UNIVERSIDAD ALAS PERUANASLa gestin de los Recursos Humanos dej
de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de
escaso valor agregado para pasar a tener un rol como socio
estratgico. La misin del gerente muta abarcando funciones como el
estudio del clima laboral, el desarrollo de los Recursos Humanos,
la seleccin de personal, el diseo de planes de carrera, la
evaluacin de desempeo, la motivacin, el desarrollo del potencial,
la gestin del talento, la planificacin de la sucesin, entre otras
prcticas.
Este cambio de rol trajo aparejado una diferencia entre el antes
y el ahora. Mientras que antes se peda que fuera un administrador
de personal con un perfil meramente operativo para cumplir con las
regulaciones, y efectuaba todas aquellas tareas que nadie haca,
ahora se espera un gerente focalizado en la conduccin estratgica de
las personas que forman el capital humano, delegando en empresas
tercerizadas y especializadas aquellas tareas operativas como la
liquidacin de sueldos, el marco legal, etc.
Antes bastaba con tener el know how relativo a la liquidacin de
sueldos y jornales, pudiendo desarrollar esta tarea desde peritos
mercantiles, idneos con el conocimiento bsico de la funcin, hasta
contadores o personas de profesin similar. Hoy estn abocados a
estas funciones, contadores, licenciados en administracin, en
RR.HH. y en relaciones laborales; al tiempo que muchas empresas
demandan profesionales con postgrados. Adems, deben complementar
sus conocimientos de management con los brindados por profesiones
como el derecho, la sociologa o la psicologa, claves para la gestin
eficaz de las personas.
El rol actual abarca la contratacin de empleados capaces de
incorporar los valores y las metas de la empresa, las entrevistas
en el momento de separacin de un empleado, el diseo de cursos de
capacitacin, la bsqueda de equilibrios en los sistemas de
remuneracin que incentiven las conductas del personal y que sean
coherentes con la estrategia (teniendo en cuenta la equidad interna
y la competitividad externa). Estos informes ofrecen una gua sobre
las mejores maneras de comunicar la visin y hacerla real en la
mente de los empleados.
La figura fra y con cierta tendencia autoritaria del
administrador de personal se volc hacia una figura carismtica y con
un alto grado de compromiso para con el capital humano en todo
aquello que hace a la satisfaccin de las necesidades propias del
individuo. El lder de RRHH debe dar el encuadre a los cdigos de
conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y
actitudes alineadas con la visin y misin de la organizacin. Tambin
debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al
logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando
actan como barreras.
Hoy el rol que desempea un gerente de Recursos Humanos es el de
un socio estratgico en lo que respecta al vnculo con el cliente
interno y externo. Pas de ser un simple control de personal de
planta para cumplir el papel de asesor a las distintas reas,
fomentando la aparicin de lderes y talentos dentro de cada una de
ellas, como as tambin colaborando para que cada empleado mejore sus
capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) con el fin de
generar un mayor valor agregado para la organizacin. Tambin hoy
tiene la funcin de crear claridad estratgica, hacer que el cambio
suceda y acumular capital intelectual.
Las firmas con claridad estratgica demuestran estar bien
orientadas, dado que ponen un gran nfasis en las mejoras de los
procesos, asignando los recursos adecuados, permiten comprometer a
sus empleados y clientes tanto en el fin (el propsito) como en los
medios (los procesos). La claridad estratgica puede someterse a
prueba si se pide a grupo de empleados que identifiquen por qu
aspectos la compaa quiere ser reconocida por sus mejores clientes.
En efecto, juega un rol protagnico en la comunicacin de los
objetivos y las metas organizacionales, para que todos los miembros
la comprendan y puedan as implementarla. Recurdese que una de las
barreras fundamentales por las que las estrategias no son
ejecutadas exitosamente es la falta de comprensin de las
estrategias por parte del nivel operacional.
Los profesionales de RRHH tienen un papel principal en la
creacin de la unidad estratgica, al tiempo que colaboran con el
diseo de los mapas estratgicos, para que su gente se alinee con la
misin y visin de la organizacin. Para ello es clave la planificacin
de los objetivos y las mediciones a travs de los indicadores de
resultados, los cuales pueden estar plasmados en los tableros de
comando.
Los gerentes de RRHH deben dominar la teora y la prctica de cmo
dar forma a una estrategia y cmo convertirla en accin tanto para la
organizacin como para los empleados. El potencial humano es
diferenciador en las organizaciones. Por ende, la gestin del
capital intelectual es fundamental, no slo para alcanzar la visin,
cumplir la misin y lograr los objetivos, sino tambin para que estos
logros sean consecuencia de la gestin de las personas y no una mera
imposicin de los altos ejecutivos. Para ello, un clima de trabajo
que impulse la participacin, un sistema de remuneracin coherente,
competitivo y equitativo, sumado a un liderazgo que fomente la
motivacin, facilitarn y simplificarn la implementacin de la
estrategia para alcanzar las ventajas competitivas.
Sptima Unidad.- La administracin del cambio organizacional.
Qu es el Cambio.- Es el pasaje de una situacin personal, grupal
o social a otra, supone una modificacin de valores, actitudes y
conductas. El cambio est protagonizado por sujetos (individuos,
grupos, organizaciones y dems actores sociales) en un tiempo y en
un espacio determinado. Todo cambio implica desaprender y aprender
conocimientos, conductas, pautas y modelos; adoptando, ejercitando
e internalizando nuevas. Un cambio organizacional es cualquier
transformacin en el diseo o funcionamiento de una estructura
organizacional.
