5 S 5 O - window.edu.ruwindow.edu.ru/resource/979/53979/files/stup333.pdf · цикл Деминга, ... может быть применен цикл pdca (планируй, выполняй,

24

ПРИЛОЖЕНИЕ

Японские "пятерки"

5 "M" человек (man); оборудование, машины (mashine); материалы (materiale); правила, инструкции, программы, методы (metod); условия, обстановка, окружающая среда (milien)

5 "S"

чистота; порядок; аккуратность; вежливость; дисциплина

5 "O"

не создавай условий для возникновения дефектов; не передавай дефектную продукцию на следующую операцию; не принимай дефектную продукцию с предыдущей операции; не изменяй установленный технологический процесс; не повторяй ошибок.

Министерство образования Российской Федерации Пензенский государственный университет

Факультет автоматики и информационной техники Кафедра метрологии и систем качества

Г.П. Шлыков

ФИЛОСОФИЯ КАЧЕСТВА Э. ДЕМИНГА

Лекция

Рекомендовано к использованию в учебном процессе решением кафедры "Метрология и системы качества" от 5 февраля 2004 г., протокол № 6

2004

2

УДК 629.13 Шлыков Г.П. Философия качества Э.Деминга: Лекция.–

Пенза: ПГУ, каф. МСК, 2004. – 25 с. (В помощь студенту, серия "Качество", Вып. 2).

В брошюре излагаются основные идеи патриарха всемир-

ного движения за качество Эдвардса Деминга, включая знамени-тые 14 принципов - руководство для высшего управленческого персонала в менеджменте качества.

Материал лекции предназначен для студентов обучающих-ся по образовательной программе направления 200500 "Метро-логия, стандартизация и сертификация", а также других направ-лений, которые предусматривают в учебных планах учебную дисциплину "Управление качеством" или аналогичную ей.

Рецензент: С.В. Сейнов, доктор техн. наук, ген. директор

НПО "ГАКСАРМСЕРВИС". © Г.П. Шлыков, 2004

Издательский комплекс кафедры МСК ПГУ. Компьютерная верстка Е.В.Цапулиной, Н.Ю.Белоглазовой Технический редактор Н.Ю.Белоглазова Внутрикафедральное издание Заказ №7 от 16.02.2004 г. Тираж 15 экз. http://.stup.ac.ru

23

Библиографический список

1 Deming W. E. Out of the Crisis. – Cambridge: Cambridge University Press, 1986.

2 Deming W. E. The New Economics for Industry, Govern-ment and Education. – Massachusetts: MJT Center for Advanced En-gineering Study, 1993

3 Деминг Э. Выход из кризиса. – Тверь: Изд-во "Альбо", 1994.

4 Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. – Тольятти: Фонд "Развитие через качество", 1998.

5 Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Пер. с англ. – М.: РИА "Стандарты и качество", 2003.

6 Бенделл Т. Наставники по качеству. Сборник кратких очерков о самых знаменитых деятелях в области качества. Пер. с англ. – М. : РИА "Стандарты и качество", 2000.

7 Эрто П. Всеобщее качество, в которое я верю. Пер. с англ. – Н. Новгород: СНЦ "Приоритет", 1998.

8 ГОСТ Р ИСО 9000 – 2001 Системы менеджмента качест-ва. Основные положения и словарь.

9 ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 Системы менеджмента качест-ва. Требования.

10 ГОСТ Р ИСО 9004– 2001 Системы менеджмента качест-ва. Рекомендации по улучшению деятельности.

22

в виде сети процессов, исполнители которых в одних отношени-ях являются поставщиками, в других – потребителями.

5 Формирование структуры, координирующей мероприя-тия по постоянному повышению качества. Цикл Шухарда (или цикл Деминга, как его назвали японцы), содержащий повторяю-щиеся четыре стадии (планируй, действуй, контролируй резуль-таты и корректируй планы и действия) позволяет выявить при-чины отклонений, оптимизировать процессы.

6 Создание групп из представителей различных подразде-лений, включая потребителя для выработки новых идей, поиски путей совершенствования.

7 Предоставление группам большей инициативы, включе-ние в нее статистики.

Высшее руководство должно возглавить и энергично вести за собой весь персонал в направлении улучшения качества, обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение ресурсов.

