55..VVeerraannddeerrkkuunnddiiggkkaaddeerr · PDF fileDit in de gedachte dat het zwaartepunt van de problematiek rond het verbete- ... agogiek en voorlichtingskunde, leerpsychologie

University of Groningen

Stimuleren tot perfectieVinkenburg, Hubertus Henricus Maria

IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite fromit. Please check the document version below.

Document VersionPublisher's PDF, also known as Version of record

Publication date:1995

Link to publication in University of Groningen/UMCG research database

Citation for published version (APA):Vinkenburg, H. H. M. (1995). Stimuleren tot perfectie: kritieke factoren bij het verbeteren vandienstverlening s.n.

CopyrightOther than for strictly personal use, it is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of theauthor(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license (like Creative Commons).

Take-down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediatelyand investigate your claim.

Downloaded from the University of Groningen/UMCG research database (Pure): http://www.rug.nl/research/portal. For technical reasons thenumber of authors shown on this cover page is limited to 10 maximum.

Download date: 04-05-2018

55.. VVeerraannddeerrkkuunnddiigg kkaaddeerr

55..11 IInnlleeiiddiinngg

Het verloop van het verbeteren van dienstverlening in de praktijk zal in de hoofdstukken6 t/m 10 worden bezien vanuit een kwaliteitskundige en veranderkundige invalshoek. Hetkwaliteitskundig kader werd in het vorige hoofdstuk (4) geschetst. Hier is het veran-derkundig kader aan de orde (de veranderkunde beziet hoe veranderingsprocessen vanen in organisaties op systematische wijze op gang gebracht, gestuurd en beëindigdkunnen worden; Marx, 1987).

In dit hoofdstuk staat de vraag centraal welke kritieke factoren van invloed zijn op"veranderen in het algemeen". Deze factoren worden gegroepeerd naar de vijf dimensiesvan een veranderingsproces en de antwoorden op de centrale vraag worden samengevatin een aantal inzichten omtrent elk van die factoren. Al deze inzichten tesamen vormenhet veranderkundig kader.Na een korte inleiding over accenten en begrippen (5.1) volgen vijf paragrafen overinzichten omtrent de kritieke factoren die bij "veranderen in het algemeen" een rol spelen(5.2 t/m 5.6). Tot slot (5.7) komen deze inzichten samen in het concept van de verbe-tersetting. Hiermee wordt verwezen naar een bijeenkomsten waarin bepaalde activiteitenplaatsvinden. Daardoor ontstaan situaties waarin verbeteringen mogelijk worden ge-maakt.

5.1.1 Accenten

Pettigrew en Whipp (1991) merken op dat veel onderzoek naar en publikaties overstrategische veranderingen in bedrijven een beperkt karakter dragen. Er wordtonvoldoende gekeken naar de voorgeschiedenis van de veranderingen, naar de ont-wikkelingen in de branche en de maatschappij en naar het verband tussen verande-ringen op strategisch en operationeel niveau. In de verkregen en vermelde inzichtenwordt geen samenhang gezocht en aangebracht tussen verleden en heden, buiten- enbinnenwereld, top en werkvloer. Veel inzichten omtrent veranderingen hebben daaromgeen algemene geldigheid. Ze houden onvoldoende rekening met de context waarinveranderingen plaatsvinden.Hierdoor gewaarschuwd is bij de behandeling van veranderkundige inzichten in dit hoofd-stuk steeds de wereld van de dienstverlening op de achtergrond aanwezig. Dit houdt indat de kritieke factoren waar we naar op zoek zijn, betekenis moeten hebben voor hetveranderen van attitude19 en interactie20. Dit is wezenlijk voor interactiegebondendienstverlening, de relatief meest complexe soort van dienstverlening.

19 Het begrip attitude wordt beschreven in 5.3.3. Het verwijst het naar kennis,gedrag èn houding.

20 De term interactie wordt beschreven in 5.2.4. Het verwijst naar méér dan ’dewisselwerking tussen personen’ of ’tweezijdige communicatie’ (Brinkman,1988).

53

5.1.2 Begrippen

Veranderingen verschillen naar aard en omvang.21 Nijk (1984) onderscheidt drie soor-ten:

- de instandhouding en reparatie van bestaande vormen van handelen- de verdere perfectionering van dit handelen- het ingrijpen in de condities en doeleinden van dit handelen.

De derde soort verandering heeft betrekking hebben op veranderingen bij de persoonvan veranderaar zelf (over het begrip veranderaar straks meer). In de literatuur wordtnaar dit soort veranderingen op uiteenlopende manieren verwezen, zoals: opnieuwordenen, soepel adapteren, mentale kaarten bijwerken, nieuwe betekenissen toelaten,spelen met modellen, begrip voor de omgeving ontwikkelen en naar verhalenluisteren.22

Het begrip veranderen heeft hier dan ook een andere betekenis dan die welke hetwoordenboek er aan geeft: "wijzigen, anders maken, ... in gedaante, toestand of vormovergaan of doen overgaan" (Van Dale, 1984). Een dergelijke omschrijving verwijst meernaar veranderingen van fysieke objecten dan naar attitudeverandering of interactie-verbetering waar het hier om gaat. Hier heeft veranderen meer de betekenis van meerdistincties zien, nieuwe betekenissen toelaten.

"Verandering begint met het anders aankijken tegen hetzelfde" (Muller, directeurVogelenzang, mondelinge communicatie).

Voor sommige auteurs is het begrip veranderen synoniem met leren.

Een manager die verandert, denkt anders dan voorheen over zijn rol. Hij leerdeinzien dat "... het beheersen van de werkvoorwaarden intens is verweven met eenverandering in de structurele relaties tussen medewerker, taken en bazen ... Desystemische opbouw van organisaties is ANDER-gericht: namelijk, wat moet ik(manager) doen opdat de primaire werksystemen de gevraagde output kunnenleveren?" (Vansina, 1984)

"Leren is het overgaan tot gedrag dat effectiever is: bekwaamheid, dit wordt nietalleen bepaald door wat iemand weet en begrijpt, maar ook door wat hij kan, wathij durft en wil, en wie hij is" (Swieringa en Wierdsma, 1990).

Het doel van leren is verschuiving in de eigen zienswijze (Senge, 1990).

Iemand die ècht verandert (leert), gaat hetzelfde op een andere manier zien, en vooral

21 De Leeuw, 1994; Wijnen e.a., 1988; Swieringa en Wierdsma, 1990.

22 Zie respectievelijk Aukes en Woldendorp, 1994; Swieringa en Wierdsma, 1990;Weick, 1979; Van Dongen, 1992; Germans, 1990; Pettigrew en Whipp, 1991;Amtoft, 1994.

54

zijn relatie met anderen.De term veranderaar verwijst naar iemand die veranderingen wil besturen, ofwel gerichtwil beïnvloeden (De Leeuw, 1994). Deze kan de initiator of de voortrekker van de veran-deringen zijn, de manager van een project of de begeleider van een (veranderings)-proces, etcetera. De Leeuw (1994) duidt hem aan als besturend orgaan (BO), MossKanter (1983) als change master en Pettigrew en Whipp (1991) als iemand prepared tochampion the cause. Om een beeld te geven: veranderaars zijn bestuurders, dirigenten,coaches, docenten, bazen, coördinatoren, meesters, regisseurs en opdrachtgevers.Veranderaars besturen anderen (degenen die de veranderingen uitvoeren of ondergaan),zoals respectievelijk: orkestleden, spelers, leerlingen, ondergeschikten, groepsleden,gezellen, acteurs en opdrachtnemers.Ik zet veranderaars tegenover anderen. De Leeuw (1994) onderscheidt BesturendOrgaan en Bestuurd Systeem. Kloosterboer (1995) spreekt een enkele keer van deveranderaars en degenen op wie de verandering zich richt, maar meestal kortweg vanmanagers en medewerkers. Ik gebruik de term ’anderen’ en vermijd de term’betrokkenen’ omdat hiermee geen onderscheid wordt gemaakt tussen degenen die -naar hun eigen gevoel - betrokken zijn en degenen die - tegen hun wil - betrokkenworden.Schön (1983) schetst in de figuur van de reflective practitioner een bijzonder soortveranderaar. Deze gaat onder het werk voortdurend na of hij zèlf wel goed bezig is (zie5.6).Het begrip veranderingsproces verwijst hier naar de veranderingen die een veranderaarbeoogt in de hem omringende ’natuur’, in de ’cultuur’ waarvan hij onderdeel is en in zijneigen en andermans ’innerlijk’. Een veranderingsproces is daarmee veel meer dan eeneenvoudig input-output-proces (Pettigrew en Whipp, 1991). "Creating change involvesongoing exchange and negotiation of meaning" (Van Gils, 1994).Een veranderingsproces houdt veel meer in dan louter ’het aanpakken en oplossen vaneen probleem in een organisatie’ (zie bijvoorbeeld De Heer e.a., 1989). De veranderaaris veel meer dan een problem-solver (Leavitt, 1986). Van Dijk (1989) merkt daarover op:

"Bij probleemoplossen hoeft het probleem niet te worden geherdefinieerd. Bijveranderen ligt het probleem meer bij de veranderaar zelf. Hij moet het besefscheppen dat hijzelf - door iets te willen veranderen - problemen creëert."Veranderen is reflexief organiseren."

Pettigrew en Whipp (1991) noemen het kunnen ontwikkelen van het vermogen totveranderen in alle geledingen van de organisatie een centrale factor bij (strategische)veranderingsprocessen. Dit vermogen bestaat uit een fragiel geheel van kennis,vaardigheden en houding. Het vergt een (leer)proces van jaren om het te ontwikkelen.

5.1.3 Kritieke factoren

De probleemstelling van deze studie luidt: "Welke kritieke factoren zijn van invloed op hetverbeteren van dienstverlening en welke condities moeten daarbij zijn vervuld?" (ziehoofdstuk 3). Zoals gezegd gaat dit hoofdstuk in op de kritieke factoren die van invloedzijn op "veranderen in het algemeen". Over factoren die van invloed zijn op verbeteren,als één bijzondere vorm van veranderen, is namelijk slechts door enkele auteurs gepubli-

55

ceerd.23

Uit de veelheid van veranderkundige inzichten omtrent kritieke factoren is een selectiegemaakt. Dit in de gedachte dat het zwaartepunt van de problematiek rond het verbete-ren van dienstverlening ligt bij attitudeverandering en interactieverbetering.Bij het raadplegen van de bedrijfskundige literatuur over "veranderen in het algemeen"doen zich, met bovenstaand doel en afbakening voor ogen, twee complicaties voor. In deeerste plaats gaat het in deze literatuur over het algemeen (en stilzwijgend) over slechtséén vorm van veranderen, te weten vernieuwen (zie o.a. Cozijnsen en Vrakking, 1987).Het lijkt wel of over repareren in het geheel niet wordt gedacht en geschreven. Het is dusde vraag in hoeverre inzichten over vernieuwen relevant zijn voor verbeteren. In detweede plaats gaat de bedrijfskundige literatuur slechts oppervlakkig in op de proble-matiek rond attitudeverandering en interactieverbetering die bij dienstverlening relevantis. Er moet literatuur worden geraadpleegd die dieper op die onderwerpen ingaat:agogiek en voorlichtingskunde, leerpsychologie en psychotherapie.De kritieke factoren en bijbehorende inzichten zijn in het navolgende gegroepeerd naarde vijf dimensies die aan veranderingsprocessen zijn te onderscheiden: de sociale (5.2),inhoudelijke (5.3), betekenisgevende (5.4), ordenende (5.5) en voorwaardelijke dimensievan veranderen (5.6).

Sociale dimensie

Inhoudelijke dimensie

Het verloop vanBetekenisgevende dimensie een

veranderingsproces

Ordenende dimensie

Voorwaardelijke dimensie

55..22 SSoocciiaallee ffaaccttoorreenn

Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de sociale dimensie van eenveranderingsproces, komen uit de veranderkundige literatuur naar voren (1) de deelnameaan het veranderen, (2) de invloed van de veranderaars op anderen, (3) decommunicatie tussen de veranderaars en anderen, (4) de interactie tussen deveranderaars onderling en (5) hun rolvervulling bij het veranderen.

23 TG, 1987; Imai, 1988; TG, 1988; Wijnen e.a., 1988; Vinkenburg, 1992; VanLeeuwen en Waszink, 1993.

56

Sociale dimensie

deelname

invloed

communicatieHet verloop van

interactie eenveranderingsproces

rolvervulling

5.2.1 Deelname

De mensen die bij een verandering betrokken zijn, kunnen grofweg in twee groepenworden onderverdeeld: degenen die de verandering leiden en begeleiden en degenendie de verandering uitvoeren en ondergaan, ofwel de veranderaars en de anderen.De groep van veranderaars vormt een doorgaans kleine deelverzameling van de mensenuit een bedrijf. Zij bestaat, behalve uit de voortrekkers, dikwijls uit een projectleider eneen project- of werkgroep, soms aangevuld met een stuur- of klankbordgroep en advi-seurs. Men spreekt wel van de veranderingsorganisatie (Verhallen, 1970; De Leeuw,1994). Daar de leden van deze organisatie voornamelijk afkomstig zijn uit de staandeorganisatie, kan de veranderingsorganisatie worden gezien als een tijdelijke organisatiebinnen de staande organisatie. De kerntaak van de veranderingsorganisatie is hetveranderen van (facetten van) de staande organisatie.Doorgaans vervullen de veranderaars een dubbelrol. In veel gevallen houden zij toezichtop wat de anderen in het heden doen en bedenken zij ondertussen wat die anderen in detoekomst moeten gaan doen. In de theorie van de planned change is dit eenuitgangspunt (Chin en Benne, 1979).Hoe het ook zij, de mensen in een bedrijf komen op verschillende momenten in de tijdmet een bepaalde verandering in aanraking en verschillen ook in het tempo waarin zij dieaanvaarden (Kübler-Ross, 1985). Niet iedereen verandert even graag en even snel(Kloosterboer, 1995). Men moet aan het nieuwe wennen, afscheid nemen van wat ver-trouwd en dierbaar, oude kennis en beelden vervangen en oude gedragingen afle-ren.24 Rogers (1983) onderscheidt vijf adoptiecategorieën, waaronder innovators,early adaptors en laggards (zie ook Kloosterboer, 1995).Wagemans (1987) toonde aan dat er in organisaties mensen kunnen zijn die net doenalsof zij met de verandering mee gaan, maar er intussen niets van willen weten. Hijspreekt van een breukvlak in de organisatie en verwijst daarmee naar mensen die ’ja’zeggen tegen de ideeën van de veranderaars, maar in de dagelijkse praktijk ’neen’ doen.Kenmerkend is in voorkomend geval dat de veranderaars niet van deze quasi-deelnemers weten en er ook niet gemakkelijk iets van te weten kunnen komen. Op hetniet-deelnemen aan de verandering kan een taboe rusten.

