4. BAB IV TEMUAN DAN PEMBAHASAN - repository.uksw.edurepository.uksw.edu/bitstream/123456789/16458/4/T2_912015044_BAB IV.pdf · quilting. Quilting adalah teknik menjahit dengan membagi

31

4. BAB IV

TEMUAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Proses Adopsi Teknologi

4.1.1 Teknologi yang Diadopsi

Pada tahun 2014 Grup PT. Pasti Sukses

membuka unit pabrik baru dengan mengadopsi

teknologi terbaru. Adapun teknologi yang digunakan

pada unit adalah sebagai berikut:

• Mesin Auto Spreading • Mesin Auto Cutter • Mesin Auto Sewing CNC • Mesin Bobok Kantong

Sebagai informasi, proses produksi pada

industri garment dimulai dari proses pembuatan pola.

Pola tersebut dibuat dengan software khusus dengan

memperhitungkan rasio dari panel dan jumlah order

yang turun untuk suatu ukuran. Panel sendiri adalah

bagian-bagian dari garment, yang nantinya akan

digabungkan untuk membentuk sebuah garment.

Panel tersebut bisa berupa panel body, panel lengan

dan lain sebagainya. Masing-masing panel memiliki

ukuran yang berbeda-beda dan kebutuhan kuantitas

yang berbeda-beda. Misal, ketika pada musim tersebut

order untuk jaket berukuran L lebih banyak daripada

ukuran S, maka panel yang perlu dibuat untuk ukuran

32

L harus lebih banyak dari pada panel berukuran S.

Oleh karena itu, proses pembuatan pola harus benar-

benar memperhatikan jumlah panel agar jumlah

potongan material yang dihasilkan sesuai dengan

kebutuhan produksi.

Setelah pola dibuat dengan panjang dan lebar

gelaran yang telah ditentukan sebelumnya, kain

digelar sesuai dengan panjang dan lebar tersebut. Pada

proses ini mesin auto spreading digunakan. Dengan

menggunakan mesin ini, gelaran kain dapat dilakukan

dengan akurat dan termonitor. Setelah gulungan kain

diletakkan pada mesin, mesin akan berjalan secara

otomatis menggelar kain sesuai ukuran yang sudah

ditentukan, dan memotong ujung kain untuk membuat

gelaran berikutnya. Pada proses tersebut, mesin auto

spreading dapat menggelar sampai habis kain yang

ada pada gulungan, atau menggelar dengan jumlah

lapisan yang sudah ditentukan. Jumlah lapisan dan

ukuran kain yang digelar perlu sekali dimonitor untuk

mendeteksi bila diperlukan perubahan pola terkait

perubahan order atau kesalahan dalam pembuatan

pola.

Kain yang telah digelar tersebut, selanjutnya

dipotong dengan menggunakan mesin auto cutter.

Gambar pola yang telah dibuat sebelumnya, diinput

kedalam mesin, selanjutnya mesin akan memotong

33

gelaran kain sesuai dengan pola yang telah dibuat

sebelumnya. Setelah melalui proses tersebut, potongan

kain yang saat ini disebut panel, didistribusikan ke

bagian sewing untuk disatukan menjadi pieces

garmen. Pada proses sewing, terdapat proses-proses

yang sederhana namun berulang, seperti membuat

quilting. Quilting adalah teknik menjahit dengan

membagi sebuah panel besar menjadi bagian-bagian

panel kecil untuk disatukan kembali menjadi panel

besar tersebut sehingga memberi kesan

menggembung. Model pakaian yang menggunakan

teknik quilting biasanya pakaian-pakaian outer yang

digunakan pada cuaca dingin. Dengan adanya mesin

auto sewing CNC, proses quilting dapat dilakukan

dengan cepat. Bila sebelumnya proses quilting

dilakukan oleh manusia, maka dengan mesin tersebut,

operator hanya perlu meletakkan panel di atas mesin,

lalu menekan satu tombol agar mesin menjahit panel

tersebut sesuai dengan pola yang telah dibuat

sebelumnya. Sehingga panel tersebut bisa dapat segera

disatukan melalui proses jahit manual. Proses lain

yang diotomatisasi dengan teknologi tinggi adalah

proses pembuatan kantong. Proses pembuatan kantong

yang sebelumnya dilakukan secara manual, yaitu

membuat potongan, dan menjahit kain interlining atau

34

bagian dalam kantong, dapat dilakukan secara

otomatis dalam satu proses.