3

Введение Интерес к идеям и опыту Э. Деминга, этого выдающегося

всемирно известного ученого в области менеджмента качества, не снижается вот уже два - три десятилетия. Его методология стала хрестоматийной. Наберусь смелости утверждать, что в по-следние несколько лет этот интерес резко возрос после принятия Международной организацией по стандартизации (ISO) новой версии стандартов семейства ISO 9000 на системы менеджмента качества.

Это не только дань уважения великому патриарху всемир-ного движения за качество, но и стремление обратиться к исто-кам фундаментальных принципов, заложенных сейчас в между-народных стандартах. Действительно, читая стандарты ISO 9000 невольно сопоставляешь их положения с идеями и практикой Э.Деминга.

Восемь принципов менеджмента качества в стандартах ISO являются руководством в действиях высшего управленческого персонала организации, которые должны быть направлены на постоянное улучшение всех процессов и создаваемой с их по-мощью продукции. Ясные и прозрачные способы позволяют наиболее эффективно решать задачи, и, прежде всего, по удов-летворенности всех заинтересованных сторон (потребителя, про-изводителя, владельца, поставщика и общества).

Восемь принципов стандартов и 14 принципов Э.Деминга хорошо коррелированны. Например, принцип б) стандарта − "Лидерство руководства". Об этом же Э. Деминг в принципе 7 − "Лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работни-кам выполнить их работу наилучшим образом".

Принцип с) стандарта − "Постоянное улучшение". Прямо об этом у Э.Деминга в принципе 1 − "Сделайте так, чтобы

4

стремление к совершенствованию товара или услуги стало по-стоянным" и в принципе 5 − "Постоянное и неизменное совер-шенствование системы производства (каждого процесса)".

Я рекомендовал бы читателю попробовать сопоставить и другие принципы между собой. Далеко не всегда будет прямая взаимосвязь, но связь есть и существенная.

Модель системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000 основана на процессном подходе. И для каждого процесса может быть применен цикл PDCA (планируй, выполняй, прове-ряй, корректируй). По жизни, сознательно или бессознательно цикл PDCA используется в любой деятельности. Но именно Э.Деминг популяризировал этот цикл (начиная с Японии), и те-перь цикл часто называют его именем. В стандартах ISO 9000 прямым текстом назван цикл PDCA как необходимый для улуч-шения всех процессов.

Уверен, что изучив основные положения философии каче-ства Э.Деминга мы сможем более осознанно, а следовательно, и более эффективно внедрять в жизнь систему менеджмента каче-ства, основанную на положениях стандарта ISO 9000, которые признаны в нашей стране в качестве национальных (государст-венных) стандартов РФ: ГОСТ Р ИСО 9000.

21

нимание отдельными руководителями, что информация и обуче-ние это самое главное, привели к значительному разрушению действующей ранее системы повышения квалификации и пере-подготовки (ФПК, ИПК), проведения конференций, дополни-тельного образования.

Отсутствие глубоких знаний и эрудиции, аналитического мышления многих руководителей является причиной экономи-ческих и социальных неудач как отдельных предприятий, отрас-лей, так и регионов и государства в целом.

Принцип 14. Действуйте, чтобы осуществить изменения.

Ясно определите непоколебимую привержен-ность высшего руководства предприятия по-стоянному улучшению качества

Все перечисленные принципы должны претворяться в

жизнь всем коллективом. Координацию всех действий должна осуществлять структура при высшем руководстве. Столь важное дело нельзя перепоручить подчиненным. Должен быть разрабо-тан четкий план. В этом плане может быть отражено следую-щее:

1 Мероприятия по претворению в жизнь новой философии качества.

2 Отражение того, что администрация находит мужество отказаться от старых принципов, сдерживающих внедрение но-вых принципов.

3 Администрация должна взять на себя пропаганду и обу-чение среди персонала новых принципов и объяснить "смер-тельные болезни", которые могут стать серьезной преградой но-вому:

потеря постоянства цели; ориентация на сиюминутные выгоды; управление, опирающееся на страх; текучесть административных кадров; ориентация исключительно на очевидные количественные

показатели, без глубинного анализа. 4 Четкое взаимодействие исполнителей подразделений

должно быть обеспечено структурированием всей деятельности

20

Но следует добавить, о чем не упомянул Э. Деминг, но что в Японии считают важным моментом: воспитание людей с ран-него возраста делать только качественно и во имя больших целей.

