одном из недавних интер- вью Стив Сонненберг , президент Emerson Process Management, материнской компании «Метрана», за- метил: «Коррупция — это проблема в России, но не преграда для нас, поскольку мы в этом не участвуем. Я знаю, что таким образом мы теряем часть заказов в России, но мы не прини- маем участия в таких сделках». В услови- ях российского бизнес-климата заявление убийственное. В памяти до сих пор свежа история со шведской IKEA, всегда декла- рировавшей полную прозрачность: оте- чественная практика мздоимства слома- ла ее менеджеров об колено. США — УРАЛ БИЗНЕС/МАСТЕР-КЛАСС По идее, чуждая России модель пол- ной прозрачности должна была принести «Метрану» большие проблемы. Однако он успешно развивается, лидируя на рын- ке приборостроения в масштабах России. Американцы привнесли в челябинскую компанию еще один чуждый российской ментальности элемент — систему долго- срочного планирования. Как заявил гене- ральный директор промышленной группы Александр Глазырин, менеджмент сегод- ня ясно видит 2015 год, а ориентировочно — и 2025-й: «У нас все просчитано. Сей- час мы работаем пять дней в неделю в од- ну смену. Запас производственных мощно- стей есть. Если надо, будем работать в пол- торы, две, три смены». «Метран» до Emerson История «Метрана» началась в 1992 го- ду. Тогда группа специалистов челябин- ского завода «Прибор» и московского НИИ «Теплоприбор», входящих в военно- промышленный комплекс страны, реши- ла открыть научно-производственную фир- му. Веяние эпохи: в начале 90-х многие талантливые инженеры ГУПов или НИИ пытались начать бизнес в условиях дико- го рынка. Основным продуктом, который планировал производить и продавать «Ме- тран», должны были стать датчики давле- ния собственной разработки. Название фирмы составили из двух английский слов — measuring transmitter (измерительный преобразователь). В Сергей Ермак Испытание в вихревых потоках Рассказ о том, как челябинские инженеры из «Метрана» смогли поразить американского бизнес-гиганта Emerson и не стать его отверточным производством 40 ЭКСПЕРТ-УРАЛ № 25, 27 ИЮНЯ — 3 ИЮЛЯ, 2011
3
Embed
404400 США — УРАЛ БИЗНЕС/МАСТЕР-КЛАСС Сергей Ермак ... · ЭКСПЕРТ-УРАЛ № 25, 27 ИЮНЯ — 3 ИЮЛЯ, 2011 404400 ЭКСП ЕРТ-УРАЛ
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
одном из недавних интер-вью Стив Сонненберг , президент Emerson Process Management, материнской компании «Метрана», за-метил: «Коррупция — это
проблема в России, но не преграда для нас, поскольку мы в этом не участвуем. Я знаю, что таким образом мы теряем часть заказов в России, но мы не прини-маем участия в таких сделках». В услови-ях российского бизнес-климата заявление убийственное. В памяти до сих пор свежа история со шведской IKEA, всегда декла-рировавшей полную прозрачность: оте-чественная практика мздоимства слома-ла ее менеджеров об колено.
США — УРАЛ БИЗНЕС/МАСТЕР-КЛАСС
По идее, чуждая России модель пол-ной прозрачности должна была принести «Метрану» большие проблемы. Однако он успешно развивается, лидируя на рын-ке приборостроения в масштабах России. Американцы привнесли в челябинскую компанию еще один чуждый российской ментальности элемент — систему долго-срочного планирования. Как заявил гене-ральный директор промышленной группы Александр Глазырин, менеджмент сегод-ня ясно видит 2015 год, а ориентировочно — и 2025-й: «У нас все просчитано. Сей-час мы работаем пять дней в неделю в од-ну смену. Запас производственных мощно-стей есть. Если надо, будем работать в пол-торы, две, три смены».
«Метран» до EmersonИстория «Метрана» началась в 1992 го-ду. Тогда группа специалистов челябин-ского завода «Прибор» и московского НИИ «Теплоприбор», входящих в военно-промышленный комплекс страны, реши-ла открыть научно-производственную фир-му. Веяние эпохи: в начале 90-х многие талантливые инженеры ГУПов или НИИ пытались начать бизнес в условиях дико-го рынка. Основным продуктом, который планировал производить и продавать «Ме-тран», должны были стать датчики давле-ния собственной разработки. Название фирмы составили из двух английский слов — measuring transmitter (измерительный преобразователь).