Meski mesin-mesin tersebut dikatakan

sebagai mesin-mesin otomatis, dalam

pengoperasiannya mesin tersebut masih memerlukan

campur tangan manusia. Pemaknaan dari otomatis

tersebut tidak dapat disandingkan dengan mesin-mesin

berteknologi advance seperti pada industri otomotif di

mana campur tangan manusia sangat sedikit

dibutuhkan dalam pengoperasiannya.

Kalau di garment kan setau ibu belum ada mesin yang pakai robot kayak di industri otomotif misalnya, si operator cukup jalankan dan awasi mesin, semua sudah jalan sendiri. Kalau di garment secanggih-canggihnya mesin masih butuh dioperasikan oleh manusianya ... … dalam mengoperasikan mesin-mesin tersebut tetap butuh kedisiplinan, semakin kompleks mesin yang dijalankan justru harus semakin tinggi kedisiplinannya, …

(N2) Berangkat dari pernyataan tersebut, maka

dapat dikatakan teknologi yang diadopsi pada industri

ini tidak dapat berjalan optimal tanpa kedisiplinan

yang baik dari operatornya.

4.1.2 Pengambilan Keputusan Adopsi Teknologi

Dalam dinamika difusi inovasi Grup PT.

Pasti Sukses dapat dikelompokkan dalam kategori

early adopter yang artinya, mereka mengadopsi

35

teknologi lebih awal dari pada para kompetitor pada

bidang industri ini. Hal ini diperkuat oleh pernyataan

partisipan sebagai berikut.

… pengalaman Ibu di garment sudah 16 tahun, tempat kita ini termasuk paling cepat dalam mengadopsi teknologi. Ada yang baru apa, sekiranya masuk hitungan, langsung dibeli, jadi bukan kita ikut-ikutan pabrik lain, tapi pabrik lain yang belajar dari kita.

(N2) Kecepatan dalam mengadopsi teknologi

sendiri dipengaruhi oleh keluasan akses dari teknologi

itu sendiri.

… mesin-mesin baru tersebut bisa dapat dari supplyer yang kasih demo, atau dari pameran industri garment, …

(N2) Sementara itu pengambilan keputusan untuk

mengadopsi teknologi banyak dipengaruhi oleh

pengalaman-pengalaman organisasi di masa lalu.

Dalam kasus ini, proses pengambilan keputusan

adopsi teknologi didasarkan pada beberapa faktor

seperti dikutip dari pernyataan partisipan berikut ini.

Buyer ga pernah tuntut kita untuk pakai mesin apa, ya memang ada buyer yang semacam itu, tapi tidak dengan buyer kita, mereka bebaskan kita pakai mesin apa aja, asal hasil yang dicapai sesuai dengan standar mereka…. … Standar produktivitas kalau menurut buyer kan kualitas, kuantitas, sama ketepatan waktu… kualitas sama kuantitas kadang

36

berseberangan, teknologi tadi yang menjembatani.

(N2) Pertimbangannya ya beli mesin-mesin itu inves Mas, apalagi style nya udah kebaca di depan, unit kita bakal banyak ngerjain outer sama pants, beli mesin yang bisa fleksibel untuk ngerjain style-style itu.

(N5) Dari pernyataan tersebut, standar produk

yang ditetapkan oleh buyer menjadi faktor yang

mempengaruhi keputusan adopsi teknologi.