Actualmente nos encontramos en un escenario empresarial
globalizado, los mercados estn interconectados y la incertidumbre
juega un papel muy importante. Es este entorno y la necesidad de
adaptarse a l, ha propiciado un enfoque distinto en la gestin de
las empresas. Los cambios que se introducen tratan de anticipar
situaciones y proporcionar respuestas anticipadas.
El modelo conocido como gestin del cambio se basa que el xito
del proceso est en la capacidad para involucrar a toda la
organizacin en la persecucin de los objetivos. Lo que se inici hace
unos aos y fue considerado como una gestin, en la actualidad es la
base de cualquier proceso de transformacin y cambio. El cambio debe
ser asimilado como algo inherente a la actividad empresarial y se
produce de manera permanente.
Son muchas las situaciones que pueden conducir a una empresa a
plantearse la necesidad del cambio y de su gestin, sobre todo
cuando se trata de mantener la posicin de una empresa en un mercado
y la rentabilidad del negocio. En todas estas circunstancias hay
que adaptar la estructura de la empresa al nuevo entorno en que ha
de moverse.Para conocer cul es el potencial de cambio de una
empresa puede ser de ayuda analizar cuatro aspectos. En primer
lugar: la estructura, para saber si el organigrama puede abordar el
cambio o no. En segundo lugar hay que estudiar: los procesos de la
empresa, la planificacin, organizacin, direccin y control. En
tercer lugar los diversos aspectos como: la misin, visin, objetivos
y principalmente los valores organizacionales, el poder, la imagen,
y la capacidad de asumir riesgos. Por ltimo, en cuarto lugar hay
que analizar: los recursos humanos, estudiando aspectos como la
formacin, la motivacin y las creencias.
El proceso de gestin del cambio dentro de una empresa debe
distinguir varias etapas: tras un diagnstico del potencial de
cambio de la empresa se deber proceder al diseo del plan de accin a
seguir para proceder implantarlo a continuacin. Posteriormente
suele ser necesario introducir cambios sobre el programa inicial,
revisar conceptos y realizar adaptaciones sobre la marcha. Una vez
que se han realizado estas modificaciones se procede a una segunda
implantacin. Finalmente se ha de acometer una auditora que permita
evaluar los resultados obtenidos, de forma que se enriquezca el
proceso.
La ayuda de expertos en esta materia es una garanta para que el
cambio se gestione de la manera ms adecuada, pero la transformacin
ha de partir de la propia organizacin que debe comprometer a todos
sus miembros en la consecucin de los objetivos buscados.
El consultor ayuda a la empresa identificando sus necesidades,
valores necesarios y cmo hacerlos propios. El consultor aporta una
experiencia, una metodologa y una visin externa que pueden resultar
de gran ayuda.
En ocasiones suelen aparecer resistencias de tipo emocional
(falta de confianza en el cambio, problemas de comunicacin, falta
de liderazgo o falta de compromiso, falta de poder, desacuerdos,
fractura entre la imagen y el estilo, etc). Pero resulta necesario
romper con la resistencia al cambio, que en ocasiones pone en
peligro el futuro y la viabilidad de las empresas.
Para ello es aconsejable definir claramente un proyecto
estratgico, un modelo de cultura corporativa, una poltica de
desarrollo organizativo, una poltica de recursos humanos coherente
que favorezca la comunicacin interna y externa, formal e
informal.
Durante los ltimos aos, los cambios introducidos en las
empresas, que hoy aparecen como competitivas, han sido muy
superiores a los aportados por las grandes transformaciones
industriales y sociales producidas a lo largo de la historia. ste
es un fenmeno que se empieza a conocer como la revolucin silenciosa
ya que, a diferencia de los procesos de cambio anteriores, se
desarrolla con extraordinario sigilo y est siendo asimilado con
mayor y gran rapidez.
Terminologa del Cambio.-
1) Grado de cambio.- Las empresas exitosas son expertas en
efectuar grados de cambios, radicales y graduales.2) Cambio
radical.- Cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes
importantes en la forma en que realizan sus actividades.3) Cambio
gradual.- Proceso de evolucin temporal durante el cual ocurren
muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto
acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la
organizacin.4) Momento de cambio.- Acto del cambio y pueden llevar
a cabo alteraciones graduales en reaccin a sucesos pasados o
anticipndose a las tendencias que inician en manifestar.5) Cambio
reactivo.- Cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en
respuesta a algn suceso del entorno externo o interno.6) Cambio
anticipado.- Cuando los gerentes efectan modificaciones
organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las primeras
etapas del ciclo de una nueva tendencia.
Gestin del Cambio Organizacional.-
Entendemos la gestin de cambio organizacional como el proceso
voluntario diseado que aminore los efectos no deseados de este
mismo cambio y potencie las posibilidades de crear un futuro en la
organizacin, su gente y entorno. Desde esta interpretacin, se
pueden advertir algunas precisiones frente a la gestin de cambio
organizacional:
1) Decimos proceso voluntario porque el cambio es una constante
en las organizaciones, sistemas y sub sistemas, la intencin de
direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio especfico,
caracteriza la gestin.2) Es un proceso porque ms all de los
programas que lo constituyen, el cambio, su propuesta, instalacin y
sustentabilidad implican al tiempo como componente clave.3) Todo
cambio produce efectos no deseados.4) Todo cambio diseado incluye
la esperanza de un futuro mejor.