5.2.2 Invloed

Een kritieke factor bij veranderen is de invloed die de veranderaars hebben op anderen.Indien die invloed gering is, zullen die anderen op gezag van de veranderaars weinigveranderen.

24 Rogers, 1983; Kübler-Ross, 1985; Valens, 1987.

57

Een verandering heeft meer kans van slagen indien één of meer meermachtigenoptreden als voortrekker. De top moet betrokken zijn (Moss Kanter, 1983). Men spreektin dit verband ook wel van de dominante coalitie, de groep van personen die processenop dezelfde manier beïnvloeden als anderen dit doen, alleen sterker (Kotter, 1978).Invloed is een relationeel begrip. Het verwijst naar een relatie tussen personen. Het isook een dynamisch begrip. Invloed kan groeien en afnemen.De uitdrukking ’invloed op anderen hebben’ verwijst enerzijds naar termen uit eenbepaald betekenisveld, zoals: macht uitoefenen, gezag doen gelden, leiding geven,besturen, coachen, opvoeden, opleiden, therapeutisch behandelen en anderzijds naarmanieren waarop die invloed wordt uitgeoefend, zoals: interventies plegen, veranderings-strategieën hanteren en bestuurlijke maatregelen treffen.25 Het draait in een bepaaldecontext steeds om de vraag welk soort interventies een beoogd effect kan hebben enwelk soort niet.26 Boonstra (1994) stelt dat voor ingrijpende veranderingen alleen opcommitment gerichte interventies bruikbaar zijn. Pettigrew en Whipp (1991) verwoordenéén uitgesproken opvatting:27

"Change in behavior and actions does not succeed by memo’s and writteninstructions, by pep talk and training programmes, but by deconstructing andreformulating the ’local logics’ (creating new meanings)."

Het kunnen plaatsen van de juiste interventie (diepgang, passendheid) op het juiste mo-ment (timing, coherentie) vraagt nogal wat van de bekwaamheid van de veranderaar. Inhoeverre kan hij voorzien hoe anderen zullen reageren op deze of gene maatregel? Inhoeverre is hij op de hoogte van de attitude van anderen ten opzichte van de verande-ring (De Leeuw, 1994)? Hieraan kan de vraag worden toegevoegd wat de interventiebetekent voor het bestaande interactiepatroon tussen de veranderaar en de anderen?Ezerman (1983) komt met een scala aan interventie-patronen (hij noemt ze strategieënvoor veranderen) en suggereert dat één patroon, te weten faciliteren28 (ondersteunen)in elke situatie effectief is. Men biedt de ander in alle oprechtheid zijn hulp aan en isdaardoor niet bedreigend (de afwijzing van hulp komt voort uit het gevoel gemanipuleerdte worden). Het lijkt mij toe dat het bieden van ondersteuning een interventie is die pastbij dienstverlening en een teken is van een dienstverlenende grondhouding: het ter be-schikking staan van een ander.Kloosterboer (1995) wijst op de zogenaamde veranderingswet van Maier: E = K x A.Deze formule geeft aan dat de Effectiviteit van een verandering wordt bepaald door deKwaliteit van de interventie van de veranderaar en de Acceptatie ervan door de anderen.Hoewel hiermee een te eenvoudige voorstelling van zaken wordt gegeven, vormt hetvermogen bij een interventie een juiste combinatie te maken van organisatie- enmensgerichtheid (of taak- en relatiegerichtheid) een kritieke factor bij veranderen.

25 Zie o.a. Bennis e.a., 1979; Ezermans, 1983; Grinwis 1990, De Leeuw, 1994.

26 Ezermans, 1983; Senge, 1994.

27 Zie ook Gummesson, 1988; Moss Kanter, 1983; Vansina, 1984; Mastenbroek,1992.

28 Faciliteren is het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van desamenwerkingsrelaties (Van Duren en Van Manen, 1992).

58

De kwestie is - met het oog op het verbeteren van dienstverlening - in hoeverre eenveranderaar invloed kan uitoefenen op de attitude van en interactie met anderen. Menkan wel macht over een ander uitoefenen of richting geven aan zijn gedrag (Mulder,1975), maar indien dit tegen diens wil gebeurt worden tegenkrachten opgeroepen diezich vroeg of laat manifesteren. (Gezag is een aanvaarde en bewust ervaren vorm vaninvloed; De Jager en Mok, 1983). Macht werkt zichzelf tegen. "Macht wordt misbruikt omanderen niet te laten leren" (Senge, 1990). Veranderaars wordt daarom ’afzien van mac-ht’ aangeraden indien zij veranderingsprocessen goed willen doen verlopen.29 Inhoeverre dit hun gelukt, wordt niet door de meermachtigen bepaald, maar door de min-dermachtigen (Mulder, 1975, 1990).Mulder (1990) onderzocht de invloed van leiderschap op bedrijfsresultaten. Hij stelt dathet goed is dat topmanagers voeling houden met de buitenwacht, maar beter nog is datzij doen aan teamsport-beoefening binnen het eigen bedrijf. Veranderen staat of valt metteamwerk (zie o.a. Vroemen, 1995). Mulder gebruikt een metafoor uit de wereld van desport. Binnen het bedrijf is dan de vraag hoe het samenspel tot zijn recht komt. Daarbijspringen twee nauw met elkaar verweven, maar toch van elkaar te onderscheidenspelelementen in het oog: communicatie en interactie.

5.2.3 Communicatie

De Moor (1994) wijst erop dat de term communicatie meestal wordt gebruikt in eenbetekenis afgeleid van communicatio: het mededelen. Het wordt ook wel in een anderebetekenis gebruikt (zie 5.3.4). Bij het mededelen gaat het om het op anderen overdragenvan eigen ideeën, gevoelens, wensen e.d., kortom over boodschappen die mensenelkaar bewust of onbewust verstrekken. In deze betekenis gaat het dus alleen over de’zender’ en de ’boodschap’.In de voorlichtingskunde wordt gewezen op de soms verborgen bedoeling vanboodschappen. Indien deze oprecht (waarachtig) zijn bedoeld als voorlichting, heeft dezender het belang van de ontvanger op het oog. Zijn ze bedoeld als reclame, indoctrina-tie of propaganda (te herkennen aan eenrichtingverkeer, herhaling en slechte onder-bouwing), dan heeft de zender het eigen belang voor ogen. In die gevallen is deboodschap onwaarachtig.Schulz von Thun (1982) analyseert de complexiteit van communicatie. Aan éénboodschap kunnen vier psychologisch belangrijke aspecten onderscheiden worden: hetzakelijke, het expressieve, het relationele en het appellerende aspect. Deze vieraspecten spelen steeds gelijktijdig een rol (een nadere toelichting staat in 6.4.2).De centrale vraag (bij communicatie in de zin van mededelen) is of de ’zender’ wéét hoezijn boodschap bij de ’ontvanger’ overkomt. Schulz von Thun raadt ’zenders’ aan omnaar feedback te vragen (zie ook Kloosterboer, 1995). Hij gaf zijn boek de veelzeggendetitel "Hoe bedoelt u?". Men kan zich echter ook de vraag stellen waarom het in depraktijk zo weinig gebeurt. Volgens Schein (1987) druist het vragen om feedback integen de behoefte van de ’zender’ zijn reputatie hoog te houden.

"We stellen onze illusies over onszelf aan kritiek bloot, we lopen het risico dat jede ontvanger beledigt en vijandigheid oproept."

29 Elias, 1982; Habermas, zie Kunneman, 1985; Kessels, 1994; Schön, 1983; VanDuren en Van Manen, 1992.

59

Bij een bepaalde vorm van communiceren, te weten de dialoog, is het geven vanfeedback ook niet direct noodzakelijk (Kessels, 1994).

5.2.4 Interactie

De term interactie, ’de wisselwerking tussen personen’ (De Jager en Mok, 1983) of’twee- of meerzijdige communicatie’ (Brinkman, 1988), verwijst naar "de vorming vanbetrekkingen en sociale relaties die individuen de mogelijkheid bieden hun gedrag opelkaar af te stemmen" (Van Leeuwen en Waszink, 1993).

"De interactie tussen individuen, de menselijke chemie, is veel meer bepalendvoor het resultaat van ondernemingen dan de bestuurlijke en strategischeconcepties, waar iedereen graag lippendienst aan bewijst." (Koning, 1988)

Een aantal auteurs poogt in organisaties een oude vorm van interactie in ere teherstellen: de dialoog.30 Zij wijzen op het verschil tussen discussie en dialoog. Bij dediscussie gaat het er om besluiten te nemen of keuzes te maken. Bij de dialoog gaat heterom gedachten te verkennen of inzichten te verdiepen. Bij een dialoog komen dedeelnemers in contact met de achterliggende uitgangspunten en vooral de eigenvooronderstellingen. Het gaat dus niet om wat uiterlijk waarneembaar is aan gesprokenwoord, lichaamstaal, intonatie of emotie. In een beginnende dialoog houdt men zichvoornamelijk bezig met zichzelf en de eigen gevoelens (men vraagt anderen niet omfeedback omdat men geen mededelingen doet). Althans dat is de spelregel, maar het isbepaald niet eenvoudig zich daaraan te houden. Het vereist enige bekwaamheid om eenwerkelijke dialoog te kunnen voeren.31

De problematiek rond het voeren van een dialoog blijkt uit een benadering als die vanHabermas (zie Kunneman, 1985). Hij komt met het beeld van de ideale gesprekssituatie.Deze vertoont vier kenmerken (figuur 5.1).

Elke deelnemer aan het gesprek:- heeft het recht van initiatie, kan een gesprek aanvragen, een onderwerp op de

agenda plaatsen- heeft recht op participatie, kan meedenken, meedoen en meebeslissen- moet afzien van macht, kan geen aanspraak maken op de geldigheid van zijn

uitspraken louter op grond van zijn rang, status of positie- moet staan voor zijn persoonlijke mening, niet voor een zogenaamd algemeen

aanvaarde opvatting; elke uitspraak dient te getuigen van waarachtigheid.

Figuur 5.1. Kenmerken van de ideale gesprekssituatie (Habermas)

Het komt er op neer dat de deelnemers elkaars gezichtspunten serieus nemen. Dit is hetgeval indien zij wederzijds erkennen dat een uitspraak over het gespreksonderwerp aande daarbij passende maatstaven zou kunnen voldoen (zie 4.3). De deelnemers hoeven

30 Argyris, 1977; Schein, 1987; Senge, 1994; Kessels 1994.

31 Zie ook Carp, 1976; Habermas, zie Kunneman, 1985; Swieringa en Wierdsma,1990.

60

het niet met elkaar eens te zijn; zij moeten zich wel andermans positie kunnen indenken.De kwestie is nu waar men bij een verandering zijn recht op initiatie en participatie kandoen gelden, ofte wel waar men elkaar serieus neemt en waar niet? Een goedegelegenheid daartoe kan worden gezocht in het voeren van een ’nagesprek’ over dewijze waarop men met elkaar bezig is rond het veranderen.

5.2.5 Rolvervulling

Een rol omvat het geheel van normen en verwachtingen dat men koestert jegenspersonen in een bepaalde positie (Van Doorn en Lammers, 1959). Bij de behandelingvan rollen moet rekening worden gehouden met de onderscheiding naar precisie,reikwijdte en aanvaarding van normen en waarden.De veranderaar moet een rol vervullen die bij de verandering past; expert, project-manager, procesbewaker, begeleider, therapeut, docent en dergelijke.32 Bijvernieuwingsprocessen - althans in de ontwerpfase daarvan - lijken procesbegeleiderssuccesvoller dan experts en procedurebewakers (Buijs, 1984).De veranderaar moet ook weten hoe anderen de door hem beoogde verandering zien(definiëren). Het maakt nogal verschil: reorganisatie, kwaliteitsproject, teamontwikkelings-traject, opleiding, innovatie, rouwproces.Een reflexieve veranderaar is zich bewust van het belang van zijn eigen rolopvatting(Schön, 1983). In welke hoedanigheid - en op welke afstand - denkt hij anderen tekunnen beïnvloeden: superieur, leraar, therapeut, collega, coach, procesbewaker, expert,begeleider? Een wezenlijke vraag is op welke wijze de veranderaar anderen wil beïnvloe-den. Macht uitoefenen of gezag uitstralen? Führen oder wachsen lassen? Gehoorzamenof leren? Gebruiken of helpen?33

Rolvervulling heeft twee kanten (vader en zoon, coach en speler, veranderaar en ander).Schön (1983) geeft aan dat de veranderaar moet weten welke rol hij in de ogen van deanderen vervult. Er ontstaan problemen indien dit een andere rol is dan die hij zelf denktte vervullen. Die rol kan in de dynamiek van het veranderingsproces ook veranderen(Weggeman, 1995). Gedurende een veranderingsproces moet de rolvervulling telkensworden bezien. De veranderaar moet steeds in zijn (nieuwe) rol worden aanvaard.Door van rol te verwisselen of door zich in een andere rol in te leven, maakt men alsvanzelf kennis met andere normen en waarden. Men ervaart (voelt, ziet) mogelijkeandere interactiepatronen en verandert daardoor van attitude. Men krijgt meer zicht opbestaande, eventueel gestolde, interactiepatronen en hoe deze te verstoren en mogelijkte versoepelen.Rolverwisseling treedt in zekere zin ook op indien men zich aan anderen spiegelt, henzich ten voorbeeld stelt. Vanouds gaan mensen die een vak willen leren op zoek naarleermeesters. De gilden kenden het meester/gezel-model voor het ontwikkelen voorvakbekwaamheid (Weggeman, 1989).In de veranderkundige literatuur bestaat een toenemende belangstelling voor deovereenkomsten en verschillen tussen leiden en begeleiden. De sleutel tot veelveranderingen zou berusten bij de figuur van de begeleider. Leidinggevenden zoudenmeer en beter moeten begeleiden. De rol van de manager wordt steeds meer vergeleken

32 Van de Bunt, 1978; Zwart, 1983; Buijs, 1984; Valens, 1987; Van Zonneveld,1993.

33 Zie o.a. De Leeuw, 1994; Van Dinten, 1992.

61

met die van de coach.34

Albrecht en Zemke (1985) en Normann (1984) bieden - in beschouwingen overmanagement in service-organisaties - een interessante kijk op de rol van de manager:

"We believe that management itself is a service ... Managers need to see theirroles in the context of helping service people do their jobs better."