4.1.3 Ekspektasi Manfaat dari Adopsi Teknologi

Pengambilan keputusan investasi teknologi

pastilah didasarkan pada ekspektasi capaian manfaat

di masa mendatang. Untuk menghasilkan produk yang

sama dalam jumlah yang banyak, ketepatan kualitas

menjadi isu penting. Produk garmen yang dihasilkan

haruslah seragam hingga ke setiap detailnya, bahkan

sama dengan standar kualitas produk yang ditetapkan

buyer. Untuk itu teknologi diadopsi untuk mengurangi

kemungkinan kesalahan dalam menciptakan produk

yang tepat secara kualitas.

… kualitas sama kuantitas kadang berseberangan, teknologi tadi yang menjembatani.

(N2)

Di samping itu, efisiensi menjadi isu penting

dalam pencapaian produk yang berkualitas. Efisiensi

sendiri dapat berupa menghemat waktu atau

37

menghemat tenaga kerja untuk mendapatkan hasil

yang sama.

… Kapasitas naik, jumlah orang turun,

cycletime jadi singkat, …

(N1)

… dulu proses itu dikerjakan 4-5 orang, sekarang dikerjakan 1 orang saja sudah cukup, dari sisi efisiensi, kita berhemat waktu dan hemat orangnya. Kalau dikerjakan 5 orang kan jadi muncul transfer timenya juga ...

(N2) Selanjutnya, untuk menghadapi datangnya

order yang berbeda-beda pada setiap musimnya, maka

teknologi yang diadopsi harus tetap fleksibel.

Fleksibel di sini artinya, meski mesin tersebut mampu

menghasilkan produk yang berkualitas secara efisien,

mesin tersebut haruslah tetap dapat dioperasikan

dalam mengerjakan style apapun.

… style-style yang memiliki kemiripan tersebut dibelikan mesin- mesin spesial untuk menghemat waktu dan tenaga kerja …

(N2) Yang terakhir, capaian manfaat diharapkan

dengan pengadopsian teknologi tersebut, adalah

kemudahan dalam pengoperasian. Sehingga dapat

mengurangi learning time, atau memungkinkan

perusahaan untuk merekrut karyawan non-skill.

... Aku jadi ga butuh karyawan ber-skill. (N1)

38

… yang gampang diterapkan Mas, kalau sulit sama aja malah ga ada gunanya … … kalau sulit kan anak-anak malah pada ga mau pakai …

(N2)

Sebagai upaya untuk memenuhi standar

buyer seperti yang telah disebutkan sebelumnya,

teknologi diadopsi dengan harapan memberikan

manfaat berupa ketepatan kualitas, efisiensi,

fleksibilitas, dan kemudahan dalam pengoperasiannya.

4.1.4 Proses Pelembagaan Teknologi

Seperti dijelaskan sebelumnya, dalam setiap

adopsi teknologi yang dilakukan, proses pelembagaan

mutlak perlu dilakukan. Menciptakan suatu kesamaan

tujuan dan ekspektasi antara manajemen dan operator

menjadi hal penting agar teknologi dapat diterima dan

dimanfaatkan sesuai dengan tujuannya. Proses

pelembagaan dilakukan dengan cara-cara mimetis dan

normatif melalui metode training dan penggunaan

aturan-aturan dalam menjalankan operasional.

Sebelum unit baru dibuka, karyawan sudah terlebih

dahulu dipekerjakan pada unit yang sudah ada

sebelumnya. Selama masa tersebut, karyawan tidak

hanya dilatih cara-cara menggunakan teknologi atau

pelaksanaan tata pengelolaannya. Perilaku dan pola

pikirnya juga dibentuk agar sesuai dengan etika kerja

yang berlaku di perusahaan selama mereka berada

39

pada unit yang telah ada sebelumnya. Dengan cara

tersebut diharapkan unit yang baru tersebut dapat lebih

matang dan lebih cepat memberikan hasil ketika mulai

beroperasi nantinya.