Здесь уместно упомянуть старую европейскую притчу. Проходит старец рядом со строительной площадкой. Увидев ра-ботающих людей, задает трем из них один и тот же вопрос: "Что ты здесь делаешь?". Первый отвечает: "Я таскаю камни". Вто-рой: "Я зарабатываю деньги". А третий: "Я строю храм".

В дореформаторский период успешно реализовывалась по-литика, по которой создавалась атмосфера, когда люди горди-лись своим трудом. Это и Магнитка и Комсомольск-на-Амуре, техника, создаваемая атомной и аэро-космической промышлен-ностью. Но была и противоположность, когда труд был подне-вольным. В последнее время многое утрачено. Восстановить лучшее – важнейшая задача.

Принцип 13. Поощряйте образование и самосовершенствова-

ние. Предприятию нужны не просто хорошие люди, ему нужны люди, которые становятся лучше благодаря образованию

В любой сфере деятельности и во все времена есть дефи-

цит людей с высоким уровнем знаний. Образование – вклад в будущее, в отличие от обучения профессиональным методам (смотри принцип 6), необходимым для текущей работы.

Хорошо дополняют Э. Деминга слова таджикского поэта А. Рудаки (850-941 годы): "Знания – броня от всех бед".

Опыт, не подтвержденный знаниями, ничему не научит. Ничто не заменит знания. Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и надо помогать им в осуще-ствлении этого, давая возможность самосовершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда.

Людям в их деятельности важны не столько деньги, сколь-ко постоянно расширяющиеся возможности что-то делать обще-ству материально и духовно.

В нашей стране кризисная экономическая ситуация, при-ведшая к информационной блокаде из-за сверх высоких цен на информацию, устанавливаемую монополистами, а также непо-

5

1 Деминг и его философия качества Крупный американский специалист в области статистики

Эдвардс Деминг (1899-1993), приглашенный для работы в Япо-нию, на встрече с 45 крупными промышленниками еще в 1950 году предложил японцам уверовать в свою способность произ-водить качественные товары и предложил "экспортировать каче-ство в обмен на продовольственные товары".

Этот человек, которого впоследствии стали считать патри-архом всемирного движения за повышение качества, внес ог-ромный вклад в радикальное изменение сознания японских ру-ководителей производств и бизнеса, менеджеров и инженеров, благодаря чему появилось "японское чудо". Качество стало аб-солютно приоритетным понятием.

В знак признания заслуг Э. Деминга Союз японской науки и инженеров учредил ежегодный приз его имени за вклад в по-вышение качества и надежности товаров и услуг (известная пре-мия имени Деминга, первая в своем роде в мире).

Император Японии в 1960 году в указе о награждении Ор-деном Священного Сокровища отметил, что японский народ обязан Э. Демингу возрождением японской промышленности и её всемирным успехам.

В чем же состоит оказавшаяся столь эффективной филосо-фия качества Э. Деминга, которую теперь изучают во всем мире.

Основываясь на глубоком понимании сути западного стиля управления и обогатившись опытом японцев, Э. Деминг изло-жил свое видение принципов управления в известной книге, пе-реведенной на русский язык под названием "Выход из кризиса". Эта книга – обращение к западным и, прежде всего, американ-ским руководителям предприятий. С его точки зрения Запад по отношению к Японии находился в 70-80 годы в кризисе. Естест-венно, если бы книга адресовывалась нашему читателю, то оче-видно, какие-то моменты были бы опущены, а другие добавле-ны. Однако, в любом случае мысли Э. Деминга могут быть весь-ма полезны и для нас.

Как разъясняет идеи философии Э. Деминга его коллега и друг Г. Нив, представляющий Британскую ассоциацию Деминга, философия эта основана на всеобъемлющей концепции каче-

6

ства и на понимании природы изменчивости. Последняя и определяет необходимость использования статистических методов.

Третьим жизненно важным компонентом философии Де-минга, является создание среды, в которой указанные выше два семени смогут прорасти и развиться – атмосферы сотрудничест-ва (рисунок 1).

Рисунок 1 – Основы философии качества Деминга В философии Деминга ставка делается на максимально

полное использование интеллектуального потенциала всего пер-сонала и на идее сотрудничества как внутри, так и вне предпри-ятия, обеспечивающего условия для оптимизации всех процессов.