El encuadre general al cambio como una necesidad inherente de
las organizaciones, est en la continua bsqueda de una adaptacin
activa al desafo de articularse en y con el entorno de la
organizacin.
En esa adaptacin se incluye la conservacin de las identidades
organizacionales y personales, de ah que entendamos la gestin de
cambio como un recorrido que interviene sobre las transformaciones
a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, conductas,
identidades, comportamientos y fortalezas percibidas, como valor
por la organizacin.
Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensin de lo
personal y lo organizacional, de tal manera que un cambio en los
procesos, polticas y sistemas de la organizacin, requiere una
transformacin de sus actores. Esta transformacin, se entiende como
la razn necesaria pero no suficiente porque no toda transformacin
personal implica un cambio en la organizacin. Si la gente es causa
y consecuencia de los cambios diseados, la complejidad de aquel
abarca otras dimensiones de la escena:
1) El cambio en las organizaciones podemos disearlo.2) En todo
cambio y preservacin algo se gana y algo se pierde.3) Todo cambio
organizacional requiere cierta transformacin personal.4) No basta
la transformacin personal, se necesita tomar en cuenta de las
complejidades del escenario organizacional.5) Un proceso de cambio
implica planificar cambios sustantivos.6) La gente no se resiste a
los cambios, se resiste a ser cambiada.Niveles de Cambio.-
Se distingue tres distinciones en el lenguaje de cambios:
1) Quiebres.- Se entiende como una ruptura en las acciones
recurrentes en los que funcionan ciertos comportamientos, procesos,
metodologas o prcticas de accin.2) Transformacin.- Es el proceso
in/out, que nace o emerge de los actores o de la organizacin en
busca de un futuro mejor; los procesos de transformacin implican
estructuras profundas de los sistemas, en realidad es un cambio de
sistema.3) Cambio.- Entendido como un proceso out/in que responde a
una demanda de adaptacin dentro del sistema. En otras palabras,
sera un cambio de mejora, agregacin o reparacin dentro del
sistema.
La Planificacin como Gestin de Cambio Organizacional.-
Las organizaciones se encuentran en constante cambio en donde
tienen que planificar continuamente con estrategias adecuadas que
conduzca a la consecucin de objetivos, que permita obtener las
metas para lograr el xito organizacional. La planificacin consiste
en coordinar los esfuerzos y los recursos a nivel individual y
organizacional, que permita tomar decisiones claves para alcanzar
el xito, llevando a cabo para ejecutar un proceso de forma racional
y sistmica.
Acta como un curso de accin proyectado a corto, mediano y largo
plazo, esta premisa se desarrolla de acuerdo a las necesidades de
objetivos especficos. La planificacin ayuda a obtener el camino
indicado, ya que por medio de ella se puede alcanzar el futuro
estableciendo direcciones que garantice obtener resultados
favorables.
El xito organizacional depende del modelo que utilice los altos
directivos en la toma de decisiones y la capacidad de planificacin
dinmica, creativa y secuencial que utilicen las personas en su
visin del xito. Un punto importante es cuando se planifica, no
siempre es igual y surgen cambios que se debern acoplar, ajustar y
conectar, pero no todos tenemos la capacidad de lograr identificar
y tener sentido para optar con la mejor estrategia.
Para ello hay que pronunciar el cambio de forma de cascada es
decir de arriba hacia abajo en la estructura organizacional, por
medio de los cargos de mayor complejidad a menor complejidad. Por
ejemplo un gerente general no puede propiciar un cambio si l an no
est en este proceso, lo fundamental es conocer la informacin para
luego ser trasmitida en forma adecuada y evitar las discrepancias.
Los cambios pueden ser positivos o negativos, lo importante es
saber convertir las debilidades en fortalezas por medio de un plan
de accin que logre obtener las metas creativas e innovadoras en un
tiempo determinado.
La planificacin a nivel organizacional depende de los
lineamientos, polticas, misin, visin, objetivos, directrices,
filosofas y cultura guiados por un conjunto de principios que actan
como gua de accin para cada departamento de la empresa. De esta
manera se desarrolla la planificacin estratgica como un sistema
abierto buscando la comunicacin horizontal entre todos los
departamentos para alcanzar los objetivos de forma eficaz. Se basa
en analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a
travs de un curso de accin que le permita obtener una visin global
de las estrategias bsicas que se utilizan para obtener las claves
del xito.
Proceso de Cambio Organizacional.-
Es el proceso mediante el cual una organizacin llega a ser de
modo diferente de lo que era en un momento anterior. Todas las
organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos
y, en general, todas las personas de la organizacin es que el
cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los
objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del
cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia
al cambio, etc. Etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe
tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin
les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el
proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante,
pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a
volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran
proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados. El proceso de cambio abarca todas las actividades
dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente
nuevas actitudes, nuevas tecnologas, comportamientos, conductas, y
nuevas formas de hacer empresa; es decir negocios.
La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin
de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para
reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de
negocios siempre cambiante, impredecible y turbulento.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto, para que las personas se
comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el proceso, como
si fueran algo extrao para ellos mismos, porque no lo son; por el
contrario son parte integrante e importante del cuerpo social de la
empresa en forma integral y sistmica. Es que este proceso de cambio
ocurre por medio de ellos, el valioso activo intangible: el recurso
humano; y para que se considere a las personas como parte de este
proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias,
sus comportamientos, conductas; etc. Etc. Para que un proceso de
cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un
proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas
puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor
satisfaccin. La confianza es un requisito esencial para lograr un
ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo
globalizado e hper competitivo que nada parece seguro, no resulta
extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente
organizacional. Los empleados desconfiados se comprometen menos y
son menos eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan
de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni
otros se concentran en sus tareas y responsabilidades
especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas
en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las
personas que la integran, crendose una verdadera energa que
facilita el proceso de cambio. La adaptacin de la empresa a la
realidad del cambio tiene que suceder a travs de un proceso que
vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser
autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible,
con la participacin de todo el personal a travs de grupos pequeos
pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr
el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros
logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la
satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos
propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al
cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa
fundamental el auto convencimiento de los directivos de la
organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad
del cambio.