De manager zou in die optiek een faciliterende, ondersteunende rol moeten vervullen. Hijis - ook vanwege de voorbeeldfunctie - een dienstverlener en zijn medewerkers zijn zijnklanten. In de kern is dit een oud denkbeeld. Het refereert aan de koning als dienaar vanzijn volk (Confucius, 500 jaar voor Christus). De invloed gaat niet zozeer uit van hetvoorbeeldgedrag, hetgeen nog tamelijk oppervlakkig kan zijn, maar meer nog van degrondhouding die wordt uitgestraald.

Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren die vaninvloed zijn op de sociale dimensie van een veranderingsproces.

KKrriittiieekkee ffaaccttoorr IInnzziicchhtt

Deelname Iedereen moet voortdurend verbeteren (4.2.4).

Op het niet-deelnemen aan de verandering kan een taboe rusten(5.2.1).

Invloed De top moet betrokken zijn (5.2.2).

Veranderen staat of valt met teamwerk (5.2.2).

Goed voorbeeld doet goed volgen (5.2.5).

Communicatie Een boodschap moet in vier opzichten goed overkomen (5.2.3).

Het vragen om feedback is aan te raden; het geven ervan brengtrisico’s met zich mee (5.2.3).

Interactie In de ideale gesprekssituatie is aan vier voor-waarden voldaan; bovenal moeten de deelnemers elkaar serieusnemen (5.2.4).

34 Verhallen, 1979; Nijkerk en Ezerman, 1987; Kor e.a., 1991; Verhoeven, 1993.

62

Rolvervulling De veranderaar moet een rol vervullen die bij de verandering past(5.2.5).

Rolverwisseling helpt bij verandering (5.2.5).

De veranderaar moet in zijn rol door anderen worden aanvaard(5.2.5).

Het meester/knecht/gezel-model is geschikt voor het ontwikkelenvan vakbekwaamheid (5.2.5).

Figuur 5.2. Overzicht van inzichten omtrent kritieke factoren binnen de sociale dimensievan veranderen in het algemeen.

De conclusie kan worden getrokken dat de kritieke factoren binnen de sociale dimensievan het veranderen zich bevinden op de spanningsvelden tussen (oer)polen in derelaties tussen het Ik en de Ander en in de (oer)vormen van de interactiepatronen: vandistantiëren tot faciliteren. De kwestie is hoe om te gaan met de altijd aanwezigedualiteiten.

55..33 IInnhhoouuddeellii jjkkee ffaaccttoorreenn

Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de inhoudelijke dimensie van eenveranderingsproces, komen naar voren (1) de intentie ofwel het doel of de bedoeling vande verandering, (2) de veranderbaarheid van de te veranderen objecten (i.c. attitude eninteractie) en (3) de helderheid in en het taalgebruik bij de aanwijzingen over wat moetveranderen.

Inhoudelijke dimensie

Intentie Het verloop vaneen

Veranderbaarheid veranderingsproces

Attitude

Interactie

Helderheid

5.3.1 Intentie

Een veranderaar moet idee hebben van veranderingsrichting en -doel (De Leeuw, 1994).Hij heeft het dan dus over geplande verandering; in de normale interactie tussen mensenverandert er al veel, zonder dat ze omlijnde ideeën en doelen hebben.Over het soort richting en doel van de verandering verschillen echter de inzichten. Er zijnverschillende scholen.De ontwerpschool bakent een veranderingsproces af tussen een stabiele maar onge-wenste ist/is-situatie bij de aanvang en een stabiele en gewenste soll/ought-situatie aan

63

het eind. Een veranderingsproces is van tijdelijke aard en de verandering is geslaagdindien het doel, de soll/ought-situatie, is bereikt. Het kan ook worden aangetoond dat diesituatie is bereikt (De Leeuw, 1994; De Heer e.a., 1988). Wijnen e.a. (1988) meten deverandering van een organisatie af aan vier prestatieindicatoren: effectiviteit, efficiëntie,flexibiliteit en creativiteit.De ontwikkelschool ziet veranderen als een permanente activiteit. Het gaat niet omgrenzen in de tijd (begin en eind), maar om gevarenzones in de interacties: stagnatie enchaos (Zwart, 1983), of om overgangen tussen gestolde en soepele interactiepatronen(Gergen, 1990). Voor een oordeel over het verloop van een veranderingsproces kunnengeheel andere criteria worden aangelegd. Het gaat er om dat de betrokkenen het gevoelhebben dat zij steeds collectiever, reflexiever en spiritueler gaan werken (Vaill, 1990).We zien dat mensen die denken in de trant van de ontwerpschool, bij hun formuleringvan veranderingsrichting- en doel meer streven naar uniformiteit dan de aanhangers vande ontwikkelschool, die daarin meer pluriformiteit voorstaan. Moeten alle de neuzendezelfde kant op staan of niet; dit lijkt een voortdurend dilemma.Veranderingen op het niveau van de organisatie zijn het cumulatief effect van veel kleineveranderingen op het niveau van groepen en individuen. Bij veranderingen op individueelniveau gaat het volgens Rogers (1961) niet om te komen van oude stabiliteit naarnieuwe, maar gaat het er om uit een verkrampte, gefixeerde toestand te geraken.

"Niet het prestatieniveau is een juiste maatstaf, maar de graad van soepelheid. ...Hèt kenmerk van een gezonde situatie is dat deze voortdurend verandert en datbetrokkenen deze veranderingen of zelf initiëren of soepel adapteren."

Mok (1962) wijst op de eeuwige spanning in de driehoeksverhouding dienstverlener-cliënt-chef. Onder bepaalde omstandigheden kunnen die spanningen te groot worden ennegatieve effecten opleveren. Normann (1984) sluit zich hierbij aan:

"If one behavioural code and one set of values prevails inside the organization andanother in external contacts with clients, the contact personnel will find themselvesin a more or less impossible ’double bind’ position. The ambiguity of the situationwill tend to reduce the quality of the service, as well as work motivation and clientsatisfaction, with easily discernible effects on the bottom line."

Bij kwesties rond veranderingsrichting en -doel wordt een veranderaar altijd geconfron-teerd met een zekere spanning tussen uniformiteit en pluriformiteit. Welke intenties heefthij zelf en welke intenties van anderen mag, kan en wil hij toelaten? De vraag is inhoeverre zijn eigen idee over veranderingsrichting en -doel het veranderingsproces bijanderen stagneert of juist stimuleert.Pettigrew en Whipp (1991) stellen dat strategische en operationele veranderingsamenhang moeten vertonen, maar ook dat ze zowel een intentioneel als een vrijkarakter moeten hebben. Intenties worden geïmplementeerd en veranderen gedurendehet proces. Betrokkenen zouden elkaar dus telkens opnieuw helderheid moetenverschaffen over hun (gewijzigde, genuanceerde) bedoelingen.

5.3.2 Veranderbaarheid

Veel bewust geplande fundamentele veranderingsprocessen mislukken (zie o.a.Boonstra, 1994). Dit roept telkens weer vragen op rond de mogelijkheden en

64

moeilijkheden van veranderingen.Men zegt wel dat de ’harde’ kanten van de organisatie relatief gemakkelijker, sneller, teveranderen zijn dan de ’zachte’ (zie o.a. Kloosterboer, 1995). Nievaard (1994)bijvoorbeeld verwijst op meso-niveau naar het probleem van de maakbaarheid en stuur-baarheid van instellingsculturen (en stelt dat daarover nog weinig theoretische enpraktische kennis aanwezig is). Elias (1982) wijst op macro-niveau op het achterblijvenvan de beheersing van sociale processen op die van technische processen.Welke zaken gemakkelijk of moeilijk te veranderen zijn, laat zich echter over het alge-meen eerst achteraf vaststellen. Succes kan niet worden voorspeld. "Het leven wordtvoorwaarts geleefd en achterwaarts verklaard" (Kierkegaard).Hoe zit het met de veranderbaarheid van attitude en interactie, twee onderwerpen dievoor het verbeteren van dienstverlening van belang zijn? Groenman (1977) stelt:

"Het is veel gemakkelijker om omstandigheidsvoorwaarden te scheppen dansociale houdingen en gedragingen te veranderen. Het is daarbij een sociologischewetmatigheid te noemen, dat technische en economische zaken gemakkelijkerworden aanvaard dan elementen van geestelijke aard. ... Deze veranderingenspreken bij de mensen gemakkelijker aan."

Wie interactiegebonden dienstverlening wil verbeteren, is dus gewaarschuwd. Het gaatom zaken die relatief moeilijk liggen, zoals de door Groenman zo genoemde houdingenen gedragingen.Te verwachten valt dat objecten van ’innerlijk’ en ’cultuur’ moeilijker te veranderen zijndan objecten van ’natuur’. In het navolgende wordt daarom ingegaan op attitude(innerlijk) en interactie (cultuur).

5.3.3 Attitudeverandering

In de agogiek worden aan attitude drie componenten onderscheiden: kennis, gevoel engedrag.35 Aansluitend hierop kan worden gesteld dat ook attitudeverandering bestaatuit drie componenten: kennisvermeerdering, gevoelsverrijking36 en gedragsverande-ring.Bij veranderingen spelen grofweg twee soorten kennis een rol. Inhoudelijke kennis overhet te veranderen object en veranderkundige kennis over de verandering van het object.Wat de inhoudelijke kennis betreft stelt Deming (1982) dat onder (Amerikaanse) mana-gers de gedachte leeft dat zij niet bekend hoeven te zijn met de inhoudelijke details vande werkprocessen van hun bedrijf. In die gedachte speelt dus de manager geen rol bijhet ontwikkelen van vakbekwaamheid van zijn mensen overeenkomstig het meester/ge-zel-model.Op vergelijkbare wijze overheerst(te) bij veranderkundigen de opvatting dat veranderaarsniet over inhoudelijke kennis omtrent werkprocessen hoefden te beschikken (Cozijnsenen Vrakking, 1987). Pettigrew en Whipp (1991) wijzen erop dat in de literatuur over

35 Brinkman (1988) onderscheidt aan attitude een cognitieve, affectieve engedragscomponent.

36 De term gevoelsverrijking verwijst naar het ervaren van niet eerder bij zichzelfontdekte gevoelens van genot, onrust, trots, schaamte, verbondenheid,isolement en dergelijke.

65

strategisch management onvoldoende aandacht wordt geschonken aan de samenhangtussen strategische en operationele veranderingen.Bij verbeteringprocessen is kennis van details onontbeerlijk, zoals in de volgende hoofd-stukken zal blijken. Uit de literatuur37 komt naar voren over welk soort details het kangaan:- negatieve ervaringen waarover niet graag wordt gesproken- oorspronkelijke (bij)bedoelingen die worden vergeten- onuitgesproken intenties die ook nog telkens iets veranderen- onbepaalde begrippen die niet verwijzen naar waar het eigenlijk om gaat.Hoewel kennis, gevoel en gedrag kunnen worden gezien als componenten van deattitude van een individu, mag niet worden gesteld dat attitudeverandering (en duskennisvermeerdering, gevoelsverrijking en gedragsverandering) een individueleaangelegenheid is. Dit soort veranderingen komt - althans volgens de theorie van de per-soonsverandering38 - altijd tot stand onder invloed van interacties. Hieruit volgt dat hetvoor attitudeverandering noodzakelijk is dat mensen veranderingen ervaren in de hunbekende interactiepatronen.Uit de agogiek en voorlichtingskunde komt een ideaaltypisch beeld over het verloop vangedragsverandering (Brinkman, 1988; Wapenaar e.a, 1989). Men doorloopt eencompleet veranderingsproces alvorens men het nieuwe gedrag toont waarbij men niet inconflict komt met zichzelf (figuur 5.3). Een attitudeverandering bij een persoon is eerstcompleet als ten aanzien van alle drie de componenten, kennis, gevoel en gedrag, eenblijvende verandering is opgetreden.

