醫療院所營運績效評量

醫療院所營運績效評量醫療院所營運績效評量行政院衛生署副署長 陳再晉95 年 4 月 7 日

績效評量的效用1. 自我肯定2. 爭取顧客及其他利害相關人 (stakeholder

s) 之認同3. 回應資本主 (owners & shareholders) 的期待4. 從成就感中建立自信5. 資源運用極大化，提昇競爭力

醫院存在的目的1. 讓病人能以最簡單的方法，花最少的錢；

受最少的苦，給最貼心的感受；以最快的速度，做最正確的診斷，得最完全的治療

2. 財務自主，永續經營3. 親善社區，照顧弱勢

醫院績效評量模式1. 口碑、公共形象2. 評鑑與認證：醫院及教學評鑑、 ISO 、 C

NLA‧‧‧‧3. 競賽評比：品管圈、金斧獎、行政院服務品質獎、國家品質獎‧‧‧‧‧4. 品質監控計畫： TQIP 、 THIS‧‧‧‧‧5. 資本（產）結構與財務收益分析6. 平衡計分卡（制）

提昇績效的策略1. 善用品質經營的工具（手法）： 5S 、 QCC（品管圈）、提案制度、 BSC （平衡計分卡） 、 6σ 、全面品質經營（ TQM ） ‧‧‧‧2. 即時運用新的企業發展理念：核心價值與價值鏈，差異化經營與藍海策略‧‧‧‧3. 以參與式管理建構終身學習、前瞻規劃 (foresig

ht planning) 、永續發展 (sustainable development) 的機構文化與量能

全面品質經營 (Total Quality Management ，TQM) 決定企業體的競爭力；財務績效是競爭力的最終指標；沒有財務績效，企業體終必消失，了不起是叫好不叫座。

我為何從醫？為何接受 / 擁有現在的職份？我服務的機構為何而有？ 個人生涯規劃與機構存在之目的 / 使命

經營理念 由職份的 Mandate 而生， 是領導者形塑機關（單位）文化， 凝聚團隊精神的動力

核心價值 由目的 / 使命 / 經營理念而生 是同仁「全員參與，持續改善」的活力泉源

為了貫徹 Mandate

設定願景（階段性目標）了嗎？

為了達成各階段願景 / 目標作了 SWOT 分析嗎？作了策略分析嗎？

策略目標 /趨吉（ S ， O ）避凶（ W ， T ）的策略手法為何？

策略目標＋

策略手法∥

策略（方針、目標）管理

宏觀：策略管理（如 TQM ）微觀：績效評量（如 BSC ）

績效指標設定與量測應考量事項1. 有內、外部之權比或標竿 (benchmarkin

g) 為參據2. 效度 (validity) vs. 信度 (reliability)3. 敏感度 (sensitivity) vs. 特異性 (specificit

y)4. 準確度 (accuracy) vs. 精確度 (precision)5. 及時（及效）性 vs. 延後（延效）指標

績效管理要項1. 健全組織管理達成目標2. 以結果修正管理策略3. 評量結果應與利害關係人 (stakeholders)妥適溝通4. 機構總體指標應大部分可化為個別單位之指標

TQM （一）之 1• 領導與經營理念• 經營理念與價值觀• 組織經營理念與價值觀的形成與內涵• 組織經營理念與價值觀的落實

• 組織使命與願景• 組織使命與願景的形成與內涵• 組織使命與願景的落實

• 高階經營層的領導能力• 高階主管的領導能力• 組織績效的檢視 註：國家品質獎評審項目

TQM （一）之 2• 領導與經營理念（續）（續）• 全面品質文化的塑造• 推行全面品質文化的領導能力• 全面品質管理的理念與文化• 組織功能與職責

• 社會責任• 公共安全與衛生• 環境保護• 社會關係

註：國家品質獎評審項目

TQM （二）• 策略管理• 整體策略規劃• 策略目標• 策略發展程序

• 經營模式• 經營模式的建立、運作與評估• 危機管理 /風險管理之考量

• 策略執行與改進• 行動方案的發展和部署• 績效評估與改進

註：國家品質獎評審項目

本署醫院的目的 / 使命照顧弱勢財務自主品質保障

本署醫院的經營理念公立醫院

創新改革的領先者

本署醫院的核心價值全面品質經營，形塑

便捷貼心、優質醫療、社區關懷的服務文化

由核心價值建構堅實的價值鏈1. 便捷貼心： QCC 、提案制度、禮儀認證、病患權益宣言、告知同意、電子商務、國際病房、台灣 e 院‧‧‧‧‧2. 優質醫療：區域聯盟、台灣医學院、電子圖書 /

