduire la diversit des sources de valeur,
en plus de faire attention la qualit du service rendu et aux cots y
tant rattacher, ainsi que de bien prendre en compte la nature des
activits lors de la comparaison entre les rsultats et les objectifs
(Gervais, 2000).
Ensuite, les organisations du secteur public, personnes morales
de droit public, constituent un ensemble dont le contenu est flou
et dont lhtrognit est grande. Nous pouvons aisment les identifier
de par notamment leur taille importante, les services immatriels
quelles fournissent, et leur financement ntant pas directement li
aux services rendus. Par ailleurs, nous pouvons mentionner dautres
caractristiques ces organisations. En effet, elles obissent un
systme juridique particulier, sont dpendantes du pouvoir politique,
connaissent une multiplicit des modes dintervention et
interagissent les unes sur les autres. Ces spcificits entranent une
difficile matrise du systme administratif, de fortes contraintes
issues de lenvironnement politique, une bureaucratisation et
modernisation trop rapide du systme gestion (Gibert, 1980). Mais il
faut tout de mme prciser que ces organisations qui dpendent du
secteur non-marchand - leurs activits ne gnrant pas un chiffre
daffaires et ne se rfrant pas au march ont plus le besoin dtre
conseilles et orientes, du fait notamment de labsence de lobjectif
principal de toutes les autres organisations qui est la rentabilit
financire. La rationalit politique est donc ici, plus importante,
que celle conomique (Solle, 1996). Effectivement, nous pouvons
noter que le
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terme de clientle napparat pas et que peu dvaluations sont
ralises sur la satisfaction des usagers, et de plus, les activits
de services ne pouvant tre apprcier financirement que
partiellement, les calculs savrent tre quelque peu fausss (Burlaud
et Simon, 1993).
Enfin, luniversit est, elle-mme, une organisation publique,
construite autour de plusieurs groupes organiss, et ressent ainsi
la ncessit davoir un solide systme de gestion, afin de piloter au
mieux ses sous-ensembles (Solle, 1996). Il est noter quelle est
dote dune responsabilit juridique, sociale (Bertrand, 1987), et
financire. Lautonomie qui lui est donc confre, et ce notamment
aujourdhui, depuis le passage aux Responsabilits et Comptences
Elargies (RCE), en plus du climat de comptitivit qui sest instaur
depuis un certain temps dj, ne font que renforcer son besoin de
management stratgique. Or, les principaux partenaires des
universits, les assimilent bien souvent des communauts
scientifiques dpourvues de systme de gestion (Bienayme, 1976).
Nanmoins, luniversit tant bien un systme organisationnel
entretenant de nombreuses relations avec son environnement, travers
principalement lenseignement et la recherche, ce qui conduit le
contrleur de gestion la dfinition de nombreux objectifs dcoulant de
ceux plus gnraux. Mais ceux-ci peuvent alors apparatre trs
diversifies, complexes, abstraits et donc pas vritablement
excutables sur le terrain. De plus, du fait dune structure
importante, les multiples groupes dacteurs dune universit ont des
activits et ressources diffrentes malgr leur complmentarit, qui
sont donc en mme temps trs imbriqus et peu dissociables, ce qui
peut amener des situations conflictuelles, rendre difficile la
mesure des rsultats et donc nuire la cohsion et lefficacit de
lorganisation. Enfin, finances en majeure partie par des ressources
publiques, les universits nont pas de relle culture de recettes.
Effectivement, les responsables des composantes neffectuent que peu
doprations lies la gestion budgtaire et comptable, ce qui peut
nuire la performance de leur unit et donc ne pas rpondre aux
attentes des contribuables (Solle, 1996).
1.2.2 Une activit universitaire multidimensionnelle
Pour que la fonction contrle de gestion soit une aide au
pilotage des universits - [] - il est ncessaire darticuler les
comptences classiques des contrleurs de gestion aux spcificits de
la gestion des universits (Chatelain-Ponroy, Sponem, 2007). Les
organisations dactivits de service public ont des particularits qui
doivent donc tre prises en compte par le contrle de gestion et ses
outils, afin que celles-ci ne reprsentent plus des freins son
dveloppement. En sappuyant sur les travaux de certains auteurs,
nous pouvons alors envisager la possibilit de parfaire le BSC par
de simples modifications de ses dterminants, ou bien par lajout
dlments, venant le faonner selon les caractristiques de
lorganisation qui souhaite lintgrer.
