社会工作行政

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社会学与社会工作学系任丹凤

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组织理论历史(一 )古典组织理论 代表人物是泰罗、法约尔、古利克和韦伯。这一时期研究者们的注意力主要集中在组织的结构、功能和活动方式等基本问题，并以制度规范为中心去设计合理的组织体系，认为组织应该是一个目标明确、专业分工、层级结构、权责一致、法度完备的体系。

古典理论时期最为典型的代表人物是韦伯。官僚“模型的组织理论，并获得了 现代组织理论之

”父 的美誉。

组织理论历史(二 )新古典时期的组织理论 新古典时期的组织理论又称行为科学组织理论，它形成于 20世纪 30年代。与古典组织理论不同，这一时期的组织理论引入行为主义的研究方法，把人的行为和人际关系作为研究组织的基点，来揭示组织的社会心理特征及其本质。主要有以梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论和以西蒙为代表的决策过程组织理论。

组织理论历史

(三 )现代组织理论 20世纪 60年代以后，系统论、控制论和信息论的成果被引入组织理论中，推动了组织理论的研究进入一个新的发展阶段。卡斯特的系统分析组织理论和权变组织理论是这一时期的代表性成果。

系统组织理论： 用系统分析方法研究行政组织，认为行

政组织是“一个结构的技术系统”，由许多分系统组成，包括目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、结构分系统和管理分系统。这些分系统不是互相隔绝的，而是按照一定的结构形成有机联系的整体，从而产生部分大于整体的功能。

权变组织理论 是在系统理论的基础上产生的，“权变”

的意思是“权宜通变”。权变组织观的中心思想是，在承认系统论关于组织与环境以及各个分系统之间存在相互联系、互动作用和一致性的基础上，制定特定条件下组织的最有效的管理方式。权变组织理论认为不存在普遍适用的、一成不变的组织模式，不能把某种在特定环境中适用的组织模式和方法生搬硬套。

二、组织结构和组织化 分析组织可以有两个重要的角度。首

先，组织具有一定的结构。 1．复杂性。 即组织分化或分散的情况，包括三个方面：水平分化、垂直 (或等级 )分化和地域分布。水平分化指将组织要执行的任务进一步加以区分。垂直分化涉及组织的等级层级。地域分布是水平分化或垂直分化的一种形式，即活动与成员根据水平或垂直功能，通过权力中心或任务的分割分布于不同的地域。

2．正规化。即组织所制定的规章及办事程序的正式程度。

3．集权度。即组织内部权力的配置。其中最为重要的是决策权的配置，如果大多数决策都是由最高层作出的，组织就是集权化的。

其次，可以从过程的角度来分析组织。建构组织结构的过程就是组织化 (organizing)。韦里克和孔茨 (2005)认

“ ”为 组织化 包括：

1．明确所需要的活动并加以分类； 2．对那些为实现目标所需要的活动进行分组； 3．对每个小组安排有监督职权的管理人员来领导 (授权 )；

4．为组织结构中的横向协调 (按组织的同级或类似级层 )和纵向协调 (例如，公司的总部、分公司、部门 )制定有关的规定。

组织机构和高质量的专业团队

常见的对组织机构的要求

•通过由高级管理层直接负责的品牌管理委员会协调整体的品牌管理•针对每个独立品牌设有专职管理的品牌管理人员全权负责品牌的执行、跟踪和调整•以品牌划分和以区域划分相结合的矩阵式组织结构•品牌的创建和维护要与各职能部门相协调，不能孤立市场和品牌管理部门

所需的品牌管理团队的能力

•品牌管理人员必须具有市场营销方面长期的知识和经验，包括外部专家顾问和内部资深人士•品牌管理人员必须对目标客户群需求和个性要有深入的感性认识和敏锐的洞察力•品牌管理人员自身的价值观、个性和承诺不能与品牌的核心价值有冲突•品牌管理人员有能力创建与品牌核心价值相符的团队氛围

合适的组织机构合适的组织机构

案例：美国西南航空公司 1990 年代，美国国内航空市场被 9 个营业额在 10 亿美元以上的企

业瓜分，（市场份额达 90% ），其中，美国西南航空公司是收益最高者。

市场定位：对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；

西南航空公司价值链的特征：– 中等城市间短途飞行– 用较少的飞机实现频繁的飞行起降– 不提供订座– 不提供机上用餐– 不提供航班间行李寄存核查– 标准的 737 班机– 不设高级服务仓