FFaassee vvaann vveerraannddeerriinngg GGrroonndd vvoooorr ddee vveerraannddeerriinngg

Inwilliging men verandert omdat er een beloning/straf aan bepaaldgedrag verbonden is; voor het handhaven van dat gedrag ismacht uitoefenen nodig en ’surveillance’ uitvoeren

Identificatie men verandert van gedrag om aanvaard te worden door be-langrijk geachte anderen; dezen zullen voor het handhavenvan dat gedrag beloftes afdwingen en proberen ’dingen afte spreken’

Internalisatie men verandert zijn gedrag omdat men zelf achter dit gedragstaat; de argumenten moeten opgaan en men moet niet inconflict komen met andere overtuigingen en doelen

Figuur 5.3. Een ideaaltypisch beeld over het verloop van individuele veranderingen

Interessant is de opvatting dat verschillende invloedstijlen nodig zijn en in een bepaaldevolgorde. Het zou moeten beginnen met ’beloning en straf’, dan overgaan naar ’samen-werken en vertrouwen’ en worden afgerond met ’krachtig overtuigen’. Wie blijvendegedragsverandering wil bewerkstelligen kan zich dus niet verlaten op louter ’krachtigovertuigen’ in de vorm van voorlichten, informeren of kennis overdragen (opleiden).

37 Amtoft, 1994; Pettigrew en Whipp, 1991; Wagemans, 1987; Van Dongen, 1992.

38 Rogers, 1961; Gendlin, 1970.

66

Interactie met anderen is cruciaal, aanvankelijk met meermachtigen, vervolgens metbelangrijk geachte anderen.39

Dit komt overeen met inzichten uit de postmoderne organisatietheorie:

"De kwaliteit van de verhoudingen wordt meer de centrale zorg dan het karaktervan het individu" (Gergen, 1990).

Voor veranderingen op het niveau van de organisatie of de groep lijkt de volgorde van deinterventies minder van belang dan de aard van de interacties. Op het niveau van deindividu zou wèl met een bepaalde volgorde rekening moeten worden gehouden. Stel dateen veranderaar een ander wil veranderen, dus invloed wil uitoefenen op zijn kennis,vaardigheden of houding, dan dient hij er rekening mee te houden dat die persoon zichvolledig begrepen moet weten en veilig moet voelen alvorens hij iets van de veranderaaraanneemt (Schein, 1987). Gendlin (1970) stelt dat de verandering ermee begint dat depersoon ’opleeft’, zich geraakt weet, een niet eerder gekend gevoel bemerkt (denk hierbijaan niet eerder gekende gevoelens van schaamte en trots, vreugde en verdriet, haat enliefde). Aan dit gevoel zal vervolgens een cognitieve betekenis worden toegekend, dit uitzich in de pogingen het onder woorden te brengen. Aanvankelijk is men sprakeloos. Eenverandering op individueel niveau kent dus een volgorde: eerst is er het nieuwe gevoel,dan komen de nieuwe woorden. Gendlin (aanhanger van de existentiële filosofie) wijst erop dat bij mensen gevoelens opleven in en door de aanwezigheid van een ander. In diezin zou de ’indrukwekkende aanwezigheid’ van de veranderaar een voorwaarde voorveranderen kunnen zijn.

5.3.4 Interactieverbetering

Het verbeteren van intermenselijke relaties komt doorgaans neer op het versoepelen vangestolde interactiepatronen of het ordenen van chaotische (zie ook Zwart, 1983).Dergelijke veranderingen zijn echter niet eenvoudig te bewerkstelligen. Het vergt van dedeelnemers een langdurig leerproces, waarbij de leereenheid niet het individu is, maar’het ik en de ander’ (Senge, 1990). Leerdoel en leerweg vallen samen.We richten ons op twee soorten interactiepatronen: (1) er vindt weinig of geen interactieplaats en (2) er is wel intensief contact, maar dit verloopt niet soepel; hetinteractiepatroon is gestold. In het vervolg wordt naar deze situaties verwezen doormiddel van de term meta-patronen. Deze bestaan uit een combinatie van een diagnoseen een therapie.Meta-patroon 1. Indien er geen of weinig interactie tussen twee partijen bestaat, is hetmoeilijk de interactie te initiëren respectievelijk te intensiveren, ook al zouden beidepartijen dit willen; er moet een aanleiding zijn die voor beide betekenis heeft èn een vormdie voor beide acceptabel is. Van Zonneveld (1993) stelt: betrokkenen kunnen niet zelfwerken aan problemen op het gebied van hun onderlinge verhoudingen. Er is dus hulpnodig van buiten. De toegevoegde waarde van de buitenstaander bestaat hieruit dat hijinteracties tussen de betrokkenen initieert en laat voortduren (hij roept ze telkens bijeen)en dat hij confrontaties laat plaatsvinden met eigen en andermans ’kennis, gevoel en

39 Overeenkomstige inzichten komen uit de sociale leertheorie en de ’pragmati-sche’ school van psychotherapie (Bandura, 1977; Rogers, 1961).

67

gedrag’. Hij moet de betrokken partijen niet de kans geven te duiken.40

Meta-patroon 2. In het geval van intensief contact, maar gestold interactiepatroon, is ditdoor één van de partijen moeilijk te doorbreken als de andere partij een rigide persoonis.41 Het gaat over het type persoon dat niet los komt van zijn rigide opvattingen.Volgens Rogers (1961) zijn dit mensen die zeggen ’zonder problemen’ te zijn en die ookhet spreken over zichzelf een tamelijk zinloze bezigheid vinden. Zij hebben altijd gelijk ensteken de hand nooit in eigen boezem. Dergelijke mensen spreken uit overtuiging, nietuit ervaring. Soudijn (1982; psychotherapie) stelt: het enige wapen tegen ’autoriteit’ is’regelmaat’. De rigide persoon moet herhaaldelijk worden geconfronteerd met obser-vaties die in tegenspraak zijn met de eigen overtuiging (niet elke vrouw is een gevaar opde weg). Volgens Gendlin (1970) moet men tegenover zulke mensen een constantwelwillende houding aannemen, anders komt er nooit een barstje in hun opvattingen. Dehoop is erop gevestigd dat de rigide persoon enig respect voor de ander kan opbrengen.Deze ander zou een verhaal moeten hebben dat de rigide persoon raakt. Amtoft (1994)zegt hierover:

"The respect for the individual’s version of the story and the experience gainedfrom this will lead to respect for the person and the system in and around theproject."

Veranderaars hebben altijd te maken met gestolde interactiepatronen en rigide personen.Ze zullen daarmee confrontaties moeten aangaan. Een (top)manager die niet vanafwijkende meningen wil horen, ontneemt de organisatie haar vitaliteit.

"Wanneer alles goed gaat ben je in moeilijkheden" (Gergen, 1990).

Te verwachten valt dat gestolde interactiepatronen alleen kunnen worden doorbrokendoor relatieve buitenstaanders. Dezen moeten invloed kunnen uitoefenen op deinteracties. Dit vraagt om een speciaal soort bijeenkomsten.Te verwachten valt voorts dat rigide personen slechts van hun overtuigingen afstappendoor regelmatige confrontaties met hun eigen ongelijk door personen die zij in hunomgeving dulden. Dezen moeten dan ook regelmatig in elkaars omgeving vertoeven envan dezelfde feiten op de hoogte zijn. Dit vraagt om een speciaal soort (machts)positieen (vertrouwens)relatie.

5.3.5 Helderheid

Om allerlei redenen wordt ervoor gepleit dat de mensen in een bedrijf dezelfde taalspreken. Zo stelt Gergen (1990):

"Met voldoende aandacht voor een gemeenschappelijke taal (waarin weinig grotemisverstanden bestaan over waarover men spreekt; hv), kunnen deelnemers eencoördinatie bereiken die leidt tot indrukwekkend efficiënte en effectieve organisa-tie".

40 Weick, 1979; Zijderveld, 1973; Kessels, 1994.

41 Rogers, 1961; Gendlin, 1970; Mastenbroek, 1992.

68

Van der Zee (1993) stelt dat er geen verandertaal is, geen begrippenstelsel.Veranderaars zijn gehandicapt.

"Collegiale consultatie, verantwoording, ervaringsuitwisseling, kritiek en bespiege-ling, zijn de motor van werkontwikkeling en professionalisering. Maar die motorwerkt slechts als er een taal is waarin de kwesties die er toe doen, kunnen wordenverwoord."

Indien veranderaars verkondigen dat de organisatie, het beleid, de cultuur, de commu-nicatie of de kwaliteit van de dienstverlening moet verbeteren, waar hèbben zij het danover? Wat moet er in hun ogen dan precies veranderen en wat niet?In het kwaliteitskundig kader werd de kwestie van de onbepaaldheid van begrippenaangeroerd. Iedereen interpreteert ze op zijn eigen manier en het is onmogelijk tot eeneenduidige betekenis te komen (Kessels, 1994). De betekenis verschilt al naar gelang decontext waarin de begrippen zijn geplaatst. We denken dat ze een eenduidige betekenishebben, maar dit is meer een idee, een verwachting, een aanname. Wat voor de één’logisch’ is, hoeft dat voor de ander niet te zijn (Gergen, 1990). De een verstaat onder’communicatie’ iets heel anders dan de ander. Een doorgaand proces vanbetekenisverlening is dus gewenst.Kwaliteitskundigen gebruiken dikwijls kortweg de term ’probleem’ om te verwijzen naarwat beter kan. Stilzwijgend hebben zij daarbij een bepaald soort probleem met eenbepaalde categorie van objecten op het oog. Mulder (1989) verwijst er naar door dekenmerken te noemen van het soort probleem waaraan een kwaliteitskring kan werken:concreet en niet diepgaand, technisch van aard en het eigen werk betreffend. Het gaatdus om problemen met objecten in het domein van de ’natuur’. De problematiek bijinteractiegebonden dienstverlening, waar het in dit boek over gaat, ligt echter juist in deandere twee domeinen, die van de ’cultuur’ en het ’innerlijk’. We zien hier dat hetvakgebied van de kwaliteitskunde geen aanleiding geeft tot bezinning op het taalgebruik.De betekenis van de term probleem is namelijk doorgaans al een gepasseerd station.(Dit laat andermaal zien dat een groot deel van het kwaliteitskundig instrumentarium nietgeschikt is voor het verbeteren van interactiegebonden dienstverlening, in tegenstellingtot materie- en gegevensgebonden dienstverlening.)Wat een gebrek aan taal bij veranderen betreft, verwijst o.a. Van Dijk (1989) naar hetverschijnsel van de reïficatie: het tot ding maken van iets dat geen ding is (res = zaak ofding; facere = maken). Westerse talen gebruiken zelfstandige naamwoorden in plaatsvan werkwoorden om processen aan te duiden. Anders zouden wij bij voorbeeld nietspreken van ’de’ organisatie, ’de’ communicatie en ’de’ motivatie’, maar van organiseren,communiceren en motiveren.Werkwoorden bieden, méér dan zelfstandige naamwoorden, de mogelijkheid tot zelfrefe-rentie en dus tot zelfreflexie en introspectie. Vergelijk bijvoorbeeld de uitspraak "demotivatie deugt niet" met "het motiveren deugt niet". De eerste uitspraak getuigt van eenzekere distantie, de tweede verwijst naar de mogelijkheid van eigen betrokkenheid(vergelijk Deming’s advies: ’Je moet niet zeggen dat ze hun best moeten doen, je moetzeggen wat ze moeten doen’). Het gebruik van werkwoorden biedt daarom voordelen bijhet veranderen van attitude en interactie. Zelfstandige naamwoorden verwaarlozen hetproces, de dynamiek. Ze motiveren niet, brengen geen beweging. Hetzelfde geldt voorbijvoeglijke naamwoorden (zie ’meetvraagstuk’ in 4.2.5).Het voorgaande leidt tot het inzicht dat objecten van cultuur beter met werkwoordenkunnen worden aangeduid dan met zelfstandige of bijvoeglijke naamwoorden.

69

Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren binnende inhoudelijke dimensie van veranderen:

KKrriittiieekkee ffaaccttoorr IInnzziicchhtt

Intentie Een veranderaar moet idee hebben van veranderingsrichtingen -doel (5.3.1).

Kwaliteit is tienduizend kleine dingen (4.1.1).

Veranderbaarheid Objecten van innerlijk en cultuur zijn moeilijker te veranderendan objecten van natuur (5.3.2).

... van attitude Attitudeverandering is eerst compleet als een blijvendeverandering is opgetreden ten aanzien van kennis, gevoel engedrag (5.3.3).

Een verandering begint met de gewaarwording van eerderongekende gevoelens ... je moet mensen dus weten te raken(5.3.3).

... van interactie Het gaat erom gestolde interactiepatronen te versoepelen(5.3.4).

Betrokkenen kunnen niet zelf werken aan problemen op hetgebied van hun onderlinge verhoudingen (5.3.4).

Het enige wapen tegen ’autoriteit’ is ’regelmaat’ (5.3.4).

Helderheid De betekenis van begrippen moet voortdurend worden uitge-wisseld (5.3.5).

Veranderdoelen moeten SMART zijn (4.3.2).

Je moet niet zeggen dat ze hun best moeten doen, je moetzeggen wat ze moeten doen (4.3.2).

Figuur 5.4. Overzicht van inzichten omtrent kritieke factoren binnen de inhoudelijkedimensie van veranderen in het algemeen.

70

Binnen de inhoudelijke dimensie van het veranderen bevinden zich kritieke factoren opeen paar spanningsvelden. Waar plaatsen de verschillende betrokkenen deveranderingen tussen de polen gemakkelijk/moeilijk, tijdelijk/permanent, concreet/vaagen dichtbij/veraf?

55..44 FFaaccttoorreenn bbiijj bbeetteekkeenniissggeevviinngg

Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de betekenisgevende dimensie van eenveranderingsproces, komen naar voren (1) de motivering van de verandering, (2) deaanspreekbaarheid van de diverse betrokkenen bij de verandering op hun bijdragedaaraan en (3) de verbondenheid die mensen met elkaar hebben ten behoeve van ofdoor het proces van de verandering.