Менеджмент на основе плодотворного сотрудничества ста-вится в противовес менеджменту на основе конфликта и конку-ренции, господствующих в идеологии Запада. С позиции Демин-га: сотрудничество – выигрывают все, что гораздо лучше, чем конкуренция, когда кто-то выиграл, а кто-то проиграл. Поэтому существенной частью его философии является переход от внут-реннего конфликта к настоящей командной работе.

Сконцентрировано и наглядно проиллюстрировал идеи философии качества Деминга её пропагандист Джойнер в виде треугольника (рисунок 2).

Рисунок 2 – Треугольник Джойнера

Создание атмосферы сотрудничества

Всеобъемлющая концепция качества

Понимание природы изменчивости

Все как одна команда

Одержимость качеством

Научный подход

19

цессов, что приводит к браку. В Японии нет предприятий, где бы работали сдельно.

По утверждению Э. Деминга "норма – это крепость на пути повышения качества и производительности".

Установление количественных показателей для управлен-цев унижает их, подавляет инициативу. Смысл перемены заклю-чается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством.

Количественным показателям до сих пор часто отдается приоритет, нет достаточно глубокого анализа для гибкого уста-новления оптимальных временных и других норм, отсутствуют методики объективного оценивания качества труда работников в контексте качества продукции, эффективности производства и удовлетворенности потребителя.

Принцип 12. Устраните препятствия, лишающие профес-

сиональной гордости людей Любой исполнитель должен четко представлять не только

ту часть работы, в которой он непосредственно участвует, но и продукцию в целом, а также потребителя. В этом случае удовле-творенность потребителя это и его заслуга.

Необходимо создать условия, при которых качество дан-ной технологической операции будет зависеть только от самого рабочего. Это качественные станки и материалы, документация, режим работы, это качественные заготовки, которые приходят с предыдущей операции. Это понимание мастером или другим ру-ководителем при обсуждении предложений рабочего как улуч-шить качество работы и что мешает сделать эту работу лучше.

Тогда рабочий будет видеть результаты своего труда и гордится им. Э.Деминг утверждал: "Люди имеют право испыты-вать радость от работы и чувство гордости за изделия, сделан-ные их собственными руками".

Проблемы взаимоотношений, человеческие проблемы ока-зываются самыми сложными среди всех проблем на предпри-ятии. Часто руководители не могут их решать, а потому пытают-ся уйти от них, не замечать.

18

Принцип 10. Исключите лозунги, проповеди, указания для исполнителей не показывающие конкретные пути устранения истинных причин несоот-ветствий или неэффективной работы и не подкрепленные соответствующими качест-венными ресурсами

Основные причины по мнению Э.Деминга заложены в не-

достатках системы (98%) и только в оставшихся случаях вина лежит на исполнителях-рабочих. Указания и призывы адресова-ны не тем людям. Руководители не утруждают себя анализом собственных действий, причин неэффективной работы системы. Попытки переложить вину за низкое качество на рабочих Э. Де-минг считает самой серьезной ошибкой управленцев.

"Эффект накачки" – типичное явление, когда после прика-зов о наказании или об исключении внешне видимых причин временно несколько повышается качество, но потом оно падает, часто ниже предыдущего уровня за счет оставшихся не выяв-ленными глубинных причин.

Обеспечение ресурсами - важнейший компонент менедж-мента. Следует обеспечивать качественными материалами, обо-рудованием, документацией; применять системный подход, при анализе причин брака и малой эффективности; четко устанавли-вать границы ответственностей и задания исполнителям.

Принцип 11. Откажитесь от необоснованных количествен-

ных норм для рабочих и количественных показа-телей для административных работников

Недостаточно хронометража, на основе которого устанав-

ливается среднее значение выработки, принимаемое в дальней-шем за норму. Среднее означает, что одни не могут выполнить норму, а их 50%, другие – не полностью используют свои воз-можности. Первые, чтобы выполнить задание, допускают брак, который может остаться скрытым. Другие же не могут настро-иться на постоянное совершенствование.

Сдельная работа еще хуже. Рабочий повышает интенсив-ность, часто нарушая при этом режимы технологических про-

7

"Одержимость качеством" - означает создание климата в коллективе, при котором качество стало бы главной ценностью каждого, захватывающей идеей. При этом такая увлеченность обосновывается и прагматическими соображениями, которые Деминг демонстрировал в своих лекциях в Японии, изображая структурную схему, которая впоследствии была названа цепной реакцией Деминга (рисунок 3).