西南航空公司的经营战略 出色的服务由以下内容来保证：

1 为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次2 为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务3 借助高昂的员工士气和“趣味”公司文化与顾客建立良好的关系4 低而灵活的收费。允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较

低成本靠以下要素来保证：1 仅有波音 737 一种机型2 飞机的充分利用（西南的周转时间为 20 分钟，而产业平均水平

为 55 分钟）3 员工的劳动生产率较高4 废除传统的轴心 - 轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本5 很少的食品花费、订票费用、行李处理费6 有度增长以避免债务过多

三、正式组织与非正式组织 组织可以分为正式组织和非正式组织。

正式组织指一个正式建立的组织有意设计的角色结构，非正式组织则是在正式组织之外组织成员互相联系而形成的人际关系网络 。

　　自霍桑实验研究表明，非正式组织同样发挥作用。比如，非正式组织可能产生与正式组织不同的领袖。当两者发生冲突时，非正式组织的成员可能真正地听命于他们的领袖，从而使正式组织管理者的权威受损，政策执行受阻。当然，非正式组织也具有积极的功能。非正式组织是正式组织内不同部门进行沟通和协调的一个良好载体。所以管理者必须对非正式组织加以重视和利用。

四、官僚制组织和后官僚制组织 韦伯的官僚制在组织的结构和过程方面具有以下特征：

l.组织具有清晰的目标，这些目标可在正式结构内 以最佳方式实现；

2．正式的结构塑形组织内的行为，并指引它们去实现组织目标；

3．效率根据组织成员遵守组织正式规则和政策的程度得到相应的提高；

4．根据相关信息的调查和成本一收益的计算进行组 织决策。

韦伯的官僚制组织贡献 :

第一，责信 (acountability)。在官僚制的结构中可以确定决策责任的归属。在一个重视决策责信的机构，官僚制仍是最务实的选择。第二，等级体系与责任的界定。官僚制良好运作的一个重要特色是工作场域的秩序。基于所有工作必须清楚地界定，以及在等级体系中居于合适位置的原则，官僚制组织倾向于对它所属的部门以及每一位员工建立清楚的范围。等级结构的一些形式在大型机构中仍是不可缺少的。第三，工作的准备。在官僚制组织中，能力及对工作的准备是被雇用及留用的资格条件，这对于社会服务领域的组织具有重要参考作用。

随着社会的发展，一种新型的具有灵活性的组织开始“ ” 出现。称这些新型组织为 后官僚制组织 。

后官僚制组织具有以下特征：第一 ,有意消减正规化程度，对话、劝说和信任取代了命令；

第二，组织内信息共享；第三，根据一般原则来决定组织行为和行动，使其更具灵活性和适应性；

第四，根据问题和项目来指导组织内的互动、沟通和决策第五，以同行评估和协商的绩效标准为依据进行绩效评估和晋升。

五、非营利组织（一）什么是非营利组织 非营利组织是不以营利为目的且具有正式组织形式的具备自治性、志愿性、等特征属性的非政府组织。

1、非营利性第一，不以营利为目的，为了是想社会公共利益。第二，不能在参与者中进行剩余收入的分配。第三，不得将组织的资产转变为私人财产。

2、非政府性第一，独立自主的自治组织。既不属于政府也不属于企业，靠自己能力运作。（欧美同学会）第二，自下而上的民间组织。第三，竞争性的公共部门。获取必要的社会资源提供竞争性的公共物品。

3、志愿公益性或互益性第一，志愿者或社会捐赠时重要的时候资源。第二，社会公开性和透明性。第三，对象是为特定社会成员提

“ ” “供 互益性公共物品 。和 准公共”物品 。

案例分析：下列组织哪些是非营利性组织。为什么？

1、医院、银行、邮局2、乐群服务社、新航社区矫正中心

3、物业，居委会，业主委员会4、上海市儿童福利院。

（二）非营利组织的职能1、提供公共服务（小政府大社会）

2、代行政府职能3、影响公共政策（三）非营利组织的类型1、联合国国际产业分类体系 三大类：教育、医疗社工，社区和个人服务。

2 、非营利组织国际分类体系 12大类， 24个小类。3、中国非营利组织分类 会员制与非会员制。（三）我国情况 非营利组织种类繁多，呈现出在 "政府主导 "和 "官民双重结构 "下的多元发展形态，既有由政府直接转型或控制的社会团体，也有着异军突起的 "草根式 "组织。

问题： 1、 "行政化 "严重，独立性和创新性的缺乏导致经费来源不足。据统计，我国 NPO 由各级政府拨款和补贴占到 50%，政府以项目为引导的经费支持占 3.6%，其他主要的收入来源依次是：会费收入（ 21.2%）；经营性收入（ 6%）；企业赞助和项目经费（ 5.6%）而募捐收入、国际组织等方面的收入合计不到 5%。

问题： 3 “ ”、） 制度化 落后， NPO 政策法规的滞后导致监管机制不健全。

若缺少法律制度的依托，非营利组织则容易偏离其组织目标。目前，在相关立法方面，我国主要有《民办非企业单位登记管理暂行条例》、《社会登记管理条例》、《基金会管理办法》等等

问题： 2 “ ”、 行业文化 缺失 ,内部管理混乱和人才匮乏导致发展能力低下

我国著名 NPO 学者康晓光认为，中国非营利组织自身最大的问题是没有一个良好的行业文化。

如 2004 年国家自然科学基金委员会的一名会计几年内贪污达 2 亿元。

二、社会服务机构的组织结构与运作

(一 )社会服务机构的组织结构 任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色 (成员 )之间的分工和合作完成社会服务的任务。组织内部各部分之间的这种相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构。社会服务机构的组织结构和职权大致有三种类型：直线式组织结构、直线参谋式组织结构和功能职权式组织结构。

二、社会服务机构的组织结构与运作

(一 )社会服务机构的组织结构 直线式组织结构是最简单的组织方式，组织由上而下分成若干层级，各层级中每一个部门地位相等，权责相符；层级间只有直线和垂直关系。直线式的职权是赋予主管指挥其下属的权力，是一种由上而下的指挥关系，主管在其所属的范围内，具有绝对的指挥权，各级部署都必须绝对服从其主管，而主管也承担有关活动和实现组织目标的责任。

直线参谋式组织结构是指组织层级之间存在着水平和垂直的关系，而参谋作为专家有责任来协助直线部门的管理者。参谋的职权是主管授权的一种权力形式，例如一个儿童保护机构可能设立研究部门，充当机构领导的参谋。

功能职权式组织结构是在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，它可以直接对其他管理人员下达命令。接受功能职权的参谋具有较大的权力，不仅收集信息和提供意见，而且可以作决定和执行。在社会服务组织中，比较多的情况下主管将会把新进社会工作者的指导工作指派给一个特定督导，这位督导就具有了功能职权，新进社会工作者无论分配在哪个部门，这位督导都会对其负完全责任，直到短期训练结束后，新进社会工作者才会回到自己的部门接受部门主管领导。

二、社会服务机构的组织结构与运作 (二 )社会服务机构的运作 从广义上看，社会服务机构的运作，主要是指组织为了实现目标而进行的一系列的活动，包括计划、组织、领导、人力资源管理和控制等环节。这里所谈的社会服务机构的运作，是一个较为狭义的理解，主要是指机构内部的动态机制，即通过授权、协调、沟通等过程，推动机构内部各部门、各岗位的运作。

二、社会服务机构的组织结构与运作 1．授权 授权是指上级主管，适当地将职权

移交给下属的过程。授权的主要目的是让社会服务机构发挥最大效率，授权也有助于提高下属或员工的满意度、工作动机。

二、社会服务机构的组织结构与运作 1．授权 “ ”一是可以授权 任务 ，即指派下属或员

“工完成多项任务；二是可以授予 权”力 ，一项授权的任务必须拥有足够的

职权来完成，如果只要求下属或员工完成某项任务，而不给予权力，不利于工作的开展；三是所授权力要进行明确的限制，强调这个权力仅限于从事某一特定任务。

二、社会服务机构的组织结构与运作 2．协调 协调是社会服务机构中各部门的活动，化为一致性行动的过程，通过发挥团队精神，顺利执行各部门的活动，实现共同目标。协调的主要目的是促进各部门的密切配合、分工合作、如期实现工作目标；推动各部门和员工步调一致，化个别努力为集体合作的行动，增进组织效率。