Tout dabord, dans notre tude des universits franaises, une
tension existe entre rationalit conomique et rationalit politique
qui sexprime par la ncessit de rguler les dpenses publiques tout en
satisfaisant des missions de service public (Chatelain-Ponroy,
2008). Dans ce sens, certains auteurs dnoncent labsence de la
dimension politique dans le BSC (Gibert, 2000). En effet, selon
Bessire (2000), Le dfaut de conceptualisation qui marque la
conception du TBP est particulirement patent dans la prise en
compte de la dimension politique. Celle-ci napparat que de manire
accessoire et fugitive, exprime gnralement par les termes vision ou
mission et est peu clairement dfinie. [] Ce dfaut de
conceptualisation apparat galement dans la dfinition des objectifs.
La relation entre objectifs (dimension conomique) et finalit ou
raison dtre de lentreprise (dimension politique) nest pas explicite
. De plus, Atkinson, Waterhouse et Wells (1997)
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recommandent fortement dassocier le BSC aux diverses dcisions
politiques de lquipe dirigeante dune organisation. Ces mmes auteurs
prcisent dailleurs quil faut savoir discerner les objectifs
primaires qui relvent de la dimension politique de par leur
assimilation aux finalits de ceux qui possdent lorganisation, des
objectifs secondaires correspondant, eux, la dimension conomique du
pilotage de celle-ci. Au vu de leur statut, les universits
pourraient donc tout fait complter leur BSC par une dimension
politique . Leur outil serait alors plus mme dintgrer les diverses
dcisions venant dune part du Prsident et de son quipe dirigeante,
mais aussi de lEtat.
Puis, les organisations publiques doivent grer les points de
contact entre lorganisation et le march. Mais, le march ne leur
procurant pas dindications financires qui dtermineraient les
produits ou services phares, comme il le fait pour les entreprises
prives, les contrleurs de gestion du secteur public se doivent de
les dfinir eux-mmes avec tous les risques que cela sous-entend
(Dupuis, 1991). Or, une organisation publique, ou bien prive, donc
notamment ici, une universit, doit prendre en compte son
environnement, afin de mesurer sa performance, tant donn que ce
dernier influe sur ses divers rsultats. La performance des
organisations relevant plus de donnes exognes qu'endognes, certains
auteurs ont alors propos dajouter au BSC une cinquime perspective
dnomme environnement . En effet, celui-ci ne lintgrant pas,
pourrait ne pas vritablement tre un outil reprsentatif de la ralit,
du fait quil ne sadapterait alors pas, lenvironnement plus ou moins
changeant dans lequel voluent les organisations. Ainsi, selon
Gombaud-Saintonge, Geze et Panet (2003), cette nouvelle dimension
assemblerait les lments cls hors contrle qui influencent les
variables d'actions et de rsultats de l'entreprise. Donc, cet ajout
permettrait de renforcer le processus de responsabilisation, mais
galement d'accrotre l'apprentissage organisationnel par l'ajout
d'lments cls dans le modle dentreprise. Dans cette mme perspective,
Kaplan et Norton (2001), ainsi que dautres auteurs, ont propos de
complter le TBP en y incorporant une dimension socit , afin de
rendre leur outil plus durable dans le temps et de ladapter la
responsabilit sociale (ou socitale) des entreprises . Ainsi, la
performance lie leurs activits prenant en compte des proccupations
sociales, environnementales, et conomiques, sera mesure. Or, cette
perspective nest pas encore dactualit. En effet, certains
chercheurs ont commenc, depuis quelques annes, amorcer cette
dmarche de responsabilit sociale pour les universits, mais aucun
projet nest encore bien dfini ce jour.
Enfin, la multiplicit des objectifs dterminant les organisations
publiques est une contrainte une gestion par centre de
responsabilit. En effet, bien souvent, ils ne reprsentent quun
redploiement des services existants, sans modification aucune de
leurs comptences, ni sans vritables responsabilits. De plus, ces
objectifs tant principalement externes, les effets des actions
publiques sont difficilement mesurables, ceci amenant un choix non
ais dindicateurs (Dupuis, 1991). Egalement, lorganisation en
centres de responsabilits entrane des inconvnients en termes de
cohrence, de comptabilit et de collaboration. Effectivement, les
organisations publiques reposent sur une obligation de moyens,
alors que les centres de responsabilit reposent, eux, sur une
obligation de rsultats. De plus, les systmes de gestion sappuyant
principalement sur des informations de nature quantitative, afin de
mesurer les rsultats dune organisation, ils ne peuvent valuer
pertinemment ceux dune organisation publique, qui reposent alors
sur des donnes plutt qualitatives (Dupuis, 1991). Le mesurable peut
alors tre surpondr par rapport au non mesurable (Burlaud, Simon,
2006). Cest pour cela que le contrleur de gestion doit veiller ce
que les indicateurs servent bien les objectifs organisationnels
dcids en amont, et pas uniquement la performance financire de
lorganisation (Hopwood, 1972). Par ailleurs, ces centres de
responsabilit peuvent tre un
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obstacle la collaboration entre les membres de ces derniers
notamment, chacun tant focalis sur sa propre performance et ce,
bien souvent, au dtriment de la performance globale
(Chatelain-Ponroy, 2008). Mme si le TBP associe des indicateurs
financiers et non-financiers, laxe finance garde la primaut sur les
autres. Ainsi, certains auteurs prconisent pour les organisations
dont le but final nest pas dordre financier, de modifier le BSC,
afin de placer la dimension qui les intresse plus particulirement,
tout en haut du tableau de bord (Lohri, 2000), voire dy placer un
objectif global reprsentant leurs objectifs long terme (Gibert,
2000 rappelant Kaplan et Norton). Il serait alors plus pertinent
pour les universits de prioriser laxe clients , quelles pourront
facilement renommer usagers , tout comme Farneti (2006) qui pour
les collectivits territoriales italiennes la intitul citoyens .
Dans ce sens, Moullin (2002) a dvelopp un BSC adapt au secteur
public nomm Public Sector Scorecard (PSS) comprenant cinq axes, le
cinquime tant celui usagers/parties prenantes . Egalement, dans ce
cadre, Chapet (2007) a propos cinq axes, chacun rattach une partie
prenante, qui sont finalits, ralisations, processus, contributions
et comptences .
Outre les difficults dues au statut particulier des universits
franaises et aux proprits intrinsques du contrle de gestion, et
plus spcifiquement, du TBP, ce dernier peut tout de mme jouer un
rle essentiel au niveau du pilotage de ces organisations, et ce
notamment dans la situation en prsence, pouvant se modeler quelque
peu selon celles-ci. Le BSC reprsente donc un lment de rponse
lactivit universitaire.
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2. Le BSC comme outil renouvelant une pratique de contrle de
gestion universitaire lmentaire
Le contrle de gestion, et plus spcifiquement le BSC, semble
pouvoir rpondre favorablement aux nouveau contexte et donc enjeux
des universits franaises, ainsi quaux particularits de lactivit de
ces dernires, il nous faut donc, maintenant, lanalyser en tant
quoutil renouvelant une pratique de gestion universitaire
lmentaire. Ainsi, nous ltudierons, dans un premier temps, face aux
insuffisances des pratiques universitaires actuelles en matire de
contrle de gestion (2.1). Puis, dans un second temps, nous
valuerons les pratiques en la matire, qui sont envisager pour les
universits franaises (2.2).
2.1 Le BSC, une rponse aux insuffisances des pratiques
universitaires actuelles en matire de contrle de gestion
Au cours des annes antrieures leur passage lautonomie et pour
rpondre leurs nouveaux enjeux actuels, les universits franaises ont
engages diffrentes volutions des modes et outils de leurs
pilotages. Pourtant, des insuffisances ressortent, refltant des
dcalages entre ces finalits internes ou externes et les pratiques
actuelles. Diffrents corps de contrle externe, dont plus
particulirement, l'Inspection Gnrale de l'Administration de
l'Education Nationale et de la Recherche (IGAENR, 2009, 2008, 2004
; Inspection Gnrale des Finances (IGF)/IGAENR, 2007 ; Inspection
Gnrale de lEducation Nationale (IGEN)/IGAENR, 2004) et lAgence
dEvaluation de la Recherche et de lEnseignement Suprieur (AERES,
2008), ont ainsi ralis plusieurs audits post et ante-autonomie, et
dressent un tat approfondi de la qualit des pratiques actuelles en
matire de pilotage. Ils y mettent en vidence diffrentes lacunes sur
des domaines stratgiques pour le renforcement de lautonomie des
universits. Premirement, en matire financire, des limites
apparaissent au niveau de la construction dune vritable politique
budgtaire, mais aussi dans une analyse plus fine de lexcution.