Het verloop vanBetekenisgevende dimensie een

veranderingsproces

Motivering

Aanspreekbaarheid

Verbondenheid

5.4.1 Motivering

Aan de betekenis die veranderingen in werken en samenwerken voor mensen hebben,wordt door sommige auteurs veel waarde toegekend, terwijl andere daar stilzwijgend aanvoorbij gaan.

"Ingrijpende veranderingsprocessen mislukken omdat inzicht in wat de veranderingvoor de betrokkenen betekent lang niet altijd duidelijk is" (Aukes en Woldendorp,1994; zie ook Ribbers, 1994).

Het ligt in de traditie van de (Angelsaksisch georiënteerde) managementwetenschappenom te stellen dat mensen handelen op basis van intenties, van zaken die betekenis voorhen hebben. Hiervoor wordt dikwijls het beeld van het doel in de plaats gesteld (objec-tives, goals, targets, zaken waar je op mikt, waar je voor gaat). Tegenwoordig wordt ookwel verwezen naar een hoger doel, gemeenschappelijke waarden, corporate identity,visie of missie (Kor e.a., 1991).

"There’s an anecdote about a man who passed a quarry. "What are you doing?"he asked. "I’m cutting blocks of stone", said the first man. "I’m helping to build acathedral", said the second man. This illustrates how we can perceive our job indifferent contexts. It helps to give an overview. In large corporations today thisbroadened view is sadly missing ... it means seeing the significance of whateverybody else is doing." (Gummesson, 1991)

Voor Chin en Benne (1979; planned change), was het

"... ontmoedigend te zien dat inspirerende beschrijvingen van wat de toekomst

71

voor mensen kan en moet inhouden in de meeste moderne utopieën totaal ontbre-ken".

Zij verwijzen naar de socioloog Mannheim die ooit (in 1935) stelde dat mensenverschillen in de basis van waar uit zij handelen. Hij (Mannheim) onderkende daarbijtwee fundamenteel van elkaar verschillende motiveringen en introduceerde daarvoor debegrippen functionele en substantiële rationaliteit. Habermas (zie Kunneman, 1985)verwijst in dit verband naar cognitief-instrumentele respectievelijk communicatieverationaliteit. Het gaat naast ’geld en macht’ ook om ’communicatief handelen’ en ’argu-mentatieve overeenstemming’. In de eerste motivering is de doelstelling als min of meergegeven aangenomen en staan de middelen centraal: de vraag is vooral: "Hoe bereik ikmijn doel?". In de tweede motivering staat de zingeving en bedoeling centraal. Het gaatin de context van een bedrijf om de toegevoegde waarde, de betekenis, van hethandelen voor de klanten en de mensen van de organisatie zelf (Germans, 1990). Demotivering ligt in het handelen, het proces, de interactie, de werkwijze, de manier vandoen, de deelname. Deze motivering verschilt grondig van die waarin ’het doel’ hethandelen geheel en al bepaalt.De Coubertin (stichter van de Olympische Spelen) gaf het verschil aan met de uitspraak:"Deelnemen is belangrijker dan winnen." Waar gaat het om, het spel of de knikkers? Hetlijkt mij toe dat veel misverstand kan worden voorkomen indien de deelnemers vanelkaar weten waar hun motivering ligt.In inzichten over het waarom van veranderingen komen veelvuldig termen voor uit defysica, zoals: bron, kracht, druk, spanning en weerstand.42 Voor Bahlmann enMeesters (1988) zijn ’als negatief beleefde spanningen’ nodig voor veranderingen, zoals:dilemma’s, verstoringen, stress, crises en chaos. We maakten reeds kennis met hetkwaliteitskundige inzicht dat er eerst ’een ramp’ moet gebeuren alvorens het manage-ment aandacht gaat besteden aan kwaliteit. De functie van het veranderen is spanningente reduceren (Hasper, 1988).Wie zien hier een voorbeeld van hoe auteurs hun taal gebruiken. Waarom sprekenBahlmann e.a. van ’negatief beleefde spanningen’? Worden de individuele gevoelens enintenties door de mensen zelf of door de outsider zo benoemd? Het hoeven namelijk nietper sé ’als negatief beleefde spanningen’ te zijn die aanzetten tot veranderingen.Volgens kunsthistoricus (Pierre) Jansen (1986) "hebben zij die in onze maatschappij aande top staan, honger van binnen, een drive; het kan altijd beter".43 Hij schrijft dezetrek ook toe aan de creatieve organisator; zijn beeld van de goede manager.Sommige auteurs, waaronder Ribbers (1994), stellen dat mensen een ’duidelijkeonweerlegbare reden’ nodig hebben waarom de verandering nodig is. Anderen sprekenvan een ’sense of urgency’. Daarbij wordt doorgaans in het midden gelaten of dienoodzaak moet worden begrepen (met het verstand) of ook gevoeld (met het hart). Ditmaakt echter een wezenlijk verschil (Gendlin, 1970).Bij het verbeteren van dienstverlening gaat het vooral om veranderingen op het vlak vanattitude en interactie. Wat zou daartoe de aanzet kunnen geven?Mastenbroek (1992) stelt dat dè drijfveer om tot andere vormen van interacties te komen,

42 Lewin, 1951; Hasper, 1988; Bahlmann en Meesters, 1988; Van Duren en VanManen, 1992; Ribbers, 1994; Weggeman, 1995.

43 In een interview verklaarde een jonge Nederlandse componist: ’Wat je ookdoet, het roept om een beter vervolg’ (radio 4, 1992)

72

steeds een grotere kans op succes is geweest. Wat onder succes èn succesgedragwordt verstaan, wordt in een gegeven (historische) context bepaald door demeermachtigen (ridders, captains of industry, bewindslieden). Door iets als belangrijk tebestempelen geven zij aan waaraan de mindermachtigen betekenis moeten toekennen.Meermachtigen beschikken over definitie-macht. Indien vooraanstaande personen,opinionleaders, de situatie anders definiëren, dan opent dat de mogelijkheid anders tegaan handelen. Zo zien we halverwege de jaren tachtig dat werkgevers (FME, StichtingMANS) èn politici (Min. EZ, Kwaliteitsprogramma) zich achter het onderwerpkwaliteitszorg schaarden. Tot dan toe was dit het domein van statistici.

5.4.2 Aanspreekbaarheid

Het moet in een organisatie duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is (Mulder,1989). Er moet een afdelingshoofd, produktmanager, projectleider of proceseigenaar zijn.Sommigen spreken zelfs van een probleemhebber. Dergelijke figuren zijn aanspreekbaarop wat gebeurt met hun afdeling, produkt, project, proces of probleem, dus ook op deveranderingen die daarin plaats (moeten) vinden.44

Dit inzicht houdt enigszins verband met het organisatieprincipe van de éénhoofdigeleiding. Het laat zich raden dat zich complicaties voor doen bij attitude en interacties. Wievan de - altijd meer dan één - actoren is immers aanspreekbaar op het verbeterendaarvan? Dat kan er toch niet slechts één zijn? Niemand kan in zijn eentje een veran-dering van attitude en interactie bewerkstelligen, bij zichzelf noch bij anderen. Men moetdaarvoor een appèl doen op anderen en de kwestie is of dit appèl dan ook inderdaadwordt gehonoreerd. Op veranderingen van attitude en interactie kunnen alle betrokkenenworden aangesproken.Wie een beroep doet op anderen om te veranderen en van mening is dat dezen niet ofonvoldoende willen veranderen, spreekt wel in termen van weerstand tegen veranderen(Lewin, 1951). Over (en met) dit begrip is in de veranderkunde veel te doen. Wie hetbegrip hanteert gaat uit van een centrum dat denkt, stuurt, corrigeert. In dit proceskomen obstakels voor die verandering tegenhouden, weerstand bieden. De Kleer (1987)geeft een overzicht van bronnen van weerstand.Door andere auteurs wordt geheel anders tegen dit verschijnsel aangekeken. Wissemae.a. (1986) bij voorbeeld noemen weerstand tegen veranderen een mythe. De Jong(1990) stelt dat het beeld van die weerstand slechts in het brein van de initiator van deverandering bestaat.

"Wie in termen van weerstand praat, begrijpt niet veel van het verschijnselveranderen." Zo iemand blameert er het middenkader en de mensen van de werk-vloer mee. "Het is evengoed mogelijk de initiatiefnemers op een mislukking aan tespreken omdat ze onderschatten welke consequenties medewerkers verbindenaan de invoering van allerlei in fraaie bewoordingen gepresenteerde vernieu-wingen." (De Jong, 1990)

Hoe het ook zij, de veranderaar die spreekt in termen van weerstand tegen veranderen,

44 Het begrip aanspreekbaarheid verwijst naar een cluster van begrippen, zoals:eigendom, commitment, draagvlak, rekenschap, verantwoordelijkheid,betrokkenheid.

73

onderkent dat de verandering voor hemzelf iets anders, meestal méér, betekent dan vooranderen. Men zegt wel dat anderen de noodzaak niet voelen of de sense of urgencymissen (Ribbers, 1994).Bij de kritieke factor aanspreekbaarheid gaat het dus om de vraag voor wie de deelnameaan verandering vrijblijvend is en voor wie niet. Bij het verbeteren van dienstverlening,waarover meer in de volgende hoofdstukken, spitst dit zich toe op het aanspreekbaar zijnop het leveren van een bijdrage aan de attitudeverandering van anderen en de interac-tieverbetering met anderen.

5.4.3 Verbondenheid

Antropologen wijzen er op dat bepaalde veranderingen een grote betekenis hebben inhet leven van individuen en gemeenschappen, zoals: geboorte, initiatie, huwelijk endood. Dergelijke gebeurtenissen gaan niet ongemerkt voorbij, er vindt een rite de passa-ge, een overgangsrite, plaats (Buitelaar, 1994). Het zijn statusovergangen. Ze wordendoor de gemeenschap ’gevierd’ en dat speelt in het proces van betekenisverlening eengrote rol. Een dergelijk inzicht biedt de mogelijkheid op een bepaalde manier te kijkennaar de massale bijeenkomsten die in de bedrijven in het kader van het verbeterenwerden gehouden. Wat werd daar eigenlijk gevierd?Pettigrew en Whipp (1991) zien ’het verbinden van actie door mensen op alle niveaus’als één centrale factor bij veranderen. Het is een opgave voor de veranderaar telkensopnieuw in de context van het veranderingsproces te ontdekken waar de mogelijkhedentot verbinding schuilen en hoe deze tot stand kunnen komen.In de managementliteratuur verwijzen begrippenparen naar zaken die méér met elkaarverbonden zouden moeten zijn, zoals: denken en doen, top en bottom, formulering enimplementatie, lijn en staf, centrale en periferie.We zagen al dat Pettigrew en Whipp (1991) samenhang willen zien tussen verleden enheden.

"Je kunt niet veranderen als je het verleden veronachtzaamt."

Amtoft (1994) wijst erop dat dikwijls wordt ’vergeten’ wat/wie ook al weer deoorspronkelijke problemen/probleemhebbers waren waarvoor het veranderingsprojectwerd gestart. Er kunnen latente bijbedoelingen of verwachtingen zijn geweest die nu aanhet zicht van de veranderaar zijn onttrokken. Vroeg of laat komen ze toch weer naarboven. Volgens haar zijn veel veranderaars onvoldoende op de hoogte van de verschil-lende verhalen die over de verandering de ronde doen. Zij zouden moeten zoeken naarde samenhang tussen die verhalen.Hiermee zijn we weer bij het begrip communicatie in de betekenis van ’communis’ (hetdoen delen). Het verwijst "naar het interactief tot stand komen van gemeenschappelijkeverstandhouding hetgeen leidt tot groeps- of cultuurvorming" (De Moor, 1994). Het gaat -in het kader van verbondenheid - niet zozeer over de inhoud van de boodschappen enhoe ze overkomen, maar meer over de context waarin ze werden en worden uitgewis-seld. Bij veranderingen is de voorgeschiedenis van belang.45 Wat hebben betrok-kenen meegemaakt? Reorganisaties, bedrijfssluitingen en klassenstrijd hebbenonmiskenbaar hun invloed op de relatie tussen baas en ondergeschikte. "Oud zeer staat

45 Wissema, zie Cozijnsen en Vrakking, 1987.

74

verandering in de weg" (Brinkman, 1988; zie ook Vorstman, 1990).Behalve de historie van de verandering spelen andere contexten mee, zoals de diversenetworks of conversation waarvan de betrokkenen ook deel uitmaken (we zagen ook aleerder dat Pettigrew e.a. wijzen op het belang van de verbinding tussen buiten- enbinnenwereld). De opinie van het thuisfront bijvoorbeeld beïnvloedt in hoge mate debeleving van werkrelaties (Ydo, 1947).Indien tussen de verschillende geledingen in een organisatie in het geheel geenverbindingen bestaan, verlopen veranderingen moeizaam (Gummesson, 1988; Broekstra,1986). Dit is ook het geval indien de verbindingen op de verkeerde manier wordengelegd. Blauwdrukken en mission statements creëren geen betrokkenheid (Moss Kanter,1983; Vansina, 1984).Wat de aard van de verbindingen betreft wordt in de literatuur vrijwel altijd meldinggemaakt van ’gedeelde waarden’ of ’gemeenschappelijke visies’. Senge (1990) noemtals voorbeeld: "At People Express Airlines, attitude is as important as altitude". Hetbehoeft geen betoog dat dergelijke waarden en visies ook in onbepaalde begrippen(vague concepts) worden uitgedrukt, die telkens weer veranderen in de interactie tussenmensen en in de voortdurend veranderende context.Het is gebruikelijk gedeelde waarden, elementen van corporate identity, visies enmissies, maar ook wel veranderingsrichtingen en -doelen, in positief klinkende termen teformuleren, terwijl de veranderingsimpuls (ofwel de aanleiding tot verandering) afkomstigis van een waargenomen gebrek aan kwaliteit. Van Dongen (1992) wijst op hetverschijnsel dat over in algemene termen geformuleerde veranderingsdoelen minder snelconsensus bestaat dan over de noodzaak wat te doen aan pertinente onvolkomenhedendie men aan den lijve ondervindt. Hij verwijst hiernaar door middel van de term non-values (dit wekt echter verwarring). Van Gils (1994) wijst hier op een andere manier ookop:

"In the management of change it is important to discover within the meaning ofsingle terms its opposite member. A is both A and not-A."