4.2 Hambatan yang Terjadi pada Proses Adopsi

Teknologi

Dalam usaha untuk mencapai hasil yang

diharapkan pada dua tahun pertamanya, terdapat

beberapa hambatan yang harus dihadapi oleh PT. Pasti

Sukses dalam proses adopsi teknologi. Meskipun

persiapan telah dilakukan sebaik mungkin, hambatan

muncul ketika implementasi dilakukan di lapangan.

Partisipan level operator menjelaskan, permasalahan

teknis, seperti kualitas kelistrikan yang buruk.

Kalau dulu karena listrik Mas, pernah juga karena kesalahan kita sih, namanya juga lagi belajar, tapi kebanyakan karena listrik. Sekarang udah ga pernah.

(N3)

Di samping itu, menurut partisipan level

operator, dukungan dari vendor mesin masih terbatas

bila teknologi benar-benar baru turut menyumbang

faktor penghambat adopsi teknologi.

Masalahnya kalau rusak ya lama perbaikannya Mas. Kan pada ga tau ya rusaknya apa. Teknisinya kadang juga bingung rusaknya apa.

(N4)

40

Sementara itu pada partisipan level

supervisor dan manajemen, rendahnya kedisiplinan

karyawan dianggap sebagai penghambat proses adopsi

yang dilakukan.

… sebenarnya udah pada bisa (disiplin), tapi ya itu Mas, harus diinget-ingetin terus biar pada stabil outputnya. … Auditor udah disebar ke mana-mana, tetep aja susah Mas.

(N5)

… mesin kita kan bukan full otomatis, masih ada pengaruh manusianya, jadi kadang hasil yang dicapai ga bisa stabil.

(N2)

Mereka susah diiket, kerja suka-suka … … Susah buat ikut aturan. Lha wong mereka terbiasa kerja suka-suka kok…

(N1) Terakhir, luasnya pekerjaan yang diberikan

pada level supervisor disebut menjadi penghambat

proses adopsi teknologi.

… Kita kadang overload Mas, anak-anak musti diawasi bener baru bisa output bagus, sementara kadang kita diundang meeting sama produksi, meeting sama buyer, meeting temuan-temuan reject, nanti ditinggal sebentar udah kacau lagi.

(N4) Dari pernyataan-pernyataan tersebut dapat

difaktorkan penghambat adopsi teknologi yang terjadi

pada objek penelitian yaitu, permasalahan kesiapan

infrastruktur, dukungan dari vendor yang masih

41

terbatas, rendahnya kedisiplinan, dan lemahnya

pengawasan akibat desain pekerjaan yang terlalu luas,

seperti digambarkan pada Tabel 3 sebagai berikut.

Tabel 3. Faktor Penghambat Adopsi Teknologi

Jenis Hambatan Permasalahan

Ditemukan pada N 1

N 2

N 3

N 4

N 5

M M O O S Eksternal Kualitas kelistikan ✓ ✓ Eksternal Dukungan vendor ✓ ✓ Internal Rendahnya

kedisiplinan ✓ ✓ ✓

Internal Lemahnya pengawasan ✓

4.3 Kegagalan pada Dua Tahun Pertama

Kegagalan pada dua tahun pertama adopsi

teknologi ditandai dengan buruknya capaian profit

seperti yang telah digambarkan pada Gambar 1.1.

Meski target capaian profit sudah dibuat senyata

mungkin dengan disesuaikan dengan kondisi di

lapangan, hasil yang didapat dari operasional unit baru

tersebut masih jauh dari target yang ditetapkan.

Sebanyak 12.000 karyawan menempati unit

baru sejak akhir tahun 2014, dan mengoperasikan

mesin-mesin terbaik pada waktu itu. Pengalaman

mengelola industri apparel selama lebih dari 30 tahun

membawa optimisme akan pencapaian profit sesuai

dengan target yang telah ditetapkan. Ketersediaan

42

karyawan baru yang masih muda dengan keterbukaan

terhadap teknologi, mentorship dari unit-unit lain yang

telah berpengalaman, mesin-mesin terbaru dengan

teknologi yang lebih maju, dan seperangkat sistem tata

kelola yang sudah mapan menciptakan asumsi bahwa

unit tersebut akan sukses, karena formula yang sama

telah diterapkan pada unit-unit pendahulunya.

Namun, apa yang terjadi di lapangan tidaklah

sama dengan asumsi manajemen. Seiring dengan

berjalannya waktu, berbagai penghambat seperti yang

telah dijelaskan sebelumnya muncul dan menciptakan

hasil yang tidak pernah diduga sebelumnya. Di antara

faktor-faktor penghambat tersebut, masalah

kedisiplinan menjadi perhatian dalam penelitian ini.

Seperti dijelaskan oleh partisipan, penggunaan

teknologi pada industri garmen masih bergantung

pada kedisiplinan operatornya. Otomatisasi yang

dilakukan sebatas hanya penyederhanaan proses.

Sementara itu ketrampilan operator masih sangat

diperlukan untuk menghasilkan produk yang stabil

dari sisi kualitas.

Fenomena ketidakdisiplinan ini dipahami

sebagai suatu bentuk resistensi. Karyawan pada level

operator telah mendapatkan pembekalan yang

berlangsung selama masa trainingnya. Pelatihan yang

dilakukan di unit sebelumnya, seharusnya

43

memberikan hasil berupa karyawan siap kerja dengan

pola pikir dan perilaku yang serupa dengan unit

tempat di mana dia dilatih. Namun, pada

kenyataannya resistensi muncul ketika mereka

ditempatkan di unit yang baru, di mana unit yang baru

tersebut berdekatan dengan lokasi tempat tinggal

mereka. Salah satu partisipan berpendapat kondisi

alam di lokasi tersebut telah membentuk pola pikir

yang begitu kuat terlembaga.

Pola pikir mereka beda. Maaf ya sebelumnya, daerah sini daerah kering, tapi banyak sawah. Artinya apa? Di sini daerah tadah hujan. Kalau tadah hujan, berarti mereka bekerja cuma 3-4 bulan dalam setahun sebagai petani, sisanya kerja serabutan mereka. Akibatnya apa? Itu udah ketanem dipikiran mereka. Trus pas pabrik dibuka, dimodel cara kerja kayak pabrik ga bisa. Mereka susah diiket, kerja suka-suka. … Susah buat ikut aturan. Lha wong mereka terbiasa kerja suka-suka kok…

(N1)

Usaha manajemen untuk melembagakan

prinsip-prinsip yang berlaku pada karyawan secara

mimetis tidak berhasil dilakukan. Karyawan menjadi

resisten terhadap usaha-usaha perusahaan untuk

merubah kebiasaan mereka. Perilaku resisten ini

terlihat dari fenomena keberanian karyawan untuk

melanggar peraturan perusahaan demi menghindari

sanksi-sanksi sosial yang ditetapkan masyarakat.

44

Misal, ketika waktu panen tiba, acara keagamaan dan

adat setempat, serta ketika ada acara hajat kerabat

jauh, karyawan nekat tidak masuk meskipun izin tidak

diberikan karena tidak dilakukan secara prosedural.

Karyawan yang melanggar peraturan perusahaan

sendiri diberikan sanksi mulai dari teguran hingga

pemutusan hubungan kerja. Usaha manajemen untuk

menertibkan karyawan malah mengakibatkan turnover

karyawan menjadi tinggi. Jumlah karyawan terus

menerus menurun seperti digambarkan dalam Gambar

4.1.

Gambar 4 4.1 Grafik Turnover Profile Agustus 2014-Agustus 2017 PT. Pasti Sukses

Gambar 4.1 Grafik Turnover Profile Agustus 2014 – Agustus 2017

PT. Pasti Sukses

Keputusan yang diambil oleh manajemen

dengan memberlakukan sanksi tegas pada karyawan

yang tidak disiplin menimbulkan masalah baru.

Banyaknya karyawan yang keluar tidak dapat

diimbangi dengan pelamar yang berminat untuk

02000400060008000

100001200014000

1408

1411

1502

1505

1508

1511

1602

1605

1608

1611

1702

1705

1708

TurnoverProfile

45

bergabung dengan PT. Pasti Sukse. Akibatnya banyak

dari mesin-mesin produksi yang tidak dioperasikan.

Hal ini jelas memperparah kerugian yang harus

ditanggung oleh unit. Seperti digambarkan pada

Gambar 4.2, capaian pendapatan setiap mesin tidak

mampu mencapai targetnya.

Gambar 5 4.2 Grafik Daily Earning per Maching April 2016 - April 2017 PT. Pasti Sukses

Gambar 4.2 Grafik Daily Earning per Machine April 2016 – April

2017 PT. Pasti Sukses

Meski capaian pendapatan buruk, partisipan

pada level manajemen tetap optimis bahwa adopsi

teknologi yang dilakukan berhasil atau sedang dalam

proses menuju keberhasilan.

Kalau dibilang berhasil, bisa dikatakan sedang dalam proses. Ya kalau dinilai mungkin sudah 80%an lah.

(N1)

Sejauh yang Ibu lihat berhasil kok, cuman ya itu masalahnya, mesin kita kan bukan full

-

5.00

10.00

15.00

20.00

Apr'16

May'16

Jun'16

Jul'16

Aug'16

Sep'16

Oct'16

Nov'16

Dec'16

Jan'17

Feb'17

Mar'17

Apr'17

DailyEarning/Machine

Earning Target

46

otomatis, masih ada pengaruh manusianya, jadi kadang hasil yang dicapai ga bisa stabil.

(N2) Namun mereka tidak menampik adanya

unexpected result dari proses adopsi teknologi yang

dilakukan. Ketika peneliti mengajukan pertanyaan

apakah masalah kedisiplinan telah diduga akan pernah

memberikan dampak terhadap adopsi teknologi hingga

seperti ini, partisipan menjawab, sama sekali tidak

terduga seperti kutipan di bawah ini.

Ga sama sekali. Baru kejadian di sini. (N1)

Iya Mas, semakin ke sini baru sadar Mas. (N2)

Berdasarkan temuan-temuan yang didapatkan

dari lapangan, dapat disimpulkan bahwa unexpected

result terjadi pada proses adopsi teknologi yang

dilakukan di salah satu unit PT. Pasti Sukses.

4.4 Unexpected Result pada Awal Dua Tahun Pertama

Dalam konteks kelembagaan, diyakini setiap

keputusan yang diambil di hari ini adalah hasil

bentukan dari pengalaman-pengalaman yang terjadi di

masa lalu. Pengalaman PT. Pasti Sukses telah

membawanya kepada keputusan mengadopsi

teknologi, dimana telah terbentuk pola pikir, ketika

mereka mengadopsi suatu teknologi, maka akan

mendapatkan produk berkualitas dengan mudah,

47

efisien, dan fleksibel bila digunakan kembali, hingga

pada akhirnya didapatkan manfaat ekonomis dari

mesin tersebut. Namun, kenyataannya capaian

manfaat ekonomis tidak sesuai target yang diharapkan.

Narasumber dari level manajemen, tetap optimis

bahwa mereka mampu mencapai profit yang

diharapkan, hanya saja waktu yang mereka butuhkan

lebih dari target yang ditentukan. Masalah-masalah

yang dihadapi oleh manajemen dipandang sebagai

sesuatu yang tidak terduga, namun masih dihadapi

dengan optimisme. Sementara itu, cara-cara yang

mereka pakai belum membuahkan hasil yang sesuai

karena hambatan-hambatan seperti digambarkan Tabel

3.

Faktor-faktor eksternal dan internal yang

menjadi hambatan pada dua tahun pertama dapat

disebut sebagai bagian dalam proses learning time.

Namun tidak selalu hambatan tersebut dapat diatasi

dengan mudah. Hambatan yang bersifat teknis dapat

dengan mudah dihadapi, seperti masalah infrastruktur

yang dapat segera diatasi dengan pembenahan

infrastruktur. Sementara itu dukungan dari vendor

yang buruk juga dapat segera diatasi seiring dengan

berjalannya waktu. Pengalaman narasumber pada

level manajemen dan supervisor dalam menghadapi

masalah ini membuat mereka tidak

48

mempermasalahkan hambatan-hambatan yang bersifat

teknis. Berarti faktor historikal terbukti memberi

pengaruh seorang aktor dalam memandang sebuah

fenomena.

Sementara itu, hambatan di luar hal teknis

seperti masalah kedisiplinan dan sistem pengawasan

bagi manajemen dipandang sebagai sebuah masalah

besar. Kelembagaan yang tertanam, melihat tidak ada

masalah dengan cara mereka menanamkan 59-nilai

kedisiplinan, dan sistem pengawasan yang mereka

bangun. Masalah ini menjadi hal yang unexpected

terlebih ketika masalah-masalah ini memberi dampak

negatif pada capaian profit. Dari hasil wawancara

yang dilakukan, tersirat adanya ketidakterdugaan atas

perilaku resisten yang terjadi pada karyawan. Sanksi

sanksi yang diberikan untuk mendisiplinkan karyawan

malah membuat karyawan memilih untuk

meninggalkan perusahaan, yang artinya kegagalan

pelembagaan terjadi selepas masa training dilakukan.

Seharusnya pada masa training, para

karyawan mengalami proses unfreeze, dan move dari

kelembagaan yang telah mereka bawa ke kelembagaan

baru yang telah disesuaikan dengan kebutuhan

perusahaan. Kemudian, kelembagaan baru tersebut di-

refreeze sebelum mereka kembali bekerja, dan diawasi

dengan sistem pengendalian yang telah disusun

49

sebelumnya (Dent dan Goldberg, 1999). Namun, pada

kenyataannya dengan adanya kedekatan para

karyawan dengan lokasi pembentuk kelembagaan

yang telah ada sebelumnya, proses refreeze yang

dilakukan gagal. Kelembagaan bentukan perusahaan

menjadi kehilangan pengaruhnya dalam membentuk

perilaku dan pola pikir.

Setiap kelembagaan memiliki logika yang

berbeda-beda dalam memandang suatu tindakan yang

diwujudkan melalui prinsip-prinsip yang nampak pada

kelembagaan tersebut (Thornton, Ocasio dan

Lounsbury 2012). prinsip-prinsip kelembagaan yang

ada pada lembaga industri berbeda dengan prinsip-

prinsip kelembagaan ada pada lembaga pertanian.

Pada lembaga industri, kelembagaan didasarkan pada

capaian profit, dan menuntut perilaku dengan

kedisiplinan tinggi. Nilai-nilai kedisiplinan itu

mungkin berbeda dengan nilai-nilai kedisiplinan pada

lembaga pertanian. Gesekan-gesekan yang terjadi

antara kedua kelembagaan tersebut muncul ketika

karyawan dihadapkan pada dua pilihan, mengikuti

peraturan perusahaan namun mendapatkan sanksi

sosial dari lingkungannya, atau sebaliknya.

Pada penelitian ini, ditemukan sebagian besar

karyawan lebih memilih menghindari sanksi sosial

lingkungannya daripada mengikuti aturan-aturan

50

perusahaan. Sejalan dengan pernyataan Kraatz dan

Block (2008) mengenai pluralitas logika, masyarakat

modern dihadapkan pada sebuah pluralitas logika

yang mengharuskan dirinya untuk bertukar peran dan

logika ketika harus berada dalam lingkungan yang

berbeda seperti lingkungan kerja, lingkungan

masyarakat, dan lingkungan keagamaan. Tuntutan

kelembagaan industri dan kelembagaan lain yang telah

ada sebelumnya memicu pertentangan yang kuat bagi

para karyawan. Mekanisme normatif yang dilakukan

oleh perusahaan dalam hal ini dianggap memberikan

tekanan terlalu kuat bagi karyawan.