Deuximement, en matire de ressources humaines, les audits raliss
sur ce point mettent en vidence, des insuffisances concernant plus
particulirement la prvision ainsi que le suivi de lexcution de la
politique concerne. Troisimement, en matire de patrimoine, la
situation est semblable avec une gestion encore trop embryonnaire,
o les insuffisances concernent ici plus particulirement la
ralisation et le suivi de lexcution de la politique. Quatrimement
et dernirement, le pilotage universitaire est, de plus, marque par
un dialogue de gestion savrant plutt rduit.
Ces insuffisances ont t, pour une grande majorit dentre-elles,
confirmes dans un rapport de 2010, de Carassus, Baradat et Dupuy,
intitul Caractrisation des modes de pilotage des universits
franaises dans un contexte en mutation , qui correspond la premire
phase dtude dun projet de recherche portant sur lutilisation, le
dveloppement et ladaptation des outils de pilotage au sein des
universits franaises au regard de leur passage l'autonomie. Ce
dernier a t engag, en octobre 2009, entre la Direction Gnrale de
lEnseignement Suprieur et de lInsertion Professionnelle (DGESIP),
lIGAENR, l'Ecole Suprieure de l'Education Nationale (ESEN) et
lUniversit de Pau et des Pays de lAdour (UPPA). Il sagit, dans
cette premire phase dtude, dtablir un constat des lments
caractrisant les modes de pilotage des universits dans un contexte
en mutation. Une grille
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danalyse permettant de distinguer quatre principaux modles de
pilotage, se fondant, en particulier, sur les travaux de Bouckaert
et Halligan (2006), a ainsi t labor. A partir de cette grille, un
questionnaire a t envoy toutes les universits franaises entre les
mois de juin et octobre 2010. Les rponses collectes (33 universits
au total), ont permis de faire trois principaux constats afin de
caractriser les modes actuels du pilotage universitaire. Tout
dabord, les analyses mettent en vidence que ces tablissements sont
encore, pour beaucoup dentre eux, dots doutils lmentaires de
pilotage guids par une seule logique de surveillance, et ce de faon
plus ou moins incomplte. Certains outils, plus complexes, eux guids
par une logique de matrise, semblent se dvelopper au sein des
universits, mais leur utilisation apparat devoir encore se
confirmer afin quils puissent rellement devenir de rels instruments
daide la dcision. Ensuite, les pratiques universitaires peuvent
aussi tre caractrises par une communication et une utilisation des
informations de pilotage produites encore trop centralises. Or, la
diffusion de linformation semble tre primordiale dans un objectif
damlioration du pilotage global dun tablissement. Enfin, ces
analyses qualifient les enjeux et usages, dcoulant des outils mis
en place par les tablissements universitaires, de faiblement
apprenant sur le plan organisationnel, en particulier de manire
culturelle, structurelle et cognitive. Linfluence des pratiques
actuelles apparat ainsi comme rduite, notamment en terme d aide la
dcision, avec, a priori, une explication lie aux deux premiers
constats concernant la nature des outils mis en uvre et les acteurs
concerns. En conclusion, cette premire phase dtude permet de
caractriser les pratiques actuelles du pilotage universitaire. En
sappuyant notamment sur les travaux de Bouckaert et Halligan
(2006), il apparat que le modle utilis par les universits, en
moyenne, dans ltat de leurs pratiques actuelles, peut tre qualifi
dadministratif, focalis sur des logiques internes, lmentaires et
faiblement li la dimension politique. Cette caractrisation laisse
entrevoir des perspectives dvolution des modes de pilotage actuels
pour rpondre aux nouvelles exigences de leur rcente autonomie. Deux
autres phases de ce projet de recherche seront engages dans ce
sens, concernant, elles, la proposition de modes de pilotage
adapts, que cela soit en terme doutils ou de style de
management.