Cambio Organizacional.-
La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es
ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no
hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio.
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser quien no se adapte al
cambio morir en el camino. Existe un consenso universal de que el
cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico
slido a lo cual es posible aferrarse, es la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El
entorno que envuelve a las organizaciones est en continuo
movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin
de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable y de
cambio constante.
As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio
rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn
grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin
individual al interior de la organizacin. Este proceso puede
desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los
efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin
que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una
transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms
flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de
revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como
proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia a nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de
las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar
una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que
permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben
planificarse en forma adecuada y oportuna.
El Proceso de Cambio.-
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres principales
etapas siguientes:
1) Recoleccin de datos.- Refiere a la determinacin y
disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables
para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y
mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y
asuntos ms importantes.
2) Diagnstico organizacional.- De la recoleccin al anlisis de
datos se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de
identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
3) Accin de intervencin.- Seleccionar cul es la intervencin ms
adecuada para solucionar un problema particular organizacional.
Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es el
inicio y aplicacin continua de la etapa capaz de facilitar el
proceso sobre una base de continuidad sostenida en el tiempo.
El Punto de Partida para el Cambio.-
Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del
mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el
fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista
de los individuos que viven, respiran y experimentan.
La sociedad espera que todo cambie, que las personas que lo
rodea tambin cambien y que todo se ajuste a su manera y estilo de
ser y de pensar. Los empleados pueden asumir el rol de lderes
dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que
movilice a la organizacin y su recurso humano en el proceso de
cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la
auto educacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar
a los otros a aprender. El aprendizaje es el cambio y su punto de
partida es la educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que
nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de
aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es
necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su
propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de
aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en
funcin de los requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las
cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as
el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se
requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa
orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas
reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el
trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar,
las organizaciones por procesos, mejora de las estructuras
organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de
puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del
cambio. El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de
construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin lleva a que
cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su
propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su
superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por
el bien de la organizacin.
Entonces la Autogestin implica:
1) Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna
supervisin.2) Lograr que los empleados aporten buenas ideas y
sugerencias.3) Convertir a la empresa en una organizacin que
aprende continuamente.4) Hacer que los empleados se sientan dueos
de lo que hacen.5) Lograr que la gerencia mantenga un mayor control
del negocio.6) Cada trabajador acte como un empresario creativo y
auto motivado.7) Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y
que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y
servicios que aseguren su permanencia en el mercado.8) Se debe
comenzar por querer el trabajo que se realiza en la empresa, borrar
de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que
se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es
parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la mejor
oportunidad de servir a los dems.
Modelos de Comportamiento Organizacional.-
Toda empresa debe estar plenamente integrada en garantizar que
su comportamiento organizacional genere un clima favorable en su
productividad y en el logro de objetivos, para ello, la gerencia y
recurso humano debe haber desarrolladouna cultura organizacional
autntica, en donde cada miembro est plenamente identificado con su
rol, compromiso, poniendo en prctica sus conocimientos,
habilidades, destrezas a fin de garantizar el desempeo y alcanzar
los objetivos de la organizacin.
Se debe tener bien claro que el autntico comportamiento
organizacional, su alcance y razn de ser, beneficia a toda la
empresa, garantizando que de estar atento en la integracin de los
individuos, con individuos, individuo y grupo, grupos con grupos y
estructura organizacional, los resultados son favorables y no como
algunos consideran que algunas personas temen que las herramientas
del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad
y privarlas de sus derechos.
Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las
acciones de los administradores estn sujetas a revisiones
profundas. Los administradores tienen que recordar que el
comportamiento organizacional es una herramienta humana para
beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la
conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como
empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de
servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de
describir, entender, predecir y mejorar la administracin del
comportamiento humano.
La gerencia, as como el recurso humano debe tener bien claro los
objetivos que persigue el comportamiento organizacional, describir
sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones
distintas y lograrlo permite que los administradores se comuniquen
con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el
trabajo.
Entender por qu las personas se comportan como lo hacen, los
administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca
del comportamiento de sus empleados sin entender las razones
inferiores. Por ende, los administradores interesados, aprenden a
sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento
futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento
organizacional, en teora, los administradores tendran la capacidad
de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules
se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora
en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones
preventivas).
Controlar en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el
trabajo, los administradores son responsables de los resultados de
rendimiento, por lo que interesa de manera vital tener efectos en
el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de
equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los
resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el
comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho
propsito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento
organizacional se usen para limitar su libertad, autonoma y
privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta
improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas
a revisiones profundas.
El modelo organizacional est en relacin a la importancia,
alcance y repercusiones de los modelos que un gerente est formado,
por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas
y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los
gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo profundo que
prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente
de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de
comportamiento organizacional.
Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; sino
tambin pueden variar dentro del sistema y subsistemas de una
organizacin; a continuacin detallamos los principales:
1) Modelo de custodia: Surge por el reconocimiento de los
gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y
frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico.
Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados,
con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos
econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la
orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia
del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de
manutencin y el desempeo es de cooperacin pasiva.
Ventaja.- Brinda satisfaccin y seguridad a los
trabajadores.Desventaja.- No logra una motivacin efectiva. Los
trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn
motivados para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten
complacidos, pero no satisfechos.
2) Modelo de apoyo: Depende del liderazgo y a travs de este, la
gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y
alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los
intereses de la organizacin.
La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su
desempeo; su papel es ayudar a los empleados a resolver sus
problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicolgico en los
empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las
actividades de la organizacin. Este modelo funciona mejor en pases
ms desarrollados.
3) Modelo colegial.- Es una til prolongacin del modelo de apoyo.
El trmino colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un
propsito comn del concepto de equipo, este modelo se aplic
inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigacin y
entornos de trabajos similares, aunque actualmente es aplicable a
una extensa variedad de situaciones de trabajo. La respuesta de los
empleados es la responsabilidad. El resultado psicolgico es la
autodisciplina.
Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de
una sensacin de compaerismo con los empleados, teniendo como
resultados que los colaboradores se sientan tiles y necesarios. La
orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La
direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un
equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta
situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico del modelo
colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se
saben responsables de sus actos.
4) Modelo autocrtico: Fue el modelo que prevaleci durante la
Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben
tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad
oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos
a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los
empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser
persuadidos y presionados.
Los modelosorganizacionales son funciones de las necesidades de
los empleados, apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas.
Cada modelo se basa en los aspectos positivos de otro. La tendencia
es a adoptar los modelos de apoyo y colegial. El uso de los modelos
es circunstancial, si bien es cierto que un modelo puede aplicarse
en cierto momento, siempre habr aplicaciones ms idneas para otros
modelos. Por lo tanto es muy probable que los cuatro modelos sigan
usndose. A continuacin un breve resumen:
ModelosDe CustodiaDe ApoyoColegialAutocrtico
Depende de:Recursos econmicosLiderazgoSociedadPoder
Orientacin gerencialDineroApoyoTrabajo en equipoAutoridad
Orientacin del empleadoSeguridadDesempeo en el
trabajoResponsabilidadObediencia
Resultado sicolgicoDependencia de la
organizacinParticipacinAutodisciplinaDependencia del jefe
Necesidades del
empleadoMantencinAutoestimaAutorrealizacinSubsistencia
Resultado del desempeoCooperacin pasivaImpulsos
despertadosEntusiasmo moderadoMnimo
Octava Unidad.- Motivacin y Trabajo en Equipo.
La Motivacin.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los
administradores deben motivan a sus subordinados, es decir
satisfacer los impulsos y deseos e inducir actuar de determinada
manera. Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden
ser sumamente complejas, y hasta contradictorias.
Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir
bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes,
etc., y otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealizacin, etc.
Qu son los motivadores?
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los
motivadores, que inducen al individuo alcanzar un alto desempeo.
Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los
administradores brindan al subordinado, a fin de que estos se
sientan entusiasmados en el desarrollo de sus funciones y
responsabilidades.
Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y
satisfaccin. Tal y como se seal la motivacin se refiere al impulso
deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que
la satisfaccin se refiere al gusto que se experimenta una vez
alcanzado el deseo; o sea, que la motivacin implica un impulso
hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado
alcanzado.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades.-
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las
personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de
necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, der la
siguiente manera:
1) Necesidades fisiolgicas.- Aquellas indispensables para
mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como
alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.2) Necesidades de
seguridad.- Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad
tanto en lo fsico como en lo psicolgico, se pueden mencionar a la
seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.3) Necesidades de
pertenencia.- La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para
la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer
relaciones afectivas con otros seres humanos.4) Necesidad de
estima.- Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro
de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y
reconocimiento.5) Necesidad de autorrealizacin.- Constituye la
tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades,
puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno
es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras,
superacin acadmica y profesional, etc.
Lectura.-
Motivacin y xito empresarial.-
Una de las principales caractersticas que se observa en este
mundo altamente competitivo y globalizado es que las empresas se
empean en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los
medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho
contexto, la ptima administracin del factor humano tiene singular
importancia. Se dice que una empresa ser buena o mala, dependiendo
de la calidad de sus recursos humanos. Es por ello que, con el
objeto de aprovechar al mximo el potencial humano, las empresas
desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivacin del
personal se constituye en uno de los factores de especial
importancia para el logro de los objetivos empresariales y
facilitar el desarrollo del trabajador.
Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario
motivar a su personal para el logro de objetivos, muchas veces
suelen contratar especialistas o consultores externos, quienes
generalmente son buenos oradores y hacen uso de determinadas
tcnicas orientadas principalmente a incidir en el aspecto emocional
de la persona. Para ello, desarrollan temas tales como: liderazgo,
cmo vencer el miedo, excelencia y calidad, trabajo en equipo, ser
triunfador, entre otros. En el mejor de los casos, estos programas
van acompaados con temas relacionados con el quehacer de la
empresa. Si bien es cierto que estas actividades pueden llevar a
que la persona tome conciencia de determinados problemas y pretenda
superarlos, sin embargo, carecen de consistencia y permanencia en
el tiempo. Peor an, el efecto deseado como contribucin a los
objetivos de la empresa no se concreta en gran parte. Se habr
perdido confianza, tiempo y dinero por pretender una motivacin.