Kesuksesan pada waktu-waktu lampau juga

memberikan dampak pada keputusan manajemen.

Dalam permasalahan yang mereka hadapi, manajemen

tetap optimis bahwa mereka dalam kondisi baik-baik

saja. Desain pekerjaan pada level supervisor tidak

berubah, meski dikeluhkan pengawasan terhadap

kedisiplinan operator kurang. Desain yang mereka tiru

dari unit lain dianggap tetap sesuai dalam kondisi

mereka saat itu. Baik manajemen maupun karyawan

saling memaksakan tuntutan akan logika yang

dibangun oleh dua kelembagaan yang bertentangan.

Akibatnya, jurang kesenjangan antara kelembagaan

yang tertanam pada karyawan dan manajemen

menjadi semakin dalam (Thornton, Ocasio dan

51

Lounsbury 2012). Sementara itu harapan untuk

mencipta keseragaman dalam usaha meningkatkan

produktivitas menjadi semakin sulit diraih. Temuan ini

sendiri mendukung pernyataan DiMaggio dan Powell

(1983) yang menyebutkan, sebagai usaha untuk

meningkatkan efisiensi organisasi akan

mengesampingan keberagaman melalui proses

penyeragaman dalam berbagai cara, dan penelitian ini

menunjukkan kegagalan proses penyeragaman

memberi dampak negatif pada organisasi.

4.5 Akhir Dua Tahun Pertama

Masalah tersebut pada akhirnya mencapai

titik balik. Usaha untuk bangkit dilakukan oleh PT.

Pasti Sukses. Belajar dari pengalaman yang mereka

alami tersebut membawa mereka untuk melakukan

beberapa pembenahan antara lain dengan mengganti

jajaran manajemen, dan memberikan kesempatan bagi

karyawan yang telah keluar untuk kembali bergabung.

Sistem pengawasan juga dibenahi, sehingga pada

akhirnya turnover karyawan dapat ditekan, dan jumlah

karyawan tidak terus menerus mengalami penurunan,

namun dapat stabil pada angka 4000an. Profit yang

didapatkan berangsur-angsur meningkat bahkan

mampu menembus angka yang ditargetkan.

Pengalaman historikal yang dialami oleh PT.

Pasti Sukses memberikan sumbangsih baru dalam

52

kelembagaan yang ada pada diri PT. Pasti Sukses.

Sumbangsih tersebut berupa pengalaman bahwa cara-

cara yang biasa mereka gunakan dan berhasil kadang

harus disesuaikan dengan kondisi sosial sesuai dengan

konteks kelembagaan tempat di mana mereka berada.

Pengetahuan tersebut pada akhirnya mendorong

dirinya untuk melakukan perbaikan di masa

selanjutnya (Markvart, 2009) melalui sebuah

perubahan institusional. Perubahan institusional yang

dilakukan oleh manajemen PT. Pasti Sukses dipicu

oleh faktor eksternal yaitu kondisi situasi sosial

masyarakat. Dengan menambahkan aspek kondisi

situasi sosial masyarakat sebagai salah satu aspek

yang dipertimbangkan menempatkan unit usaha baru

juga dapat menjadi pelajaran yang dapat diambil

dalam kasus ini. Unit-unit yang ada sebelumnya

mungkin memiliki kecocokan karakteristik dengan

kelembagaan yang telah terbentuk, sehingga unit-unit

lain dapat menghadapi masa learning time dengan

lebih baik dengan segala keterdugaan manajemen.

Namun sebaliknya, pada kondisi situasi sosial dengan

karakteristik yang bertentangan dengan kelembagaan

perusahaan, masa learning time akan menjadi berat

dan penuh dengan unexpected result. Meyer (dalam

Smet, Greenwod dan Lounsbury, 2015) menyatakan,

guncangan eksternal dapat melemahkan kelembagaan,

53

namun juga memungkinkan para aktor untuk

merefleksikan dan mempertimbangkan alternatif yang

tidak terpikirkan sebelumnya.