Face ces insuffisances, ressort, tout dabord, une ncessaire
volution du pilotage des universits franaises, qui semblent devoir
passer dune logique lmentaire de surveillance centre sur les moyens
prvus et consomms, une logique complmentaire de matrise et
dvaluation des politiques publiques locales, focalise sur les
objectifs, rsultats et effets des actions engages (2.1.1). Batac,
Carassus et Maurel (2009) montrent dailleurs, que dans le contexte
public local, les outils de contrle des collectivits sont passs
dune logique lautre, et ce, pour rpondre aux transferts de
comptences dans le cadre de la dcentralisation. Puis, toujours pour
palier ces insuffisances, est mise en vidence la prise en compte de
la globalit et multidimensionnalit de lactivit globale
universitaire (2.1.2).
2.1.1 Dune logique lmentaire de surveillance une logique
complmentaire de matrise
Dune logique de surveillance et de vrification, focalise sur les
crdits budgts et rellement consomms, les tablissements semblent
devoir voluer vers un contrle centr, dune part, sur leur stratgie
et leurs objectifs et, dautre part, sur les rsultats et les impacts
des actions, outils et services rendus. Concernant spcifiquement
les outils mobiliss, un dpassement du contrle budgtaire vers un
contrle de gestion et stratgique est ainsi ncessaire, afin
notamment, de participer la matrise de lorganisation et la
diffusion en interne et en externe dune information pertinente et
fiable. Les informations dcoulant ainsi
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des nouvelles modalits de contrle doivent permettre aux quipes
dirigeantes dexercer non seulement un contrle mais aussi un
pilotage oprationnel et stratgique (Baradat, Carassus, Dupuy,
2010). Le BSC reprsente alors un outil adquat. En effet, il
slectionne, regroupe et organise des informations qui se trouvent
donc tre plus fidles et cohrentes, puis, il essaie dtablir au
maximum un quilibre entre celles rtrospectives et prospectives. Cet
instrument peut donc, galement, permettre aux universits de
sappuyer sur une vision plus long-termiste. De plus, comme
idalement cet instrument devrait tre dclin dans tout ltablissement,
jusqu avoir des TBP individuels, le dialogue de gestion en serait
dautant plus renforc, les agents travaillant alors en collaboration
vers des objectifs stratgiques communs (Sierro, 2004). Pour raliser
cette transformation culturelle, les universits peuvent donc faire
appel au contrleur de gestion en tant quagent de changement
organisationnel, ce dernier devant alors faire comprendre aux
acteurs leur responsabilit dans la cration de valeur, permettre la
participation au pilotage et promouvoir lautocontrle (Bouquin, 1997
; Burlaud, Teller, Chatelain-Ponroy, Mignon, Walliser, 2004).
2.1.2 Une meilleure prise en compte de la globalit et
multidimensionnalit de lactivit universitaire
Caractris actuellement par un certain manque defficacit et de
dynamisme, le contrle des universits semble devoir sortir dune
logique purement budgtaire et comptable pour intgrer aussi une
vision financire, humaine et patrimoniale (Baradat, Carassus,
Dupuy, 2010). Le contrle de gestion tant dploy dans lensemble dune
organisation, il peut donc assez aisment couvrir ces principaux
champs de comptences, ces derniers savrant tre essentiels au
pilotage des universits. Le BSC peut notamment ly aider, lui-mme
pouvant tre omniprsent dans une organisation, mais surtout,
contrebalanant les donnes financires et non financires. Huron
(1998) met galement en vidence que, dans une organisation publique,
les rsultats des diffrentes actions se doivent dtre mis en
parallle, dans une logique lmentaire, aux objectifs et moyens, mais
galement, dans une logique complmentaire, aux dimensions publiques
de lorganisation, mesure par la satisfaction des usagers. Dans ce
cadre, Bartoli (2009) prconise aussi de dvelopper, au sein des
organisations publiques, des valuations dconcentres de la mise en
uvre stratgique qui suppose un suivi des actions et projets
entrepris, avec un double regard : () un audit de lavancement des
actions (), une valuation de limpact de chacune des dmarches
engages, au regard de la situation initiale et des objectifs
poursuivis . Ces valuations doivent ainsi amener les universits
tendre vers une amlioration de la reddition des comptes, en tant
que sous-ensemble de la gouvernance, impliquant le contrle,
lvaluation et la supervision des politiques et du management mis en
place par ltablissement (Keasey, Wright, 1993).
