策略企圖

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Strategic Intent策略企圖

( 蓋瑞．哈默爾 Gary Hamel) ( 普哈拉 C.K. Prahalad)

長榮大學經營管理研究所博士班策略管理專題研討

任課教授 :黃營杉學生 :蔡雯雅

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西方企業不斷降低目標以配合有限的資源結果，只能得到其能力所及的好處

日本企業向員工傳達成為全球領導廠商的遠景，在員工之間營造並維持想要成功的企圖心。

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管理者國際競爭之方法 : 生產基地移至海外以降低勞工成本合理規劃產品線以在全球達到規模經濟建立品管圈與及時生產管理採用日本企業的 HRM 策略結盟

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企業針對競爭對手現有資源做分析

競爭優勢的塑成速度攸關重要的資源豐富性，卻很少受到重視。

企業最初所擁有的資源與財力，對未來是否能在全球取得領先地位，並不一定有正面關係 ?

今日≠明日

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1970 年，日本企業之情況 1978 年 ~1985 年小松 (Komatsu) ：銷售規模不到 (caterpillar) 開拓重工的 35% ，產品鮮少跨出國門，營收仰賴一條小型推土機生產線。

小松 (Komatsu) 淨值達二十億美元，產品線涵蓋挖土設備、工業機器人及半導體。

本田汽車 (Honda) ：規模遠小於美國汽車，同時，未輸出美國。

本田汽車全球汽車產量，追上克萊斯勤。

佳能 (Canon) 產值遠落後於全錄(Xerox) 總淨值四十億美元。

佳能全球銷售市占率與全錄打平

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評估當下已知競爭對手的戰略優勢，無法讓人了解潛在競爭對手的決心、耐力或發明能力。

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「策略企圖」定義：　最初的野心與其擁有的資源、能力相較，根本不成正比。但是企業卻能夠在組織的各個層面間營造一種對勝利的執著感，且追求領先的熱情歷經十幾二十年仍不減退。

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策略企圖讓企業以成為領導廠商為目標，並建立組織衡量進度的準則。

小松 →開拓重工背腹受敵

佳能 →擊敗全錄

本田 →福特第二

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積極的管理過程 ~

組織的注意力放在成功的本質上

與員工溝通目標價值，以激勵士氣

讓個人與團隊有表現空間

隨環境變遷更動作業定義，以維持努力熱度

持續以目標作為分配資源的方針

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策略企圖抓住成功的本質

策略企圖能夠耐得住時間淬煉

以策略企圖定下的目標值得個人的努力與追隨

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策略企圖的目標在於將未來往後推回現在，最重要的問題是「明年該怎麼做才能更貼近我們的雄心策略 ?」

企業就像以四百米短跑的速度衝刺著馬拉松。

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創造一種急迫感或準危機

廣泛利用競爭情報，讓組織的各個階層變得競爭導向

提供員工所需技能以提升工作效率

推動新挑戰之前，先讓組織有消化上一個挑戰的時間

建立清楚的里程碑及檢討機制

如何讓創造未來優勢的速度，較對手模仿現有優勢的速度來的快

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日本企業在全球進行擴張的時候， (會 )均採用了四種創新手法來競爭：建立多層優勢尋找鬆動的磚塊改變遊戲規則透過合作以行競爭

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低廉的勞工成本(建立品牌基礎 )

設置據點( 建立品質與可信度 ) 改良製程節省成本

建立通路與品牌( 全球連鎖經銷權 )

建立支援全球行銷投資的相關事業

多層優勢

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尋找鬆動的磚塊 :利用出人意表所帶來的好處

目的 :藉由領導廠商目前佔領的市場區隔外圍，邁立攻擊基地。

目標 :找到一個沒有人會來爭奪利潤的避風港

　 ex. 本田汽車

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改變遊戲規則 :拒絕接受前人對產業與市場區隔界線的定義。

創新競爭就像柔道：借力使力，讓高大的競爭對手被自己的體重給絆住。

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透過合作以行競爭

日本企業的座右銘：敵人的敵人，就是我的朋友

測試競爭對手的優勢與弱勢並仔細評估對在節省成本、品質與技術上的進展。

長期的一致性、中期的專注以及短期的創新與投入，乃是以有限資源實現雄心壯志的重要關鍵

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投降的過程

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SUMMARIZE 定義清楚的企圖策略，相信組織有能力實現困難的目標、激勵組織這麼做、並讓組織長期專注於培養新能力，才是高階經理人真正面售的挑戰。

日本企業勝利的關鍵，不是因為他們的經理人比較聰明，而是因為他們能夠從眾多員工意見中擷取智慧。

企業必須試著給予員工發言權，以便創造出能夠實現企圖策略的手段。

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THE END

THANK YOUR LISTENING

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用西方來比較日本的公司但日本的做法和西方的做法是不同的像是美國公司的主管是以輪調制而日本制度是永續任職所以日本是集眾人之令美式是聽命行事

策略企圖

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