Рисунок 3 – Цепная реакция Деминга Как и все современные подходы к качеству, философия

Деминга концентрируется на потребителе. Деминг говорил: "По-требитель – самая важная часть производственной цепи. Недос-таточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Нуж-но быть впереди потребителя. Ведь потребитель не всегда знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Не нужно ждать…"

Стремление к непрерывному улучшению хорошо иллюст-рирует цикл PDCA, содержащий непрерывно повторяющиеся стадии: планирование, действие, контроль результатов, коррек-ция (рисунок 4).

Рисунок 4 −Цикл PDCA - круг Деминга

Повышение производи-тельности

Снижение цены

Расширение рынка

Повышение качества

Прибыли, возврат

инвестиций

Дополни-тельные ра-бочие места

Устойчивое положение на рынке

C

D

P

A Do

Действие

Plan Планирование

Action Коррекция

Check Контроль

результатов

8

Цикл был предложен В. Шухартом ещё в 1920 году, но по-пуляризирован Э. Демингом, поэтому часто называется "Цикл Деминга".

Казалось бы совершенно очевидная идея, которая в жизни используется повседневно, не находит должного применения у тех, кто занимается менеджментом.

Представим этот цикл в несколько другом виде, с позиции построения замкнутой системы с обратной связью, или контура регулирования, как это принято в инженерной практике и точ-ных науках (рисунок 5).

Рисунок 6 - Цикл PDCA, как система с отрицательной обратной связью На рисунке четко выделяется звено отрицательной обратной

связи (С), что дает возможность применения научного подхода, основанного на теории систем с отрицательной обратной связью.

Цикл непрерывно повторяется до достижения цели постав-ленной на заданный момент времени. Цель же может (и должна) корректироваться, в том числе на основании данных о степени удовлетворенности потребителя (рисунок 6).

Рисунок 6 - Цикл PDCA, как система с отрицательной обратной связью c контуром учета удовлетворенности потребителя.

Коррекция A

Результат План

P

КонтрольC

Действие D

Цель

_

Потреб-ление План

P Действие

D

Коррекция A

Коррекция A'

Контроль С'

Контроль С

Удовлетво-ренность

Требо- вания

+

−

17

дительность, ибо его сочтут предателем, так как возможно после внедрения предложения повысят нормы выработки или произве-дут увольнения и т.д.

Боязнь не выполнить задание в срок, боязнь раскрыть ис-тинное количество возвратов на переделку, боязнь взять на себя ответственность при решении нештатной задачи и другие кате-гории боязни приводят к увеличению затрат, снижению качества процессов и продукции. Все это свидетельствует о наличии кли-мата полуправды, снижающей эффективность системы управле-ния, которая должна базироваться на достоверной и своевремен-ной информации.

На многих предприятиях еще не достаточна информиро-ванность работников о состоянии как предприятия на рынке, так и о показателях качества и эффективности работы участков, це-хов и предприятия в целом; отсутствие атмосферы доверия меж-ду руководителями и исполнителями; необязательность выпол-нения закрепленных ответственностей или их "размытость", ко-гда ответственного не найдешь.

Принцип 9. Разрушьте барьеры между подразделениями. Ус-

тановите отношения по схеме "заказчик-пос-тавщик"

Узкие места обычно возникают на стыках, когда одни еще

не отвечают, а другие уже не отвечают. Необходимо четкое определение технических и других тре-

бований подразделению – поставщику. Знать и понимать требо-вания внутреннего потребителя (подразделения-заказчика).

Каждое подразделение выполняет свою функцию, но все должны работать в условиях функционального взаимодействия. Выигрыш с точки зрения частных интересов подразделения или групп сотрудников не идет на пользу всему предприятию, об-щим интересам.

Задача высшего руководства скоординировать работу всех подразделений, ликвидировать дублирование функций разных подразделений и исполнителей, предоставить доступ к инфор-мации всем заинтересованным для качественного выполнения своих обязанностей исполнителей.

16

Принцип 7. Станьте лидерами. Работа администрации не в надзоре, а в руководстве. Управляющие должны быть лидерами. Лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выпол-нить их работу наилучшим образом

Руководители от мастера и до директора должны хорошо

знать процесс, условия, в которых работают исполнители, уметь проводить анализ причин появления несоответствий. Важней-шим фактором является умение отделить причины системного характера от причин локальных, возникающих на рабочих мес-тах и (или) по вине исполнителей.

Квалификация, компетентность и авторитет руководителя должны быть таковыми, чтобы подчиненный шел к руководите-лю с уверенностью получить дельный совет и встретить пони-мание. Обеспечивать процесс ресурсами − одна из главнейших задач руководителя.

Мы можем быть свидетелем того, что имеет место ориен-тация на результирующие количественные показатели, отсутст-вие глубокого анализа первопричин, недопонимание проблем, стоящих перед исполнителями, а, как следствие, отсутствие чет-кой системы управления, основанной на контурах регулирова-ния, включающих оценки, обратную связь, анализ, принятие ре-шения и контроль за его исполнением.

Принцип 8. Устраните страх. Никто не может добиться

наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным

Если есть уверенность в завтрашнем дне, то как руководи-

тели, так и исполнители будут стремиться к непрерывному со-вершенствованию, что в первую очередь может быть достигнуто за счет увеличения знаний, как о новых методах, так и знаний о реальном состоянии технологических и других процессов на предприятии.

Наличие страха выражается, например, в том, что исполни-тель боится признать ошибку, так как может быть за это нака-зан; предложить новую идею, позволяющую повысит произво-

9

Научный подход, непрерывно развивающийся на протя-жении столетия, существенно дополнен Демингом глубоким пониманием природы изменчивости. Действительно, на качество процессов влияет множество факторов, многие характеристики которых остаются неизвестными или случайными. Учитывая, что управлять можно только тем, что поддается измерению, для получения достоверной информации о случайных факторах дру-гого метода как статистическая обработка данных для принятия решений нет.

Статистические методы, прекрасно разработанные ранее в США, Германии, СССР, не были оценены в должной мере руко-водителями, поэтому их внедрение в Японии начали с обучения высшего руководства и далее до рабочего, что и привело к зна-чительному эффекту.

Тщательное исследование данных контроля и диагностики, моделирование всех производственных и социальных процес-сов, исследование взаимоотношений с потребителями и постав-щиками – основа для выработки научнообоснованных решений в системе управления предприятием.

Тезис "Все как одна команда" утвердившийся в Японии в значительной степени отличается от той идеологии взаимоот-ношений, которая сложилась в западном мире на основе тейло-ровской теории, господствующей уже сто лет. Её принцип: "Раз-деляй работу, устанавливай требования, контролируй, применяй власть – выигрывают сильные".

Исторически сложилось так, что бурное развитие промыш-ленности в США на пороге 20 века потребовало привлечения значительного количества из аграрного сектора неквалифициро-ванных рабочих. Для обеспечения высокой производительности и достаточного для того времени качества американский ме-неджмент прекрасно освоил методы разложения сложных задач на простые, где от исполнителя не требуется высокая квалифи-кация, а требования к действиям просты и понятны:

− четкие и ясные задания; − бескомпромиссный контроль за исполнением; − жесткая экономическая и административная ответствен-

ность за ошибку (штраф, понижение в должности, увольнение).

10

Деминг предложил перейти американцам на японские принципы, которые существенно отличаются от тейлоровских:

− ставь общую для коллектива задачу; − разделяй на подзадачи, доступные подготовке персонала; − обучай и помогай при ошибках; − объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в

стремлении к общей цели – высшему качеству. Перечисленное и есть реализация тезиса "Все как одна ко-

манда". Хотя функции и конкретные задачи у всех разные, но они взаимосвязаны, и каждый чувствует ответственность за об-щее дело – выигрывают все.

В традициях российского народа всегда существовало стремление к коллективной работе (бригада, артель, казачество). В этом плане нам ближе опыт Японии. Это та основа, на которой может вырасти коллективный подход к управлению качеством ("Все как одна команда"). Заметим, что в последние годы жизни Э. Деминг интересовался нашей страной и, судя по всему, был убежден, что в самой богатой стране мира, обладающей высо-ким интеллектуальным потенциалом, но пока не достаточно ор-ганизованной, есть все для феноменального взлета экономики.

2 Четырнадцать принципов Как программа действий для руководителей предприятий

философия качества отражена в известных 14 принципах Деминга.

Принцип 1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенст-вованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспо-собным, остаться в бизнесе и обеспечить рабо-чие места

Приоритет проблем завтрашнего над проблемами сего-

дняшнего дня. Прибыли ближайшего квартала не так важны, как существование компании через 10, 20, 30 лет. Хотя очень легко увязнуть в запутанном клубке сегодняшних проблем.

15

я повысил свое образование, чтобы получить большее удовле-творение от жизни?"

На практике превентивным мероприятиям уделяется явно недостаточно внимания; объективная самооценка с целью поис-ка возможных направлений улучшения процессов мало практи-куется; движение рационализаторов и изобретателей сейчас вновь набирает силу.

Принцип 6. Организуйте обучение. Администрация нужда-

ется в обучении, чтобы понять, проблемы, которые лишают производственного рабочего возможно-сти получить удовлетворение от труда. Рабо-чий нуждается в обучении, чтобы квалифици-рованно выполнить работу

Японский управляющий начинает свою карьеру с продол-

жительной работы в цехах и других службах (от 4 до 12 лет). Он знаком со всеми проблемами производства.

В отечественной авиационной промышленности был прин-цип: после вуза только в цех и только после нескольких лет ра-боты в лабораторию или КБ.

Мастер – это лучший рабочий, который может помочь лю-бому рабочему.

Обучение всех должно быть неотъемлемой частью про-цесса производства. Методы обучения должны быть эффектив-ными и учитывать способности к обучению конкретных лично-стей. Значительные потери вызваны не полным использованием возможностей людей.

К недостаткам действительности можно отнести формаль-ное отношение к повышению квалификации, особенно среди административного руководства; непринципиальный подход к аттестации после обучения; отставание в изучении новейших достижений в управлении, проектировании и использовании ин-струментария.

14

водства и у потребителя готовой продукции в ходе эксплуата-ции. Это означает, что снабженец должен обладать соответст-вующими профессиональными знаниями и помнить, что он (не фирма) "не такой уж богатый, чтобы покупать дешевые вещи":

Число поставщиков должно уменьшаться в пределе до од-ного поставщика на один вид. Предпочтение должно быть отда-но тем, кто смог статистически подтвердить свою репутацию поставщика качественной продукции в установленные контрак-том сроки.

Постоянство поставщиков и долгосрочные договоры осно-ва для взаимовыгодных отношений, доверия и взаимопонима-ния. Поставщик и потребитель становятся партнерами. В такой ситуации поставщик уверенно вводит в свою деятельность нов-шество, снижает издержки.

Принцип 5. Постоянно и неизменно совершенствуйте сис-

тему производства (каждый процесс). Качество должно закладываться в изделие на этапе про-ектирования

Дальнейшие улучшения всегда возможны. Проблемой

улучшения качества необходимо заниматься не тогда, когда что-то негативное произошло, а как можно раньше путем тщатель-ного изучения процессов с целью отыскания и ликвидации в са-мом зародыше причин, которые потенциально могут вызывать реальные несоответствия.

Э. Деминг относит такие превентивные действия к интел-лектуальному стилю управления, в отличие от кризисного стиля, когда проблема уже появилась и нужно "тушить пожар".

В противоположность старым принципам японцы ставят задачу, например, при изготовлении детали не получить размер, находящийся в установленном допуске, а с каждым разом доби-ваться, чтобы отклонения от номинала были все меньше и меньше. Это соответствует предложенной Г. Тугути модели, со-гласно которой по мере повышения качества затраты снижаются.

Э. Деминг полагает, каждый человек вполне может еже-дневно задавать себе вопрос: "Что я сделал сегодня для того, чтобы совершенствовать свои профессиональные умения, и как

11

Руководство фирмой должно твердо придерживаться по-стоянства целей и приверженности улучшению конкурентоспо-собности, удовлетворению требований потребителя, обеспече-ния рабочих мест для служащих.

С точки зрения Э. Деминга утвердить постоянство цели значит придерживаться следующих трех направлений.