期刊、電子學術討論會、醫學影像電子化（ PACS ）、訓練醫學公費生、毒癮復健戒治‧‧‧‧‧

3. 社區關懷：社區醫療 / 公衛群、社區到點篩檢（癌症、中老年病）、衛生所與山地離島支援、社區心理衛生中心、社區精神醫療網

e

本署醫院願景1. 每年至少一家醫院獲得行政院服務品質獎2. 至少每兩年有一家醫院獲得國家品質獎3. 每年至少有兩項全國性創新服務項目4. 三年內有一家醫院通過醫學中心評鑑5. 公元二０一０年以前政府補助收入占醫療收入

10％以下6. 社區心理衛生 / 自殺防治中心責任醫院占率達全國一半以上7. ‧‧‧‧‧‧‧‧

風險評估（ esp. 財務）是策略管理的根本策略發展程序始於財務評估

財務1.市場分析：規模有多大？佔有率能有多少？2.服務的軟硬體需要多少？（土地、房舍、停車場、醫療與機械設備、理想員工數……）3.市場的 monetary value 有多少？4.資本（基金）額：購置固定資產與存貨，保障現金流量

20坪 /床1.5坪 /門診人次‧日建蔽率 40～ 60％容積率 400％車位 = 員工 /2-3 ＋ 床 /2-3 ＋ 門診人次 /10

資財管理要項一、市場機會 ( 規模 ) 與市場占有率二、土地 公告地價、公告現值、市價、徵收價三、房舍及固定式醫療、機械設備 1. 建蔽率 V.S. 容積率 (1坪 = 6尺 ×6尺 =1.8 公尺 ×1.8 公尺 ) 2.垂直 V.S. 水平運送 3.集中 V.S. 分散式； 共構 V.S. 分構式動力（機電）中心及其擴充性

4.淨水設備（如 RO ）、供水與排水系統（含水塔、蓄水池、飲水機、雨水與污水排放等）、中央氣體、氣送管路（ airshot ）、軌道輸送車系統（ carter ）、變電室、 UPS 、加油及儲油槽、 ATS 與自動發電機、蒸汽與熱水渦爐、污水及廢棄物貯存與處理、廚餘處理與排油煙設施、廚房、洗衣房、空調（冰水主機、冰水管、送風機、冷卻水塔）

5. 消防（送水口、消防蓄水池、加壓幫浦、消防水管及消防箱、受信總機、廣播系統、煙霧與溫差偵測器、排煙系統、滅火器、撒水器、二氧化碳與乾粉或海龍滅火設備）、通信及資訊網路、消毒室（ EO 及高壓鍋）、保全與機電監控、機器人、電梯（貨、人、車、送餐用）、太平間與解剖室（冰櫃、 HEPA 系統）、負壓系統

四、交通與運輸設備五、醫療與機械設備（非固定式）六、辦公設備 1. 資通設備 2. 其他（如金庫、影印機、刷卡機、 數位繪圖機、攝影機等）七、無形資產（資訊軟體、商譽或商標權等）八、非財產用品之管理

門診（人次）

住院（人日）

平均住院日

醫學中心 1,712元 5,773元 9.71 日 區域醫院 1,363元 4,191元 9.01 日地區醫院 979元 3,649元 8.54 日診 所 483元 4,716元 3.31 日

醫療利用狀況 (2004年）

註：不包含急診

醫院服務與財務預測1. 服務人口及其醫療利用 門診 14.7 次 x 200,000 人 ＝ 2,940,000 人次 住院 1.1 日 x 200,000 人 ＝ 220,000 人日2.市場占有率 20 ﹪ ， 30 ﹪ ， 40 ------﹪ ？3. 服務層級及每單位服務收入4. 收入預測 2,940,000 × 20 × 1,363 dollars × 120﹪ ﹪／ year 220,000 × 50 × 4,191 dollars × 120﹪ ﹪／ year 約 (approximate total 1,489,000,000)