Ik gebruik in het vervolg de termen geboden en verboden. Verboden leveren een gevoelvan macht op. Iedereen vaardigt graag verboden uit. Geboden wekken irritatie door deaanwezige autoriteit. Niemand schikt zich graag naar wat een ander hem zegt, ook nietwanneer die ander dit terecht doet.De vraag is bij welke onderwerpen en in welke situaties mensen zich verhinderd voelennegatieve beoordelingen uit te spreken, onvolkomenheden te noemen, ofwel geboden enverboden uit te vaardigen, en wat hen daarvan weerhoudt. Dergelijke zaken, ’rampen’,vormen de eerste, namelijk meest authentieke, aangrijpingspunten voor een verande-ringsproces.In het begin van deze paragraaf was sprake van twee verschillende motiveringen(rationaliteiten). Zo bestaan er ook twee verschillende benaderingen van het creëren vanverbondenheid. Bij de ene probeert men mensen te scharen rond één doel (de neuzenmoeten dezelfde kant op). Bij de andere wordt steeds bezien wat de betekenis kan zijnvan een nieuw perspectief dat iemand laat zien (de panelen verschuiven). We zagen datde Angelsaksische traditie zaken weglaat. Deze is eenzijdig gericht op ’het doel’ (geld,macht) en verwaarloost ’het proces’ (interactie, communicatie).We zien hier opnieuw een mogelijk spanningsveld. Waar gaat het bij veranderen om?Het spel en/of de knikkers? Deelnemen en/of winnen? Bij veranderingsprocessen kan hetèn-èn denken (dualiteit) staan tegenover het of-of denken (rigiditeit).

75

Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren binnende betekenisgevende dimensie van veranderen:

KKrriittiieekkee ffaaccttoorr IInnzziicchhtt

Motivering De impuls tot veranderingen komt van - al dan niet alsnegatief beleefde - spanningen; er kan ook sprake zijn vande gedrevenheid iets te verbeteren (5.4.1).

Het gaat om het bereiken van een vooraf gegeven doel ofom het telkens opnieuw creëren van betekenissen; winnen ofdeelnemen (5.4.1).

Aanspreekbaarheid Een verandering die veranderaars voor ogen staat, heeftvoor hen zelf doorgaans een andere betekenis dan vooranderen (5.4.2).

Iedereen die betrokken is bij een verandering van attitude eninteractie, kan op zijn bijdrage daaraan worden aangespro-ken; ofwel aanspreekbaarheid heeft twee kanten (5.4.2).

Verbondenheid Gebeurtenissen met een bijzondere betekenis voor eengroep worden gevierd. Bij statusovergangen spreekt men vaneen rriittee ddee ppaassssaaggee (5.4.3).

Tussen acties op strategisch en operationeel niveau zousamenhang moeten bestaan (5.4.3).

Op verboden kunnen mensen elkaar eerder vinden dan opgeboden (5.4.3).

Figuur 5.5. Overzicht van inzichten omtrent kritieke factoren binnen de betekenis-gevende dimensie van veranderen in het algemeen.

Binnen de betekenisgevende dimensie van het veranderen bevinden zich de kritiekefactoren motivering, aanspreekbaarheid en verbondenheid alle drie op het spanningsveldtussen betrokkenheid en distantie. Ze spelen een rol op individueel èn collectief niveau.

76

55..55 OOrrddeenneennddee ffaaccttoorreenn

Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de ordenende dimensie van eenveranderingsproces, komen naar voren (1) het veranderingsvisie van de veranderaars en(2) de veranderingspraktijk, de wijze waarop de veranderaars vanuit hun veranderings-paradigma vorm geven aan de verandering. Het verschil wordt door Argyris (1977)aangeduid met espoused theory versus theory in use.

Het verloop vaneenveranderingsproces

Ordenende dimensie

Veranderingsvisie

Veranderingspraktijk

5.5.1 Veranderingsvisie

Het is hier niet de plaats om uitvoerig in te gaan op zogenaamde verande-ringsstrategieën. Chin en Benne (1979) maakten een typologie. Zij spraken van machts/-dwang-strategieën, van normatief/educatieve-strategieën en zo meer. Het gaat er hierom dat dergelijke strategieën, evenals als de ideeën van veranderingsrichting en -doeldiep zijn geworteld in iets dat door verschillende auteurs telkens weer anders wordtgenoemd, maar hier met veranderingsvisie wordt aangeduid.46

We zagen al eerder dat twee soorten veranderingsvisies kunnen worden onderscheiden.Doel versus zingeving. Winnen versus deelnemen. Een zelfde soort onderscheid(dualiteit) wordt door anderen ook gemaakt. Koopman (1988) spreekt van beheersingversus betrokkenheid en Vaill (1990) van managementmythen versus realiteiten, oudeversus nieuwe verhalen. De kracht van de oude verhalen schuilt in kennis en overtuiging(het rationele), in de nieuwe verhalen klinkt meer gevoel en ervaring door (het relatio-nele). Ze zijn bescheidener en realistischer dan de oude verhalen. Leavitt (1986) zegthet weer anders:

"It’s love, hate, greed, loyalty, jealousy, and passion, much more than cool, purereason, that drive us to change our ways."

Veranderingsvisies zijn geen objectief gegeven, maar een produkt van interactie enhebben altijd een onbepaalde betekenis (Gergen, 1990). Wat ze in een bepaalde contexttot een kritieke factor maakt, is niet zozeer de visie op zich, maar het (on)vermogen devisies voortdurend in interactie bij te stellen. Veranderen draait om het bijstellen van vi-

46 Rationaliteiten, paradigma’s, grondhoudingen, wereldbeelden, mentale kaarten,mentale modellen, organisatie-ideologieën, geloofssystemen en denkwerelden.Deze termen zijn respectievelijk van Mannheim, 1935; Kuhn, 1979; VanPeursen, 1976; McWhinney, 1994; Weick, 1979; Senge, 1990; Otto en DeLeeuw, 1989; Tieleman, 1990; Vaill, 1990.

77

sies (5.1.2). Telkens opnieuw moet worden bezien waar dit vermogen aanwezig is enwaar niet (Van der Zee, 1993; Senge, 1994).Otto en De Leeuw (1989) stellen:

"... in bedrijven wordt gewerkt vanuit verschillende min of meer normatieve opvat-tingen over het fenomeen samenwerken in organisaties, zoals die door de ledenvan de organisatie kunnen worden beleefd."

Hij zag in de afgelopen decennia vier dominante ’organisatie-ideologieën’ en noemde zesysteem-, emancipatie-, democratie- en politiek-accent.Wie het systeem-accent legt werkt volgens het trio ’doelen, middelen, mensen’ en gaatervan uit dat medewerkers loyaal zijn, zich voegen en identificeren met de organisatie.Hier kan worden opgemerkt dat in de kwaliteitskunde het systeem-accent overheerst. Dekwaliteit van een produkt is te waarborgen door middel van het opstellen, vastleggen,goedkeuren en bekendmaken van beleid, procedures en werkinstructies. In de ISO-9000-normen komen de woorden doelmatigheid en doeltreffendheid veelvuldig voor. Dit wijstook op systeem-accent.Wie het emancipatie-accent legt werkt vanuit de opvatting dat mensen zich willenontplooien, dat het werken in groepen belangrijk is en dat het functioneren van de groepen de leiding ter discussie moet staan.Emancipatie in relatie tot veranderen heeft te maken met persoonlijke ontwikkeling,vakmanschap, leiderschap en de opvatting dat de zin van het werk kan liggen in het werkzelf (professionalisering, meer plezier in het werk).Wie het democratie-accent legt wil machtsnivellering, zeggenschap spreiden, de invloedvan mindermachtigen vergroten en maakt daarvoor allerlei constructies om de leiding terverantwoording te roepen.Wie een politiek-accent legt, het spel om de macht wil spelen, ziet de organisatie als eengeheel van partijen die ten opzichte van elkaar strategisch handelen om hun belangen tebehartigen.Volgens Otto e.a. kost het veel moeite om een gegroeide politieke spelen-cultuur teveranderen nadat een voor de organisatie bedreigende situatie heeft bestaan en menbezig is geweest met creatief positie-spel.Over het algemeen lopen veranderaars niet met hun ’organisatie-ideologie’ te koop. Ophet expliciteren ervan lijkt een taboe te rusten (Gummesson, 1988). Om toch iets teweten van de achterliggende visies ofwel organisatie-ideologieën van de veranderaarsga ik uit van de volgende veronderstelling: verbetervisies kunnen uit de vormgeving vande veranderingsprocessen worden afgeleid. Zo zochten Flood en Jackson (1991) naareen samenhang tussen metaforen van organisaties, zoals geschetst door Morgan, enprincipes van TQM, zoals geschetst door een Brits kwaliteitskundige. Zij vonden dat deculturele metafoor dominant aanwezig was vanwege de nadruk die bij TQM werd gelegdop betrokkenheid en samenwerking.

78

5.5.2 Veranderingspraktijk

Inzichten omtrent de praktijk van het veranderen hebben doorgaans een prescriptiefkarakter; het zijn visies op veranderen of uitwerkingen daarvan. De descriptieveverhandelingen vermelden valkuilen, voetangels en klemmen.47 Doorgaans noemtmen een beperkt aantal onderwerpen die het succesvol realiseren van veranderingenbemoeilijken. Zo noemt Ribbers (1994) er drie: weerstand bij het topmanagement,individualisering van de verandering en de dwingende noodzaak tot verandering. Zodramen zich grondig, langdurig en onbevooroordeeld (dat wil zeggen niet vanuit eenbepaald concept of model) in de veranderingspraktijk verdiept, blijken veranderingspro-cessen heel complex te zijn en vol onduidelijkheden en tegenstrijdigheden.48 Uit hetkwaliteitskundig kader kwam reeds naar voren dat de veranderingspraktijk pluriform kanzijn (vele wegen leiden naar Rome). In dit hoofdstuk (veranderkundig kader) blijkt telkensweer dat twee dingen van belang zijn: de verandering moet op het niveau van elkindividu betekenis krijgen (de bekering) en wie een ander wil veranderen moet hemserieus nemen, in zijn waarde laten en zorgen dat hij zich veilig voelt. Vele wegen leidennaar Rome, maar de ene weg is veiliger dan de andere.

Aan het einde van dit hoofdstuk komen alle inzichten rond een ideaaltypische verbeter-praktijk tezamen in de activiteiten die plaatsvinden in een zogenaamde verbetersetting.Aan de hand van die activiteiten wordt in hoofdstuk 9 de verbeterpraktijk van dertienbedrijven getoetst.

Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren binnende ordenende dimensie van veranderen:

KKrriittiieekkee ffaaccttoorr IInnzziicchhtt

Veranderingsvisie Managers weten niet goed hoe te veranderen (4.3.1).

Veranderen draait om het bijstellen van visies (5.1.2).

Men handelt vanuit bepaalde visies; deze kunnen uit devormgeving worden afgeleid (5.5.2).

Veranderingspraktijk Vele wegen leiden naar Rome, maar de ene weg is veiliger dande andere (5.5.2).

De verbeterpraktijk kan aan de kenmerken van de verbetersettingworden getoetst (5.7).

Figuur 5.6. Overzicht van de inzichten omtrent de kritieke factoren binnen deordenende dimensie van veranderen in het algemeen.

Binnen de ordenende dimensie van het veranderen doen zich spanningsvelden voor

47 Beer e.a., 1992; Kaufman, 1992; Ribbers, 1994.

48 Schön, 1983; Pettigrew en Whipp, 1991; Amtoft, 1994.

79

omtrent de bespreekbaarheid van de veranderingsvisie van waaruit de betrokkenenhandelen. In de veranderingspraktijk kan de relatie tussen een veranderaar en de ande-ren zodanig gespannen zijn dat deze laatsten in de veranderaar niet een belangrijkeander zien. Hij zal dan hun attitude en interacties niet kunnen beïnvloeden.

55..66 VVoooorrwwaaaarrddeellii jjkkee ffaaccttoorreenn

De kritieke factoren die een rol spelen binnen de voorwaardelijke dimensie van eenveranderingsproces, verschillen van de kritieke factoren binnen de andere dimensies. Zijbetreffen niet zozeer het veranderingsproces zelf alswel de randvoorwaarden waaronderhet verloopt. Wanneer blijkt dat niet aan deze randvoorwaarden is voldaan, moetenveranderaars trachten ze te creëren.Als randvoorwaarden voor veranderen komen naar voren: (1) het richten van deaandacht op de verandering, (2) het bieden van perspectief aan degenen die aan hetveranderingsproces deelnemen, (3) het verzorgen van een klimaat waarin mensen willenen kunnen veranderen en (4) het beramen van interventies die het veranderingsprocesbeïnvloeden.

Het verloop vaneenveranderingsproces

Voorwaardelijke dimensie

Aandacht richten

Perspectief bieden

Klimaat scheppen

Interventies beramen

De inzichten omtrent de randvoorwaarden voor veranderen zijn ontleend aan ’devoorwaarden voor geslaagd handelen’ (Wijngaards, 1982).

