TRANSFER PRICING Beta Andri A.U. Benny Oktaria
TRANSFER PRICINGBeta Andri A.U.Benny Oktaria
Tujuan dari transfer pricing adalah menciptakan mekanisme pembagian pendapatan yang adil bagi profit center.
Munculnya Transfer Pricing
Pabrik MobilPurchasi
ng Division
Distribution
Division
MoldingDivision
PaintingDivision
Marketing
Division
DesignDivision
Accounting
Division
RnDDivision
Warehouse
Division
PayrollDivision
RnDDivision
Munculnya Transfer Pricing
Pabrik Mobil
Purchasing
Division
Distribution
Division
BreakDivision
PaintingDivision
Marketing
Division
DesignDivision
Accounting
Division
Machine Division
AssemblyDivision
PayrollDivision
RnDDivision
PC
PC
= Profit Center
PC
PC
CC
= Cost Center RC
= Revenue Center
RC
PC
CC
CC
CC
PC
CC
CC
Munculnya Transfer Pricing
Pabrik Mobil
Purchasing
Division
Distribution
Division
BreakDivision
PaintingDivision
Marketing
Division
DesignDivision
Accounting
Division
Machine Division
AssemblyDivision
PayrollDivision
RnDDivision
PC
= Profit Center
PC
PC
CC
= Cost Center RC
= Revenue Center
RC
PC
CC
CC
CC
PC
CC
CC
CC
Munculnya Transfer Pricing
Pabrik Mobil
Purchasing
Division
BreakDivision
PaintingDivision
Machine Division
AssemblyDivision
PC
= Profit Center
PC
PC
PC
PC
CC
Chasis Division
Distribution
Division
CCP
C
Munculnya Transfer Pricing
Pabrik Mobil
Purchasing
Division
BreakDivision
PaintingDivision
Machine Division
AssemblyDivision
PC
= Profit Center
PC
PC
PC
PC
CC
Chasis Division
Distribution
Division
CC
TP
PC
TP
TP
TP
TP = Transfer Pricing
Menilai Kinerja
Pabrik Mobil
PC
= Profit Center CC
= Cost Center RC
= Revenue Center
Input Output
Transfer Price
Market Price
Cost
Input Output
Quantity of Product
Quantity of Product
Cost2001 2002 2003 2004
Target
Syarat Sistem Transfer Pricing yang baik
TP harus dapat memberikan informasi yang relevan bagi segmen untuk dapat menentukan nilai trade-off antara kos dan pendapatan perusahaan.
TP harus dapat mendukung pencapaian goal congruence (tujuan bersama).
TP harus dapat menggambarkan kontribusi masing-masing segmen/Profit Center.
TP harus sederhana dan mudah dikelola.
Metode Penentuan TP
Market-based Price Cost-based Price Harga Negosiasi
Market-Based
Penentuan TP berdasarkan harga pasar, ideal digunakan dalam kondisi sbb: SDM yang Kompeten Kesadaran bahwa profitabilitas sbg bagian dari pengukuran
kinerja Tersedia harga pasar normal untuk barang atau jasa yang
ditransfer Terdapat kebebasan dalam memilih sumber barang/jasa
yang ditransfer Manager memiliki Informasi yang memadai, yakni
memahami seluruh alternatif dan pertimbangan kos-pendapatan
Terdapat mekanisme negosiasi antara 2 segmen yang bertransaksi
Batasan Metode Market-based
Batasan dalam Sumber: Pasar yang terbatas
Harga pasar didapat dari:› Harga pasar memang tersedia› Harga lelang/penawaran (bidding price)› Selling price to outside› Purchase price from outside
Kelebihan/keterbatasan kapasitas industri
Cost-based TP
Masalah Menentukan Kos
› Actual Cost (inefisiensi)› Standar Cost
Menghitung profit margin› Dasar penetapan profit margin› Berapa tingkat profit margin yang
diperbolehkan
Upstream Fixed Costs and Profits
Profit Center yang memilih utk menjual ke luar, bisa jadi belum mengalokasikan biaya tetap dari segmen sebelumnya ke dalam harga jual.
Metode yang biasa digunakan untuk mengatasi hal ini:› Persetujuan antar divisi› Penetapan harga 2 langkah› Pembagian laba dengan segmen hulu› 2 perangkat harga
Upstream Fixed Costs and Profits
Pabrik Mobil
dialokasikan
Fixed Cost
Purchasing
Division
BreakDivision
PaintingDivision
Machine Division
AssemblyDivision
PC
= Profit Center
PC
PC
PC
PC
CC
Chasis Division
Distribution
Division
CC
TP
PC
TP
TP
TP
TP = Transfer Pricing
Pembeli dari Luar
SP
SP = Selling
Pricing
Penentuan Harga Transfer untuk Jasa
Pengendalian atas jumlah jasa/layanan Pilihan Penggunaan jasa/layanan Penyederhanaan mekanisme
penentuan harga
Administrasi Transfer Pricing
NegotiationNilai harga transfer ditentukan melalui negosiasi antar segmen/unit
Arbritasi dan penyelesaian konflikApabila proses negosiasi antar manajer uni tidak menemukan titik temu, maka konflik diselesaikan oleh salah satu pihak eksekutif (financial vice president, etc) atau melalui suatu komite khusus, yang mempunyai tanggung jawab sbb: menyelesaikan perselisihan mengenai TP, mereview kebijakan pengadaan, Merubah kebijakan tentang TP apabila diperlukan.