醫院投資規模1.門診 2,000 人／日　　 住院 300 人／日　　2. 建築面積 15,000 坪 ( 50,000 m2 ) 土地面積 4,000 坪 ( 13,000 m2 ) 停 車 位 500 units3. 投資金額 ( capital ) (100,000 × 15,000 ＋ 200,000 x 4,000 ＋　 100,000 x 500) plus (500,000,000 for med. equipments) total ＞ 2,850,000,0004. 資金來源與投資組合：自籌與借貸比，自辦與委外比

營運費用分析1. 用人費用

30 (﹪ 不含醫師費 ) 50 ﹪（含醫師費）2. 藥品、衛材 25-30 ﹪

3. 折舊與攤銷、維修、水電等 15-20 ﹪

4. 賸餘 0-10 ﹪

賸餘與投資報酬率1. 賸餘 (margin)

1,489,000,000 ＊ 10 ﹪2. 投資報酬率 (ROI)

148,000,000 ／ 2,850,000,000 ＝ 5.23 ﹪

TQM （三）• 研發與創新• 研發與創新策略及流程• 研發與創新策略• 研發與創新流程

• 研發與創新投入• 經營層對研發與創新之投入• 組織對創新及研發單位的投入

• 研發與創新成果衡量• 研發與創新成果衡量• 產品研發與創新• 品牌創新 註：國家品質獎評審項目

TQM （四）之 1• 顧客與市場發展• 產品（服務）與市場策略• 對目前顧客的掌握• 對未來顧客的掌握

• 顧客與商情管理• 顧客資料庫的建立• 顧客資料庫的應用

註：國家品質獎評審項目

TQM （四）之 2• 顧客與市場發展（續）（續）• 顧客關係管理 • 顧客服務體系建立的程度• 顧客服務執行的相關做法• 顧客滿意度的衡量與做法• 顧客關係改善工作的檢討與改進

註：國家品質獎評審項目

TQM （五）之 1• 人力資源與知識管理• 人力資源規劃• 人力資源管理策略的規劃與執行• 人力結構的分析與改善

• 人力資源開發• 教育訓練的計畫與實施• 教育訓練設施與經費的安排

• 人力資源運用• 人力任用、升遷制度的設計• 員工生涯規劃與輪調制度的設計

註：國家品質獎評審項目

TQM （五）之 2• 人力資源與知識管理（續）（續）• 員工關係管理• 激勵制度• 員工福利• 勞資關係• 員工滿意度• 員工安全與衛生有關活動的計畫與實施• 安全與衛生法令的執行• 災害與處理

註：國家品質獎評審項目

TQM （五）之 3

• 人力資源與知識管理（續）（續）• 知識管理• 知識的確認與取得• 知識的發展、應用與更新• 知識的傳播• 知識管理產生的價值

註：國家品質獎評審項目

TQM （六）之 1 • 資訊策略、應用與管理• 資訊策略規劃• 資訊策略的形成• 資訊取得的完整性與方式• 資訊的品質• 資訊系統的維持、更新與改善• 以資訊策略提升組織競爭力的做法

註：國家品質獎評審項目

TQM （六）之 2• 資訊策略、應用與管理（續）（續）• 網路應用• 網路應用的層面與廣度• 網路應用的基本架構與功能• 利用網路提升競爭力的做法

• 資訊應用• 資訊的分析• 資訊的應用

註：國家品質獎評審項目

TQM （七）之 1

• 流程（過程）管理• 產品流程（過程）管理• 產品開發過程的設計• 產品的作業與傳遞過程• 品質管制過程• 作業與傳遞過程的檢討改進

註：國家品質獎評審項目

TQM （七）之 2

• 流程（過程）管理（續）（續）• 支援性活動管理• 關鍵支援性營運過程的設計• 關鍵支援性營運過程的改善

• 跨組織關係管理• 外部合作的重要產品或服務• 評估制度的設計• 提升績效制度的設計

註：國家品質獎評審項目

TQM （八）之 1

註：國家品質獎評審項目

• 經營績效• 顧客滿意度績效• 顧客滿意度的檢視• 顧客抱怨的處理• 顧客關係與忠誠度• 產品及服務品質績效指標

• 市場發展績效• 財務績效• 人力資源發展績效

TQM （八）之 2• 經營績效（續）• 資訊管理績效• 流程管理績效• 創新及核心競爭績效• 社會評價（品質榮譽）• 組織榮譽衡量指標• 組織責任衡量指標

註：國家品質獎評審項目

TQM 八大項目配分1. 領導與經營理念2. 策略管理3. 研發與創新4. 顧客與市場發展5. 人力資源與知識管理6. 資訊策略、應用與管理7.流程（過程）管理8. 經營績效