Finalement, le BSC joue un rle moteur pour le contrle de gestion
renouvel, qui avec la prise en compte de la logique de matrise,
peut permettre au pilotage universitaire de sadapter cet
environnement plus turbulent et risqu. Il parat donc intressant
dentrevoir alors maintenant le dveloppement du contrle de gestion
et du BSC dans les activits de service public et/ou
universitaires.
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2.2 Le BSC, un instrument en dveloppement dans les activits de
service public et/ou universitaires
Depuis plusieurs annes maintenant, le contrle de gestion est une
fonction en plein essor dans les activits de service public et/ou
universitaires (2.2.1), il en est dailleurs de mme pour le BSC
(2.2.1), regardons donc, de plus prs, leur volution respective au
sein de ces activits.
2.2.1 Le dploiement du contrle de gestion dans les activits de
service public et/ou universitaires
En tant quoprateurs de lEtat, les universits ont notamment t
pousses par la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF)
du 1er aot 2001, applicable partir du 1er janvier 2006, afin de
mettre en place, en leur sein, un service de contrle de gestion. En
effet, cette loi amorant leur toute nouvelle autonomie et les
universits ntant jusqualors soumises qu des contrles a posteriori,
il leur tait ncessaire de disposer dun systme de contrle de gestion
ralisant des contrles a priori. Durant le second semestre de lanne
2006, une enqute a notamment t mene auprs des universits franaises
afin de dresser un tat des lieux de leurs pratiques en matire de
pilotage et de contrle de gestion (Chatelain-Ponroy, Rival, Sponem,
Torset, 2006). Ainsi, les principaux rsultats que nous pouvons en
ressortir sont quun peu plus dun tiers des universits ont un
service de contrle de gestion, mais ce dernier nest pas totalement
absent dans les autres. En effet, il peut se trouver dans les
universits sous une autre appellation, ou alors, bien souvent, ses
tches sont attribues un voire plusieurs autres agents de
luniversit. Donc, mme si cette fonction est plutt jeune, lintrt que
les universits lui porte est grandissant, divers dveloppements de
ce nouveau pilier du pilotage seraient alors fortement
envisageables par les tablissements, et ce notamment dans le
contexte actuel. Par ailleurs, selon le rapport Caractrisation des
modes de pilotage des universits franaises dans un contexte en
mutation (Carassus, Baradat, Dupuy, 2010), nous pouvons constater
quil existe un besoin plus ou moins important dutilisation,
notamment, dindicateurs dactivit et/ou performance pour les
universits ne les ayant pas encore mis en place en leur sein, et
ce, que ce soit en matire de gouvernance, de formation, de
recherche, de partenariats nationaux et internationaux, et de vie
tudiante. De plus, nous pouvons noter quil en est de mme concernant
les outils de gestion budgtaire et comptable, des ressources
humaines, patrimoniale, de dialogue de gestion interne, et les
acteurs impliqus dans lorganisation en matire de gestion et de
pilotage comptables et financiers. Ces lments nous confirment ainsi
les propos prcdents.
2.2.2 La multiplication des mises en uvre du BSC dans les
activits de service public et/ou universitaires
Le BSC est, quant lui, apparu dans quelques services publics
franais qui, souhaitant se moderniser, devaient alors amliorer et
renforcer leur fonctionnement et management, mais il y a seulement
une dizaine dannes. Or, si cette dmarche ne sest pas rpandue, ceci
est notamment d certaines particularits caractrisant ce type
dorganisation et cet outil. Tout dabord, selon Bourguinion,
Malleret et Norreklit (2002), le BSC ne comporterait aucun lment
nouveau par rapport aux tableaux de bord franais, qui intgrent dj
des indicateurs
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non financiers en plus de ceux financiers. Egalement, tant donn
quil ne prend pas en compte la nature collective du processus
dlaboration de la stratgie et donc lexistence de marge de manuvre
aux niveaux infrieurs de lorganisation, cet outil serait mal adapt
au contexte socio-organisationnel franais, ne correspondant pas au
style de management franais. Aussi, le TBP recommande de sappuyer
sur une rmunration fonde sur les performances, mais cette dmarche
pouvant engendrer des tensions, nest que trs peu, voire pas
dveloppe au sein des organisations franaises. De plus, la diffrence
des organisations anglo-saxones , les latines pratiquent peu la
transparence, et donc culturellement, sont moins mme de
communiquer, notamment sur leurs objectifs, tous les niveaux de la
hirarchie. Puis, en ce qui concerne ses objectifs stratgiques, une
universit doit tenir compte du cadre lgal qui lui accorde plus ou
moins dautonomie en fonction de son statut. En effet, mme si une
universit dispose dun Prsident, dune quipe dirigeante et dun
Conseil dAdministration, lEtat se garde un droit de regard par
lintermdiaire de diffrents corps de contrle, ce qui rend la
dfinition des objectifs stratgiques plus difficile. Ainsi, la mise
en uvre du BSC sera plus ou moins complexe, du fait dune dcision
plusieurs niveaux (Sierro, 2004). Enfin, selon Kaplan et Norton
(2001), la mise en uvre du TBP dans une organisation publique peut
savrer plus difficile, dune part, parce quil ne leur est pas ais de
dfinir clairement leur stratgie, et dautre part, parce que le succs
financier, qui en principe est plac tout en haut, nest pas leur
objectif principal.