"Om ervoor te zorgen dat zijn handelen maximaal succes heeft moet de mens: ...de aandacht juist richten ... een goed doel voor ogen hebben ... een normaleconditie hebben."

Wijngaards verwijst naar voorwaarden voor geslaagd individueel handelen. In dezeparagraaf wordt eerst aangeven hoe deze voorwaarden worden geïnterpreteerd voorveranderingsprocessen waarbij meer personen zijn betrokken. Daarna komt nog éénaanvullende randvoorwaarde aan de orde: interventies beramen. Deze betreft de invloeddie veranderaars tijdens veranderingsprocessen op anderen uitoefenen.

80

5.6.1 Aandacht richten

"De mens kan zijn aandacht maar op één punt tegelijk richten, en het is door ditrichten van de aandacht dat de handeling als zodanig ontstaat." (Wijngaards, blz.43)

In de bedrijfssituatie verwijst de randvoorwaarde ’aandacht richten’ naar (1) de reputatievan de verandering, (2) de concurrentie van andere veranderingsprocessen en (3) dereflexie op het besturen van de verandering.Om een verandering te kunnen besturen moeten veranderaars rekening houden met dereputatie van de onderhavige verandering (Pettigrew en Whipp, 1991). Devoorgeschiedenis is van belang en de verhalen die over de verandering de ronde doen.In de loop der tijd kunnen dit ’verboden verhalen’ zijn geworden als gevolg van reorga-nisaties, ontslagen, fusies, bedrijfssluitingen en dergelijke (Amtoft, 1994). Dergelijkeverhalen worden niet meer hardop verteld, maar de herinnering er aan slurpt de energieop die voor de verandering nodig is.In organisaties spelen doorgaans méér veranderingsprocessen tegelijk. Men moet er zijnaandacht over verdelen (Ezerman, 1989). In die zin concurreren de veranderingen metelkaar. Een produkt of proces moet afwisselend worden vernieuwd en verbeterd (Imai,1988). Dit betekent dat - over alle objecten genomen - in een bedrijf tegelijkertijd zalworden vernieuwd en verbeterd. De twee vormen van veranderen moeten naast elkaarbestaan. Veranderaars moeten hier rekening mee houden.De mensen in de organisatie worden door verschillende veranderaars beïnvloed; zijmoeten meer heren tegelijk dienen. Hoe zij hun energie verdelen hangt mede af van hunrelatie met de veranderaars en de ideeën die zij erop na houden. De betrokkenen bij eenverandering maken voorts deel uit van meer networks of conversation. Van daar uitwordt hun kijk op de verandering beïnvloed en gezorgd dat de betekenis ervan telkensverandert. Door de werkdruk kunnen ook de veranderaars minder aandacht bestedenaan ’hun’ veranderingsproces dan anderen wenselijk achten (Vaill, 1990). "Hetmanagement heeft nog meer te doen" (Verhallen, 1985).Zoals gezegd (5.1) verwijst de term veranderen naar het besef bij een persoon zelf ookte (moeten) veranderen: ’veranderen is reflexief organiseren’ (Van Dijk, 1989). "Denktaleer gij doende zijt en doende denkt dan nog" (Guido Gezelle). Veel managers staanechter niet stil bij de manier waarop zij te werk gaan (Vaill, 1990; Schön, 1983). Dit wordtwel noodzakelijk geacht want over het algemeen weten managers niet hoe leiding tegeven aan veranderingen (Deming, 1982; Moss Kanter, 1983). Zij besteden met nameweinig aandacht aan de proceskant van het veranderen (Kimberley en Quinn, 1984). Decruciale vraag is hoe deze managers tot zelfreflexie of introspectie zijn te brengen.Waarop kan worden gelet?Schön (1983) deed onderzoek onder beoefenaren van verschillende beroepen. Hijspreekt van de ’reflective practitioner’, dat is een persoon die voortdurend verkeert inonzekere en ambigue situaties die om ordening vragen. Reflective practitioners blijken devoortgang van hun werk te toetsen aan: media/languages/repertoires, appreciative sys-tems, overarching theories en roleframes. Al deze toetsstenen kwamen in het vooraf-gaande reeds min of meer aan bod (respectievelijk in 5.3.3 Helderheid, 5.3.1 Intentie,5.5.1 Veranderingsvisie en 5.2.5 Rolvervulling). Met de figuur van de reflective practitio-ner verwijst Schön tevens naar de tegenhanger, naar de persoon die zich niet reflexiefgedraagt en die zich geen tijd tot bezinning gunt. Managers van dat type stimuleren hetveranderen niet en de vraag is dus of en zo ja hoe zij te veranderen zijn. Senge (1990)

81

stelt deze vraag op een andere manier: "Hoe creëren managers tijd voor leren?".In het kader van attitudeverandering en interactieverbetering gaat het bij de reflexie enintrospectie vooral om het besef hoe men omgaat met ideeën die niet stroken met deeigen opvatting en dus met anderdenkenden. Vandaar dat bij de reflexie het ’nagesprek’met anderen van groot belang is.Uit het voorgaande komen twee inzichten omtrent de randvoorwaarde ’aandacht richten’naar voren: (1) veranderaars moeten er voor zorgen dat anderen zich op het veranderenkunnen concentreren en (2) veranderaars moeten zich bezinnen op de wijze waarop zijhet veranderen besturen.

5.6.2 Perspectief bieden

"De mens moet een goed doel voor ogen hebben, dat wil zeggen effecten beogendie harmonieus ingepast zijn bij de hem/haar omringende ontwikkelingsstroom "(Wijngaards, blz. 89)

In de bedrijfssituatie kan onder ’een goed doel voor ogen hebben’ het nastreven vanalgemeen aanvaarde waarden worden verstaan. Denk bijvoorbeeld aan criteria die deEuropean Foundation for Quality Management (EFQM) hanteert: positieve bedrijfs-economische resultaten, tevreden klanten en medewerkers.In 5.3.1 is gewag gemaakt van twee uiteenlopende opvattingen over watnastrevenswaardig is. Winnen en deelnemen. De ene school stelt: organisaties moeteneffectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever presteren, en de andere stelt: mensenwillen en kunnen collectiever, reflexiever en spiritueler werken.Waarden, doelen en perspectieven worden door de top verwoord en uitgedragen. Welkebetekenis hebben ze echter voor de mensen van het middenkader en de werkvloer?Voelen die er zich door aangesproken? In de literatuur wordt er over het algemeenstilzwijgend vanuit gegaan dat dit het geval is. De praktijk leert anders.

"Veranderingen moeten geindividualiseerd worden, pas dan wordt duidelijk wat heteffect van de verandering zal zijn voor ieder (groep van) individu(en). Te vaakblijven discussies rond een organisatieverandering zweven op een onpersoonlijkniveau ..." (Ribbers, 1994)

Als we ervan uit mogen gaan dat elk mens behoefte heeft aan een zeker perspectief - alwas het maar dat hij wil weten waar hij aan toe is binnen een bedrijf - dan is de crucialevraag voor de veranderaar in hoeverre hij met ’zijn’ veranderingsproces de anderenperspectief kan bieden.In de bedrijfssituatie kan het element ’harmonieus inpassen in de omringendeontwikkelingsstroom’ worden geïnterpreteerd als het aanbrengen van samenhang tussenveranderingen op strategisch en operationeel niveau (Pettigrew en Whipp, 1991). Eenverandering in de visie op de dienstverlening zou dan moeten doorwerken in eenverandering in de uitvoering door de dienstverleners. En andersom: een verandering inde uitvoering zou door de dienstverleners moeten kunnen worden gezien in samenhangmet een verandering in visie.Veranderaars moeten anderen perspectief bieden, maar wat zou de inhoud daarvankunnen zijn? Wat spreekt mensen aan? Tieleman (1990) wijst op de noodzaak van hetvoortdurend zoeken naar nieuwe identiteitskaders (van totem en religie naar trends enlifestyles), ook binnen de bedrijven.

82

"Veel organisaties zijn druk in de weer om zich een zogeheten bedrijfscultuur(corporate identity) aan te meten, onder meer terwille van het wij-gevoel van hetpersoneel. ... De beoogde ruil is onmiskenbaar: identiteit voor het personeel, tegenloyaliteit voor het bedrijf."

Van veranderingsprocessen onder vlaggen als Management en Arbeid Nieuwe Stijl(MANS) en Total Quality Management (TQM) wordt wel gezegd dat ze beogen debedrijfscultuur te veranderen. Ze gaan uit van een positief mensbeeld en stellen betereonderlinge verhoudingen en andere interactiepatronen in het vooruitzicht. De vraag isechter welk zicht een veranderaar de anderen kan bieden op het daadwerkelijkveranderen van normen, waarden en gedragingen.Aldus is te verwachten dat bij de randvoorwaarde ’perspectief bieden’ spanningenoptreden tussen identiteit en loyaliteit en tussen retoriek en realiteit.Niet alleen de inhoud van het perspectief is van belang, maar ook de wijze waarop ditwordt geboden. Ik ga hierop door onder de randvoorwaarde ’interventies beramen’.Uit het voorgaande komen twee inzichten omtrent de randvoorwaarde ’perspectiefbieden’ naar voren: (1) veranderaars moeten anderen de samenhang kunnen laten zientussen veranderingen op beleids- en uitvoerend niveau en (2) veranderaars moeten metde verandering aan anderen perspectief bieden.

5.6.3 Klimaat scheppen

"De mens moet ... een (voor zijn persoon) normale conditie hebben, zodat hij of zijlichamelijk en psychisch goed functioneert." (Wijngaards, blz. 89)

De randvoorwaarde ’een normale conditie hebben’ laat zich voor de problematiek rondhet verbeteren van interactiegebonden dienstverlening interpreteren als de noodzaak eengezond sociaal werkklimaat te scheppen. Daar gaat immers om attitudeverandering eninteractieverbetering. De term gezond verwijst dan naar soepele, niet gestolde,interactiepatronen.Mensen veranderen onder invloed van interacties met personen die zij belangrijk achtenen waarmee zij een goede relatie onderhouden. Veranderaars moeten er dus voorzorgen dat dergelijke contacten tot stand komen.Het klimaat in een bedrijf wordt sterk bepaald door de persoon van de topmanager en deonderlinge verhoudingen in de top. Indien zich onder de topmanagers rigide personenbevinden, kan de randvoorwaarde ’klimaat scheppen’ moeilijk door veranderaars wordenvervuld omdat zij daarvoor afhankelijk zijn van die rigide personen. Hier komt opnieuwSoudijn’s inzicht van pas: ’het enige wapen tegen autoriteit is regelmaat’. Ik heb latenzien dat dit méér biedt dan het kwaliteitskundig principe ’meten is weten’. Beideverwijzen naar het belang van het herhalen van observaties om onjuiste, maar hardnek-kige vooroordelen of overtuigingen weg te nemen. Het inzicht van Soudijn verwijstdaarenboven nog naar de voorwaarden waaronder de confrontatie van feiten metmeningen constructief kan verlopen, zoals: ruimtelijke nabijheid, enige omzichtigheid eneen constant welwillende houding van degene die de rigide persoon wil doenveranderen. Een randvoorwaarde bij het scheppen van een gezond klimaat rond rigidepersonen is nu dat deze veranderaars in hun nabijheid dulden. In voorkomend geval zaldit niet iedereen zijn vergund.Veranderaars moeten ook de sfeer van de bijeenkomsten kunnen beïnvloeden. Aan-grijpingspunten hierbij zijn de interacties, en met name de taaluitingen, zoals: verhalen,

83

nota’s, toespraken. Het gaat daarbij niet alleen om de inhoud.

"Werkzamer nog dan woorden zijn onze bedoelingen, waarvoor menigmaal depassende bewoordingen niet te vinden zijn. En hier komt nu het elkandertoeblikken het te kort schietende woordgebruik aanvullen." (Carp, 1976)

Degenen die bij de verandering betrokken zijn, moeten elkaar kunnen toeblikken. Hetgaat om direct persoonlijk contact. Ruimtelijke nabijheid, fysieke aanwezigheid is daaromonontbeerlijk (Grinwis, 1990).Vertaald naar de bedrijfssituatie kan het ’lichamelijk en psychisch goed functioneren’verwijzen naar een gezond samenwerkingsklimaat. Hier duidt de term gezond op demate waarin is voldaan aan de vier kenmerken van een goed samenwerkingsverband:elkaar kennen, vertrouwen, respecteren en steunen (Fromm, 1986). Veranderaarsmoeten er dus voor zorgen dat een samenwerkingsverband aan de genoemdekenmerken voldoet. Eén mogelijkheid daartoe doet zich altijd voor: zij kunnen het goedevoorbeeld geven door respect te tonen, vertrouwen te schenken en hulp te bieden(inzichten omtrent het verlenen van steun kwamen ook naar voren in 5.2.2 en 5.2.5).De randvoorwaarde ’klimaat scheppen’ verwijst ook naar een faciliterende taak van deveranderaar. Hij moet er voor zorgen dat de (rest van de) organisatie ’zijn’ veranderings-proces ondersteunt. Het gaat daarbij om materiële, personele en mentale steun vanmensen die niet direct aan de ’zijn’ verandering deelnemen. Wat de mentale steunbetreft kan worden gedacht aan een veranderingsgezind bedrijfsbeleid of een bedrijfscul-tuur die verandering bevordert.Het voorgaande levert twee inzichten over de randvoorwaarde ’klimaat scheppen’: (1)veranderaars moeten regelmatig (fysiek) aanwezig en voortdurend (mentaal) beschikbaarzijn voor anderen en (2) veranderaars moeten de steun kunnen mobiliseren van niet-deelnemers aan de verandering.