160分90 分90 分100分130分

90 分90 分250分

策略地圖1.連結組織策略各組成要素的因果關係

2.檢視各組成要素間關係的完整性

平衡計分制： 使命 /目的（質化）願景（量化、時程）

顧客面（滿意度）

財務面（成本效益管控）

20％

20％流程面（一般、專業品質）

終身學習30％

30％

資本主 員工 關係廠商 /企業 主體顧客各項滿意度調查結果

開源（營運量能） 節 流1. 投資分析達成率 2.服務量 /單價達成率3.固定成本占率 4.用人費率 5.自償率（政府補助占率）資訊應用與流程簡化 優質醫療 社區關懷1.三長兩短管控目標 2.創新服務量 3. 合併症發生率4.病例組合 (case mix) 指標 5.社區到點服務數服務知能 管理知能 教學研究知能

1.提案制度實現率 2.目標學習時數達成率 3.中高階管理學受訓率 4. 住院 /實習醫師滿意度 5.每人論文發表數

平衡計分評量表（例）策略目標 評量配分及目標值 定 義 實施前一年試算值 實施第一年達成值 得 分

開源

投資分析達成率（ 80％）： 5 分 固定資產購置後之次一年達成預估收益之件數比率

60％ 76％ 4.75 分

平均每一門診人次收入數（ 1500元）： 5 分1300 1350 4.5 分

平均每一住院人日收入數（ 4500元）： 5 分4000 4500 5 分

節流

用人費率（ 30％）： 5 分

不含獎助金之用人費占醫療收入之比率35％ 29％ 5 分

自償率（ 20％）： 5 分

政府補助收入占事業收入之比率25％ 24％ 4.12 分

績效評量的陷阱與限制1. 指標過多，致評量成本大於可能效益或致員工挫折、厭煩 (frustrating ， boring ）2. 指標挑戰力不足或難以達成3. 指標未及時做必要之修正4. 極化為以成敗論英雄或只問耕耘不問收穫5. 公共服務與無形資產難以量化為財務績效

傳統的財務績效指標1. 固定長期適合率2. 自有資本率3. 流動率4. 股東權益報酬率5. 純益率、總資產收益率6. 總資產、固定資產、股東權益週轉率7. 營收成長率8. 存貨週轉率、應收賬款週轉率、呆賬率9. 其他‧‧‧

傳統五力分析• 收益力

•本期損益率＝本期損益 ÷作業收入•投資報酬率＝本期損益 ÷淨值•總資產報酬率＝本期損益 ÷總資產

• 生產力•每人營業額＝醫療收入 ÷ 員工人數（不含支援合作及部分開放）•每人附加價值＝附加價值 ÷ 員工人數（不含支援合作及部分開放）•附加價值生產力＝附加價值 ÷ 用人費用•使用資產生產力＝附加價值 ÷總資產【附加價值＝本期損益＋用人費用】

• 安定力•收支率＝經常收入（作業收入） ÷ 經常支出（作業成本與費用）•速動比率＝速動資產（現金＋應收款項） ÷流動負債•固定比率＝固定資產（含代管資產） ÷淨值•流動比率＝流動資產 ÷流動負債

• 活動力•應收醫療帳款週轉率＝醫療收入 ÷ 平均應收醫療帳款•應收醫療帳款收現天數＝ 365 天 ÷ 應收醫療帳款週轉率•藥品週轉率＝藥品成本 ÷ 平均藥品存貨•藥品銷售天數＝ 365 天 ÷ 藥品週轉率•固定資產週轉率＝醫療收入 ÷固定資產（含代管資產）•總資產週轉率＝醫療收入 ÷ 平均總資產

