5-Planification Operationnelle Mr Kaya

8/8/2019 5-Planification Operationnelle Mr Kaya

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Gestion de

projets informatiquesprojets informatiques

Planification organisationnellePlanification organisationnelle



2

SommaireSommaire

l Les types d’organisationl Caractéristiques de la planification

opérationnellel Construction d’un réseaul Identification du chemin critiquel Calcul des margesl Représentation et utilisation du progiciel



3

Structure fonctionnelleStructure fonctionnelle

StructureStructure

Direction générale

Direction marketing Direction ingénierie Direction production

Projet A

Analyse de marché

Projet C

Conception

Projet C

Veille technologique

Projet C

Projet D

Operations manuf.



4

Structure par projetsStructure par projets

StructureStructure

Directiongénérale

Directionmarketing

Directioningénierie

Directionproduction

Directeurprojets

Ingénierie Approvisionnement Finances



5

Structure «Structure « facilitateurfacilitateur »»l Le gestionnaire n’a pas d’autorité directe sur les autres intervenants mais

s ’assure que la communication et la motivation sont maintenues

StructureStructure



Projet C Projet C Projet C

Chargé de projet



6

Structure «Structure « coordonnateurcoordonnateur »»l Le gestionnaire relève de la direction générale et dispose donc d ’une

autorité pour « négocier » avec les divers responsables de service.

StructureStructure


"Staff" "Staff"


Projet C Projet C Projet C Chargé de projet



7

Structure matricielleStructure matricielle

StructureStructure

Chef de projet C

Chef de projet B

Chef de projet A





8

PTM Sites webPTM Sites web

StructureStructure

Chef de projet C

Chef de projet B

Chef de projet A


ScénarisationProgrammation/

intégrationCréation/graphisme



9

Structure et autoritéStructure et autorité

du chef de projetdu chef de projet

Verma, 1995

StructureStructure

Par projets(task force)Élevée

Matricielleforte

Moyennementélevée

MatricielleMoyenne

Matricielle faible(coordonnateur)Faible à moyenneMatricielle

(faible à forte)

Matricielle faible(facilitateur)Faible

FonctionnelleTrès faibleType de structureAutorité

SSt t



10

Autorité du gestionnaire de projetsAutorité du gestionnaire de projets

Fonctionnelle Matrice faible Matrice balancée Matrice forte Par projets

Autorité fonctionnelle

Autorité du gestionnaire deprojets

StructureStructure

St tSt t



11

Facteurs pour choix de structureFacteurs pour choix de structure

l Les facteurs pouvant influencer le choix de la structure tiennent à la fois de la

nature de l ’environnement, de la stratégie et culture d ’entreprise ainsi que dufacteur technologique

élevéemodéréemodéréefaibleInterdépendance (intra)

élevémodérémodéréfaibleNiveau de criticité deséchéanciers

faiblefaiblediversifiéediversifiéeClientèle

grandemoyennepetitepetiteTaille

longuemoyennemoyennecourteDurée élevéemodéréefaiblefaibleComplexité

ForteFaible

Parprojets

MatricielleFonctionnelle

Verma, 1995

StructureStructure

Pl ifi tiPl ifi ti



12

SurvolSurvol

PlanificationPlanification

Organigramme

technique

Réseau ordonnancé

Estimation des duréeset des ressources

Calcul du cheminementcritique et des marges

Établissement dela programmation: document de base

pour le suivi et contrôle des temps

Liste des activitéset liens de précédence

Sélection des critèresDe programmation

1

2

3

4

5 6




13

ObjectifsObjectifs

l Toute tâche est assignée à une personnel Tout participant est informé de:§ ses rôles et responsabilités

§

son degré d’autonomie et d’autorité§ des rôles et responsabilités des autres

l Données de départ:§ Organigramme technique

§ Processus de développement





14

ActivitésActivités

l Créer un réseau ordonnancé d’activités àpartir des tâches de l’organigrammetechnique

l Estimer de la durée d’une activité et des

ressources requises pour la compléterl Identifier le chemin critique dans un réseau

ordonnancé et calculer les marges totales,libres et d’indépendance

l Utiliser les différents modes de présentationdes résultats





15

CaractéristiquesCaractéristiques

l Forme la base pour la planification et la prédictiond’un projet. Facilite le choix des ressources pourcompléter un projet à l’intérieur des échéanciers etdu budget.

l Fournit les renseignements nécessaires pour

prendre des décisions.l Identifie les dépendances entres les activitésl Identifie le chemin le plus long: le chemin critiquel Permet d’effectuer l’analyse des risques

d’échéancier.





16

DéfinitionsDéfinitions

l Réseau ordonnancé:§ Ensemble de noeuds et d’arcs les reliant, décrivant la

séquence logique de réalisation des activités

l Relation de précédence:§ Condition imposée sur l’ordre de réalisation de deux

activités subséquentes.

l Chemin critique:§ Séquence(s) d’activités dont la durée ne peut être

augmentée sans allonger la durée totale du projet.

l Programmation:§ Les dates de début et de fin prévues de chaque activité.





17

Définitions (suite)Définitions (suite)

l Activité:§ Tâche spécifique ou ensemble de tâches qui requiert des

ressources et prennent un certain temps à compléter.

l Événement:§ Résultat de la fin d’une ou plusieurs activités. Un état

terminal ayant lieu à un moment particulier.

l Activité postiche (dummy):§ Activité requise pour la description topologique du

réseau ordonnancé dont la durée et les ressources

requises sont nulles.


RéseauxRéseaux



18

Réseau ASARéseau ASARéseauxRéseaux

Activités sur arcs (ASA)Activités sur arcs (ASA)

A B

C

D

E

F

G H

-AA

B,C

ABCD

ActivitéActivitéprécédenteprécédente

ActivitéActivité

CC

D.E,FG

EFGH

ActivitéActivitéprécédenteprécédente

ActivitéActivité

RéseauxRéseaux



19

Réseau ASNRéseau ASNéseau

Activités sur arcs (ASA)Activités sur arcs (ASA)

A B

C

D

E

F

G H

AA BBDD

CC

EE

GG

FF

HH

Activités sur noeuds (ASN)Activités sur noeuds (ASN)

RéseauxRéseaux



20

Types de réseauTypes de réseau

l

Choix est habituellement une préférencepersonnellel PERT est habituellement associé à ASAl CPM est habituellement associé à ASNl ASN est souvent retrouvé dans les progiciels

de gestion de projetl ASA requiert l’utilisation d’activités

postiches

RéseauxRéseaux



21

ConstructionConstruction

l Calcul fondé sur la décomposition del’organigramme des tâches§ Décomposition de l’activité en tâches élémentaires§ Identification des ressources humaines par tâches

élémentaires§

Estimation de la durée probable de chaque tâche§ Sommation des durées probables des tâches élémentaires

(expérience et connaissance de la tâche, consensus degroupe, etc.)

l En complément, estimation optimiste (tmin),

probable, pessimiste (tmax), vers un fonction deprobabilité.

RéseauxRéseaux



22

Données pour constructionDonnées pour constructionl Données d’entrée :§ La liste des activités avec leurs contraintes de

précédence

-5D, EG

-6CF

-5BE

-7AD

-3AC

-2-B

-3-A

Coût ($)Coût ($)Durée (jours)Durée (jours)PrécédencePrécédenceActivitéActivité

RéseauxRéseaux



23

Règles de constructionRègles de construction

l Une activité ne peut débuter que si toutes celles quila précèdent ont été complétées

l Le passage du temps se fait de gauche à droite

l Deux types de modélisation sont équivalentes§ ASN est le plus simple des deux

§ représentation naturelle

§ASN est utilisé dans les progiciels d’ordonnancement

RéseauxRéseaux



24

Construction (1)Construction (1)

5D, EG

6CF

5BE7AD

3AC

2-B

3-A

DuréeDurée(jours)(jours)

PrécédencePrécédenceActivitéActivité

A(3)A(3)

B (2)B (2)

RéseauxRéseaux



25


5D, EG

6CF

5BE7AD

3AC

2-B

3-A



A(3)A(3)

B (2)B (2)

C(3)C(3)

D (7)D (7)

RéseauxRéseaux



26


5D, EG

6CF

5BE7AD

3AC

2-B

3-A



A(3)A(3)

B (2)B (2)

C(3)C(3)

D (7)D (7)

E (5)E (5)

F(6)F(6)

G (5)

Chemin critiqueChemin critique



27

Ordonnancement des tâchesOrdonnancement des tâches

l

Identifier le durée minimale du projet:chemin critiquel Identifier les activités critiquesl Calculer la marge de manoeuvre des

activitésl Calculer la marge de manoeuvre du chef de

projetl Transposer dans un calendrier




28

Chemin Critique (1)Chemin Critique (1)

A(3)A(3)

B (2)B (2)

C(3)C(3)

D (7)D (7)

E (5)E (5)

F(6)F(6)

G (5)

33

22




29


A(3)A(3)

B (2)B (2)

C(3)C(3)

D (7)D (7)

E (5)E (5)

F(6)F(6)

G (5)

33

22

66

1010

77




30


A(3)A(3)

B (2)B (2)

C(3)C(3)

D (7)D (7)

E (5)E (5)

F(6)F(6)

G (5)

33

22

66

1010

77

1212

1515

§ Le chemin le plus long entre le début du projet et sa fin

Ch i C i i ( )Chemin critiqueChemin critique



31

§ Le chemin le plus long entre le début du projet et sa fin

§ Durée minimale du projet = 15 jours


A(3)A(3)

B (2)B (2)

C(3)C(3)

D (7)D (7)

E (5)E (5)

F(6)F(6)

G (5)

33

22

66

1010

1212

1515Chemin critique

Activités critiques

77

MargesMarges



32

Calcul des margesCalcul des marges

l Calcul des temps au plus tôt d’une activité§ Moment le plus tôt où son exécution peut commencer

§ DHi: Début hâtif de l’activité i

§ Moment le plus tôt où son exécution peut terminer

§ FHi: Fin hâtive de l’activité i

l Calcul des temps au plus tard d’une activité§ Moment le plus tardif où son exécution peut commencer

§ DTi: Début au plus tard de l’activité i

§ Moment le plus tardif où son exécution peut terminer

§ FTi: Fin tardive de l’activité i

MargesMarges



33

Début hâtif et fin tardiveDébut hâtif et fin tardive

FHiDHi DTi FTi

DHJ

I J

DTJ

MargesMarges



34

DéfinitionsDéfinitions

l Marge totale (MTi) :§ Augmentation la plus longue de la durée de l’activité

sans allonger la durée totale du projet (influence possiblesur les marges des activités subséquentes)

§ MTi = FTi - FHi = DTi - DHi pour toutes les activités

l Marge libre (MLi) :§ Augmentation la plus longue de la durée de l’activité

sans interférer sur la marge de l’activité subséquente

§ MLi = DHJ – FHi pour toutes les activités i. Précédenteà l’activité J.

CMargesMarges



35

Calcul des marges (1)Calcul des marges (1)

DH

DT

ML

FH

FT

MT

Act

Dur0

0

0

3

3

0

A

3

DH

DT

ML

FH

FT

MT

B

2

DHDT

ML

FHFT

MT

C

3

DH

DTML

FH

FTMT

E

5

3

30

10

100

D

7

DH

DT

ML

FH

FT

MT

F

6

10

100

15

150

G

5

CC l l d (2)MargesMarges



36


DH

DT

ML

FH

FT

MT

Act

Dur0

0

0

3

3

0

A

3

0

DT

ML

2

FT

MT

B

2

DHDT

ML

FHFT

MT

C

3

DH

DTML

FH

FTMT

E

5

3

30

10

100

D

7

DH

9

ML

FH

15

MT

F

6

10

100

15

150

G

5

C l l d (3)C l l d (3)MargesMarges



37


DH

DT

ML

FH

FT

MT

Act

Dur0

0

0

3

3

0

A

3

0

DT

ML

2

FT

MT

B

2

3DT

ML

6FT

MT

C

3

2H

5ML

FH

10MT

E

5

3

30

10

100

D

7

DH

9ML

FH

15MT

F

6

10

100

15

150

G

5




38


DH

DT

ML

FH

FT

MT

Act

Dur0

0

0

3

3

0

A

3

0

3

ML

2

5

MT

B

2

36

ML

69

MT

C

3

2

5ML

7

10MT

E

5

3

30

10

100

D

7

6

9ML

12

15MT

F

6

10

100

15

150

G

5




39


DH

DT

ML

FH

FT

MT

Act

Dur0

0

0

3

3

0

A

3

0

3

0

2

5

3

B

2

36

0

69

3

C

3

2

53

7

103

E

5

3

30

10

100

D

7

6

93

12

153

F

6

10

100

15

150

G

5

L di d G ttL di d G ttReprésentationReprésentation



40

Le diagramme de GanttLe diagramme de Gantt

l Utile pour transmettre l’information sur laprogrammation des activités

l De même pour le chemin critique et lesmarges

l Ne montre pas les liens entre les activitésl À utiliser après avoir fait le réseau

ordonnancé et le calcul du chemin critique etdes marges

E iE iReprésentationReprésentation



41

ExerciceExercice

J, K6L

B17K

H, I7J

G4I

E, F5H

D11GB, C, D7F

B6E

A2D

A4C

A6B5A

PrécédenceDuréeActivité

5-Planification Operationnelle Mr Kaya

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