Sin embargo, hay que distinguir aquellos trabajos que realizan
consultoras responsables, donde con trabajo planificado y serio
obtienen resultados tangibles; como por ejemplo: cambio en el
comportamiento del trabajador, generacin de un clima organizacional
favorable y, sobre todo, lograr la satisfaccin plena principalmente
del cliente interno y luego el externo.
Otra de las maneras en que los empresarios pretenden mejorar la
productividad es incrementando las remuneraciones de los
trabajadores, como una forma ms de motivar, bajo el concepto te
pago ms para que produzcas ms; sin embargo, ha quedado demostrado
en diferentes investigaciones que el efecto del incremento de
remuneraciones no necesariamente eleva la productividad, ni mucho
menos pretende ser una forma tangible en el tiempo de mantener
motivado al personal. Al respecto, Herzberg seala: que las
necesidades de nivel bajo, el sueldo entre ellos, quedan
satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica
manera de motivarla es ofrecer ms de lo mismo. Por lo tanto, se
convierte en un crculo vicioso interminable.
En trminos acadmicos, la motivacin son aquellos factores
(impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir
y mantener la conducta hacia un objetivo. Conocer los mviles de la
motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si
analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta
su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos
factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos
cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como
la autorrealizacin.
Para acercarnos a la comprensin de la motivacin se debe tener en
consideracin el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se
desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de
ste. Sucede que una persona considera recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. Pues, las personas difieren
enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades
de tener xito en el trabajo.
Uno de los problemas que afrontan los programas motivacionales,
es que generalmente se obvia algo fundamental: conocer o
identificar aquellos factores que realmente motivan a la persona de
manera individual y colectivamente.
Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes.
Nos satisfacen y motivan cosas diferentes. Por ejemplo, el
significado del dinero es totalmente diferente para cada uno.
Mientras que para unos es un medio importante para lograr fines,
para otros no tiene ninguna relevancia, para otros es un recurso,
otros consideran que es un fin en s mismo, hay quienes lo perciben
como una droga, para otros es el mayor motivador, etc. En
consecuencia, pretender motivar al personal para mejorar la
productividad sin considerar su individualidad, es una falacia.
La administracin del factor humano no es una tarea sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas
variables, y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y
patrones de comportamientos son muy diversos. Por otro lado,
considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o
conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, as como
emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las
personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente
distinta. Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms
que superficiales. Se da el caso de trabajadores aptos, bien
dotados, de gran inteligencia, de aptitudes especiales, de
conocimientos en la tarea o el oficio, pero sin embargo dichos
trabajadores no tienen el rendimiento eficiente que se espera.
Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la prctica se
comprueba que los objetivos organizacionales y las individuales no
siempre son las mismas. Por un lado, los trabajadores tratan de
sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribucin sea
importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus
trabajadores para obtener mejores utilidades. Esta relacin compleja
debe hacer que el empresario tome conciencia de los siguientes
aspectos, que casi son principios en la administracin de
personal:
1) Una persona har algo de algo, si personalmente siente que ese
algo es importante para l.2) Una persona har ms de algo, si
personalmente siente que ese algo es tambin importante para otros a
quienes considera importantes para l.3) Una persona har algo ms si
personalmente siente que progresa por hacer ese algo.
En una economa global, para administrar adecuadamente a los
trabajadores, los gerentes necesitan comprender las diferencias
culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de
administracin. Comprender las caractersticas comunes de la gente
dentro de un pas, es importante si se desea tener xito en el
desempeo gerencial.
Recordemos que algunas de nuestras conductas son totalmente
aprendidas. Precisamente, la sociedad va moldeando en parte la
personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo
orgnico, pero la cultura va moldeando nuestro comportamiento y
creando nuestras necesidades sociales. Por ejemplo, mientras en una
ciudad occidental, cuando sentimos hambre, vamos a comer un bistec
o un pescado, o algo semejante, en algunos lugares de China
satisfacen el hambre comiendo perros. All, el perro constituye un
manjar exquisito; Asimismo, en las comunidades nativas de la selva
de nuestro Per comer hormigas fritas es una delicia. En nuestra
cultura esas situaciones no estn aceptadas.
Por lo tanto, las diferentes tcnicas sobre motivacin no siempre
son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los
pases. Depender de la cultura, costumbres, valores, situaciones
sociales, econmicas y otros, que condicionarn el modo de pensar y
actuar de los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores japoneses
tal vez concedan ms valor a la realizacin personal que a la
seguridad.
David McClelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de
otros pases industrializados porque predomina la necesidad de
logro. Para los ingleses y alemanes la puntualidad es importante,
mientras que los espaoles suelen llegar con 20 30 minutos de atraso
a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura
hispana. Es evidente pues, que el contexto socio-cultural de una
sociedad tiene mucho que ver cuando se administra personal.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a
comportarse de una determinada manera, sigue el siguiente proceso:
1) El estmulo se activa. 2) La persona responde ante el estmulo. 3)
La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua
(padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el
comportamiento y decide si ste es adecuado o no. 4) La recompensa
(incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga
inadecuado, proporciona una sancin (castigo); y 5) La recompensa
aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos
semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto
sucede, ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las
probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez
instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. Este
esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems,
cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, pasa a
formar parte de nuestro repertorio conductual.
Cuando un trabajador acta para lograr un objetivo y encuentra
alguna barrera u obstculo que le impide lograrlo, se produce la
frustracin, que lleva a la persona a ciertas reacciones, tales
como: 1) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin
explicacin aparente). 2) Agresividad (fsica, verbal y psicolgica).
3) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios, digestivos,
etc.); y 4) alienacin, apata y desinters.
Es frecuente encontrar trabajadores rendidos, con la moral baja.
Se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, se
confabulan contra la empresa u optan por conductas impropias, como
forma de reaccionar ante la frustracin. Motivar a una persona es
suministrar ciertos estmulos para que adopte un determinado
comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que
aflore un determinado comportamiento en las personas. La
importancia de la motivacin radica en que permite canalizar el
esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia
el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la
misma persona.
Frederick Herzberg, seala que en la motivacin intervienen: 1)
Factores higinicos (polticas y administracin, supervisin, relacin
con el supervisor, condiciones de trabajo, sueldos, relacin con los
compaeros, vida personal, relacin con los subordinados, estatus y
seguridad) que tratan de evitar la insatisfaccin laboral; y 2)
Factores motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo mismo,
responsabilidad, ascenso y crecimiento) que elevan la satisfaccin y
por ende la productividad.
1) Los factores higinicos, se localizan en el ambiente que rodea
a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales
desempean su trabajo. Como estas condiciones son administradas y
decididas por la empresa, estn fuera del control de las personas.
Tradicionalmente slo los factores higinicos fueron tomados en
cuenta en la motivacin de los trabajadores, pues para lograr que
las personas trabajen ms fue necesario apelar a premios e
incentivos salariales, polticas empresariales y otras recompensas,
las cuales constituyen lo que se denomina motivacin positiva. Sin
embargo, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la
insatisfaccin del personal, pero no consiguen sostenerla por mucho
tiempo. Cuando los factores higinicos son psimos o precarios,
provocan la insatisfaccin. En sntesis, los factores higinicos slo
evitan la insatisfaccin pero no provocan satisfaccin. Ofrecer ms de
lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la motivacin. Se
convierte en un proceso vicioso.
2) Los factores motivadores, llamados tambin intrnsecos, estn
fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con la
naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. El logro de altos
grados de motivacin, satisfaccin y desempeo en el trabajo slo se
consigue a travs de los factores motivadores. Esta postura es la
que se encuentra en la base de todos los programas de
enriquecimiento de las tareas que ya ha comenzado a promoverse en
las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia
una mayor productividad. La efectividad de los factores motivadores
es debido a que se recurre a las necesidades de nivel superior de
los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de
reforzar necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y
cuyo apetito es infinito. Por lo tanto, la mejor manera de motivar
a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus
puestos.
Una de las tcnicas ms efectivas y eficaces para motivar al
personal y lograr la productividad deseada, es mediante el
enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansin vertical de
los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o
el empleado controlan la planificacin, ejecucin y evaluacin de su
trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el
trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su
libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona
retroinformacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y
corregir su propio desempeo.
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco
acciones especficas importantes que un gerente debe seguir. Estas
son las siguientes:
1) Formar grupos de trabajo naturales; La creacin de unidades
naturales de trabajo significa que las tareas que desempea un
empleado forman un todo identificable y significativo. Esto
incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora
la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como
significativo e importante, en lugar de considerarlo como
inadecuado y aburrido. La idea es que cada persona sea responsable
de todo un proceso del trabajo identificable. Por ejemplo, cuando
una mquina se malogra y usualmente se llama al mecnico para su
reparacin; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la
mquina para que pueda reparar en casos de deterioro.
2) Combinar las tareas: Los administradores deben tratar de
tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente
para formar un nuevo y ms grande mdulo de trabajo. Esto incrementa
la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por
ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio
a fin en lugar de que intervengan varias personas en operaciones
separadas.
3) Establecer responsabilidad hacia el cliente; El cliente es el
usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado
(puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible,
los administradores deben tratar de establecer una relacin directa
entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que
permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes
del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen
automticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso puede
ser facilitar la posibilidad de que el obrero de produccin tenga la
oportunidad de escuchar la opinin de los clientes sobre la calidad
del producto en la que participa. Establecer las relaciones con el
cliente incrementa la variedad de habilidades, autonoma y
retroalimentacin para el empleado.
4) Ampliar los puestos verticalmente; La ampliacin vertical
otorga a los empleados responsabilidades y control que antes
estaban asignados a la administracin. Procurar cerrar parcialmente
la brecha entre los aspectos de hacer y controlar el puesto, y
mejorar as la autonoma del empleado, es coadyuvar a que el
trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga
otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el
trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida
cundo empezar o dejar de trabajar.
5) Abrir canales de retroinformacin; Al incrementar la
retroinformacin, los empleados no slo saben lo bien que estn
desempeando sus puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando,
empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de
vista ideal, esta retroinformacin sobre el desempeo debe recibirse
directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que
la administracin se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se
debe encontrar ms y mejores maneras de que el trabajador reciba una
rpida retroalimentacin sobre su desempeo.
Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando
tcnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente
podr crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la
energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona.
Finalmente todos queremos ganar.
Artculo de Lic. Carlos A. Carpio T. CLAD N 2430.
Resea:
Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administracin, Editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A; Mxico, 1997. Gordon, Judith,
Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, Quinta edicin, Mxico, 1997. Chiavenato,
Idalberto, Administracin de los Recursos Humanos. Arias, G. F.,
Administracin de Personal, McGraw-Hill, Mxico.