В
Сергей Ермак
Испытание в вихревых потокахРассказ о том, как челябинские инженеры из «Метрана» смогли поразить американского бизнес-гиганта
Emerson и не стать его отверточным производством
40ЭК
СПЕР
Т-УР
АЛ №
25,
27
ИЮ
НЯ
— 3
ИЮ
ЛЯ,
201
1
ЭКСП
ЕРТ-
УРАЛ
№ 2
5, 2
7 И
ЮН
Я —
3 И
ЮЛ
Я, 2
011
ЭКСП
ЕРТ-
УРАЛ
№ 2
5, 2
7 И
ЮН
Я —
3 И
ЮЛ
Я, 2
011
42ЭК
СПЕР
Т-УР
АЛ №
25,
27
ИЮ
НЯ
— 3
ИЮ
ЛЯ,
201
1 42
ЭКСП
ЕРТ-
УРАЛ
№ 2
5, 2
7 И
ЮН
Я —
3 И
ЮЛ
Я, 2
011 человек. 70% из них совместно с R’n’D-
подразделениями в США работает не на локальный, а на глобальный рынок. На-пример, сейчас мы занимаемся модер-низацией основного датчика давления Emerson Rosemount-2051. 60% проектных работ выполняется здесь, 40% — в Штатах, плюс из-за наших ограниченных возмож-ностей по тестированию привлекается Ин-дия. В целом в Челябинске мы, используя глобальную платформу, достижения, тех-нологии всего Emerson, производим обору-дование, разработанное в нашем инженер-ном центре и предназначенное для рынка России и СНГ. Самый показательный при-мер — датчик давления «Метран-150». Он создан нашими инженерами, но один из главных компонентов, глобальный сен-сор, — достижение американских разра-ботчиков. При этом многие компоненты мы получаем от отечественных поставщи-ков. И это тоже один из ключевых момен-тов политики локализации.
Амбиции «Метрана» с продажей остались прежними — лидерство в обслуживании за-казчиков на территории России и СНГ. По-литика Emerson — отсутствие каннибализ-ма. Внутренняя конкуренция между пред-приятиями корпорации (ни по продуктам, ни по регионам) не допускается.
В 2009 году «Метран» стал 100-процент-ной дочкой Emerson.
Понятная наукаНа наш взгляд, одна из самых сильных кон-курентных сторон «Метрана» — кадры. Черпает он их в основном в Южноураль-ском госуниверситете. Еще когда компа-ния не принадлежала американцам, ее свя-зывали тесные отношения и с вузом в це-лом, и с приборостроительным факульте-том в частности. А когда пришел Emerson, возможности университетской науки ста-ли предметом пристального внимания для его высшего руководства, говорит Алек-сандр Глазырин. Недаром, когда председа-тель совета директоров американской ком-пании Дэвид Фарр в первый раз приехал в 2004 году в Челябинск, он посетил имен-но ЮУрГУ. Второй визит главы Emerson со-стоялся в этом году и закончился подписа-нием трехстороннего соглашения между ЮУрГУ, компанией и правительством Че-лябинской области о поддержке исследо-вательских работ. Его основные составля-ющие — развитие исследовательского на-правления, подготовка кадров и совершен-ствование материальной базы.
Практика взаимодействия Emerson и высшей школы построена в лучших амери-канских традициях. Существует программа грантов (в 2011 году их выделено около 20) для студентов старших курсов, аспирантов и молодых ученых, которые самостоятель-но выполняют научные работы по темати-ке, близкой Emerson.
— Но гранты — это слишком просто, — продолжает Александр Глазырин. — Глав-ное, что мы сотрудничаем с ЮУрГУ в обла-сти обучения студентов. Emerson, вложив 400 тыс. долларов, создал при университе-те лабораторию интеллектуальных средств измерения. В ней моделируются инстру-менты комплексного управления процес-сами на предприятии. На базе лаборато-рии мы рассказываем студентам о том, как работают наши системы, как применяют-ся технологии, читаем лекции на профиль-ной кафедре.
«Метран» каждый год принимает 60 — 100 студентов на практику. Лучшие получа-ют работу. Остальных «дарят» отечествен-ному приборостроению. На будущий год уже утверждена программа интернатуры: студентов будут набирать на временную ра-боту. Это уникальная для Урала практика.
Кроме того, «Метран» перенес в ЮУрГУ часть исследовательских работ (и платит
за их проведение). Эта возможность воз-никла после покупки вузом суперкомпью-тера, который сегодня, например, модели-рует движение потоков жидкости и газов для разработки вихревых расходомеров.
«Метран» также заказывает вузу проведе-ние научно-исследовательских работ. Так, сейчас в ЮУрГУ изучают возможности бес-контактных измерений.