5.6.4 Interventies beramen

De vierde en laatste hier beschouwde randvoorwaarde - interventies beramen - is onderandere ontleend aan Pettigrew en Whipp (1991). Zij stellen: "Bij het leiding geven aanveranderen is de juiste timing van voorwaarden scheppende activiteiten cruciaal".Ten aanzien van de randvoorwaarde ’interventies beramen’ doet zich de kwestie voorvan de volgorde van de interventies. Daarover verschillen de meningen grondig. Het ideedat volgorde er toe doet lijkt als vanzelfsprekend te worden aanvaard of radicaal van dehand te worden gewezen. Enerzijds zijn er de min of meer traditionele opvattingen,zoals: ’eerst denken, dan doen’, ’eerst kennis vergaren, dan gedrag veranderen’, ’eerstvisie ontwikkelen, dan draagvlak zoeken’, ’eerst de top veranderen, dan de rest’. Ander-zijds wordt gesproken van parallelle en synchrone (deel)processen (Van Dijk, 1989; DeLeeuw, 1994). Mintzberg (1990) stelt dat de volgorde (eerst richten, dan schieten of eerstschieten en dan richten) afhangt van de geaardheid van de veranderaar en dat die isingebed in een bepaalde cultuur-historische context. Weggeman (1995) draait bijveranderingsprocessen in professionele organisaties de traditionele volgorde om. Hijbegint met de professionals stil te laten staan bij het eigen gedrag zoals dit zou kunnenworden waargenomen door de cliënten en gaat daarna in de slag met de leiding overmissie, doelen en strategie (zie ook Gummesson, 1988).Het volgorde-denken is een vorm van lineair denken die gestalte krijgt in normatieve,

84

ideaaltypische stappenplannen en fasemodellen49. Dergelijke plannen en modellendoen wel suggesties omtrent volgorde (eerst denken, dan doen etcetera), maar zeggenweinig over (1) de condities die tijdens een stap moeten zijn vervuld (beschikbaar zijn)en (2) het feitelijk verloop van veranderingsprocessen. Die condities en het verloopworden voornamelijk bepaald door de interacties waarin betekenissen worden gecreëerden de daaruit afgeleide handelingen, die op zich ook weer vragen oproepen. De accentu-ering van volgorde brengt het risico met zich dat procesmatige aspecten worden ver-waarloosd.In 5.3.3 maakten we kennis met een paar inzichten omtrent attitudeverandering waarinnadrukkelijk de kwestie van volgorde aan de orde kwam. Er moeten verschillende in-vloedstijlen worden vertoond, in een bepaalde volgorde. De persoon in kwestie moet zicheerst volledig begrepen weten en veilig voelen alvorens hij iets van de veranderaaraanneemt. De verandering begint met de waarneming van een niet eerder gekendgevoel. De ’indrukwekkende aanwezigheid’ van een andere persoon is noodzakelijk.Onder de randvoorwaarde ’perspectief bieden’ is opgemerkt dat niet alleen de inhoudvan het perspectief van belang is, maar ook de wijze waarop dit wordt geboden. Dit is temeer het geval waar andere omgangsvormen in het vooruitzicht worden gesteld. VolgensVerhallen (1979) moet reeds tijdens een veranderingsproces de toon worden gezet die inde uiteindelijk beoogde situatie zal klinken. De wijze waarop men in het nu met elkaaromgaat, houdt een belofte in voor de bejegening straks.De kwestie is nu of veranderaars van zichzelf weten welke toon zij zetten, welke indrukzij op anderen maken. Opnieuw zien we het belang van een ’nagesprek’ naar vorenkomen.Door dit hele hoofdstuk heen komt één facet van ’interventies beramen’ telkens naarvoren. Mensen veranderen onder invloed van interacties met anderen. Dus bijontmoetingen, tijdens bijeenkomsten en in gesprekken. Het aansturen op en houden vaneen ’nagesprek’ is een cruciale interventie. Bij voorkeur is daarbij voldaan aan dekenmerken van een ideale gesprekssituatie (recht op initiatief, recht op participatie,afzien van macht en waarachtigheid). Of aan die kenmerken kan worden voldaan, hangtaf van de onderlinge verstandhouding tussen de deelnemers aan het gesprek. Wanneerde relatie slecht is, kan ze misschien verbeteren onder invloed van een charismatischbegaafde begeleider. Deze moet in elk geval aan de randvoorwaarde voldoen dat hijanderen serieus neemt.Uit het voorgaande komt een inzicht naar voren over de randvoorwaarde ’interventiesberamen’: de volgorde van de interventies is minder van belang dan de houding vanwaaruit ze worden gepleegd.

49 Mastenbroek, 1992; Blauw, 1988; Kimberly en Quinn, 1984; Koopman-Iwemae.a., 1987; Van Zonneveld, 1993.

85

Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de randvoorwaarden voorveranderen.

KKrriittiieekkee ffaaccttoorr IInnzziicchhtt

Aandacht richten Veranderaars moeten er voor zorgen dat anderen zich ophet veranderen kunnen concentreren (5.6.1).

Veranderaars moeten zich kunnen bezinnen op de wijzewaarop zij het veranderen besturen (5.6.1).

Perspectief bieden Veranderaars moeten anderen de samenhang kunnen latenzien tussen veranderingen op beleids- en uitvoerend niveau(5.6.2).

Veranderaars moeten met de verandering aan anderenperspectief bieden (5.6.2).

Klimaat scheppen Veranderaars moeten regelmatig (fysiek) aanwezig envoortdurend (mentaal) beschikbaar zijn voor anderen(5.6.3).

Veranderaars moeten de steun kunnen mobiliseren van deniet-deelnemers aan de verandering (5.6.3).

Interventies beramen De volgorde van de interventies is minder van belang dande houding van waaruit ze worden gepleegd (5.6.4).

Figuur 5.7. Overzicht van de inzichten omtrent de voorwaarden voor veranderen in hetalgemeen.

Binnen de voorwaardelijke dimensie van het veranderen doet zich rond het scheppenvan randvoorwaarden een aantal spanningsvelden voor. Welke aandacht krijgt eenveranderingsproces temidden van andere veranderingsprocessen? Wie bepaalt wat hetperspectief is dat de veranderaars aan anderen bieden? In hoeverre kunnen veran-deraars een beroep doen op anderen om steun voor hun verandering? Waar volgt eenverbeteraar zijn eigen drang tot handelen (’denken en doen’) en waar gaat hij in op debehoefte van anderen aan zijn aanwezigheid (’ter beschikking zijn’). Het geheeloverziend lijkt het bij het scheppen van de randvoorwaarden steeds weer te gaan om deeeuwige spanning tussen het Ik en de Ander.

86

55..77 SSyynntthheessee:: vveerrbbeetteerrsseettttiinngg

In het voorgaande kwamen inzichten naar voren over "veranderen in het algemeen", dievermoedelijk bruikbaar zijn voor het verbeteren van dienstverlening. Om een brug teslaan naar de volgende hoofdstukken wordt in deze slotparagraaf van hetveranderkundig kader een synthese gevormd uit de veelheid van inzichten. Dezesynthese wordt aangeduid met de term verbetersetting en daarmee wordt verwezen naarde verzameling van inzichten die van belang is voor veranderingen van het soort waarhet hier om gaat: attitudeverandering en interactieverbetering.Het concept van de verbetersetting berust op de volgende gedachten. Het gaat omverbeteren, niet om vernieuwen of repareren. Het object van verbetering is een bestaandobject. Er treden relatief kleine veranderingen (verbeteringen) op; er is aandacht voordetails. Het verbeteringsproces kenmerkt zich door voortdurende veranderingen, waarbijhet onderhavige produkt, proces of persoon steeds beter wordt. Het gaat bij eenverbeteringsproces niet om het oplossen van één probleem, dan zou immers hetverbeteringsproces ten einde zijn zodra het probleem was opgelost. Bij het zoeken naarmogelijkheden om te verbeteren kunnen verschillende methoden worden gebruikt,kenmerkend voor de verbetersetting is dat men zich telkens bezint op de gebruiktemethode(n). De opgave is de verbeteringen voor alle betrokkenen aanvaardbaar te latenzijn; het behoeft niet een door allen gewilde verandering te zijn, men moet uiteindelijkzijn bezwaren laten varen. De betrokkenen zien het tenslotte als een uitdaging de verbe-teringen een duurzaam karakter te geven; het effect van de inspanningen zou blijvendmoeten zijn.De term verbetersetting verwijst naar een proces in de tijd. Momenten waarop men zichop verbetermogelijkheden wil bezinnen worden afgewisseld met tijden om aan hetverbeteren te werken. Het bezinnen gebeurt gezamenlijk tijdens speciaal daartoebelegde bijeenkomsten. Deze vormen een verbetersetting in enge zin. Het gaat er omdat verbeteraars dergelijke settings onophoudelijk creëren. Tijdens de bijeenkomstenvinden ’nagesprekken’ plaats tussen verbeteraars en anderen. Deze gaan over hetwerken èn het bezinnen.Het zichtbare deel van de verbetersetting bestaat aldus uit bijeenkomen en hetonzichtbare uit bezinnen. Het geheel bestaat uit een aantal kenmerkende activiteiten(figuur 5.8). Deze activiteiten worden in het navolgende toegelicht.

Regelmatig bijeenkomen

Verbindingen leggen

Rekenschap geven

Confrontaties aangaan

Elkaar serieus nemen

Figuur 5.8. Kenmerkende activiteiten van de verbetersetting

87

RReeggeellmmaattiigg bbiijjeeeennkkoommeennDe betrokkenen bij een verbeteringsproces komen met een zekere regelmaat ruimtelijkbijeen. Zij kunnen dan hun aandacht collectief telkens opnieuw op het verbeteren richten,anders bestaat het gevaar dat vernieuwingen (of reparaties) hun individuele aandacht teveel opeisen. Tijdens de bijeenkomst bestaat de gelegenheid met elkaar in doorgaandeinteractie betekenissen rond het verbeteren te creëren. De regelmaat maakt het ookmogelijk om mensen met rigide opvattingen te confronteren met afwijkingen van heteigen gelijk èn te omringen met mensen met een welwillende houding.

VVeerrbbiinnddiinnggeenn lleeggggeennTijdens de bijeenkomsten wordt kenbaar gemaakt wie van de betrokkenen zich op hetverbeteren van welk object of aspect laat aanspreken. In termen van Pirsig: een subjectgeeft aan van welk object hij zich bewust is, waar hij weet van heeft. De relatie tussendie twee wordt verder uitgediept. Tijdens de bijeenkomsten krijgt het verbeteren voor debetrokkenen meer betekenis doordat zij meer samenhang zien tussen veranderingen inverleden en heden, buiten en binnen, beleid en uitvoering en niet in het minst ook tussenhun eigen overtuiging en ervaring.

RReekkeennsscchhaapp ggeevveennTijdens de bijeenkomsten wordt ieders bijdrage aan het verbeteren geregeld. Er vindtafstemming plaats over de verschillende taken en bekwaamheden die voor hetverbeteren nodig zijn. Aanwezig zijn degenen die de veranderingsrichting wijzen, dege-nen die de veranderingen uitvoeren (respectievelijk in zichzelf doormaken) en degenendie de relatie tussen die twee bewaken. Er worden (werk)afspraken gemaakt enbewaakt.

CCoonnffrroonnttaattiieess aaaannggaaaannDe betrokkenen wisselen tijdens de bijeenkomst begrippen, denkbeelden, gevoelens enintenties uit over reeds gerealiseerde en verdere mogelijkheden tot verbetering. In deconfrontatie met die signalen worden betekenissen gecreëerd (situaties ge(her)defi-niëerd, vooronderstellingen bijgesteld), die richting geven aan het verder verbeteren.Deze richting zelf is ook onderwerp van gesprek en derhalve eveneens object vanverbetering. In de confrontaties komt de wil tot verbetering tot uitdrukking en wordenvoornemens tot verbetering gemaakt. Welke effecten de confrontaties hebben kanuiteraard alleen achteraf worden vastgesteld. Met andere woorden de betekenis van deconfrontatie verschuift gedurende het proces. Dit is een reden te meer om telkensopnieuw bij elkaar te komen.

EEllkkaaaarr sseerriieeuuss nneemmeennHet gaat er om dat de bijeenkomsten verlopen in een sfeer van onderling vertrouwen enrespect die nodig is voor een ’echte’ verandering. Van belang daarbij is dat dedeelnemers elkaar serieus nemen. Een criterium is dat men bereid is andermansopvattingen (geldigheidsuitspraken) te onderzoeken en deze niet bij voorbaat afwijst. Invoorkomend geval zou één van de aanwezigen tot het besef moeten kunnen komen dathij zelf ’problemen’ creëert en dat ’oorzaken’ en ’oplossingen’ ook in hemzelf liggen. Deanderen kunnen hem helpen tot dit besef te komen, op zijn minst door hem serieus tenemen èn door de veranderingen die zij bij hem zien te bekrachtigen.Bovengenoemde kenmerkende activiteiten verwijzen naar even zoveel voorwaarden voorhet verbeteren van attitudeverandering en interactieverbetering. De centrale gedachte is

88

dat de deelnemers in de verbetersetting elkaar voortdurend stimuleren tot perfectie. Eenanalogie met de ’time out’ bij een sportwedstrijd moge dit verduidelijken.

In het vuur van het spel verliest men zijn scherpte en valt terug in oude patronen. Hetis goed dan ttiimmee oouutt te vragen, om tot bedaren te komen en zich te bezinnen. Decoach wijst, zonder iemand te beschadigen, op dingen die beter kunnen. Gesterkt, volvertrouwen in een goed vervolg en met opgeheven hoofd, gaat iedereen weer hetveld in. De afloop is echter niet te voorspellen.

Samen met de kritieke factoren voor veranderen, bieden de activiteiten van deverbetersetting, inclusief het beeld van de time out, een veranderkundig kader waarmeenaar het verbeteren van dienstverlening in de praktijk kan worden gekeken.

89