4-LIBRO_ASSESSMENT_CENTER.doc

8/20/2019 4-LIBRO_ASSESSMENT_CENTER.doc

1/100

1


2/100

CONTENIDO

La autora

Presentación

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber

Gestión por competencias

Las competencias más buscadas

METODOLO!A ASSESSMENT CENTER

Assessment Center como concepto

Antecedentes

Objetivos y aplicación

Características

T"TORIAL ASSESSMENT CENTER

REQU!"O! #$!CO!

Re%uisito &o' ( El )er*il por competencias

Re%uisito &o' + Listado de comportamientos

Re%uisito &o' , -ormatos de re.istros y evaluación

Re%uisito &o' / 0ise1o de pruebas y t2cnicas situacionales

3ue.o de ne.ocios

0iscusión en .rupo

Ejercicios de análisis

Ejercicios de presentación

#andeja de entrada

Entrevistas simuladas

Redacción de un in*orme

2


3/100

Re%uisito &o' 4 Ambiente adecuado para aplicar la t2cnica

Re%uisito &o' 5 El moderador

Re%uisito &o' 6 El observador asistente

Re%uisito &o' 7 El observador pasivo

Re%uisito &o' 8 Los participantes

Re%uisito &o' (9 Entrenamiento de los observadores

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

Antes del Assessment Center

0urante el Assessment Center

0espu2s del Assessment Center

Ejemplos de pruebas situacionales

:odelos de *ormatos "ipo A

:odelos de *ormatos "ipo #

:odelo de in*orme *inal Assessmente Center

#ib$io%ra&'a

3


4/100

La autora

:ariela 0ía; )inilla es psicólo.a or.ani;acional de la Universidad !imón #olívar de laciudad de #arran%uilla< Colombia' Con más de (9 a1os de e=periencia laboral a nivel

directivo y operativo en Recursos >umanos es tambi2n asesora y consultoraempresarial de más de +4 empresas en dic?a ciudad' Líder en la implementación demodelos de .estión por competencias< !O 899(@+999< -acilitadora en pro.ramas de0esempleo -onede< 0irectora de la -undación Gestión >umana Colombia< dondepropende por la *ormación especiali;ada de psicólo.os or.ani;acionales y por la puestaen marc?a de pro.ramas de .eneración de empleo y trabajo pro*esional en dic?are.ión' Autora del 0iccionario de Competencias Laborales distribuido por la pá.ina eb'librosdepsicolo.ia'com' Con*erencista en temas de desarrollo or.ani;acional ymotivación empresarial' Gestora de proyectos de evaluación por competencias<docente universitario y coordinadora de proyectos sociales'

4

http://www.librosdepsicologia.com/http://www.librosdepsicologia.com/


5/100

Presentación

0ado el alto inter2s %ue ?a despertado durante los Bltimos a1os la evaluación de lascompetencias laborales< sobre todo en procesos de selección< se ?ace necesarioabordar metodoló.icamente y de manera especial una de las ?erramientas %ue más ?adado de %ue ?ablar a *inales del si.lo pasado y en este@ Assessment Center' >an sidomuc?as las in%uietudes tanto de or.ani;aciones como de pro*esionales del área de la.estión ?umana< más %ue todo en lo %ue respecta a detalles y procedimientos básicospara implementar t2cnicas avan;adas de evaluación a trav2s de esta metodolo.ía'

Lo anterior ?a llevado a la autora a anali;ar detalladamente los di*erentes en*o%ues devaloración conductual< cuyo resultado le permitió plasmar a trav2s de una revisiónbiblio.rá*ica y un es%uema de aplicación totalmente práctico Dbasado en elconocimiento y la e=periencia un tutorial interpretativo y aplicativo de la metodolo.ía<%ue llevado a la realidad permita evidenciar a los lectores el uso estructural y objetivo

de un proceso de evaluación de competencias a trav2s de los centros de evaluaciónAssesement Center'

El objetivo *undamental de este "utorial es dar a conocer a los lectores los pasosbásicos para implementar esta metodolo.ía en sus or.ani;aciones< y los modelosespecí*icos de *ormatos< competencias e in*ormes %ue soportados en un modeloespecí*ico de Competencias Laborales puedan contribuir a optimi;ar los procesos de.estión en Recursos >umanos en materia de evaluación de personal en sus empresas'

A partir de una revisión biblio.rá*ica< Assessment Center paso a paso e=plica los*undamentos teóricos %ue dieron paso a la estructuración de dic?a metodolo.ía entodo su conte=toF convirti2ndolo en un tutor %ue les *acilite a los pro*esionales de.estión ?umana reali;ar paso a paso cada *ase de este sistema de evaluación< de

manera e*ica; y e*ectiva' !e trans*orma así en un material de uso estrictamenteor.ani;acional y pro*esional %ue sirve de .uía práctica para evaluar competencias tantoen candidatos como en miembros activos de las empresas< ya %ue sus *ines permitenno solo evaluar para seleccionar< sino para dia.nosticar y desarrollar ?abilidades denuestros subalternos'

5


6/100

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER Lo primero que debes saber

La %estión por competencias

Gestionar recursos ?umanos bajo el en*o%ue de Competencias Laborales les ?a e=i.idoa las áreas pertinentes y a sus or.ani;aciones la necesidad de dise1ar modelos decompetencias laborales %ue les permitan tener una .uía documentada de loscomportamientos re%ueridos para %ue cada car.o sea altamente productivo'

Es muy di*ícil encontrar a una persona %ue se ajuste e=actamente a las necesidades<re%uerimientos o per*il de un puesto de trabajo< y %ue ten.a la e=periencia< losconocimientos< las ?abilidades y las actitudes %ue en cantidad y calidad dic?o puestore%uiere' es justamente de esta premisa de donde sur.e la necesidad de encontrarpersonas %ue se ajusten lo más cercano posible al nivel re%uerido por la or.ani;ación'

Contar con las personas %ue posean las características adecuadas se ?a convertido enla directri; de la .estión de recursos ?umanos' Este en*o%ue deja de percibir los car.oscomo unidades *ijas destinadas a cumplir con las responsabilidades *uncionalesindependientemente de las personas %ue los ocupan< e intenta trans*ormarlas enunidades dinámicas %ue *orman parte de los procesos importantes diri.idos asatis*acer e=pectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientese=ternos< en donde el mayor 2n*asis se ?ace en las características de la persona %ueocupa el car.o' Una de las mejores *ormas de averi.uar %u2 se necesita para lo.rar undesempe1o e=itoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a losindividuos %ue ten.an un desempe1o e=itoso en el mismo y anali;ar %u2 ?acen paralo.rarlo' Esto %uiere decir< reali;ar una evaluación no del puesto de trabajo< sino de la

persona %ue reali;a el trabajo' Los resultados de este proceso proporcionanin*ormación %ue puede ser utili;ada como insumo en las di*erentes áreas de recursos?umanos< ya %ue crean un punto comBn de re*erencia'

El modelo de competencia adopta este en*o%ue' Es un modelo %ue busca precisamenteidenti*icar esas características %ue permiten a las personas desempe1arsee=itosamente las %ue se ?an denominado competencias' En su proceso deidenti*icación de competencias ?emos visto como se pueden aplicar diversos m2todos%ue van desde el análisis *uncional de un car.o< pasando por una entrevista *ocali;ada<de incidentes críticos< ?asta la observación misma de la conducta y para ello se puedenutili;ar t2cnicas desde la misma descripción del car.o< como la evaluación delcomportamiento de %uien tiene el mejor desempe1o< considerado e=itoso< con el *inde identi*icar las competencias ideales del o*icio %ue se re%uieren< lo %ue al

contrastarlas con otro .rupo de personas nos permite obtener el per*il di*erenciador deconducta' Resultados %ue en la práctica contribuyen no sólo a identi*icar< a evaluar< nosolo el nivel de competencia actual< sino la brec?a diri.ida a la identi*icación denecesidades de capacitación< %ue nos llevan tambi2n a estructurar los planes de*ormación< yHo entrenamiento para %ue los candidatos puedan elevar su nivel decompetencia ?acia el %ue verdaderamente re%uiere la or.ani;ación'

Iisto de esta *orma< recordemos el si.ni*icado %ue venimos trabajando sobrecompetencias laborales< tal y como lo de*ine el 0iccionario de Competencias Laborales@

6


7/100

(ES EL CON)"NTO DE CONOCIMIENTOS* +A#ILIDADES , ACTIT"DES -"E "NAPERSONA DEM"ESTRA POSEER , -"E PONE A DISPOSICIN DE "NA/"NCIN PROD"CTI0A CON ALTOS NI0ELES DE E/ICIENCIA , E/ICACIA ENS" DESEMPE1O(.

!i nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de %ue el t2rminodemuestra poseer ?ace re*erencia a toda a%uella conducta observable< %ue en lateoría de competencias laborales tiene toda una estructura %ue permite a losevaluadores de personal< identi*icar %u2 competencia se va a observar y en %u2 nivelse debe presentar para ser considerada competente'

En este sentido< una competencia laboral como tal debe ser demostrada< y en esteaspecto puede ser percibida por la observación de la conducta' Ra;ón por la cual< paraobservarla< anali;arla< y considerarla adecuada al nivel re%uerido< se ?ace necesario laaplicación de t2cnicas de evaluación de competencias< como es el caso delAssessment center2 %ue entre sus puntos de arran%ue re%uiere tanto la identi*icaciónde las competencias re%ueridas por el car.o< como los criterios de conducta por cadacompetencia a evaluarF situación %ue de una ve; plantea una relación directa entre

Assessment Center y Competencias Laborales'

A?ora bien< ?emos dic?o en capítulos anteriores %ue no necesariamente el AssessmentCenter se debe aplicar bajo un en*o%ue de competencias laborales' !in embar.o sesu.iere %ue para mayor precisión cuente con un modelo de competencias laborales %uecomo mínimo contemple los si.uientes aspectos@

- Competencias corporativas< con su respectiva descripción y niveles'

J nventario y descripción de los car.os de la or.ani;ación'

J Competencias re%ueridas para cada car.o de la or.ani;ación'

J &iveles de desempe1o para cada competencia establecida'

J Comportamientos por observar por cada nivel de competencia re%uerida'

Una ve; dise1ado el modelo de competencias laborales< se ?ace necesario dise1ar losprocedimientos básicos de Recursos >umanos bajo el en*o%ue de competenciaslaborales< tal es el caso de@

- )rocedimiento de selección de personal por competencias'

J )rocedimiento de *ormación y desarrollo de Competencias Laborales'

