-
Universidad de Costa Rica Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Industrial
Proyecto de Graduación “Rediseño del Proceso Logístico de
Servicio al Cliente en
DIGEMA S.A.”
Karina Berrocal Rojas Karla Blen Chan
Adriana Solís Segura
Para optar por el grado de Licenciatura en Ingeniería
Industrial
Diciembre 2014
-
Aprobación del Proyecto
Firma Fecha
Inga. Melania Solano Arrieta l±-1;;2 -20\
-
Dedicatoria Quisiera dedicar este proyecto de graduación a mi
hermano, Giancarlo, para que siempre tenga
presente que sin importar los obstáculos con trabajo duro y
dedicación es posible alcanzar las metas. Las cosas que valen la
pena no llegan siempre cuando las deseamos si no cuando más las
necesitamos.
Karina Berrocal Rojas
Dedico el producto de este gran esfuerzo a mi familia, que me ha
enseñado el valor de la perseverancia, la dedicación y la humildad.
Porque la satisfacción se encuentra en las cosas que nos exigen un
arduo trabajo y una vez alcanzadas, son aquellas que más
disfrutamos.
“Lo que importa es cuánto amor ponemos en el trabajo que
realizamos.” –Madre Teresa de Calcuta
Karla Blen Chan
Les dedico este logro a mis padres, quienes siempre me han
apoyado y creyeron en mí, de quienes he aprendido todo y les debo
todo, son mi fortaleza. Las metas que nos definamos las podremos
lograr siempre, si permanecemos unidos como hasta hoy.
Adriana Solís Segura
-
Agradecimientos Primeramente quiero agradecer a Maribel Rojas y
Orlando Berrocal, mis papás por haberme apoyado en todo y haberme
ayudado a convertirme en la persona que soy actualmente. A mi
madrina Viviana, por ser siempre un ejemplo de mujer exitosa en mi
vida y darme siempre su apoyo en mis decisiones. A Andrea y Joan
por estar ahí siempre que necesité que me escucharan y me dieran un
consejo, sin importar la hora que fuera, y todos mis otros amigos y
familiares que nunca dudaron que lo lograría. También quiero
agradecer a cada uno de los profesores que me transmitieron su
conocimiento y me hicieron desarrollar todo mi potencial.
Especialmente a los profesores Víctor Esquivel y Fernán Cañas por
acompañarnos durante todo este proceso y hacernos descubrir que
podíamos hacerlo mejor. Y finalmente a todos aquellos que de una u
otra forma fueron parte de esta etapa tan maravillosa de mi vida e
hicieron que la culminación de la misma sea posible.
Karina Berrocal Rojas
Escribo estas líneas de agradecimiento con una gran sonrisa por
la satisfacción de haber culminado esta gran etapa de mi vida que
me dejó crecer, reír, llorar y soñar… A Dios primero, por
permitirme llegar hasta acá y ser la fortaleza y el motor de mi
vida…A la Negrita de los Ángeles por interceder por mí… A mis
padres por brindarme siempre su amor, apoyo incondicional y
consejos de oro que han construido la persona que soy… A mi
abuelita que es un ejemplo de vida… A los amigos que siempre me
respaldan y me aconsejan…y aquellos que también estudiaron,
trabajaron y se desvelaron conmigo para sacar adelante un proyecto
o curso…A los profesores que dejaron una huella en mí… A los
profesores Víctor Esquivel y Fernán Cañas por sus exigencias y
paciencia durante todo este proceso…A Gerardo Zúñiga por abrirnos
las puertas de Construplaza… A aquellos que de alguna u otra forma
contribuyeron a que esté hoy en este lugar… A todos: ¡GRACIAS!
Karla Blen Chan Primero agradezco a mi familia, a mis hermanas y a
mis padres Javier y Martha; quienes durante todos estos años se
mantuvieron a mi lado y no me permitieron caer cuando las
situaciones fueron difíciles. Siempre les estaré agradecida. A mi
mejor amiga y compañera, Wendy Chanto, con quien he compartido este
viaje, reímos y lloramos; y hoy puedo decir que salimos invictas de
esta prueba, gracias por todo el apoyo en las buenas y en las
malas. A mis compañeras de esta tesis Karla y Karina, a quienes les
tengo un gran aprecio y admiración por su esfuerzo, dedicación y
actitud positiva. A todas las personas grandiosas de residencias,
con ellos aprendí lo que significa “convivir”. En este lugar hice
grandes amigos, y a todos ellos les agradezco por ser parte de esta
experiencia increíble. A la Universidad de Costa Rica, la cual ha
sido mi segundo hogar durante estos últimos años, el lugar donde he
aprendido más de lo que imaginé, personal y profesionalmente.
Especialmente, agradezco por el sistema de becas, sin el cual
hubiera sido muy difícil llegar hasta donde estoy hoy y me permitió
aprender a valorar más las cosas.
Adriana Solís Segura
-
viii
Resumen Gerencial Hoy en día, la competencia por la permanencia
en el mercado está definida no solamente por los servicios o
productos, pues en la actualidad, la interacción con los clientes
puede ser la fuente de ventaja competitiva o la destrucción de la
imagen. Los clientes son cada vez más exigentes y a medida que esto
sucede, las empresas exceden las expectativas de la entrega de un
servicio ordinario. La experiencia del cliente sobrepasa lo que se
ve en el negocio o sitio web, y su percepción es creada a través de
diversos puntos críticos donde se intersecan los clientes con la
empresa, en los llamados “momentos de la verdad”.