Or, mme si le BSC nest, ce jour, pas mis en uvre dans les
universits franaises, nous pouvons nous appuyer sur plusieurs
expriences o il fut dvelopper dans des organisations du secteur
public ralisant des activits de service, pour conclure que cet
outil est de manire gnrale propice toute organisation du moment que
celle-ci ladapte ses propres spcificits. Kaplan et Norton (1996),
eux-mmes, ont dmontr lintrt et valid leur modle de BSC pour le
pilotage des organisations publiques, telles que des hpitaux ou
collectivits territoriales, dont notamment le fameux cas de la
ville de Charlotte aux Etats-Unis. Dans ce cas-ci, le BSC a, en
effet, dvelopp le dialogue de gestion, se dfinissant alors par plus
de rencontres et dchanges sur divers projets et objectifs communs,
ce qui a renforc la motivation des agents, permettant des actions
plus efficaces moindre cot. Egalement, lutilisation de loutil a
permis de consolider la stratgie de la collectivit dans son
ensemble, damliorer la transparence vis vis des diffrentes parties
prenantes et dengendrer un certain apprentissage organisationnel
collectif. De nombreux autres auteurs ont fait de mme par la suite,
et ce pour notamment, le secteur des soins de sant. Selon, Chow,
Ganulin, Haddad et Williamson (1998), le dveloppement du BSC a
permis dimpliquer le personnel de toutes les disciplines et de tous
les niveaux, dassurer une communication plus ouverte et complte sur
les besoins, proccupations et ides, donc, une meilleure
comprhension des actions ncessaires, ainsi que l'acceptation et le
dvouement des finalits conjointes. En 2000, Meliones prend le cas
dun hpital pour enfants se situant en Caroline du Nord aux
Etats-Unis. Dans ce dernier, le BSC a notamment permis dassocier
les oprationnels et les administratifs autour dun projet commun,
entranant une prise en compte des objectifs caractre professionnel,
mais aussi financiers. Egalement en 2000, Stewart et Bestor relvent
lexemple dun hpital du Wisconsin aux Etats-Unis, o le TBP a conduit
une connexion plus efficace entre les objectifs stratgiques et les
activits de tous les jours. Puis en 2001, daprs Aidemark (2001), le
BSC a fourni rapidement une vue densemble sur la performance de
l'organisation ses gestionnaires, en plus de favoriser le dialogue
sur les buts de celle-ci et stimuler les discussions stratgiques,
et permettre des comparaisons avec des tablissements de mme type.
Par ailleurs, Elefalk (2001) note le cas dun bureau de police
nationale situ en Sude. Lintgration du BSC dans celui-ci a dvelopp
une gestion base sur le dialogue et lapprentissage. Selon Kaplan et
Norton (2001), le TBP doit donc relever dune dmarche de
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communication interne, la fois verticale et horizontale, fonde
autour dun projet commun sur la performance et la stratgie. Ainsi,
dans le cadre du passage aux RCE, une exprience de conception dun
BSC, au sein dune universit franaise, est actuellement en cours, et
ce, sous la conduite de son Prsident. Comme vu prcdemment,
luniversit devant renforcer ses dispositifs de contrle de gestion,
elle est amene mettre en uvre un systme de pilotage stratgique de
ses performances au service de sa gouvernance. Le BSC y est alors
conu comme un dispositif au service de la construction collective,
intgrant le dialogue de gestion, et du pilotage dune nouvelle
stratgie universitaire. Le modle des leviers de contrle de Simons
(1995) est alors mobilis pour tudier la pertinence du BSC, envisag
comme un levier de contrle interactif, au service donc de la
gouvernance de luniversit. Les premiers rsultats de cette tude se
sont avrs tre positifs, malgr certaines limites invitables (Auget,
Naro, Vernhet, 2010).