- )rocedimiento de evaluación del desempe1o por competencias'

J )rocedimiento para la compensación por competencias'

J )rocedimiento para la evaluación del potencial con *ines de promoción yHo ascensos'

Con esta in*ormación *ácilmente podremos dise1ar y aplicar un Assessment Centerpara@

7


8/100

- )rocesos de selección de personal a nivel e=terno e interno'

J denti*icación de necesidades de *ormación'

J Evaluación del potencial de los trabajadores con *ines de promoción< ascensos<sucesión< planes de carrera

Lo anterior nos permite concluir %ue para aplicar un asssessment center es importantecontar con un modelo de competencias laborales< para lo cual es importante aclarar%ue@

"n mode$o de competencias $abora$es es toda documentación *ormal %ue sere%uiere para poder .estionar los procesos de recursos ?umanos@ selección porcompetencias< capacitación< desarrollo< compensación< etc'

estión por competencias es la operatividad %ue se da a cada uno de los procesosde .estión ?umana< .uiados todos por las pautas de comportamiento de*inidos en elmodelo de competencias de la or.ani;ación'

Al establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con@

Competencias Corporati3as: Es el conjunto de conocimientos< ?abilidades< actitudesy destre;as de*inidas por la or.ani;ación< y cuya principal re.la de dise1o y .estión es%ue deben ser poseídas por todos los miembros %ue la componen independientementedel car.o %ue ocupen< ya %ue al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmenteal 2=ito y a la productividad or.ani;acional' &ormalmente este tipo de competenciasre*lejan los valores de la or.ani;ación< las pautas de conducta< de servicio yHo .estión%ue conllevan al cumplimiento de sus objetivos estrat2.icos' Así por ejemplo< unaempresa dedicada a la *abricación de productos *armac2uticos podría de*inir dentro desus competencias corporativas@

J Conocimiento de los productos

J Orientación ?acia el posicionamiento de los productos'

J Ktica

J nnovación

J Compromiso

Así mismo< al estudiar cada car.o de la or.ani;ación< es importante anali;arlo desdetres puntos de vista@

Competencias co%niti3as: a%uellos conocimientos *ormales %ue debe poseer unapersona para desempe1arse e*ica;mente en un puesto de trabajoF normalmentesoportados por los estudios acad2micos %ue así lo acrediten' >acen re*erencia alsaber'

Competencias t4cnicas5 a%uellos conocimientos< ?abilidades yHo destre;asespecí*icas %ue deben demostrar %ue poseen las personas para desempe1are*ica;mente una *unción determinada' :ientras %ue las competencias corporativas son

8


9/100

de aplicación .eneral a todos los car.os de la or.ani;ación< las t2cnicas deben serclasi*icadas por *amilias de puestos de trabajo o en *orma individual por cada uno delos car.os dada la complejidad de la estructura de la empresa' )odrían de*inirse porejemplo@

- Administración base de datos '

J Administración de nómina'

J Re.ulación jurídica'

J O*imática'

J Gestión de la calidad

Este tipo de competencias ?acen re*erencia al saber 6acer'

Competencias Actitudina$es5 %uellas actitudes %ue posee un individuo %ue

demuestran su capacidad para obtener resultados en *orma rápida y e*ica;


10/100

.ualmente< cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener unadescripción detallada de las competencias a evaluar a trav2s de los ejercicios' )or ellose ?ace necesario contar con la enunciación detallada de los niveles de desarrollo de lacompetencia establecida con anterioridad'

La autora propone el dominio de los si.uientes niveles de competencia@

9M &o posee la competencia' H Competencia no desarrollada'

+4M Competencia desarrollada en un nivel básico o elemental'

49M )osee la competencia en un nivel medio'

64M Alto nivel de competencia'

(99M E=celente nivel de competencia< .enera valor a.re.ado al car.o'

Una muestra detallada de lo anterior permitiría describir una competencia< tal y comose demuestra en el si.uiente recuadro'

.

10


11/100

PLANI/ICACIN , ORANI7ACIN DE R.+.

Conocimientos de la estructura empresarial %ue permitan dise1ar e implantarsistemas de or.ani;ación y plani*icación del recurso ?umano como estrate.ia paraincrementar la productividad del potencial ?umano en acoplamiento con los objetivosde la or.ani;ación'

Ni3e$ 8&ulo conocimiento sobre las políticas y sistemas de administraciónrespeto a la planeación y or.ani;ación del recurso ?umano en lasor.ani;aciones'

Ni3e$ 9 Conocimiento .eneral de la documentación y procedimientos máscomunes de plani*icación y or.ani;ación del recurso ?umano

Ni3e$ : Conocimiento medio sobre estrate.ias de plani*icación de personal<rotación de personal< rede*inición de car.os< etc

Ni3e$ ;Conocimiento alto sobre la estructura or.ani;acional< de lascaracterísticas y re%uerimientos de los distintos car.os de la

misma< así como de los proyectos a mediano y lar.o pla;o de laor.ani;ación'

Ni3e$ <Conocimiento e=perto sobre la estructura or.ani;ativa y objetivosde ne.ocio de la empresa' Con visión .lobal y conocimientoe=perto sobre las nuevas tendencias y modelos de .estión en elámbito de or.ani;ación y plani*icación de R'>'

Así mismo< debemos recordar %ue cuando ?ablemos de competencias< recordemos %ueestas llevan un contenido básico< tal y como se detalla en el recuadro anterior@ &ombre

de la competencia< 0escripción del concepto< &iveles y comportamientos respectivos'

Las competencias m=s buscadas

El 0iccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos%ue a trav2s del tiempo se les ?a dado a las competencias laborales de mayoraplicación en el campo or.ani;acional< las cuales vale la pena recordar en este tutorial<ya %ue sirven de .uía y de base a la ?ora de %ue los lectores decidan aplicar lametodolo.ía Assessment Center' Ellos son@

8. Aceptación de normas > po$'ticas5 0isposición para entender< acatar y actuardentro de las directrices y normas or.ani;acionales y sociales' Las personas %ue

poseen este valor se caracteri;an por%ue cumplen y se comprometen con las normasde la or.ani;ación'

9. Actitud de ser3icio5 0isposición de actuar< sentir yHo pensar en torno a lasnecesidades del cliente para lo cual diri.e toda sus acciones como estrate.ia para.aranti;ar la satis*acción de los mismos'

:. Adaptabi$idad5 Capacidad para acoplarse e*ica;mente a entornos cambiantes< loscuales involucran procesos< responsabilidades o personas'

11


12/100

;. Adaptación a$ cambio5 Capacidad para aceptar con *acilidad y en*rentarse con*le=ibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas< y para aceptar los cambiospositiva y constructivamente'

abilidad para e=presarse e*ica;mente dando muestras de manejarun len.uaje pro*esional y t2cnico con un tono muy espontáneo< acorde a su nivel de*ormación y e=periencia< así como del nivel del car.o %ue ocupe< lo %ue incidedirectamente en el nivel de impacto personal del trabajador'

B. Atención a$ c$iente5 E=ceder las e=pectativas del cliente demostrando uncompromiso total en la identi*icación de cual%uier problema y proporcionando lassoluciones e*ectivas para la solución del mismo'

8. Autocon&iana5 Capacidad para demostrar un alto nivel de se.uridad y con*ian;aen las capacidades de si mismo< aplicándolas al lo.ro de los objetivos *ijados<movili;ando todo su potencial co.nitivo y emocional< convencido de %ue el 2=itodepende de sí mismo y de cómo es capa; de conta.iarlo a su entorno de trabajo'

88. Autocontro$5 Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitarreacciones ne.ativas ante provocaciones< oposición u ?ostilidad por parte de otros obajo condiciones de estr2s'

89. Autodesarro$$o5 Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el*ortalecimiento de las capacidades personales' Capacidad para aprovec?ar lasoportunidades de aprender de la propia e=periencia o de la de otros o de lo %ue sereali;a en el entorno' #uscar ?erramientas< medios o motivos para estar al día yencontrar las *ormas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto detrabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendi;aje continuo'

8:. Automoti3ación5 0isposición para demostrar una alta capacidad deemprendimiento para reali;ar las actividades por encima de las e=i.enciasestablecidas< mejorar e incrementar los resultados< evitar problemas o encontrarnuevas oportunidades'

8;. Asunción de ries%os5 Capacidad para emprender y asumir acciones %ueenvuelvan un ries.o deliberado con el objeto de lo.rar un bene*icio o una ventajaimportante'

12


13/100

8acen su trabajo cada díamejor< aBn si tienen %ue asumir más trabajo' &o están satis*ec?as con las cosas como

están y buscan mejorarlas' &o aceptan la mediocridad'

8@. Capacidad de an=$isis5 Capacidad para identi*icar< comprender y evaluar lasdi*erentes variables %ue inciden en la consecución de un objetivo< determinando lasposibles alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusión en los nivelesde calidad y e*iciencia esperados'

8. Capacidad para aprender5 >abilidad para ad%uirir y asimilar nuevosconocimientos y destre;as con el *in de utili;arlos en la práctica laboral' Capacidadpara captar y asimilar con *acilidad conceptos e in*ormaciones simples y complejas'

8B. Capacidad cr'tica5 >abilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación<así como para tomar decisiones ló.icas de una manera imparcial y desde un punto devista racional'

9. Capacidad de decisión5 0isposición y ?abilidad para tomar decisiones acertadasbasadas en análisis propios de la situación< lo.rando asumir con responsabilidad ymadure; los ries.os del caso'

98. Capacidad de %estión5 Es la ?abilidad %ue tiene la persona para .estionar lastareas y procesos a su car.o en *orma rápida y con*iableF ?aciendo uso de larecursividad y dinamismo %ue re%uiere el ?acer %ue las cosas resulten'

99. Capacidad de ne%ociación5 Capacidad para lle.ar a acuerdos ventajosos atrav2s del intercambio de in*ormación< debate de ideas y utili;ación de estrate.iase*ectivas con personas o .rupos %ue puedan representar de alto inter2s para laor.ani;ación'

9:. Comprensión interpersona$5 Es la ?abilidad para escuc?ar y entendercorrectamente los pensamientos< sentimientos o preocupaciones de los demás aun%ueno se e=presen verbalmente o se e=presen parcialmente< pero %ue re%uieren sercaptados por los demás'

9;. Compromiso5 Es*uer;o permanente ?acia la consecución de un objetivo< lo cualimplica un alto .rado de inte.ración de la disposición *ísica< emocional e intelectual deun sujeto sobre lo %ue desea conse.uir< sea a bene*icio propio o comBn'

9


14/100

los distintos canales %ue en cada caso se re%uieranF además< *avorecer elestablecimiento de relaciones mutuamente bene*iciosas'

9. Comunicación ora$ persuasi3a5 Capacidad para e=presar ideas o ?ec?osclaramente y de una manera persuasiva' Convencer a los otros del punto de vistapropio'

9B. Conocimiento de$ entorno5 Es la competencia %ue posee el líder para incluir enla toma de decisiones a%uellas variables %ue a*ectan directa e indirectamente el normaldesempe1o de la or.ani;ación y %ue permitan una ventaja competitiva de la misma enel sector< siendo con.ruentes con la misión< visión y el proyecto de empresa'

:. Conocimiento or%aniaciona$5 Capacidad para comprender e interpretar lassituaciones %ue a*ectan directamente a la realidad or.ani;acional< así como parademostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos< *uncionales yde servicio de la compa1ía como estrate.ia para tomar acciones< redireccionar<implementar yHo .estionar proyectos o necesidades especí*icas de clientes o depro.ramas'

:8. Creati3idad5 Capacidad para proponer soluciones yHo alternativas novedosas eima.inativas para el mejoramiento de procesos *uncionales< estrate.ias promociónales<entre otras' Las personas %ue poseen esta ?abilidad se caracteri;an por %ue proponeny encuentran *ormas nuevas y e*icaces de ?acer las cosas< son recursivos< innovadoresy prácticos' #uscan nuevas alternativas de solución y se arries.an a romper loses%uemas tradicionales'

:9. De&ensa de $os dem=s5 0isposición para actuar a *avor o en bene*icio de losdemás sin %ue ello se les ?aya pedido'

::. De$e%ación5 Capacidad para distribuir e*ica;mente la toma de decisiones y deotras responsabilidades ?acia el subordinado más adecuado'

:;. Desarro$$o de interre$aciones5 Capacidad para establecer y mantener relacionescordiales< recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas'

:


15/100

:B. Ener%'a5 Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado':uestra el control< la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente'

;. Entusiasmo5 Es la ener.ía y la disposición %ue se tiene para reali;ar una labor<colmada por un positivismo y optimismo Bnico< bajo el convencimiento y el dinamismonecesario orientado ?acia la consecución de un objetivo particular'

;8. Escuc6a5 0isposición y capacidad para recibir y entender cual%uier tipo dein*ormación importante de una comunicación oral entre dos o varias personas'

;9. Esp'ritu comercia$5 Capacidad para entender a%uellos puntos claves del ne.ocio%ue a*ectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manerapersistente para alcan;ar el 2=ito comercial a su car.o'

;:. Esp'ritu emprendedor5 Es la competencia %ue le permite al líder la bBs%uedaconstante de oportunidades en el entorno para .aranti;ar la viabilidad de los objetivosempresariales .enerando en sus colaboradores el mismo espíritu .estor de nuevasacciones %ue propendan por una ma=imi;ación de los recursos y capitali;ar

oportunidades en nuevos proyectos de empresa'

;;. Gtica5 >ace re*erencia a la interiori;ación de normas y principios morales %ue?acen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás mediante uncomportamiento basado en conductas socialmente aceptadas' Las personas %ueposeen esta competencia se caracteri;an por%ue@ poseen una intac?able reputación yunos transparentes antecedentesF son correctos en sus actosF tienen claramentede*inida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares'

;


16/100


17/100

?8. ManeJo de $a incertidumbre > $a comp$eJidad5 Capacidad para discernir<evaluar con objetividad y tomar decisiones e*ectivas en escenarios caracteri;ados porel ries.o< la incertidumbre y complejidad'

?9. Meticu$osidad5 Resolución total de una tarea o asunto ?asta el *inal y en todas las

áreas %ue envuelva< independientemente de su insi.ni*icancia'

?:. Minuciosidad en $a preparación Kpara una presentación5 Capacidad %uetiene una persona para elaborar detalladamente cual%uier in*ormación< de tal *orma%ue los resultados re*lejen una e=celente calidad del producto *inal'

?;. Ne%ociación > maneJo de con&$ictos5 Es la competencia %ue posee un líder paraplantear soluciones y resolver di*erencias de ideas u opiniones de las partes<apoyándose en la su*iciente autoridad y justicia< centrándose en los interesescomunes< tratando de conciliar y mediar de manera e%uitativa para las partes<evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales'

?


18/100

competitiva de la empresa< mediante un análisis pro*undo de todos los *actoresinternos y e=ternos para establecer estrate.ias inte.rales %ue vinculen toda laor.ani;ación'

@;. Pensamiento 4tico5 Es la competencia %ue el líder posee para valorar los eventosinternos y e=ternos de la empresa basándose en los valores personales y morales< una

mentalidad limpia y transparente a la ?ora de administrarF ?onestidad< e%uidad or%aniación5 Capacidad para establecer e*ica;mente un ordenapropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcan;ar una meta'

@B. Positi3ismo5 Capacidad de pensamiento %ue tiene un sujeto y %ue estádirectamente relacionado con la con*ian;a en el 2=ito de un trabajo< una idea o tarea'

. Preocupación por e$ desarro$$o5 mplica la intención de *omentar el aprendi;ajeo desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades' El 2n*asis estámás en la intención de desarrollar %ue en un rol *ormal en el área de *ormación'

8. Preocupación por e$ orden > $a ca$idad5 0isposición por mantener patrones deor.ani;ación y e*icacia en todo lo %ue lo rodea en niveles personal y laboral'

9. Preocupación por $a ima%en > e$ impacto de $a or%aniación5 !er conscientesde cómo los demás perciben nuestra ima.en y nuestro rol en la or.ani;ación y de la*orma como esta in*luye en el nivel de aceptación y en la impresión misma de laempresa interna y e=ternamente'

:. Pro&esiona$ismo5 !e re*iere a divul.ar los estándares de comportamiento atrav2s de las propias acciones' A%uellos %ue tienen esta competencia mantienen unaima.en de alto pro*esionalismo en todo lo %ue ?acen'

;. Resistencia5 Capacidad para mantenerse e*ica; en situaciones de decepción yHorec?a;o'

ace re*erencia al compromiso< a un alto sentido del deber< alcumplimiento de las obli.aciones en las di*erentes situaciones de la vida'

?. Ri%or pro&esiona$5 Capacidad para utili;ar la in*ormación< las normas< los

18


19/100

procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y e*icacia< con objeto delo.rar los estándares de calidad< en tiempo y *orma< con e*icacia y e*iciencia< enconsonancia con los valores y las líneas estrat2.icas de la empresa'

@. Sensibi$idad 6acia e$ c$iente5 Capacidad para orientar y en*ocar la actividad?acia las necesidades de los clientes internos o e=ternos< en cual%uier ámbito *uncional

de la empresa'

. Sensibi$idad interpersona$5 Conocimiento de los demás< del entorno y de susnecesidades'

B. Sensibi$idad medioambienta$5 Capacidad para en*ocar la prestación de losservicios< mejorando y respetando las condiciones medioambientales< a trav2s de labBs%ueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estrat2.icas dela or.ani;ación'

B. Sensibi$idad or%aniaciona$5 Capacidad para implicarse en el )royecto deEmpresa< poniendo a disposición de ella los conocimientos y ?abilidades para la

consecución de los objetivos establecidos'B8. Sentido de e&ecti3idad5 Capacidad para orientar la actividad en la consecuciónde los objetivos previstos e implicando de *orma activa a los colaboradores en retos ymetas de e=celencia pro*esional y de calidad'

B9. Sociabi$idad5 Capacidad para me;clarse *ácilmente con otras personas yestablecer con ellas relaciones altamente satis*actorias a nivel personal< social ylaboral'

B:. To$erancia a$ estr4s5 :antenimiento *irme del carácter bajo presión yHooposición' !e traduce en respuestas controladas en situaciones de estr2s'

B;. Toma de decisiones5 Capacidad para ele.ir entre varias alternativas a%uellasmás viables para la consecución de objetivos< basándose en un análisis e=?austivo delos posibles e*ectos y ries.os


20/100

productos< *ormulando los pasos a se.uir a mediano y lar.o pla;o< con objeto deencontrar oportunidades de ne.ocio %ue supon.an para la empresa una ventajacompetitiva'

8. 0isión prospecti3a5 Capacidad para visuali;ar el *uturo ?acia donde lle.ar<identi*icando estrate.ias< previendo consecuencias y anticipándose a los ?ec?os %ue

pueden .enerar ries.os en las acciones empresariales %ue se implementen'

20


21/100

METODOLO!A ASSESSMENT CENTER

Assessment center como concepto

El Assessment Center es una t2cnica de evaluación de competencias laborales< %uetiene como *undamento la observación y re.istro de las conductas .eneradas por unapersona a trav2s de la aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional %ue ponena los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar'

El m2todo se basa en la observación de la conducta de los candidatos por parte devarios evaluadores entrenados en esta t2cnica< conducta %ue es producto de una seriede situaciones especialmente dise1adas y aplicadas para identi*icar el nivel decompetencia de cada uno de los participantes< a partir de situaciones y conte=tossimilares a los %ue encontrarán en el %ue?acer diario del puesto de trabajo'

.ualmente< pretende predecir el desempe1o de una persona en un puesto de trabajo'Consta de di*erentes pruebas %ue pueden variar en *unción de las características del

puesto y< en consecuencia< lo %ue se considere necesario evaluar' )ero para %ue unconjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deberá e=istir unejercicio de simulación del puesto lo más pró=imo a la realidad posibleF en la %ue elcandidato sea evaluado por observadores entrenados %ue re.istraran minuciosamentesu rendimiento' )ermitiendo así< como bien se e=plicó anteriormente< %ue se observen<anoten< cali*i%uen y evalBen las competencias %ue previamente se ?an de*inido comonecesarias para el puesto de trabajo'

En resumidas cuentas< el assessment center es un proceso ló.ico %ue utili;a las?abilidades de observación< anotación< cate.ori;ación yHo clasi*icación y evaluación dela conducta de los candidatos en determinado proceso'

A manera de ejemplo< podemos se1alar el ?ec?o de %ue si necesitamos evaluar a unapersona %ue está postulada para un puesto de je*e de !elección de personal< nadamejor %ue intercambiar roles y crearle una situación basada en una simulación deentrevista donde 2l sea el entrevistador' !i re%uiere manejar personal< le creamos unasituación donde otra persona %ue puede ser otro candidato sea su subordinado y 2l?a.a el rol de je*e' Ante esta situación< el subordinado ?a de plantearle al supuesto

je*e una serie de situaciones concretas< las cuales deben %uedar muy claramentee=puestas para %ue este pueda ju.ar su rol de je*e' 0urante la simulación< losobservadores ?an de anotar< clasi*icar y evaluar las conductas presentadas por losparticipantes y lle.ar a una conclusión conjunta y concertada'

Iisto de esta manera< el Assessement Center se ubica como una de las t2cnicas másobjetivas en lo %ue a evaluación de competencias laborales se re*iere< ya %ue permiteobservar< re.istrar< cali*icar y evaluar las competencias demostradas por losparticipantes en dic?o procesoF evidenciado y compartido por más de un actor< pormás de un miembro de la or.ani;ación< lo %ue lo ?ace un m2todo participativo< dondela responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida yrecae sobre la responsabilidad de una sola persona'

Antecedentes

21


22/100

Las primeras mani*estaciones de esta t2cnica< se.Bn Alvaro de Ansorena Cao<sur.ieron como consecuencia del problema planteado por el ej2rcito alemán< durantela )rimera Guerra :undial@ NQu2 *actores son los %ue ?acen %ue o*iciales de i.ual.raduación y e=periencia en el mando de tropas< %ue ?an recibido un proceso deinstrucción t2cnica y práctica totalmente id2ntico o muy similar< de la misma edad y decondiciones *ísicas similares< %ue comparten i.uales valores políticos y creencias<

muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivacióny en*o%ue de sus soldados y en de*initiva en el 2=ito *inal de los objetivos %ue se lesasi.nan La situación no parece ?aber sido resuelta satis*actoriamente por los mandosmilitares< ya %ue *ueron los británicos< y más especí*icamente< los responsables de suConsejo de !elección de la O*icina de Guerra< %uienes< a lo lar.o de la !e.unda Guerra:undial< abordaron el problema con t2cnicas más cercanas a lo %ue ?oy se consideracomo un Assessment Center' La O*icina de !ervicios Estrat2.icos del Ejercito deEstados Unidos en cooperación con los británicos< reconoce la importancia de resolvereste problema con 2=ito y dedica a tal investi.ación recursos y atención durante elperíodo de .uerra y< posteriormente< traspasa los conocimientos ad%uiridos a diversosor.anismos del sistema de se.uridad norteamericano'

0urante este período< la investi.ación se centra más %ue todo en la identi*icación delas características di*erenciales de los o*iciales militares en su dimensión *ísica y en sus?abilidades de tipo t2cnicoF descubriendo entonces %ue otros *actores como lacapacidad de comunicación con los soldados< la inte.ridad y el lidera;.o de .rupos ent2rminos militares son esenciales para el 2=ito en el campo de batalla< y son di*erentesentre uno y otro individuo'

0ado el 2=ito de la investi.ación< %uince a1os despu2s se aplicó por primera ve; enAmerican "elecom P "ele.rap?< en (845< como ?erramienta de análisis para unEstudio para el pro.reso de direcciónF siendo a partir de este momento cuando el usode la metodolo.ía situacional *ue tomando *uer;a entre las or.ani;aciones a tal punto%ue< entre (858 y (869< trece de las .randes corporaciones con mayor reconocimientoempresarial ya utili;aban el Assessment Center' )ara (86+< A" P " incorpora esta

t2cnica a sus estudios de dia.nóstico de las capacidades de dirección entre sus más de64'999 empleadosF constituy2ndose a partir de esa *ec?a en una ?erramienta*undamental para compa1ías norteamericanas y de otros países'

En (867F el Comit2 -ederal de .ualdad de Oportunidades de los Estados Unidos ?aceuna recomendación pBblica del Assessment Center en los procesos de selección yconsa.ra el m2todo como el más *iable en el reconocimiento de las capacidadespersonales para las tareas pro*esionales< más allá del color< la ra;a< el se=o< la reli.ión'

A partir de allí se produce una aplicación J aceptación pro*esional cada ve; mayor< delm2todo' !e utili;a cada ve; más entre los pro*esionales de las áreas de Recursos>umanos'

En :2=ico se comen;ó a usar ?ace unos veinte a1os< aun%ue ?abía dejado de ?acersepor%ue la tecnolo.ía era muy costosa' En los Bltimos tres a1os se despertó el inter2sen la t2cnica< sobre todo en a%uellas or.ani;aciones %ue buscan evaluar a susejecutivos y conocer el potencial de desarrolloF lo %ue les permite predecir el .rado deprobabilidad del 2=ito *uturo< el desempe1o del personal y descubrir asimismo lapersona idónea para el car.o'

En Colombia< el Assessment Center ?a entrado con mayor *uer;a durante los Bltimos

22


23/100

(4 a1os< siendo en esta Bltima d2cada donde ?a marcado mayor pauta en su uso':uc?as or.ani;aciones ?an incorporado en sus procesos de talento ?umano en*o%uesde .estión basados en competencias %ue les e=i.en redireccionar sus es%uemas deevaluación ?acia la adopción de ?erramientas y t2cnicas más *iables de valoración delos criterios de desempe1o de un candidato con respecto a un car.oF siendo parteentonces de muc?as empresas en lo %ue a t2cnicas de selección y evaluación de

personal se re*iere'

ObJeti3os > ap$icación

El Assessment Center tiene como objetivo *undamental@ La e3a$uación obJeti3a >e&ica de $as competencias $abora$es > e$ potencia$ de desarro$$o de $aspersonas que trabaJan >o concursan por un car%o dentro de unaor%aniación.

Una metodolo.ía %ue al evaluar competencias puede ser utili;ada para los si.uientes*ines@

J Evaluación de las competencias laborales del personal %ue participa en procesos deselección'

J denti*icación de las competencias actuales de los trabajadores de su or.ani;ación'

J 0eterminación de la brec?a de competencias de cada trabajador respecto al per*ilre%uerido y estructuración del plan de *ormación y desarrollo a se.uir'

J Retroalimentación en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrate.iaa se.uir para el *ortalecimiento de las mismas'

J Como ?erramienta de evaluación de competencias en concursos internos con *ines depromoción yHo ascensos'

A?ora< si bien es cierto< el Assessment Center es una t2cnica de evaluación decompetencias %ue puede ser utili;ada a todo nivel de la or.ani;aciónF se su.iere suaplicación para car.os a nivel mandos medios< tácticos y directivos< con altaresponsabilidad de .estión y supervisión' 0ado el nivel de complejidad y de inversión%ue su implementación e=i.e' Cuando decida aplicar un assessment center< cercióresede contar con los mínimos re%uisitos establecidos en el presente tutorialF utili;ar tansólo una t2cnica del assessment center dentro de un proceso de evaluación no si.ni*ica%ue se est2 aplicando la metodolo.ía como talF se aplica tan sólo un m2todo deevaluación situacional para evaluar competencias' Aplicar un Assessment Centersi.ni*ica aplicar toda una metodolo.ía de evaluación< %ue re%uiere inclusive de ciertascondiciones lo.ísticas %ue .aranticen la e*icacia de los objetivos esperados en tal

proceso'

Caracter'sticas

La metodolo.ía Assesement Center tiene varias características@

J Es una ?erramienta de .estión orientada a la evaluación de las CompetenciasLaborales de los candidatos tanto en procesos de selección de personal como en otrosprocesos de responsabilidad de %uien lidera la administración del Recurso >umano en

23


24/100

las or.ani;aciones de ?oy'

J !e basa en la observación< anotación< clasi*icación y evaluación de loscomportamientos observables'

J Al aplicarla para evaluar competencias se pone en acción la demostración de la

conducta de un candidato< por lo tanto debe tener un umbral di*erenciador< por lo %uedebe ser aplicada .rupalmente y no de manera individual'

J !e puede aplicar en .rupos de ?asta ,< 5 y ?asta (+ participantes o más< en todocaso se recomienda %ue si el nBmero es mayor se con*ormen dos .rupos o más si esnecesario'

J Es una metodolo.ía *le=ibleF tanto %ue usted la puede adaptar a todas lascompetencias de su or.ani;ación'

J Re%uiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center@

J ( :oderador

J Observadores

J )articipantes

J "iende a tener una duración entre / u 7 ?oras< dependiendo de la dinámicaestablecida' >ay %uienes pueden durar ?asta + y , días aplicando la t2cnica'

J )uede aplicarse en varias sesiones< de tal manera %ue usted la puede alternarcon otras etapas del proceso de selección'

J Genera el consenso entre los evaluadores< de tal *orma %ue se .enera un sólo

in*orme *inal de selección< de ese modo la evaluación *inal es la conclusión devarios observadores y no de una sóla persona'

J "odos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar suscompetencias'

J La Evaluación se basa en ?ec?os y comportamientos observables< no ensupuestos'

J La t2cnica se puede combinar con otras ?erramientas como las evaluacionespsicot2cnicas'

J El Assessment Center puede ser de*initivo dentro del proceso de selección osólo una parte del proceso'

J Usted mismo puede dise1ar las pruebas situacionales teniendo en cuenta last2cnicas %ue la metodolo.ía le indica y< claro está< las competencias %ue sepretende evaluar' )ruebas %ue deben ser dise1adas lo más cercano posible a larealidad< con tal de %ue los resultados de la evaluación sean lo más pró=imos ala conducta a observar del candidato en el puesto real'

24


25/100

"eniendo en cuenta lo mencionado anteriormente< el Assessment Center estáconstituido por diversos elementos< entre ellos@

E3a$uación con pruebas situaciona$es@ !e evalBa al postulante ensituaciones concretas %ue debería ejercer en el car.o a desempe1ar'

Re&erencia a $a conducta concreta5 La *orma de evaluación se re*iere aconductas concretas observables y no a supuestos teóricos yHo re*erenciadoresde otras personas'

Inter3ención de $a $'nea de mando5 Los directivos más cercanos al puesto detrabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de lospostulantes y poder establecer criterios de 2=ito a lo lar.o de las pruebassituacionales'

#asada en 6abi$idades espec'&icas5 !e toman como re*erencia las?abilidades o competencias conductuales especi*icas %ue se ?an indicado comocriticas para el puesto de trabajo'

Re&erencia a $a conducta criterio5 !e ?abrá acordado de antemano losparámetros de evaluación de las conductas observadas mediante elestablecimiento de conductas de criterio'

E3a$a potencia$ > no só$o capacidad actua$5 Los resultados %ue seobtienen de las evaluación no se centran e=clusivamente en la capacidad actualdel postulante< sino %ue tambi2n permite la evaluación del potencial medianteprocesos de aprendi;aje y entrenamiento necesarios en *unción de lasconductas de criterio'

25


26/100

T"TORIAL ASSESSMENT CENTER

RE-"ISITOS #SICOS

A partir de este capítulo daremos inicio a una serie de *ormulaciones %ue sonconsideradas básicas para dise1ar e implementar la "2cnica de Evaluación deCompetencias Assessment Center' Como re%uisitos previos a su implementación esnecesario contar con@

J )er*il por competencias del car.o a evaluar'

J Listado de comportamientos a observar en cada competencia'

- -ormatos de re.istro y evaluación de competencias'

- El dise1o de las pruebas yHo t2cnicas situacionales por aplicar en cada caso'

- Ambiente adecuado para aplicar la t2cnica sin interrupciones'

En cuanto a recurso ?umano se re%uiere@

J ( :oderador o Administrador'

- Observadores yHo Evaluadores'

- )articipantes'

Requisito No. 85 E$ per&i$ por competencias

>ace re*erencia al conjunto de conocimientos< ?abilidades y actitudes re%uerido paracada car.o de la or.ani;ación' Lo %ue en este caso comprende la in*ormación de puntode arran%ue para dise1ar un Assessment Center' Aparte de los re%uisitos básicos deeducación< *ormación y demás< este per*il ?a de contar con@

J Las competencias re%ueridas para el car.o'

J La de*inición en t2rminos descriptivos de cada competencia'

J El nivel re%uerido en cada competencia'

J El listado de comportamientos a observar en cada nivel'

26


27/100

Recordemos pues %ue cada competencia debe estar de*inida en sus respectivos nivelesde desempe1o' )or lo .eneral son cinco@

&ivel (@ &ulo&ivel +@ #ásico

&ivel ,@ :edio&ivel /@ Alto&ivel 4@ E=celente

!in embar.o< a la ?ora de estructurar per*iles nos ubicamos en el nivel re%uerido parano ?acer tan compleja ni e=tensa su documentación y niveles'

MODELO DE COMPETENCIAS TIPO A.

CARO5 )E/E DPTO. DE CAPACITACIN

Competencia Ni3e$Requerido

Comportamientos

-OR:AC& 0E CO:)E"E&CA!Capacidad para dise1ar planes de*ormación basados en la brec?a decompetencias< de presupuestar suinversión yHo determinar las t2cnicasde capacitación idóneas %ue.aranticen la e*icacia de dic?oproceso'

ECELE&"E(99M

Establece el mecanismo de identi*icación de la brec?a de *ormaciónde todos los trabajadores'

0ise1a el procedimiento re%uerido para su implementación'

0ise1a el plan de *ormación basado en resultados de la brec?a<teniendo en cuenta todos los aspectos necesarios@ objetivos<recursos< costos< entre otros'

Utili;a la creatividad para dise1ar pro.ramas de *ormación %ueimpacten a la or.ani;ación'

0E!ARROLLO 0E !U#OR0&A0O!'Capacidad para desarrollar las?abilidades y las actitudes de sussubordinados mediante la reali;aciónde actividades relacionadas contrabajos actuales y *uturos'

AL"O 64M

)lantea objetivos para cada persona a car.o'

)ropicia el desarrollo de sus competencias a partir de la dele.aciónde responsabilidades< receptividad< y con*ian;a para con sustrabajadores'

Apoya la iniciativa de sus trabajadoresF respeta sus opiniones aun%ueno est2 de acuerdo con ellas'

!e preocupa por el bienestar de su .ente y por sus condiciones detrabajo'

)rocura su constante desarrollo'

ORE&"AC& AL LOGROCapacidad y disposición para cumplir

con los objetivos y metas establecidasen t2rminos de tiempo y condicionesestipuladas'

AL"O 64M

Reali;a se.uimiento al cumplimiento de las actividades pro.ramadas'

0etecta posibles inter*erencias en su cumplimiento'

)ropone estrate.ias motivadoras a su .rupo %ue conllevan alcumplimiento de metas'

Ante los obstáculos< utili;a la recursividad para lo.rar los objetivospropuestos'

>A#L0A0E!CO:U&CA"IA!Capacidad parae=presar ideas< conceptos yHo ECELE&"E(99M

Utili;a un len.uaje t2cnico de acuerdo a la temática asi.nada para su*acilitación'

0enota *luide; verbal en el manejo de la in*ormación'

27


28/100

criterios de manera clara y persuasivautili;ando el len.uaje t2cnicoadecuado para la población yHo

Lo.ra aclarar con su propio len.uaje y conocimiento las in%uietudesde los participantes'

A pesar de los recursos audiovisuales< amplia la in*ormaciónproyectada con conceptos prácticos'

RGOR )RO-E!O&ALCapacidad para utili;ar con precisión

y e*icacia la in*ormación< las normas<los procedimientos y las políticas de laempresa con objeto de lo.rar losestándares de calidad< en tiempo y*orma< con e*iciencia y e*icacia< enconsonancia con los valores y laslíneas estrat2.icas de la empresa'

AL"O 64M

Ante los retos de su car.o< se documenta con toda la in*ormaciónor.ani;acional re%uerida para cumplir con los objetivos planteados'

"iene en cuenta las normas< políticas< procedimientos de laor.ani;ación para la toma de decisiones'

Ante las circunstancias< utili;a como estrate.ia el .anaJ.ana con el*in de %ue su or.ani;ación no sal.a a*ectada'

&iveles@9M &ula@ &o posee competencias+4M #ajo@ nsu*iciente49M :edio@ &ormal esperado64M Alto@ #uen nivel de desarrollo de la competencia

(99M E=celente@ "otalmente desarrollada la competencia

MODELO DE PER/IL TIPO #

A"ILIAR CENTRO DE ATENCIN AL CLIENTE

PER/IL POR COMPETENCIAS

ObJeto de$ Car%o5 Orienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potencialesprocurando brindar toda la in*ormación correspondiente sobre los productos y servicios de laempresa< en los procesos de ventas< cartera yHo otros servicios a trav2s de la ventanilla Bnica<.estión %ue reali;a con altos niveles de calidad< e*iciencia y veracidad< .aranti;ando con ello latotal y completa satis*acción de %uienes así lo re%uieren'

Educación5 Estudiantes universitarios de carreras t2cnicas yHo pro*esionales<en las áreas de la Administración< :ercadeo yHo e%uivalentes'

EFperiencia5 5 :eses de E=periencia en car.os similares'

Entrenamiento5 ( mes de entrenamiento en el car.o'

COMPETENCIAS RE-"ERIDAS8. Nu$o 9. #aJo :. Medio ;. A$to


29/100

9.#squeda de $aEFce$encia

0emuestra compromiso con el cumplimiento de losestándares de calidad establecidos en los di*erentesprocesos de la or.ani;ación< preocupándose tantopor cumplir con los lineamientos le.aleso ser3icios.

0emuestra tener conocimiento básico sobre losproductos y servicios 0E A#C< lo cual utili;a como?erramienta para canali;ar las necesidades delcliente interno yHo e=terno'Competencia desarrollable para personal nuevo'


30/100

MODELO DE PER/IL TIPO C.

CARO5 )E/E DEPARTAMENTO DE CONTA#ILIDAD

&-OR:AC& 0E:OGR$-CA !e=o ndi*erente

&acionalidad Colombiano

-OR:AC& )ro*esional Contador )Bblico

Especiali;ados &o necesaria

REQU!"O! LEGALE! #ásicos "arjeta )ro*esional

Le.ales Libreta :ilitar

Antecedentes de conducta

E)ERE&CA LA#ORAL #ásica + a / a1os de e=periencia enempresas del sector industrial

0E!CR)C& 0E CO:)E"E&CA!

ORE&"AC& ALCU:)L:E&"O 0E LA! #):

Conocimiento del decreto ,964 %ue re.ula las#uenas )rácticas de :anu*acturas en lasempresas de producción'Criterio de desempe1o re%uerido@ Es capa; deidenti*icar y poner en practicas normas de las#): para una empresa de producción dealimentos< siendo e*iciente su descripción e

implementación'

:E0O

ORE&"AC& AL !!"E:A 0EGE!"& 0E LA CAL0A0

Conocimiento del !istema de Gestión de lacalidad !O 899(@ versión'Criterio de desempe1o re%uerido@ es capa; deestablecer los procesos básicos de un !istema deGestión de Calidad e interrelacionar la cadena deprocesos< sus entradas y salidas< así como susindicadores'

:E0O

ORE&"AC& AL !ERICO 0isposición para satis*acer las necesidades delcliente interno yHo e=terno en los mejorest2rminos de cordialidad y e*iciencia'

Criterio de desempe1o' Es capa; de establecerrelaciones cordiales con sus clientes internos yHoe=ternos procurando siempre satis*acer susnecesidades independientemente de la .estión%ue ello re%uiera en t2rminos de tiempo'

AL"O

ORE&"AC& AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con losobjetivos y metas establecidas en los t2rminosde tiempo y condiciones estipuladas'

AL"O

30


31/100

Criterio de desempe1o@ es capa; de obtener losresultados %ue le son e=i.idos< para lo cualdise1a e implementa las estrate.ias %ue seannecesarias para su e*ica; consecución'

>A#L0A0 "EC&OLGCA >abilidad y destre;a para el manejo del sistema

O**ice@ ord< e=cel< así como de pa%uetescontables varios'Criterio de desempe1o@ es capa; de manipulare*ica;mente la red tecnoló.ica de %ue dispone<?aciendo uso de ella sin nin.Bn tipo deinconveniente en situaciones simples y complejasde operación'

AL"O

C$LCULO A&$L!! 0ECO!"O! 0E )RO0UCC&

>abilidad y destre;a para el cálculo de costos deproducción< su análisis y presentación'Criterio de desempe1o@ es capa; de elaborarin*ormes sobre costos de producción< estimandosus ventajas y desventajas< depreciaciones e

incidencia *inanciera sobre los procesosor.ani;acionales'

E)ER"O

AU0"ORSA #$!CA Conocimientos en .estión de auditoría básica enprocedimientos administrativos directamenterelacionados con el proceso contable'Criterio de desempe1o@ es capa; de implementarun plan de auditorías a todos los procesosadministrativos %ue a*ectan el proceso contablede la or.ani;ación< optimi;ando con ello el ciclo*uncional y los procedimientos básicos de susistema de .estión'

AL"O

)RE!U)UE!"O Conocimiento en dise1o< elaboración y control depresupuesto de inversión y de .astos'Criterio de desempe1o@ es capa; de asesorar<dise1ar< elaborar< divul.ar< sustentar y proyectarel presupuesto de in.resos y e.resos de laor.ani;ación< cerciorándose con ello deladecuado control y proyección de los recursos dela empresa'

AL"O

"RA#A3O E& EQU)O 0isposición para trabajar mancomunadamentecon su .rupo de trabajo y otras áreas< comomecanismo para cumplir con los lo.ros yobjetivos propuestos'

Criterio de desempe1o@ es capa; de canali;ar lasdirectrices .erenciales con su .rupo de trabajo<así como los procedimientos< normas y políticasde tal *orma %ue su .rupo de trabajo contribuyasatis*actoriamente con la consecución de losobjetivos propuestos por la empresa a su área detrabajo'

AL"O

CO&-0E&CAL0A0 )rudencia y responsabilidad en el manejo de E)ER"O

31


32/100

in*ormación y de recursos %ue re%uieren de unaalta con*idencialidad'Criterio de desempe1o@ es capa; de manejarin*ormación y documentos importantes bajoestrictas condiciones de se.uridad< sin comunicara los demás situaciones e in*ormación tan sólo

de valioso inter2s para la empresa'

CA)AC0A0 0E RE!)UE!"A Conocimiento de la .estión a car.o de todos losmiembros y procesos de su área< %ue le permitenproporcionar y .estionar in*ormación o procesospor sí mismo de manera clara y con*iable'Criterio de desempe1o@ es capa; de .estionarpor sí mismo cual%uier in*ormación t2cnica %ue lesea solicitada< de tal *orma %ue satis*ace lasnecesidades e in%uietudes de sus clientesinternos yHo e=ternos'

E)ER"O

Requisito No. 95 Listado de comportamientos a obser3ar en cada competencia

Como ?emos podido observar< cada competencia debe ser observada< para lo cual esnecesario determinar %u2 conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadoresen su proceso de evaluación' 0e a?í %ue es importante %ue de cada competencia ten.ade*inidos sus comportamientos' Una *orma practica de ?acerlo es %ue la or.ani;aciónten.a de*inido su 0iccionario Or.ani;acional de Comportamientos por Competencias<obviamente dise1ado de acuerdo a su modelo de competencias' Iale la pena aclarar

%ue por cada nivel de la competencia se ?an de determinar los comportamientos aobservar'

Un ejemplo básico de este re%uisito implica %ue cada competencia ten.a suscomportamientos de*inidos' A?ora bien< a la ?ora de evaluar personal nonecesariamente se evalBan todas las competenciasF usted puede esco.er a%uellas %ueconsidere más criticas para la or.ani;ación y el car.o'

)or consi.uiente< estable;ca los comportamientos de las principales competencias aevaluar'

Ieamos el si.uiente ejemplo@

COMPETENCIAS CR!TICAS DE E0AL"ACIN ASSESSMENT CENTER

CARO5 )E/E DE MANTENIMIENTO

CompetenciasRequeridas

Ni3e$Requerido

Comportamientos Esperados

32


33/100

)laneación yor.ani;ación

Alto J :etódico a la ?ora de planear su trabajo'J Establece prioridades< objetivos< metas yresponsabilidades'J 0etermina recursos.- !e preocupa por medir resultados'J )rev2 posibles obstáculos'

"rabajo en e%uipo Alto J !e compromete con los objetivos y retos de su .rupo yda ejemplo de ello'J )articipa activamente proponiendo ideas< soluciones' JEstá atento a las necesidades de los di*erentesmiembros de su e%uipo'J Antepone los intereses del .rupo a los personales'J Colabora con los demás miembros incondicionalmente'

J !e preocupa por lo.rar acuerdos y consenso bajo unavisión compartidas por todos'

mpacto económico de

las decisiones

Alto J "oma decisiones basado en estudios< estadísticas< etc'

J EvalBa di*erentes opciones y su.iere la másbene*iciosa para la or.ani;ación en t2rminos de calidady cantidad'J !ustenta e*ica;mente sus decisiones *inancieras'J Asume total responsabilidad por las decisiones*inancieras tomadas'J Con*ronta con su presupuesto antes de tomarcual%uier decisión'

Requisito No. :5 /ormatos de re%istro > e3a$uación de competencias

Los *ormatos sinteti;an la evidencia de los comportamientos observados por losevaluadoresF ra;ón por la cual se ?ace necesario contar con ellos con *ines de re.istro<cali*icación de las conductas y síntesis de la in*ormación' Los *ormatos re%ueridos paraun Assessment Center son@

-OR:A"O &o' ( -C>A "KC&CA LOGS!"CA 0EL A!!E!!:E&" CE&"ER' Este*ormato se dili.encia en el momento en %ue se decide aplicar esta t2cnica deevaluación' Constituye el documento %ue compila la in*ormación más importante delcar.o a evaluar en t2rminos de competencias laborales< así como de las t2cnicas a

33


34/100

utili;ar y recursos ?umanos y materiales a utili;ar'

Es responsabilidad del :oderador yHo Administrador de la "2cnica dili.enciar estedocumento y entre.arlo a cada uno de los observadores'

-OR:A"O &o' + -C>A )LA& 0E AC"I0A0E!' Este *ormato constituye el crono.rama

de actividades por reali;ar durante la ejecución de la t2cnica@ debe ser dili.enciado porel :oderador yHo Administrador< y debe ser entre.ado a cada uno de los evaluadoresdel proceso' 0ebe ser leído a los participantes en el momento en %ue se da inicio adic?a actividad' 0ebe ser dili.enciado detalladamente< teniendo en cuenta todos lostiempos y actividades por reali;ar< inclusive re*ri.erios< almuer;os< brake< etc'

-OR:A"O &o' ,' -C>A 0E O#!ERIAC& REG!"RO 0E LA! CO:)E"E&CA!' Este*ormato debe ser entre.ado a cada evaluador< uno especí*icamente por cada candidato%ue ten.a %ue evaluar' En 2l se deben indicar los comportamientos a evaluar durantela observación de los ejercicios' Ra;ón por la cual es importante entre.arlopreviamente junto con los *ormatos anteriores< con el *in de %ue sea conocido ycomprendido por los evaluadores'

-OR:A"O &o' / -C>A EIALUAC& CO&!OL0A0A 0E )AR"C)A&"E!' Recordemosla su.erencia de %ue cada evaluador J observador ten.a uno o dos participantes acar.o dentro de su proceso de evaluación' Ra;ón por la cual< una ve; re.istradas lasconductas de cada uno por separado< lo.re establecer el mar.en di*erenciador entreuno y otroF para lo %ue se ?ace necesario %ue cada observador dili.encie la *ic?aconsolidada de participantes< donde se lo.re establecer el nivel comparativo decompetencias entre los aspirantes a car.o'

-OR:A"O &o' 4' &-OR:E -&AL A!!E!!:E&" CE&"ER' Una ve; reunidos losobservadores< ?aber compartido los resultados desde cada punto de vista< y lue.o de?aber lle.ado a un consenso< se procederá a reali;ar un sólo in*orme *inal deevaluación Assessment Center' En a%uellos casos de procesos de selección< la t2cnicaindica ?acer el in*orme correspondiente a la persona %ue se considera competente parael car.o y debe ser *irmado por todos los observadores< .aranti;ando con ello suaceptación sobre el proceso de evaluación' >ay %uienes reali;an un in*orme por cadacandidato evaluado'

Ieamos al.unos ejemplos típicos de los *ormatos descritos anteriormente@

NOTA: En los siguientes cuadros encontrará algunos números de color azul. Corresponden a laseplicaciones !ue la autora "ace para cada elemento se#alado en el cuadro.

/undación estión+umana Co$ombia

/IC+ATGCNICA

$ersi%n &o. 1 - --- 'ágina 1 de4.

34


35/100

, LO!STICA 'reparado por( )ariela *+a,'inilla

-ec"a( Cargo a Ealuar(

CARACTERISTICAS #SICAS DEL PER/IL

O#)ETI0O DEL CARO5

/e!uisitos de Educaci%n( -ormaci%n(

Eperiencia( Conocimientos(

PRINCIPALES RESPONSA#ILIDADES

O#)ETI0O DEL ASSESSMENT CENTER

1

RESPONSA#LES DE LA E0AL"ACION

ModeradorObser3adorAsistente

Obser3adores Pasi3os

&omre(

Cargo(

&omre(

Cargo(

Nombre Cargo

EntrenamientoRecibido

ctiidad ntensidad /esponsale del Entrenamiento

35


36/100

PARTICIPANTES

&omre Edad Educaci%n Eperiencia

('+','/'4'5'

''''''

''''''

'/C'&E

E&E '//)*

-EC '//)* '/ E E)E&

/

1. *escria si el ssessment Center es para un proceso de selecci%n de personal eterno o mito.

i es para ealuar potencial de los participantes: si es para detectar necesidades de capacitaci%n:entre otros.

COMPETENCIAS A E0AL"AR

Competencia Definición Nivel Requerido Comportamientos a evaluar

2 3*escripci%n( 4

&iel(5

*escripci%n(&iel(

*escripci%n(&iel(

*escripci%n(

&iel(

*escripci%n(&iel(

*escripci%n(&iel(

36


37/100

2. ndi!ue el nomre de la competencia.

3. ndi!ue el signi;icado de la competencia.

4. 'or cada competencia: descria s%lo el niel estalecido < se#álelo.

5. ndi!ue los comportamientos a oserar !ue corresponden a dic"o niel de competencias. a

presencia de estos comportamientos son los !ue se oserarán durante la aplicaci%n de los

e=ercicios.

E)ERCICIOS A REALI7AR

Tipo deEercicio

Descripciónde la

actividad

Competencias aEvaluar

Tiempo Recursos

6

7

8

Tipo deEercicio

Descripciónde la

actividad


Tiempo Recursos

Tipo deEercicio

Descripciónde la

actividad


Tiempo Recursos

Tipo deEercicio

Descripciónde la

actividad


Tiempo Recursos

Tipo deEercicio

Descripciónde la

actividad


Tiempo Recursos

37


38/100

O#SER0ACIONES

6. Estale,ca el e=ercicio a reali,ar. E=emplo( >ande=a de Entrada.

7. *escria detalladamente el e=ercicio a reali,ar? estale,ca las instrucciones. tilice cuanto

espacio necesite.

8. /ecuerde !ue cada competencia dee ser ealuada por dos o tres e=ercicios.

/undación estión +umanaCo$ombia PLAN DEACTI0IDADES/ormato No. 9

$ersi%n

&o. 1 - ---'ágina 1

de 1

Elaoradopor(

)ariela*+a,

'inilla

Hora Actividad a Realizar Observaciones

38


39/100

9. 'rograme todas las actiidades a reali,ar durante el ssessment Center. enga en cuenta las

"oras de inicio < de culminaci%n. i tardará más de cuatro "oras: tenga en cuenta los "orarios dedescanso: almuer,o: re;rigerio: etc.

39


40/100

/undación estión+umana Co$ombia

/IC+A DEO#SER0ACIN ,

REISTRO DECOMPETENCIAS.

E3a$uador Obser3ador 8

/ormato No. :

$ersi%n &o. 1'ágina 1 de 1

Elaorado por()ariela *+a, 'inilla

Candidato@ TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT TTTTTTTTTT

&ombre del EvaluadorJObservador@ TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

-ec?a@ TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT TTTTTTTTTTTTT

Competencia Rara0e

A0eces

CasiSiempre

Siempre

!" #A$O EN E%&'(O ) COO(ERAC'*N

'articipa ctiamente en la otenci%n deuna meta común.

Colaora aún cuando la meta no estárelacionada con el inter@s propio.

Encuentra el inter@s común < resuelelos prolemas para el ien de todos.

'uede representar sus propios intereses< ser leal con los del grupo.

Es capa, de resoler con discreci%n lasdiergencias con sus colegas.

+" CA(AC'DAD DE AN,-'.'. !!

denti;ica los prolemas !+

/econoce in;ormaci%n signi;icatia.

>usca < coordina datos releantes.

*iagn%stica posiles causas.

40


41/100

/" (-AN'0'CAC'*N 1 OR2AN'3AC'*N

*etermina e;ica,mente las metas <prioridades.

Estipula la acci%n: los pla,os < losrecursos re!ueridos para alcan,ar loso=etios.

4" OR'ENTAC'*N A- C-'ENTE

*emuestra sensiilidad "acia lasnecesidades o demandas del cliente.

Escuc"a las demandas del cliente < darespuestas consistentes.

Canali,a los re!uerimientos del cliente.

5" 0-E6'#'-'DAD ) ADA(TA#'-'DAD

)odi;ica su conducta para alcan,ar loso=etios cuando surgen di;icultades.

nali,a los casos particulares uscandouna soluci%n original < e;ectia.

'ropone diersas soluciones ante unasituaci%n de con;licto.

10. Cada oseradorAealuador deerá diligenciar un ;ormato por cada participante. /ecuerde

!ue el moderador tami@n es un oserador.

11. /ecuerde !ue por cada competencia se dee estalecer los comportamientos a oserar.

12. )ar!ue con una 6 cada e, !ue el comportamiento esperado se presente. El mismo ;ormatodee ser utili,ado para todos los e=ercicios.

/undación estión

+umana Co$ombia

/IC+AE0AL"ACIN

CONSOLIDADA DEPARTICIPANTES/ormato No. ;

Iersión &o' ()á.ina ( de (Elaborado por@:ariela 0ía;)inilla

Car.oEvaluadoTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

TTTTTTTTTTTTTTT

41


42/100

EvaluadoresTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

-ec?a@TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

TTTTTTTTTTTTTTT

Competencia Candidato8

Candidato9

Candidato:

Candidato;

Re%' Eval' Re%' Eval' Re%' Eval' Re%' Eval'

TRA#A)O ENE-"IPO COOPERACIN

PLANI/ICACIN,ORANI7ACIN

ORIENTACIN ALCLIENTE

/LEI#ILIDAD ADAPTA#ILIDAD

CONOCIMIENTOSCONCEPT"ALES

ANTICIPACINAL CAM#IO

13

PENSAMIENTOESTRATGICO

RANIN DEPOSICIONES

13. ndi!ue el niel de competencia re!uerido < el niel ealuado por cada candidato. 'ara

considerarlo competente el candidato dee "aer demostrado los comportamientos estalecidosen el ;ormato anterior.

IN/ORME /INAL Iersión &o' (

42


43/100

/undaciónestión+umanaCo$ombia

ASSESSMENTCENTER

/ormato No. <

)á.ina ( de (Elaborado por@:ariela 0ía; )inilla

CandidatoEvaluado'TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

TTTTTTTTTTTT

EvaluadoresTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

-ec?a@TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

TTTTTTTTTTTTTTTT

Competencia Ni3e$requerido

Ni3e$E3a$uado.

Comportamientos. /orta$easDebi$idades.

TRA#A)O ENE-"IPO COOPERACIN.

PLANI/ICACIN,ORANI7ACIN.

ORIENTACIN ALCLIENTE.

/LEI#ILIDAD ADAPTA#ILIDAD.

CONOCIMIENTOSCONCEPT"ALES.

ANTICIPACINAL CAM#IO.

PENSAMIENTOESTRATGICO.

Obser3aciones

/irmas E3a$uadores5 QQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQ

43


44/100

Requisito No. ;5 E$ diseHo de pruebas > t4cnicas situaciona$es a ap$icar encada caso

Una ve; contemos con las competencias del car.o a evaluar es importante dise1ar lassituaciones' )ara ello< la metodolo.ía del Assessment Center nos proporciona una serie

de t2cnicas a utili;ar< por lo %ue es importante describir cada una como lo ?acemos acontinuación' Entre ellas podemos mencionar@

J 3ue.o de &e.ocios

J 0iscusión en Grupo

J Ejercicios de Análisis

J Ejercicios de )resentación

J #andeja de Entrada

J Entrevistas !imuladas

J Redacción de un n*orme

)ue%o de Ne%ocios

!imulaciones en las %ue un .rupo de participantes compiten entre sí en una situaciónde toma de decisiones complejas' Generalmente utili;adas para posiciones .erenciales'

Es una t2cnica %ue permite visuali;ar comportamientos propios de %uienes tienen %uedemostrar una e=celente capacidad de ne.ociación a trav2s de la bBs%ueda desoluciones a situaciones claves %ue re%uieren de recursividad< oportunidad y desolución de problemas mediante una *iloso*ía .anaJ.ana< %ue evidencie las ?abilidadesestrat2.icas de los participantes para diri.ir unidades de ne.ocio' 3ue.o propio deper*iles .erenciales'

A trav2s de estos ejercicios< usted puede evaluar las si.uientes competencias@

J Lidera;.o

J )ensamiento estrat2.ico

J Oportunidad de la .estión

J Relaciones interpersonales

J Capacidad de trabajo en e%uipo

44


45/100

J !olución de con*lictos

J Conocimiento t2cnico

J Iisión Empresarial

J Empoderamiento

Ejercicio Juego de negocios

Ejemplo No. 1

Número de participantes: 4

A partir de este momento< tres de ustedes representarán cada uno a unaimportante empresa productora de lec?e deslactosada del país'Los tres

restantes representarán al .remio de campesinos de la re.ión de Urabá'0eberán convencer a este .remio sobre las cualidades del producto de laempresa %ue representan y establecer con ellos unos már.enes de ne.ociacióna *in de %ue les permitan a estos decidir a %u2 empresa entre.arán toda laproducción de lec?e del primer periodo del a1o +996'

La ne.ociación deberá ser del .rupoF el .remio de campesinos no tiene eltiempo su*iciente para atenderlos uno a uno< por lo %ue les piden %ue si.an a laronda de ne.ociación de manera conjunta'

"ienen 59 :inutos para lle.ar a un acuerdo entre ambos .remios'

Discusión en %rupo

!imulaciones en las %ue se plantean situaciones problemáticas a un .rupo departicipantes de modo %ue estos deban discutir entre ellos y lle.ar a una soluciónconjunta yHo individual'

J Con Roles

J !in Roles

Casi todas las simulaciones %ue se ?acen en un Assessment Center incluyen por lomenos un ejercicio de discusión en .rupo' Esta t2cnica es tambi2n conocida con

al.unos de estos nombres@

J 0iscusiones no diri.idas

J Grupos de discusión

Este tipo de t2cnicas se puede aplicar con roles o sin roles' El primero si.ni*ica aplicarun rol o posición a cada participación durante la discusión del .rupo' :ientras %ue sinroles< el .rupo como unidad debe resolver el problema tema de análisis o de discusión<

45


46/100

esco.iendo entre ellos mismos el rol %ue van a desempe1ar' En cual%uier caso< %uienesparticipan deberán resolver el problema o caso en cuestión y tomar una decisión como.rupo'

0ependiendo de lo %ue vayamos a evaluar< se deberá ser e=acto en lasespeci*icacionesF por ejemplo si se re%uiere %ue se lle.ue a un acuerdo entre todos< se

deberá e=i.ir un acuerdo unánime'

0e la misma *orma y de acuerdo al tipo de simulación %ue usted dise1eF podrá contarcon un asesor para %ue antes de empe;ar el ejercicio despeje todas las dudas a losparticipantes< tal es el caso de a%uellas simulaciones %ue involucran análisis *inancieroo tecnoló.ico de al.una in*ormación %ue sea necesaria para ser incorporada a ladiscusión del .rupo' 0e cual%uier modo< cual%uier intervención deberá ?acerse antes yno durante la simulación'

Ejercicio discusión en grupo

Ejemplo No. 2


Instrucciones para los participantes

Usted es uno de los directores de una universidad' Una de las áreas< especí*icamentela de -ormación Continuada< se encuentra en un muy mal momento' Usted recibiráane=o a estas instrucciones un in*orme detallado de los tres Bltimos estados*inancieros del área< así como un in*orme de .estión del Bltimo a1o' .ualmente seane=a un in*orme de todo el recurso ?umano involucrado con sus respectivas

*unciones< al i.ual %ue de las estrate.ias de mercadeo y de servicios implementadosdurante el presente a1o' !e le pide a usted %ue e=amine tal in*ormación y lle.ue a unacuerdo conjunto con los di*erentes miembros del e%uipo< a *in de presentar una Bnicapropuesta a la 0irección .eneral< propuesta %ue deberá contemplar todos los aspectos%ue se consideren necesarios para .aranti;ar un óptimo crecimiento de esa área en unperiodo no mayor a seis meses' .ualmente se les e=i.e tomar una decisión unánimerespecto al tipo de manejo %ue se le deberá dar al manejo del recurso ?umano %ue ?avenido liderando esta área' )ara todo ello< será necesario %ue e=aminen la in*ormaciónane=a' Dtodos los in*ormes descritos en el presente ejercicio' "ienen 59 minutos paralle.ar a los acuerdos y propuesta Bnica'

EJercicios de an=$isis

!e les presenta a los participantes casos para su análisis' )or ejemplo un balance< uncuadro de costos< una situación de una *abrica< etc' 0onde se espera %ue el .rupoidenti*i%ue una in*ormación relevante< estructure la in*ormación y lle.ue a unaconclusión'

Los ejercicios de análisis ?acen parte del .rupo de simulaciones %ue permiten evaluarla capacidad de análisis y raciocinio ló.ico de un participante ante una situación simple

46


47/100

o compleja' Al.unas de las competencias %ue se pueden evaluar en este tipo desimulaciones son@

J Capacidad de análisis'

J Atención al detalle'

J Capacidad de observación'

J Comprensión'

J >abilidades comunicativas escritas'

J Entre otras'

Ejercicios de anlisis

Ejemplo No. !

Número de participantes: !


Usted representa el car.o de )sicólo.a de !elección de una importante empresa de laciudad< la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del país' Una de suscole.as de otra ciudad reali;a el servicio de evaluación psicot2cnica para un importantecliente< el cual se %ueja ante la 0irección .eneral del personal %ue le esco.ieron ysolicita mediante un derec?o de petición %ue le sean revisadas todas las pruebaspsicot2cnicas aplicadas< ya %ue el personal %ue 2l recomendó no *ue seleccionado< lo%ue le parece al.o desconcertante ya %ue estos llevan mas de tres a1os trabajando

para el cliente en la modalidad de prestación de servicios y con un desempe1oe=celente' La dirección le pide a usted con*idencialmente %ue e=amine todo el procesoreali;ado por su cole.a y %ue emita los in*ormes correspondientes en cada casoF paralo cual le ?acen lle.ar todas las ?ojas de vida y todas las pruebas aplicadas ya %ue sere%uiere darle una respuesta inmediata al cliente' )ara todo ello< usted dispondrá de89 minutos' Al *inal se le pedirá %ue e=pli%ue la situación encontrada y %ue describa suconclusión'

EJercicios de presentación

!e utili;an en especial para evaluar la comunicación y consisten en presentaciones de

sí mismos reali;adas por los participantes' Otra posibilidad es la de presentar a unaaudiencia un tema en particular para promover la discusión en .rupos'

J Con preparación previa'J !in )reparación previa'

Los ejercicios de presentaciones< tambi2n conocidos con el nombre de )resentacionesorales< pueden variar en cuanto a si son con preparación previa o sin preparaciónprevia'

47


48/100

En cual%uier caso< pueden ser desarrollados dentro de un marco ?ipot2tico de acción'Re%uiere %ue cada participante se dirija a un .rupo de personas de manera verbal?aciendo uso de los recursos de %ue dispon.a o de los %ue se le asi.nen durante elejercicio'

)ara su ejecución se pueden suministrar recursos tales como computador< acetatos<

retroproyector o cual%uier otro< %ue *aciliten al participante poner a disposición de laauditoría su mayores y mejores ?abilidades'

Uno de los ejercicios más utili;ados en este tipo de simulaciones ?acen re*erencia a laIida de la )ersona< lo cual permite observar ciertos aspectos relevantes del sujeto<tal es el caso de sus principales lo.ros< *racasos< percepción de sí mismo< percepciónde su *amilia< sus sue1os< entre otros'

.ualmente< puede entre.ar cierto material escrito para %ue el participante lo estudieen determinado tiempo y prepare una presentación sobre el tema< ?aciendo uso de losrecursos disponibles'

0e la misma *orma < se puede establecer un tema libre< donde los participantes ten.anla opción de esco.er la temática a desarrollar ante su auditorio'

Ejercicio de presentaciónEjemplo No. 4Número de participantes: !Instrucciones para los participantes

Al *rente tenemos un tablero acrílico' Cada uno de ustedes lo dividirá en / recuadros'En uno de ellos escribirá los momentos más *elices de su vidaF en el otro los momentos

más di*íciles %ue le ?a tocado a*rontar' En el otro escribirá los sue1os o proyectos %uedesea reali;ar en el *uturo< y ?ablará de cada uno de ellosF y en el cuarto deberáescribir sus *rustraciones a la *ec?a' Una ve; escritos< deberá e=plicar a todo elauditorio cada situación' Con respecto a sus sue1os o proyectos *uturos< deberádescribir las *ortale;as y debilidades personales %ue usted presenta para reali;arlos')ara todo ello< usted dispondrá de +9 minutos'

#andeJa de entrada

Consiste en entre.arle a los participantes una serie de documentos %ue contienenin*ormación relacionada directamente con el puesto a ocupar< con el *in de promover lasolución por parte de los participantes de cada situación presentada en dic?os

documentos'"ambi2n conocido como porta*olio de pendientes< in baset o porta*olio ejecutivo':ide las ?abilidades de los participantes para procesar in*ormación escrita< temas a loscuales deberá dárseles una solución< or.ani;ándolos por orden de prioridad' EvalBa la?abilidad de comunicación escrita< su capacidad de análisis< toma de decisiones<manera en %ue se dele.a las responsabilidades< así como tambi2n su ?abilidad deor.ani;ación y capacidad de .estión bajo presión'

48


49/100

Consiste en una serie de documentos< memorandos< mensajes tele*ónicos< correoselectrónicos impresos o cual%uier otro documento %ue deben ser anali;ados por losparticipantes para %ue den solución a cada uno y de manera inmediata'

Es importante %ue cada documento %ue se incluya en la bandeja de entrada cuente conla si.uiente in*ormación@

J &ombre de la persona a %uien va diri.ido'

- -ec?a en %ue debe resolverse la situación'

- n*ormación o contenido su*iciente para tomar una decisión al respecto'

)odemos ane=ar entre (9 y ,9 documentos en cada ejercicio de bandeja de entrada'!e su.iere %ue se preparen con la debida anticipación'

Es importante tambi2n tener por escrito una posible solución para cada uno de losdocumentos ane=ados' Las soluciones de los candidatos deben ser lo más apro=imadasposible a las establecidas por los evaluadores'

A a%uellas empresas donde evaluar situacionalmente se ?a convertido en una?erramienta de .estión a la ?ora de evaluar competencias< se su.iere contar con unabandeja de entrada previamente dise1ada para a%uellos car.os con mayor rotación enla or.ani;ación'

Ejercicio "andeja de entrada

Ejemplo No. #



0urante los pró=imos 59 minutos usted ju.ará el rol de 3e*e de Recursos >umanos deuna importante empresa petrolera multinacional' La persona %ue usted va areempla;ar se retiró la semana pasada dejando una .ran cantidad de trabajopendienteF ra;ón por la cual lo primero %ue ?ace su secretaria es entre.arle unabandeja con una cantidad de documentos los cuales usted deberá revisar y darles unasolución rápida< a *in de depurar todo el trabajo acumulado' !u secretaria no puededarle mayor e=plicación de cada caso< ya %ue re%uiere salir a una cita m2dica de

carácter ur.ente'

Usted deberá revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la*orma como los resolvería' !obre a%uellos %ue usted considere pertinente contestarcon otro memorando a su nombre< deberá redactarlos de tal manera %ue %uedenane=ados a cada documento para %ue su secretaria al lle.ar elabore los respectivoscomunicados' 0e la misma *orma< deberá or.ani;arlos en orden de solución prioritaria'

49


50/100

)ara todo esto< usted dispondrá de 59 minutos al *inal de los cuales contará con (9minutos para contarle al auditorio en %ue orden le dará solución a cada uno y cómoplantea resolver cada caso'

.ualmente contará con ?ojas en blanco y recursos %ue usted podrá utili;ar en caso de%ue lo considere necesario'

Esta es una relación de documentos adjuntos@

J 0oc' (@ !olicitud de vacaciones'

- 0oc' +@ )orta*olio de la Or.ani;ación'

- 0oc' ,@ Listado de personal con vacaciones pendientes remitido por el 3e*e de&ómina'

J 0oc' /@ n*orme de Gestión de la AR)

- 0oc' 4@ !olicitud de despido de un trabajador por parte de la 0irección'

- 0oc' 5@ Orden de descuento de V+'999'999 por nómina sin *irma del trabajador'

- 0oc' 6@ Un reclamo de pa.o de ?oras e=tras de un trabajador'

- 0oc' 7@ Un 0erec?o de )etición del sindicato'

- 0oc' 8@ Un correo electrónico %ue cita a una reunión de directores de área'

- 0oc' (9@ Un in*orme de resultados de la empresa en el ultimo trimestre'

- 0oc' ((@ Una carta de la 0irección General solicitando reducción de personal'

- 0oc' (+@ Ieinticinco >ojas de Iida remitidas por el área comercial con una re%uisiciónde personal'

- 0oc' (,@ Un obse%uio de un proveedor de dotación'

- 0oc' (/@ Un llamado de atención de la 0irección .eneral respecto al alto índice de

accidentalidad de la empresa'

- 0oc' (4@ Un listado del personal del área'

- 0oc' (5@ 0os or.ani.ramas de la empresa totalmente di*erentes'

50


51/100

Entre3istas Simu$adas

La evaluación consiste en reali;ar entrevistas simuladas entre los clientes< .enerandoroles de clientes< proveedores< postulantes y< además< .enerando a su ve; situacionesproblemáticas o con*lictivas< %ue propicien la puesta en práctica de ?abilidades parasolucionarlas'

J Con RolesJ !in Roles'

Este tipo de t2cnica e=i.e %ue el participante ten.a %ue entrevistarse con otraspersonas< tal y como le tocaría ?acerlo en caso de %uedar seleccionado' Este tipo deentrevista puede ?acerse con o sin roles y puede ?acerse entre los participantes o acada participante por separado< %uien asumirá el rol de entrevistador y su entrevistadosería uno de los observadores'

Las entrevistas pueden ser estructuradas< es decir todos los participantes ?arían lasmismas pre.untas a sus entrevistados'

Entrevistas no estructuradas si.ni*ican %ue se deja a libre opción del entrevistador eltipo de pre.untas %ue le ?aría a su entrevistado'

Ejercicio Entre$ista simuladaEjemplo No. 6Número de participantes: 6%otal participantes por acti$idad: 2

A partir de este momento usted asumirá el papel de 0irector del $rea Comercial'

"endrá %ue reunirse con un cliente muy enojado %ue lleva esperándolo más de dos?oras con tal de %ue usted le resuelva el problema< ya %ue ?a presentado mBltiplesinconvenientes con su electrodom2stico 0I0 tal y como se describe a continuación'

El día lunes +9 de diciembre el c

4-LIBRO_ASSESSMENT_CENTER.doc

Documents