La excelencia de un servicio es el resultado de un gran esfuerzo
pero si el cumplimiento de alguno de estos momentos críticos falla
y no es solventado de manera asertiva, el nivel de satisfacción se
ve afectado; es ahí donde se enfoca la oportunidad de mejora:
identificar las características que deleitan a los clientes y
explotarlas en los momentos de interacción, buscando con esto el
compromiso y la lealtad deseada.
El desafío anteriormente descrito lo afrontan las empresas que
proveen un servicio logístico al cliente como Construplaza, la cual
es una empresa de capital costarricense dedicada a la
comercialización de materiales de construcción, ferretería,
acabados y decoración. Esta se ubica en Guachipelín de Escazú y
brinda los servicios de ventas telefónicas, ventas de salón y
contra pedido, así como el transporte de los productos
vendidos.
Consecuentemente, el entendimiento de las interacciones que
intervienen en el proceso de servicio se inicia a través de la
realización del diagnóstico de la situación actual de la empresa.
La problemática identificada corresponde a que el proceso logístico
de servicio al cliente existente, genera incumplimiento en el
servicio ofrecido, poniendo en riesgo la lealtad y satisfacción de
los clientes.
La evaluación del proceso es realizada principalmente mediante
el Premio Malcolm Baldrige (Baldrige, 2013) el cual evalúa 7 ejes:
Liderazgo, Planificación Estratégica, Enfoque en el cliente,
Medición y Gestión del conocimiento, Enfoque laboral, Enfoque
Operacional y Resultados. Los resultados permiten a la empresa
autoevaluarse así como identificar las áreas que requieren mayor
intervención. En el caso de estudio, las que representan mayor
oportunidad de mejora son: Enfoque en el cliente, Medición y
Gestión del conocimiento, Enfoque laboral y Resultados. La
puntuación del estado actual corresponde a los 121 puntos lo que
ubica a Construplaza en la primer banda de la evaluación, esto
demuestra que existe una gran brecha entre el estándar industrial
de 345 puntos o 3 bandas.
Para identificar realmente las áreas para trabajar se utilizan
diferentes metodologías, entre ellas la definición de las
tecnologías estratégicas, las cuales son las características clave
que los clientes valoran mayormente. Con esta información, se
cuantifica el compromiso y lealtad tanto de los clientes externos
como los internos. Al relacionar los resultados obtenidos con las
diferentes herramientas y con la delimitación del alcance del
proyecto, son establecidos los temas a tratar en la etapa de
diseño:
-
ix
medición del proceso (sistema de indicadores), estandarización,
gestión y documentación de la voz del cliente. El tema laboral no
se aborda debido a que no se incluye en el alcance del
proyecto.
Con el fin de definir el enfoque para solventar las necesidades
identificadas, se construye un Modelo de Madurez del Servicio al
Cliente, el cual es un aporte de autoría propia de este proyecto.
Dicho modelo corresponde a una guía para la auto-ubicación dentro
de los niveles del servicio al cliente, la misma cuenta con 7 ejes
y 5 niveles. Además, están definidos los síntomas y las
herramientas que permiten pasar de un nivel al otro.
El modelo de madurez construye la línea utilizada para el diseño
del proyecto; con la meta de llevar a Construplaza de un nivel
básico a uno desarrollado en los ejes de Proceso de Servicio al
cliente y Medición del Desempeño. Como un aporte adicional, el
modelo cuenta con un manual donde se explica detalladamente cómo
ubicarse en cada nivel y la manera en que se utilizan las
herramientas para escalar de una fase a otra.
Por otro lado, la propuesta se enfoca en los procesos
correspondientes al tiempo de ciclo del pedido (desde la orden de
compra de un cliente hasta la entrega) incluyendo al departamento
de ventas, de bodegas y transportes. El eje de “proceso de servicio
al cliente” es diseñado principalmente con la estandarización y
documentación de cada momento de la verdad, además de la inclusión
de un sistema de información propio de la gestión de la relación
con el cliente o Customer Relationship Management. El eje de
“resultados” se enfoca mayormente en la creación de un sistema de
indicadores del proceso que cumple con los requerimientos de la
norma española UNE 66175 “Guía para la implantación de un sistema
de indicadores”, y una metodología para la definición de un plan de
acciones preventivas y correctivas.
El éxito de la propuesta se determina mediante la implementación
de cuatro casos típicos que los clientes y el personal de
Construplaza enfrentan día a día como lo son la mala facturación de
un producto, la devolución de un artículo en mal estado o la
comunicación del estado de un pedido. De esta forma, la
incorporación del CRM, permite la documentación de incidentes en el
proceso de servicio así como la comunicación entre departamentos,
puesto que posee la opción de asignar tareas al personal para
resolverlos. Asimismo, facilita la gestión de la información del
cliente al permitir mantener una comunicación continua con el mismo
pues almacena el historial de incidentes ocurridos, criticidad del
cliente para el negocio y sus datos personales.
Paralelamente, otro aspecto que verifica la efectividad de la
propuesta es el control que dicho proceso debe tener. Este se mide
a través del indicador propuesto que evalúa uno los momentos de
cara al cliente: el momento de entrega del producto. