4DX - Die 4 Disziplinen der Umsetzung: Strategien sicher umsetzen und Ziele erfolgreich erreichen - pluswerk:consulting

The 4 Disciplines of Execution (4DX)

TYPO3camp Munich, 10.09.2016, Patrick Lobacher

www.pluswerk.ag

2

28.07.2016 / 15 Uhr

Themen: Kennenlernen - OKR

+Pluswerk AG

3

Ihr Partner für die digitale Transformation

4

+Pluswerk AG im Profil

5

• Gegründet 2010 (Rechtsform, Vorgänger seit über 20 Jahren)

• Mehr als 130 Mitarbeiter an mehr als 10 Standorten in

Deutschland, Polen, Südafrika und Rumänien

• Spezialisiert auf komplexe und anspruchsvolle Lösungen im

Bereich der “Digitalen Transformation”

• Unsere Kernwerte:

• Partnerschaftlich

• Leidenschaftlich

• Werthaltig & Qualitativ

• Kreativ & Innovativ

6

+Pluswerk AG - Fullservice Agentur für digitale Transformation

Unternehmensberatung Agentur Systemhaus

7

+Pluswerk AG - Fullservice Agentur für digitale Transformation

Strategy Consulting Digital Technology Operation

Digitalisierung / Digitale TransformationHosting

RedaktionContentBetrieb

OKR / New Work / 4DX(Digital) Leadership / Management 3.0

Agile / Lean / Innovation Mgt.

Digital VisionCoaching / Sparing

PM / BeratungDigital Agentur

CMS / CRM / PIME-Commerce

IoT

CI / CD / CloudSystementwicklungSystemintegration

8

Innovations

Design Thinking

Lean Startup

Lego Serious Play

Business Model Canvas

Objectives & Key Results

Working Out Loud

New Work

Management 3.0

4DX

Team-Entwicklung

Führungskräfte-Coaching

Organisationsberatung

Prozessberatung

Change Management

(Großgruppen-) Moderation

Agile / Lean

People Processes

4DX

9

The 4 Disciplines of Execution

10

Strategie (Ziele) Umsetzung (Execution)

11

Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen...

vs.

12

Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen...

vs.

Strategie, die von Mitarbeiter umgesetzt werden...

13

… werden nicht per “Beauftragung” realisiert!

… benötigen Commitment der Mitarbeiter!

… müssen Mitarbeiter begeistern!

14

“To achieve a goal you never achieved before, you must

start doing things, you have never done before”

John Smart

Das Problem mit Strategien

15

• Manager können wunderbar Strategien entwickeln

• Manager können nicht Mitarbeiter für Strategien begeistern

• 85% aller Arbeitnehmer kennen die Strategie ihrer Unternehmen nicht

• 14% aller Arbeitnehmer kennen zwar die Strategie, aber fühlen sich nicht mit ihr

verbunden

• 1% aller Arbeitnehmer fühlen sich durch die Strategie des Unternehmens begeistert

16

Das Dringende (Mails, etc) vs. Das Wichtige (Strategie)

17

Verlierst Du das Dringende aus den Augen stirbst Du heute!

18

Verlierst Du das Wichtige aus den Augen stirbst Du morgen!

4DX

19

• versuchen nicht den Wirbelsturm zu bekämpfen

• zeigen wie Unternehmen Strategien in der Mitte des Wirbelsturms umsetzen

können

4DX - The 4 Disciplines of Execution

20

1. Focus on the wildly important goals (WIG)

2. Work on your Lead Measures

3. Keep a compelling scoreboard

4. Create a cadance of accountability

Focus on the wildly important goals (WIG)

21

22

Sich auf die wichtigen Dinge fokussieren

heißt auch gute Ideen zu verwerfen!

23

© Matthew Yohe

24

“Ich bin genauso stolz auf die Dinge die wir nicht umgesetzt haben, wie auf die Dinge die wir umgesetzt haben”

© Matthew Yohe

25

Falsche Frage:

Welcher Bereich ist am wichtigsten?

Richtige Frage:

Wenn Bereiche so bleiben wir sie sind, welchen Bereich

müssen wir ändern, um das bestmögliche Ergebnise zu

erreichen?

26

Dein “Daily Job” (Wirbelsturm)

Dein WIG (Wildly Important Goal)

Regeln von WIG

27

Nummer von Zielen

2-3 4-10 11-20

Erreichte Ziele 2-3 1-2 0

Regeln von WIG

28

WIG

WIGWIGWIG

Krieg

Schlachten

Regeln von WIG

29

Senior Leaders can veto but not dictate!

Regeln von WIG

30

All WIGs must have a finish line in the form of X to Y by when.

31

Man auf dem Mond

LebenserhaltungAntriebNavigation

Krieg

Schlachten

Work on your Lead Measures

32

33

Lag Measures

Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel erreicht hast!

Lead Measures

Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel wahrscheinlich erreicht hast!

34

LAG MEASURE

Misst das Ziel

Meist nicht komplett beeinflussbar

LEAD MEASURE

Misst etwas, das zum Ziel führt

Beeinflussbar

35

LAG MEASURE

Misst das Ziel

Meist nicht komplett beeinflussbar

Monatlicher Sales Report

LEAD MEASURE

Auf Ziel ausgerichtet

Beeinflussbar

“Out of Stock Quote”

36

Viele sehen den Feld, wenige den Hebel

Fels

(LAG MEASURE)

Hebel (LEAD MEASURE)Auf Ziel ausgerichtet

Beeinlfussbar

Lead Measures

37

• sind nicht intuitiv

• Manager setzen immer Fokus auf Lag Measures

• Manager verbrauchen ihre Zeit, um sich über das Lag Measure Sorgen zu machen,

statt an dem Lead Measure zu arbeiten (Verbraucht Energie, erzeugt aber keine)

38

“Managing a company by looking at the financial data

is like driving a car by looking in the rearview mirror”

Create a compelling scoreboard

39

40

Create a compelling scoreboard

41

• Sicherstellen, dass jeder das Ergebnis zu jederzeit sieht

• sind Lead- und Lag-Measures nicht sichtbar, verschwinden sie in den Wirbelsturm

• Menschen werden demotiviert, wenn sie das Ergebnis nicht kennen

• Traditionelles Denken: Scoreboard ist für Leaders

• Es ist nicht das Scoreboard, es ist der Gamification Ansatz

Create a compelling scoreboard

42

● Wenn Lead- und Lag-Measures im Wirbelwind sind,

spielt man nur, um nicht zu verlieren

● Winning motivates more than money

Charakteristiken des Scoreboards

43

1. simpel

2. einfach zu verstehen

3. zeigt Lead- und Lag-Measures

4. zeigt, wann ein Team gewinnt (5-seconds-rule)

Scoreboards

44

Quelle: McChesny, Chris; Covey, Sean, Hulting , JIm; The 4 Disciplines of Execution

Create a cadance of accountability

45

46

Disziplin 1,2 und 3 erzeugen das Spiel, aber erst

Disziplin 4 macht Dich zum Teil des Spiels!

47

WIG Session

48

• Report on Commitments

• Review the scoreboard

• Make new Commitments

Ein Commitment

49

• muss etwas spezifisches liefern

• beeinflusst das “Lead Measure”

50

Das beste Commitment ist das des Teams gegenüber

Drei Aspekte warum Mitarbeiter unmotiviert sind

51

1. Anonymität: Das Gefühl, dass andere nicht wissen, was man gerade leistet

2. Irrelevanz: Das fehlende Gefühl, dass die eigene Arbeit etwas bewegt am “Big

Picture”

3. Keine Messbarkeit: Erfolge sind nicht greifbar

WIG Sessions vertreiben diese Aspekte

52

Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

COMMITMENT 1

COMMITMENT 2

COMMITMENT 3

Weekly Commitments

Objectives & Key Results

53

01.08.2016 54

Der OKR Zyklus

Leitbild(MSC)

Moals OKR ZyklusOKRPlanning

WeeklyOKR

OKRReview

Retros-pektive

OKR-Liste

OKR Master

Standard OKRErweiterung pluswerk:consulting

3 - 10 Jahre 1 Jahr

3-4 Monate

pluswerk

55

Consulting

56

Beratungsteam

57

PublikationenIn der Ausgabe 05 / 2016 des

renommierten Magazin für Führung, Personalentwicklung und E-Learning "wirtschaft & weiterbildung" ist ein Artikel von uns mit dem Titel "Agile Führung mit Vision"erschienen, der

die Managementmethode OKR (Objectives & Key Results)

ausführlich vorstellt.

Der „Human Resources Manager“ ist die offizielle Publikation vom

Bundesverband der Personalmanager. In der aktuellen Ausgabe 03 / 2016

haben wir einen Artikel zum Thema "Maximale Transparenz – Wie das Konzept 'Objectives & Key Results'

(OKR) hilft, agil zu führen." veröffentlicht.

58

Publikationen

59

Speaker

Agile Mitarbeiterführung mit OKRs16. November 2016, 12:40 - 13:25 Uhr

Das agile Unternehmen – Digitale Transformation im Praxiseinsatz 24.10.2016

OKR und BVB - Warum OKR der bessere Cristiano Ronaldo ist oder warum Scrum nicht reicht, um agil zu sein | 03.06.2016

60

Referenzen

KONTAKT

28.07.2016 61

Christian [email protected]+49 89 130 145 22

Patrick [email protected]+49 89 130 145 20

Magnus [email protected]+49 2204 842662

pluswerk:okr

+Pluswerk AGWilhelm Hale Str. 5380639 München

T: +49 89 130 145 20F: +49 89 130 145 [email protected]

www.okr-beratung.dewww.pluswerk.ag

www.pluswerk.ag