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Teoria das RestriesGustavo Oliveira da SilvaMarcos Vinicius Gonzaga

TOC A busca constante da otimizao dos recursos e o aumento da rentabilidade dos negcios so objetivos comuns s empresas.

Existem vrias metodologias e ferramentas de trabalho utilizadas no desenvolvimento deste processo (por exemplo: TQM, PDCA, Seis Sigma, RCM, etc.), e todas com ganhos comprovados na aplicao local realizada.

A pergunta que tona : E de forma global, houveram ganhos? Tais ganhos foram convertidos em lucro?

Desta forma, para o preenchimento desta lacuna, tem-se a Teoria das Restries.

Segundo Eliyahu Goldratt, o fsico que iniciou a consolidao desses princpios de gesto na dcada de 70, em primeiro lugar necessrio ter sempre em mente a meta da organizao em anlise. Na dvida, deve-se perguntar aos seus fundadores a razo de sua existncia.

A Teoria das restries TOC (Theory Of Constraints)

O princpio da TOC se resume no aumento da lucratividade (meta da empresa) atravs de uma gesto adequada da produo, isto , da restrio, visto que se no tivesse restries os ganhos seriam infinitos.

A restrio qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, aquilo que, se a organizao tivesse mais, a faria chegar mais rpido ao seu objetivo.

Na TOC somente existe uma nica meta Ganhar Dinheiro.

A teoria das restries define os seguintes parmetros que auxiliam a medio do grau de alcance da meta:

Lucro Lquido: mede o quanto de dinheiro, em termos absolutos, a empresa est gerando, sendo definido como o ganho menos a despesa operacional. Retorno sobre o investimento: dimensiona o esforo necessrio para o alcance de um determinado nvel de lucro, sendo definido como o lucro lquido dividido pelo inventrio.

Modelo de Deciso da TOCNa teoria das restries, o processo decisrio compreende as etapas a seguir discriminadas:

1) Identificar a(s) restrio(es) do sistema;

2) Decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema;

3) Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior;

4) Elevar a(s) restrio(es) do sistema;

5) Se nos passos anteriores uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema.

Processos de Raciocinio da TOCDe uma forma geral a TOC fornece princpios ideais , ferramentas e processo s, para nos ajudar a conseguir responder trs perguntas bsicas fundamentais para o desenvolvimento do processo , so eles:

O Que Mudar ?Como Mudar ?Como Motivar a mudana ?

Estudo de CasoXXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

A Teoria das Restries Aplicada em Empresa de Servios: Um Estudo de Caso

ureo Magno Gaspar Pinto (IEPAC)Andr Lus de Castro de Moura Duarte (EAESP/FGV) Mauro Sampaio (EAESP/FGV)

O Estudo de Caso

A empresa foco deste estudo de caso uma clnica mdica, de grande porte, focada no atendimento ambulatorial e pronto-atendimento populao flutuante, ou seja, aos empregados das residncias de alto padro e funcionrios das empresas da regio. uma clnica popular.

Anlise Operacional

Mapear os principais processos da clnica;

Mensurar a disponibilidade de recursos (equipe, computadores, etc.);

Carga de trabalho aplicada a cada um destes.

Anlise OperacionalOs processos bsicos de atendimento ao cliente identificados no trabalho so:

Agendamento - atividades de atender o cliente por telefone, verificar se este cliente particular ou de convnio, marcao de consultas ou procedimentos mdicos.Recepo atividades de receber propriamente o paciente, cadastr-lo ou atualizar o cadastro, separar fichas de atendimento, solicitar a autorizao do convnio, se for necessrio. Encaminhar o paciente para atendimento mdico

Anlise OperacionalAtendimento mdico so todas as atividades do atendimento propriamente dito ao paciente: anlise, diagnstico, proposta de soluo, preenchimento de pronturio e guias. Ps-atendimento so as atividades de agendar o retorno de consultas, entrega de exames e o recebimento em caixa dos atendimentos particulares

Anlise Operacional

1. Identificando a Restrio OperacionalFoi realizada uma medio da capacidade operacional, ou seja, comparou-se o tempo disponvel para atendimento pelos funcionrios e mdicos com a carga de trabalho imposta a cada um destes recursos.

1. Identificando a Restrio OperacionalA recepo era obrigada a gerir uma fila contnua de pacientes, atend-los, organizar documentos e encaminhar para os quase trinta mdicos que atuavam nas diversas especialidades.

Foi realizada uma pesquisa de satisfao com os clientes, visando a identificar, na perspectiva destes, a opinio sobre tempo e qualidade do atendimento das atendentes e mdicos.

Melhorar o processo de recepo ao paciente.

2. Explorando a RestrioEquipe de Atendimento: Reviso da escala de horrios de entrada, sada, almoo e intervalosReduo da multifuncionalidade geralAtendente coringaProcessos: Criao da TriagemLayout: Separao fsica da Telefonia e RecepoSeparao das atividades ligadas entrada (Recepo) e sada dos pacientes (Ps-Atendimento)Implantao da fila nica para atendimento.

3. SubordinandoForam realizadas reunies para conscientizao dos scios, mdicos e equipe administrativa da importncia de manuteno do ritmo na recepo.

4. Elevando a Restrio

ampliao dos recursos

Microcomputadores

software de gesto de clnicas

painel de chamada dos clientes

No Caindo na RotinaO resultado desta segunda medio de carga de trabalho x capacidade est apresentado no quadro abaixo. A capacidade de trabalho (A) e a carga de trabalho (B) esto mensurados em minutos por ms.

No Caindo na RotinaO melhor desempenho da recepo e agendamento transferiram a fila de espera da recepo para o atendimento mdico, e reforaram a presso para que estes participassem do processo de melhoria contnua.

Segundo gargalo operacional (horrio dos mdicos)

Repetiram-se os demais passos de melhoria contnua.

Medindo os ResultadosReduo de filas e um atendimento de melhor qualidadeA Clinica teve um significativo incremento na gerao operacional de caixa durante o perodo.aumento de 32% no ganho e de apenas 19% na despesa operacional.

Medindo os ResultadosPesquisa de satisfao tambm evidenciou uma melhora significativa da percepo destes sobre a operao, em termos de tempo de processo e qualidade em atendimento.

Medindo os Resultados

ConclusesSe num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa.

Prover um servio eficaz uma atividade essencial para enfrentar a competitividade empresarial atual

OBRIGADO!!!