Ces diffrents travaux, ainsi que les possibles modifications du
BSC tudies dans la premire partie de cette communication, nous
montrent donc que cet outil doit, certes, tre quelque peu adapt,
mais de par ses proprits intrinsques, il savre tre un instrument
essentiel au fonctionnement et management de toute organisation et
donc des universits. En janvier 2010, la Confrence des Prsidents
dUniversit (CPU) a dailleurs diffus un Guide mthodologique pour
llaboration du tableau de bord stratgique du Prsident dUniversit et
de lquipe prsidentielle . A travers ce dernier, elle souhaite
initier une dmarche de mise en place doutils de pilotage, et plus
particulirement, dun tableau de bord, auprs, notamment, des
Viceprsidents duniversit, directeurs gnraux des services ou
secrtaires gnraux, responsables de cellule pilotage et/ou
contrleurs de gestion. Mais ce guide nimpose pas un modle de
tableau de bord, il transmet seulement des recommandations aux
acteurs concerns quant la mise en uvre dun instrument de ce type
dans leur tablissement, tout en prcisant, quil faut tenir compte de
lexistant en la matire, du niveau atteint par le systme
dinformation, et des besoins spcifiques des prsidents et des quipes
prsidentielles. Ainsi, chaque universit devra mettre en place son
propre tableau de bord, afin que celui-ci soit des plus
efficaces.
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CONCLUSION
Le passage lautonomie des universits franaises a entran de
nouveaux enjeux externes en matire de communication et internes en
matire de management, auxquels elles ne peuvent rpondre
actuellement avec les outils de gestion et pilotage dont elles
disposent. Or, le BSC, un outil de contrle de gestion, peut savrer
tre, de par ses diffrentes caractristiques, un lment de rponse aux
spcificits de ce nouveau contexte universitaire. Cest pourquoi,
nous avons, ensuite, tudi son adaptabilit aux particularits des
activits de service public, et donc des universits. Pouvant, par
quelques transformations de ses proprits intrinsques, se conformer
ces dernires, il nous restait plus qu analyser ses rponses face aux
nouvelles insuffisances constates En effet, en plus des nouveaux
enjeux apparus la suite du passage aux RCE des universits,
celles-ci ont vu se rvler des difficults au niveau de leurs
pratiques actuelles en matire de contrle de gestion. Mais pouvant
de manire gnrale, galement y remdier, le contrle de gestion et le
TBP restent la fonction et linstrument de la situation. Ainsi, et
ce, en sappuyant sur certains travaux, lvolution des pratiques de
contrle de gestion, par notamment la mise en uvre du BSC, dans les
universits franaises, apparat tre une forme de rponse innovante aux
nouvelles responsabilits et comptences de ces dernires.
Cependant, il parat ncessaire danalyser de faon plus empirique
lactivit universitaire. En effet, cela nous permettrait de
dterminer si le contrle de gestion et le BSC rpondent concrtement
de manire favorable aux besoins des universits franaises, dune
part, court terme, et dautre part, moyen et long terme. Les
prolongements cette communication iront donc dans ce sens, en
ralisant des tudes cliniques approfondies de quelques universits
franaises afin, dans un premier temps, de recenser les pratiques
effectives des universits en matire doutils et modes de pilotage et
de gestion, et, dans un second temps, de pouvoir proposer des
volutions rpondant au nouvel environnement universitaire.
Evolutions, qui se traduisent notamment, par, tout dabord, une
dfinition prcise du BSC, isolant les diffrents circuits de dcision,
dlimitant les processus et variables cls de dcision et dterminant
les indicateurs pertinents, puis, sa mise en uvre dans nos
universits franaises.
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19
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