• 成長力•本期損益率成長率＝（本期損益率－上期損益率） ÷上期損益率•投資報酬率成長率＝（本期投資報酬率－上期投資報酬率） ÷上期投資報酬率

人力表90 年度 91 年度 92 年度 93 年度 94 年度編制數

實有數編制數

實有數編制數

實有數編制數

實有數編制數

實有數員 9111 6558 8665 6025 8634 5664 8321 5161 8407 4860

工 1767 1659 1663 1427 1656 1387 1603 1296 1617 1264

約用 1434 1930 3254 4565 5572

註：均以各年 12 月 31 日計

（人）

營收與政府補助比較表90 年度 91 年度 92 年度 93 年度 94 年度

醫療收入 14,614,120 16,411,908 17,514,045 19,371,542 19,526,756

事業賸餘 1,029,032 930,293 991,253 994,090 825,341

基本人事補助 5,199,211 4,954,613 4,502,421 4,110,291 3,727,923

折讓提撥數(醫療折讓 ) 389,867 651,197 840,919 2,749,767 3,158,990

不含獎勵金之用人費 7,170,157 7,536,383 8,010,054 8,151,946 8,554,092

註：事業賸餘均以扣除代管資產折讓前計列

（千元）

90 91 92 93 94國家品質獎 豐原醫院 陳進堂院長 草屯療養院行政院服務品質整體獎 台北、新竹醫院 基隆、新竹醫院及草屯療養院

基隆、豐原醫院及嘉南療養院台中醫院 玉里醫院

行政院服務品質個別獎 嘉南療養院

金斧獎 豐原醫院 台南醫院 豐原醫院中區聯盟( 銀 )

ISO 台北、桃園、宜蘭、新竹、竹東、苗栗、豐原、南投、屏東、台東醫院

台北、桃園、宜蘭、新竹、竹東、苗栗、台中、豐原、南投、雲林、台南、屏東、台東醫院CNLA 台北、桃園、新竹醫院 苗栗、台中、花蓮、屏東醫院

基隆、南投、台東、竹東醫院豐原、台南、旗山醫院

HACCP 台北、桃園、豐原、台南、玉里醫院台中、新竹、基隆、苗栗醫院及嘉南療養院

屏東醫院

公立醫院績效評量的展望與限制1. 承傳資產擁有者的優勢：歷史、地理位置2. 健保給付制度的衝擊：個別醫院總額、浮動點值、加重核減制‧‧‧‧‧3. 公共責任之財務價值（ monetary value ）量化不易4. 多源的公務（單位）預算補助增加成本分析的難度5. 政府持續增資（撥充）基金的遲延效應6. 會計科目的歸屬致財務分析複雜化7. 基金（附屬單位預算）責任轉移公務預算負擔8. 基金享用公務資源（如圖書館、教學研究與服務功用之設備）9. 獎金制度差異之影響（如人力羅致）10. 主管機關之其他操作策略

科　目 金　額 科　目 金　額　　資　　產 　　負　　債流動資產 流動負債　現金 應付款項 短期投資 　 薪資 　應收款項 水電等 　存貨 預收款項　預付款項 其他負債　短期墊款 長期投資及準備金固定資產　土地改良物　房屋及建築 　　淨　　值　機械及設備 基金　交通及運輸設備 公積　什項設備 　資本公積　租賃資產 　特別公積　購建中固定資產 累積餘絀 (-)無形資產遞延借項其他資產資產總額 負債及淨值總額

平　　衡　　表 金額單位： 萬元

建議（一）1. 不具無可替代性任務之公立醫院，宜以分區整併為優先考量速予簡併2. 公立醫院可納歸中央健保局各分局分區責任經營（參考美國 Kaiser Health Plan)3. 各公立醫院體系非有淨值現金餘額不足情事，不宜再由單位預算（增）撥充基金4. 各公立醫院體系之獎勵金制度應一致化

建議（二）5. 適用「公立醫療機構獎勵金發給要點」之醫院得在淨值現金餘額尚充足之前提下，提高年度賸餘獎勵金提撥比例6. 公立醫院之財務補助宜依公共責任與制度責任（如採購、公務人力限制）計列7. 公立醫院得依經營者之評估於一年內繳回自評為「閒置」之資產，惟擬利用時應以「購回」方式辦理；未繳回的資產均納為（基金）固定資產

建議（三）8.公立醫院之績效評量宜盡可能簡化，如

a.依其所在地及醫院屬性評量其市場占率（量＆價）之成效b.主要費用別之成本占率之管控成效c.淨值報酬率（事業賸餘 /淨值）之管控成效d.自我比較及同儕競爭性醫院之比較進（退）步之成效

9.各公立醫院應自行選定一種提昇競爭力與營運績效的企管工具（ TQM 、 BSC‧‧‧），落實執行10.醫院院長之評選必要時可在評分表中納入「你期待每年得到的政府補助收入」「你在到任後三年，承諾各年可達成之淨值報酬率」為評分項目