— Вся инновационная политика США зиждется на трех столпах: господдержка, инвестиции частного сектора и универси-тетская наука, — отмечает Александр Гла-зырин. — Emerson такую же модель пыта-ется заложить здесь. В результате мы избав-ляемся от главной болезни российской ин-новационной системы — невостребован-ности научных разработок. Мы получаем эффективный инструмент для коммерциа-лизации НИОКР. Потому что вот он — биз-нес, готовый использовать их результат. На мировом рынке выигрывает не тот, у ко-го есть автономно существующая фунда-ментальная наука, и не тот, кто делает от-крытия, а тот, у кого разработки быстрее всего преобразуются в товар. Сейчас же в России фатально не хватает инструментов коммерциализации НИОКР. Для этого нет инфраструктуры.
Еще одна составляющая инновацион-ной деятельности «Метрана» — поддержка малого производственного бизнеса, своих поставщиков. Это тоже локализация аме-риканской модели поддержки инноваци-онных малых компаний. В США они счи-таются наиболее эффективными и конку-рентоспособными генераторами высоко-технологичных продуктов. Посчитано, что эффективность затрат на НИОКР в малой компании в 24 раза выше, чем в крупной, а патентов на одного специалиста — в 16 раз больше.
В России удручающее состояние самого малого бизнеса, а инновационных компа-ний из-за отсутствия юридической и эко-номической инфраструктуры их поддерж-ки практически нет. Александр Глазырин:
— Большинство наших российских по-ставщиков — мелкие компании. Бесполез-но пытаться на приемлемых для нас усло-виях размещать заказы на крупных пред-приятиях, для которых наш контракт бу-дет каплей в море. А малые компании бы-стро подстраиваются под наши нужды, ве-дут гибкую ценовую политику. Мы выде-лили несколько локальных поставщиков, которые заинтересованы в росте, внедре-нии инноваций, готовы вкладывать день-ги в НИОКР и подстраиваться под наши су-ровые запросы. Для них мы проводим об-учение, помогаем с улучшением техноло-гических процессов, организуем цикл кур-сов по бережливому производству. В ито-ге мы получаем качественного поставщи-ка, а малые компании — возможность ра-сти и развиваться. ■
США — УРАЛ БИЗНЕС/МАСТЕР-КЛАСС
Инновационная
политика США
зиждется на трех
столпах: господдержка,
инвестиции частного
сектора
и университетская наука
ЭКСП
ЕРТ-
УРАЛ
№ 2
5, 2
7 И
ЮН
Я —
3 И
ЮЛ
Я, 2
011
ЭКСП
ЕРТ-
УРАЛ
№ 2
5, 2
7 И
ЮН
Я —
3 И
ЮЛ
Я, 2
011
41
ЭКСП
ЕРТ-
УРАЛ
№ 2
5, 2
7 И
ЮН
Я —
3 И
ЮЛ
Я, 2
011
БИЗНЕС/МАСТЕР-КЛАСС США — УРАЛ
С самого начала «Метрану» удалось за-столбить место на рынке. Фирма предло-жила рынку уникальный для России низко-предельный датчик давления и метрологи-ческое оборудование — высокоточные эта-лоны давления. В связи с недостаточностью собственных производственных площадей изготовление первой серийной партии дат-чиков предложили оборонному предприя-тию НПО «Электромеханики» (Миасс). 17 сентября 1992-го был выпущен первый се-рийный прибор.
Уже через три месяца в «Метране» соз-дается новое направление — разработка и выпуск средств учета тепла. А дальше — как по накатанной: компания открывает филиалы в других городах, через год «до-растает» до филиала в Москве, в 1994-м сотрудничает уже с пятью заводами и дву-мя НИИ, а затем преобразовывается в про-мышленный концерн.
— Успех «Метрана» в начале 90-х обеспе-чен сочетанием двух факторов, — вспоми-нает сегодня Александр Глазырин. — Пер-вый — к разработке оборудования с самого начала были привлечены талантливые, вы-сококвалифицированные инженеры. Это позволило спроектировать оригинальные и технологичные продукты. Второй фактор — прогрессивное бизнес-мышление отцов-основателей компании. Оно заключалось в быстрой ориентации в изменяющихся усло-виях, в способности оперативно осваивать новые сферы. Создатели «Метрана» не были укоренены в советской методологии плани-рования производства, не пытались следо-вать изначально заданному курсу. Они бы-стро находили своим ресурсам новые обла-сти применения и оперативно «заливали» нишу. В сегменте преобразователей давле-ния после освоения металлургической про-мышленности, компании удалось выйти в не-фтегазовую отрасль. Появились потребите-ли в энергетике, в том числе в такой чопор-ной ее области, как атомная. «Метран» бла-годаря мобильности мышления его руковод-ства стал многофункциональной, многопро-дуктовой компанией. И таковой до сих пор остается. (Для Emerson, кстати, это уникаль-ный случай. Американцы организуют произ-водство по продуктовому принципу: каждая производственная площадка (в Emerson их называют сайтами) выпускает один, мак-симум — два конкретных вида продукции. А мы — в несколько раз больше.)