Klasifikasi produk, yang diklasifikasikan menjadi : Kelas I = produk tidak boleh didatangkan dari luar perusahaan
dengan alasan tertentu (volume besar, pengendalian mutu, tidak ada pemasok dari luar). Kontrol langsung managemen pusat.
Kelas II = produk yang boleh didatangkan dari luar, tida mengakibatkan pegaruh signifikan terhadap operasi perusahaan. Kontrol terdesentralisasi.
KASUS GENERAL APPLIANCE CORPORATION
Gambaran UmumGeneral Appliance Corporation (GAC) adalah perusahaan manufaktur terintegrasi yang memproduksi berbagai peralatan rumah tangga.Perusahaan mempunyai sistem organisasi desentralisasi divisi yang terdiri atas 4 buah divisi manufaktur, 4 buah divisi produk, dan 6 staf bagian (lihat bagan organisasi).Hubungan antar divisi terjadi seolah-olah mereka masing-masing adalah perusahaan yang independen.
Keterangan: Divisi Produk
Bertugas untuk membuat desain, pengawasan teknis, perakitan dan melaksanakan penjualan produk jadi.
Supply (bahan baku) berasal dari divisi manufaktur (internal) dan supplier dari luar.
Tidak mempunyai kewenangan untuk mengambil keputusan dalam menentukan supplier.
Divisi Manufaktur Membuat bagian-bagian (onderdil-onderdil) yang akan dirakit menjadi
barang jadi. 75 % transaksi penjualan dilakukan dengan divisi produk (internal), sisanya
dengan pihak luar. Kebijakan Transfer Pricing antara divisi Manufaktur dan divisi Produk:
Mempergunakan metode pendekatan harga pasar (Market based pricing), yaitu sama dengan harga yang dibayarkan apabila membeli dari supplier luar.
Melalui proses negosiasi antar divisi yang bersangkutan. Apabila terjadi ketidakcocokan, proses arbitrasi dilakukan melalui staf
bagian keuangan. Kebijakan pemilihan supplier apakah diambil dari pihak luar ataukah dari Divisi
Manufaktur (internal) diputuskan oleh staf bagian purchaising,
Kasus 1 (Chrome Produk Division vs Electric Stove Division)
Dilatarbelakangi oleh kebijakan perbaikan kualitas bagian dari kompor elektrik oleh divisi chrome atas perintah Direktur Utama.
Akibatnya divisi chrome menaikkan harga sebesar 90 sen dari harga transfer sebelumnya sebesar $ 10.
Divisi Electric Stove keberatan dengan kenaikan harga itu karena merasa tidak pernah meminta dilakukan perubahan/ perbaikan tersebut dan tidak pernah dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan dan proses perbaikan kualitas tsb. Selain itu mereka menganggap bahwa perbaikan kualitas yang dihasilkan tidak menghasilkan nilai tambah yang signifikan dan seharusnya sudah termasuk dalam harga transfer lama ($ 10).
Hasil telaah staf bagian keuangan (proses arbitrasi): memang terjadi peningkatan kualitas dari komponen yang dimaksud dan penambahan biaya yang terjadi adalah wajar. Telaah ini diambil berdasarkan informasi dan penilaian dari bagian quality control divisi manufaktur.
Hasil Diskusi Kelompok tentang kasus ini:1. Terdapat beberapa kejanggalan dalam proses pengambilan
kebijakan peningkatan kualitas, yaitu: Keputusan diambil oleh divisi chrome hanya berdasarkan
perintah dari Top Managemen, bukan dari permintaan divisi electric stove selaku konsumen/ pengguna.
Proses peningkatan kualitas dan perubahan tidak melibatkan divisi electric stove selaku konsumen.
Dalam proses arbitrasi, bagian keuangan hanya berdasarkan informasi dan telaah dari staf divisi chrome (manufaktur), tidak melibatkan divisi electric stove.
2. Simpulan kelompok: Adalah wajar bila divisi electric stove merasa keberatan
karena dalam proses pengambilan keputusan dan proses peningkatan kualitas tidak pernah dilibatkan.
Sebaiknya keputusan peningkatan harga transfer tadi ditinjau kembali dengan melibatkan divisi electric stove.
Kasus 2Electric Motor Division (EMD)vs Refrigeration Division (RD)
Dilatarbelakangi oleh kebijakan RD untuk membeli 100% kebutuhan unit thermostatisnya ke EMD (sebelumnya 75% ke EMD dan 25% ke Monson Corporation).
Karena adanya over capacity, harga pasar dari produk thermostat ini cenderung untuk turun.
Dalam usaha mempertahan konsumen Monson Corporation menawarkan penurunan harga kepada RD yang lebih rendah daripada harga transfer yang ditawarkan EMD (Monson = $2,15; EMD = $ 2,4).
Pihak EMD menolak usulan RD untuk mengurangi harga menjadi = penawaran Monson. Alasannya adalah dengan harga $ 2,15 maka mereka tidak akan memperoleh profit, dan apabila dipaksa untuk menerima harga tersebut mereka lebih memilih untuk menutup divisi EMD.
Hasil telaah staf bagian keuangan berdasarkan informasi dari bagian purchaising menyatakan bahwa tingkat harga $ 2,15 itu bisa terjadi akibat adanya over capacity dalam industri thermostatis; akan tetapi apabila seluruh kebutuhan unit thermostatis dari perusahaan (RD = 20.000 unit/thn; Laundry = 100.000 unit/thn) diserahkan seluruhnya ke pihak luar (dengan asumsi menutup divisi EMD), maka excess capacity industri tersebut akan terserap habis dan harga akan kembali ke level $ 2,4.
Hasil Diskusi Kelompok:1. Permintaan penurunan harga oleh RD adalah wajar karena
metode transfer pricing yang dianut perusahaan adalah berdasarkan Market-based, yang diambil adalah harga pasar yang paling kompetitif dan penawaran paling rendah.
2. Akan tetapi alasan pihak EMD juga harus diperhatikan karena di level harga tersebut maka mereka tidak akan mendapatkan profit.
3. Hasil analisa bagian purchaising menyatakan bahwa penurunan harga terjadi karena over capacity industri, jika kebutuhan perusahaan semuanya diambil dari luar (EMD ditutup), maka harga akan kembali ke level semula.
Simpulan1. Perusahaan bisa memanfaatkan kondisi penurunan harga yang
ditawarkan supplier tanpa mengorbankan EMD dengan jalan RD tetap mengambil unit thermostatis secara proporsional baik itu di EMD maupun supplier luar. Kami pikir ini merupakan win-win solution karena RD tetap bisa menikmati keuntungan dari proporsi pengambilan dari pihak luar dan EMD bisa tetap terus beroperasi.
Kasus 3Laundry Division (LD) vs Gear and Transmition Division (GTD) Dilatarbelakangi oleh keinginan perusahaan untuk bisa memproduksi
kebutuhan unit transmisi untuk mesin cuci sepenuhnya (sebelumnya 50% diproduksi sendiri oleh GTD dan 50% oleh pihak luar/Thorndike Machining Corp.).
Dalam upayanya mempertahankan konsumen, Thorndike menawarkan kontrak baru dengan harga yang lebih murah ($ 10/unit).
LD dan GTD bekerjasama mendesain unit transmisi yang modelnya agak berbeda dengan yang ditawarkan Thorndike.
GTD kemudian mengajukan penawaran harga untuk unit transmisi baru tersebut kepada LD sebesar $ 12/unit.
Tanpa menunggu persetujuan atas penawarannya, GTD melakukan investasi untuk membangun fasilitas produksi unit transmisi tersebut.
LD ternyata tidak setuju dengan penawaran GTD, dan menyatakan bahwa harga transfer yang sesuai adalah $ 11,21/unit karena ada komponen pengurang biaya sebasar $0,5 yang tidak dihitung oleh GTD.
Hasil telaah bagia keuangan menyatakan bahwa perhitungan harga transfer yang ditawarkan GTD keliru, dan membenarkan hasil perhitungan dari LD. Dengan tingkat harga yang ditawarkan LD, GTD masih dapat menikmati profit.
Hasil Diskusi1. Menurut kami penetapan harga transfer sebesar $
12 yang ditawarkan GTD tidak tepat, karena akan membebani LD dengan harga yang tinggi. Dengan prinsip Market based yang dianut perusahaan, maka lebih baik LD mengambil dari pihak luar yang mengajukan penawaran dengan harga yang lebih rendah.
2. Tetapi perlu dipertimbangkan juga biaya investasi yang telah dikeluarkan perusahaan untuk membangun fasilitas produksi bagi GTD.
Simpulan1. Menurut kami solusi terbaik adalah GTD
menurunkan penawaran harganya ke tingkat yang ditawarkan oleh LD. Karena berdasarkan analisa bagian keuangan, dengan tingkat harga itu mereka masih menikmati profit.
Pendapat kelompok mengenai administrasi harga transfer:1. Ada beberapa kejanggalan,
yaitu: Walaupun menganut sistem Market
based, divisi produk tidak diberikan kebebasan untuk memilih pemasok.
Campur tangan Top Level Managemen dalam menentukan kebijakan (kasus 1) mengakibatkan konflik.