El Liderazgo.-
La palabra liderazgo proviene del ingls, que significa guiar. Es
el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Tambin se indica que lder es la persona que teniendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus
seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
De acuerdo con Crosby, P. Del texto Dinmica Gerencial. Mxico:
McGraw Hill, define a la gerencia como "el arte de hacer que las
cosas ocurran", Por otro lado encontramos a Sisk L., Henry y Mario
Sverdlik. En su texto Administracin y Gerencia de Empresas.
South-Westewrn Publishing U.S.A; quienes sealan ... El trmino
(gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo
refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo....
De acuerdo con el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956)
en sintona con un nmero importante de expertos, lo definen como las
diversas cualidades de personalidad, comportamiento y capacidad que
favorecen la gua y el control de otros individuos.
Segn Fritz Redl: El lder es la persona capaz de servir de eje a
la conducta de los dems miembros del grupo.
En lo personal, "existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto.
Cul es la importancia del liderazgo?
El lder ayuda a dirigir y disear la misin y visin de la empresa.
Tambin, promueve los valores morales, ticos, conductas, virtudes y
actitudes necesarios para una cultura organizacional.
Roles o papeles del lder.-
Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren
drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los
lderes son principalmente:
1) Diseadores.- Tienen que disear las ideas directrices,
propsitos, visin, misin y valores ticos morales de la empresa.2)
Maestros.- Se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa,
incluyendo a l mismo, a lograr visiones ms consistentes de la
realidad actual. Los lderes son considerados como entrenadores,
guas o facilitadores, y nunca como experto autoritario.3)
Servidores.- El lder como servidor comienza con el sentimiento
natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva
a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones
materiales.
Poder y liderazgo.-
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e
influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los
tipos de poder que favorecen al liderazgo son:
1) Poder legtimo.- Es la posicin jerrquica y de la autoridad que
da la organizacin social formal a los miembros para tomar
decisiones y orientar comportamientos, por ej; una posicin de
jefatura.2) Poder de recompensa.- Representa la capacidad que tiene
un administrador para premiar y motivar conductas individuales.3)
Poder coercitivo.- Habilidad para castigar y reprimir conductas o
comportamientos discrepantes de los miembros de un grupo a la
voluntad del lder.
4) Poder de experto.- Dominio de tcnicas y posesin de
conocimientos y experiencias especiales que dotan para influir en
la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un
abogado, etc.5) Poder de informacin.- Manejo de datos e informacin
restringida y selectiva que permiten dirigir una situacin
determinada hacia un objetivo.6) Poder de referencia.- Posicin
psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre
otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el
Primer Ministro, etc.
Estilos de liderazgo.-
Se clasifican los estilos de liderazgo en autoritarios,
democrticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en
otras palabras, es un dictador.
El democrtico o participativo, involucrado en la toma decisiones
en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y
grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de
acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn. Este
estilo se ha malinterpretado como desordenado y totalmente
permitido.
Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor
regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor
medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de
esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la
empresa.
Qu necesitamos tener, un Gerente o un Lder?.-
Es una pregunta con una simple respuesta: necesitamos a alguien
que personifique ambos mundos, indiscutiblemente y sin lugar a
dudas, necesitamos un Gerente Lder.
Definitivamente el galopante avance de la ciencia y la tecnologa
impacta directamente en la jungla competitiva en la que estamos
inmersos, el pretender manejar y dirigir una empresa en este siglo
XXI.
Recordemos, es imprescindible elaborar en slida planificacin con
sus correspondientes objetivos estratgicos, es crucial formular
acertadamente los programas y lineamientos que permitirn la
cristalizacin de dichos objetivos sin olvidar los estrictamente
necesarios indicadores de gestin que nos permitir medir la
temperatura durante todo el ciclo de vida de estos objetivos, pero
no olvidemos que sern las diferentes gerencias que conforman la
empresa los que se encargaran de hacer realidad el cumplimiento de
esa planificacin estratgica que se formul.
Esas gerencias no son ms que grupos de profesionales, de seres
pensantes que necesitan, que requieren no solo de equipos, no solo
de metodologas y procedimientos, indiscutiblemente requieren de un
Lder que los oriente, que les d el ejemplo en su quehacer diario;
pero si les coloca a un personaje en una oficina de 20 metros
cuadrados, con corbata, maletn de cuero y con un letrero tan grade
como la puerta que dice Gerente, dificulta realmente que logre
concretar sus objetivos y olvdese de la Planificacin Estratgica,
fue tan solo un sueo.
Solo a manera de consejo, tome a Gerentes y entrnelos para que
sean Lderes y entrene a Lderes para que sean Gerentes. Descarte la
idea de un entrenamiento de 20 o 40 horas; el entrenamiento del que
estamos hablando es de un mnimo de un ao con la ms alta calidad
profesional posible y no se alarme, esta ser la ms imprtate
inversin que pueda realizar. El retorno de capital no se har
esperar, al cabo de algunos meses se sorprender del cambio
socioeconmico y cultural de su empresa, quedar abismado al ver los
incrementos positivos de la actitud, aptitud y sentido de
pertenencia de todos sus empleados. La decisin es suya, se queda
atrapado entre los rboles o se abre caminos en la jungla
competitiva.
Trabajo en Equipo.-
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los
componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo
para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las
actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y
comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficazmente para negociar las diferencias individuales. La
comunicacin en este aspecto se constituye en la mejor herramienta
organizacional que permite mejorar las relaciones formales e
informales en la organizacin y mejorar la calidad del trabajo en
equipo en la consecucin de los objetivos.
Gestin Empresarial I. - 80 -CACT.