А потом был дефолт 98-го, утопивший множество компаний. «Метрану» он помог вырваться на лидирующие позиции на рос-сийском рынке. Рубль стал дешевым, меж-дународные корпорации, продававшие тог-да товары за доллары, тут же потеряли вся-кую конкурентоспособность. Челябинской компании, собиравшей свои приборы на тот момент исключительно из отечествен-ных комплектующих, удалось отъесть зна-чительный кусок их доли.
Взаимный трамплинНачало 2000-х для «Метрана» можно на-звать революционным. На него обратил внимание венчурный фонд ЕБРР. В резуль-тате фонд стал одним из крупнейших акци-онеров челябинского предприятия, а оно получило инвестиции для развития.
В то же время «Метран» выходит на меж-дународный рынок. Начинается сотрудни-чество с китайскими, чешскими и болгар-скими компаниями.
Апогеем взаимодействия с международ-ным бизнесом стала продажа промыш-ленной группы американскому гиганту Emerson (первая компания в мире в сег-менте измерительных приборов и автома-тизации деятельности предприятий, третья в мире на рынке электроники после General Electric и Samsung).
— Контакты с Emerson начались у «Ме-трана» задолго до покупки, с 1996 года, — рассказывает Александр Глазырин. — Тогда американцы делали первые шаги на российском рынке (представительство Emerson в Москве возникло в 1992 году). Они искали дополнительные каналы для продвижения своих продуктов. Плюс их интересовала площадка, которая могла бы помочь в локализации и адаптации их раз-работок под российскую специфику. Все это они увидели в «Метране». Однако путь инвестиций в него был длинный — десять лет. В 1996-м «Метран» еще не занимал тех позиций, которые позволили бы Emerson быть полностью уверенной в перспектив-ности компании.
Покупке 76% акций в 2004 году предше-ствовал выход на российский рынок дат-чика давления «Метран-100». Без преуве-личения он произвел фурор. Американцы не могли понять, как мелкая, по их мер-кам, челябинская фирма смогла разрабо-
тать и выпустить прибор высокого каче-ства, максимально приближенный к за-падным аналогам. Думается, именно этот факт стал решающим в решении о приоб-ретении «Метрана».
Сделка, очевидно, оказалась взаимовы-годной. Перед обоими бизнесами в сере-дине 2000-х стояла задача дальнейшего развития в России. Компания Emerson хо-тела получить производственную и науч-ную площадку в best cost country для сни-жения издержек («Метран» до сих пор оста-ется ее единственным активом в России), а также широкую дистрибуционную сеть в РФ и СНГ. Руководство «Метрана» осозна-вало, что последствия кризиса 98-го эли-минировались, и скорее рано, чем поздно, они столкнутся с жесткой конкуренцией со стороны того же Emerson, Siemens или Endress + Hauser.
— Менеджмент «Метрана» понимал, что в таких условиях с производственными возможностями, разработками и техноло-гиями, основанными на советском насле-дии, мы сможем занять определенную ни-шу на рынке, — говорит Александр Глазы-рин. — Но лидерство будет потеряно. Его отберут те, кто пришел со стороны, пото-му что они могут предложить продукты со-вершенно другого уровня, способны пред-восхищать желания заказчика и тем са-мым успешно за него бороться. Что гово-рить, если Emerson в начале двухтысячных только на НИОКР тратил около 500 млн долларов в год. У «Метрана» бюджет был меньше на порядки. Emerson — громадная структура из 250 предприятий (140 из них — инженерно-производственные центры) с выручкой 22 млрд долларов в год, где ра-ботают 150 тыс. человек. Соревноваться с ней в условиях открытого рынка было бы бесперспективно.
После покупки «Метран» кардинально переменился. Изменилось все — от инве-стиционной политики и методологии фи-нансового управления до оборудования. Модернизация была связана с передачей технологий и постановкой на производ-ство продуктов Emerson.
Однако американцы в России не пошли по привычному пути. «Метран» не превра-тился в сборочное производство продуктов Emerson. До сих пор 70% выручки челябин-цам приносят производство и продажа обо-рудования под брендом «Метран». Поми-мо того, в столице Южного Урала на базе существующего центра разработок создан Глобальный инженерный центр Emerson.
— В этом заключается истинный смысл локализации, — считает Александр Глазы-рин. — Emerson не стал поступать в Рос-сии, как в Германии или Китае, где он по-строил производства или арендовал пло-щади и начал выпускать те же продук-ты, что и по всему миру. Наш Глобаль-ный инженерный центр состоит из 130
Александр Глазырин: «Мы уверены, что показатели 2011 финансового года будут выше, чем в 2008-м. Этой зимой “Метран” даже не почувствовал традиционного сезонного спада»