а) Введение новшеств. Инновации – основа будущего. Не-поколебимая политика руководства фирмы, ориентированная на качество и производительность, долговременные цели, вселяет уверенность у исполнителей в серьезности намерений руково-дства, а, следовательно, стимулирует на введение новшеств:

− новые товары и услуги с перспективой сбыта; − опережающее удовлетворение потребителя; − новые материалы и технологии; − новые способы управления; − новые методы проектирования; − непрерывное опережающее повышение квалификации

персонала и т.д. б) Развитие исследований по всем видам деятельности,

включающих − глубокий маркетинговый анализ; − определение перспективных направлений развития фирмы; − определение возможностей использования новейших

достижений науки и технологий; − выявлений внутренних резервов; − анализ динамики показателей и данных о качестве; − демографические исследования; − всемерное поддержание и создание условий для повыше-

ния образовательного уровня всего персонала. в) Постоянное совершенствование характеристик и конст-

рукции товара. Необходимость слышать "голос потребителя" и отслеживать его требования. Это приведет к пониманию того, что потребитель становится важнейшей частью производствен-ной цепочки, причем как в начале процессов на фирме, так и в конце. Как бы качественно не работали сотрудники фирмы, ка-кие бы новейшие технологии, материалы и оборудование не ис-пользовались, производство товаров, не востребованных потре-бителем, приводит фирму на путь банкротства.

12

Стратегия фирмы и стремление к постоянному совершен-ствованию должны быть изложены в политике руководства и поддержаны персоналом фирмы.

Принцип 2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую

экономическую эпоху Новая эпоха создана Японией и коренным образом отли-

чатся от сложившегося американского стиля. Деминг предлага-ет западному менеджменту развернуться по многим моментам на 180о. При рассмотрении тезиса "Все как одна команда" о со-поставлении старого и нового уже было нами сказано.

Суть отличий заключается в том, что в ПРИНЦИПЕ не должно быть брака, устранения поломок, несоответствующих материалов; исполнителей, которые не знают, в чем заключается их работа и боятся спросить; руководителей, интересы которых за пределами фирмы; архаичных методов обучения и пр.

Наличие же перечисленного приводит к повышению стои-мости продукции, стоимости жизни, созданию атмосферы недо-вольства жизнью и работой, ведет к халтуре.

Брак – это ненормальное явление. Распространенное вы-сказывание "Все могут ошибаться" - ошибочно.

В приложении к лекции приведены "японские пятерки" в определенной степени характеризующие их подход.

Принцип 3. Устраните зависимость от массового выходного

контроля. Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включе-нию брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которые требует технология

Если исключены причины, которые могут привести к по-

явлению брака, то массовый контроль становится ненужным. Затраты значительно снижаются. Качество достигается за счет оптимизации производственного процесса, а не за счет выходно-го контроля – разбраковки.

13

Контроль (измерения) режимов, параметров, ресурсов про-цесса с целью непрерывного их регулирования, а также стати-стический выборочный контроль с целью периодической кор-ректировки обеспечивают стабильность процессов, а, следова-тельно, стабильные показатели качества продукции.

Пример. Литье под давлением. Если выдержаны темпера-тура, время, состав металла, параметры машины, квалификация рабочего, то нет необходимости проводить дорогостоящие опе-рации контроля наличия дефектов внутренней структуры отливки.

Заметим, однако, что существуют некоторые, пока еще не достаточно совершенные технологии, которые требуют стопро-центного контроля. Это производство больших интегральных микросхем. Другие технологии требуют такого контроля в силу особой опасности при возникновении дефекта (ядерные уста-новки).

Опасны перепроверки или проверки несколькими контро-лерами. "Двухсотпроцентная проверка менее надежна, чем сто-процентная по той постой причине, что каждый контролер наде-ется на другого". Разделенная ответственность означает отсутст-вие ответственности. Представьте, если акт должны подписать четыре человека. Трое уже подписали. Ваша подпись четвертая. Но ведь уже трое подписали…

Часто должным образом не все процессы структурированы и описаны, не реализованы контуры регулирования, не опреде-лены сотрудники, ответственные за процессы, не анализируется эффективность процессов управления.

Принцип 4. Прекратите практику представления заказа ис-

ключительно на основе цены. Цена не имеет смысла без определения меры качества продук-ции. Промышленность и власти введены в за-блуждение правилом представлять заказ фирме, предлагающей самую низкую цену

Отдел снабжения должен ориентироваться не на мини-

мальные первоначальные цены, а на минимальные совокупные затраты, определяющиеся тем, насколько данный материал или комплектующее изделие могут вызвать проблемы в ходе произ-