5.1. рганизация обучения персонала 5.2. ценка ...portal.tpu.ru/SHARED/d/DAP/ucheba/Tab2/Tab1/Tab1/Лекция 5... · 5.2. ценка эффективности

Тема 5 УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

5.1. Организация обучения

персонала

5.2. Оценка эффективности

обучения персонала

5.3. Управление карьерой

работников

«Образование – это не подготовка к жизни, это

сама жизнь» Джон Дьюи

(американский философ, психолог)

«Общество информации доказало наконец, что Маркс и коммунисты были правы. Рабочие овладели капиталом, потому что теперь он

интеллектуальный, а не физический»

Р. Йенсен, «Общество мечты»

5.1. Организация обучения персонала

Развитие персонала — комплекс мер,

направленных на формирование и совершенствование трудовых навыков работников и создание у них осознанной мотивации к труду, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития организации

Развитие персонала – необходимое условия стратегического развития


Система развития персонала

целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим

местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и

склонностями сотрудников. Управление развитием персонала

реализуется в рамках основных направлений: обучение работников; анализ эффективности обучения; управление карьерой.

Система развития персонала


Характеристика видов обучения

Виды обучения Характеристика вида обучения

Профессиональная подготовка кадров

Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения для выполнения

определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена

квалификация для осуществления конкретной деятельности

Профессиональное совершенствование

(повышение квалификации)

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с

современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального

роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)

Профессиональная переподготовка

Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения

новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются

занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)


Нехватка квалифицированных кадров на

национальном уровне; Увеличение стоимости рабочей силы; Давление конкурентов, создающее

условия для более эффективного использования труда собственных работников;

Технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом;

Подготовка к более высокой должности; Развитие потенциала работников; Рост объемов производства, торговли,

предоставляемых услуг; Рост социальной ответственности фирмы

за ее работников

Причины обучения кадров


Удержание работника в организации,

сохранение его для фирмы; Продвижение по служебной лестнице

(создание резерва на управленческие должности);

Повышение производительности и качества труда, а также качества продукции;

Предотвращение профессиональной деградации специалистов;

Нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности

Цели обучения кадров


смена работы, смена рабочего места (ротация); чередование действий и операций; командировка в другие организации (дочерние

фирмы, филиалы); специальный подбор заданий для обучения; наставничество, т. е. повышение мастерства у

более квалифицированного работника; система быстрого реагирования после

наставничества («натаскивание» сотрудника на выполнение определенных действий и операций);

использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной подготовки и переподготовки);

стенды, тренажеры, которые имитируют какую-либо операцию или ситуацию

Внутрипроизводственное обучение (на рабочем месте)


Курсы повышения квалификации

(чтение лекций, на которых излагаются теоретические и методические основы, а также результаты передового опыта).

Работа на конференциях и семинарах, участие в обсуждениях, «круглых столах», что способствует развитию мышления и пополнению знаний.

Деловые игры, участие в которых развивает навыки самостоятельного принятия решений и коллегиальной работы.

Внепроизводственное обучение (вне рабочего места)

5.2. Оценка эффективности обучения персонала

Систематическая оценка эффективности обучения является важнейшим инструментом в работе по совершенствованию этого процесса.

Целесообразность проведения оценки процессов управления персоналом организации объясняется также и тем, что полученные данные служат основанием для принятия дальнейших решений в области управления человеческими ресурсами. Конечным итогом оценки результатов обучения персонала организации является вывод о степени эффективности использования труда в организации.

Необходимость оценки эффективности обучения персонала


Модели оценки результативности обучения

Наиболее распространённые модели

Реакция слушателей на программу обучения (анкетирование)

Оценка знаний (тесты)

Оценка поведения на рабочем месте

Оценка влияния обучения на бизнес компании

Оценка ROI

Знание

Понимание

Применение

Анализ

Синтез

Оценка


Модель Джека Филлипса

Методика позволяющая получить оценку эффективности обучения в денежном эквиваленте.

1. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.

2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности – число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования или опроса.

5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.



Модель Дэйва Ульриха

Методики американского специалиста по управлению человеческими ресурсами Дэйва Ульриха довольно популярны на Западе. Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности обучения и HR-службы.

1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.

2. Показатели скорости бизнес-процессов. Например, прохождения различных процедур или технологического цикла по сравнению с другими компаниями.

3. Расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив – аналог ROI.

4. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью.

5. Организационные возможности – еще одна модификация бенчмаркинга. Здесь сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений и после.



Модель ROI

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:

1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования.

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

5. Расчет ROI = (доход от обучения – затраты)/затраты x x 100 %


5.3. Управление карьерой работников

Карьера — совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу.

Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы

Понятие карьеры


Шестиугольник Дж. Голланда


Динамика изменения уровня энтузиазма и опыта (связь между отношением работника к работе и его временем пребывания в одной

должности)


Виды карьеры


Обучение работников кадровых служб квалификационной разработке системной карьеры, «карьерным технологиям»;

Объединение в единое целое различных составных частей карьеры;

Использование системного подхода и средств, не являющихся случайными факторами;

Создание организационного фундамента для планирования карьеры

Системная карьера - современный метод планирования и развития карьеры


Описание каждой должности или составления должностных характеристик или инструкций, которые включают в себя задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки его деятельности;

Оценка знаний, навыков и умений работника при предполагаемом выходе из должности и планируемом входе в вышестоящую должность;

Предоставление возможной преддолжностной подготовки или преддолжностного повышения квалификации.

Условия вертикальной карьеры


Самое уязвимое место — несоответствие уровня знаний, навыков и умений конкретного работника занимаемой должности. Это обстоятельство имеет двоякое проявление:

работник находится ниже, чем того требует должность. Обычно при таком «авансе» рассчитывают на рост в должности в процессе освоения работы. Если работник не оправдывает такой «аванс», то срабатывает принцип Питера, т. е. человек, достигнув уровня некомпетентности, продолжает управлять;

способного и компетентного специалиста пытаются превратить в неспособного и некомпетентного руководителя. Подобные кадровые эксперименты обходятся очень дорого для организации.

Уязвимость вертикальной карьеры


Кольцевая ротация: работник, пройдя ряд должностей за определенное время, возвращается на свою прежнюю должность;

Короткая ротация: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности. Такой подход используют, как правило, в подсистемах становления и формирования специалистов и руководителей после приема на работу;

Безвозвратная ротация: продвижение без возврата на свою «стартовую должность».

Горизонтальное продвижение (профессиональная карьера)


Индивидуальное консультирование (очень дорогой, но достаточно эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо талантливым работникам)

Групповая сессия (более дешевый способ, имеющий, однако, существенный недостаток отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников)

Различные формы самооценки Консультирование менеджером по персоналу и

консультирование непосредственным руководителем (наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категорий работников)

Оценочные центры и центры развития (используют, когда речь идет о карьере руководителя)

Основные методы моделирования карьеры


Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно.

Поэтому наиболее распространенным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудника последовательно на ряде должностей, прежде чем занять целевую должность. При этом на каждой должности он должен реализовать конкретную цель предприятия.

Работа по планированию карьеры в организации


стадия В (20—24 года) — период начальной карьеры — вхождение в организацию и нахождение своего места в ней;

стадия С (30 лет) — период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации;

стадия D (35—45 лет) — период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыта;

стадия Е (50—60 лет) — период переоценки своих достижений, значения проделанной работы;

стадия F (более 60 лет) — стадия мастерства

Периоды жизненной активности человека


Этапы карьеры

Подготовительный (18 — 22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках

закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

Адаптационный этап (23 — 30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией,

поиск своего места в коллективе.

Стабилизационный этап (30 — 40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных.

Этап консолидации (40 — 50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет

продвигаются по служебной лестнице.

Этап зрелости (50 — 60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.


Схема модели партнерства в управлении карьерой

Партнерство — совокупность

действий работника, его руководителя

и представителя

службы по персоналу.

Общая цель —

сочетание потребностей

и целей работника с

целями организации.


Типовая схема служебной карьеры в японской компании

Блок 1: поступление на работу (20—25 лет). Основной целью компании является

проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании.

Этапы: проведение квалификационного экзамена; разработка конкретной (индивидуальной)

программы адаптации и ориентации служащего в делах фирмы;

проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника)



Блок 2: зачисление на постоянную работу (возраст 25—35 лет).

Этапы: ротация по плану (работа человека на

разных рабочих местах и в различных должностях на данном предприятии);

стажировка у ведущих руководителей и специалистов;

наставничество с учетом повышения сложности заданий;

повышение квалификации в организованной системе (целевые курсы повышения квалификации);

систематическая оценка результативности



Блок 3: должностное и профессиональное продвижение

(возраст 36—65 лет). Решение вопроса о карьере с

ориентацией по двум направлениям: карьеры руководителя; карьеры специалиста


Любая организация предполагает формирование следующих документов: положение о карьере; фактические модели карьеры; плановые модели карьеры.

Положение о карьере — документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. Можно выделить следующие характерные разделы: общая часть; цели и задачи карьеры; организация управления карьерой; оценка персонала в продвижении карьеры; порядок подготовки и принятия решений о

карьере; система используемой документации.

Документы необходимые для планирования карьеры


Фактическая модель карьеры — накопленные «фотографии» карьеры или созданные сегодня для каких-то целей видов карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений.



Плановая модель представляет собой разработку возможной карьеры работника. Плановые модели имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

При этом план включает в себя: определение должностных

перемещений; описание требований к кандидатам; временные интервалы; формы и методы оценки знаний,

навыков и умений; оценка результатов, работы и пр.



Разработка и внедрение такой системы управления карьерой, которая учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала — карьерный инжиниринг;

Понимание особенностей собственной кадровой системы и такой важной ее составляющей, как фактическая модель карьеры;

Выявление и периодическое отслеживание мотивации персонала относительно карьеры

Условия успешного управления карьерой в организации

«Если, по вашему, образование обходится слишком дорого,

испробуйте невежество» Дерек Бок (Президент Гарвардского Университета)

«Опыт – это не то, что происходит с человеком, а то, что делает человек с

тем, что с ним происходит» Олдос Хаксли, классик английской литературы XX века

«Тот, кто учится не размышляя, впадает в заблуждение. Тот, кто размышляет,

не желая учиться, окажется в затруднении»

Конфуций

Раскрыть сущность и содержание процесса развития персонала в организации.

Перечислить основные цели повышения квалификации и переподготовки работников.

Показать какие причины могут сделать обучение персонала необходимым.

Рассказать об основных методиках оценки эффективности обучения персонала и определить их достоинства и недостатки.

Дать определение понятию «карьера».

Рассказать о шестиугольнике Голланда.

Назвать виды карьеры и раскрыть из содержание.

Определить сущность системной карьеры и ее разновидностей.

Назвать методы моделирования карьеры и определить их содержание.

Раскрыть содержание основных этапов карьеры в организации.

Рассказать, что представляет собой модель партнерства, используемая для планирования карьеры.

Назвать документы необходимые при планировании карьеры.

Определить условия успешного управления карьерой в организации.

После изучения тем Вы должны уметь:

Управление развитием персонала

5.1. рганизация обучения персонала 5.2. ценка ...portal.tpu.ru/SHARED/d/DAP/ucheba/Tab2/Tab1/Tab1/Лекция 5... · 5.2. ценка эффективности

Documents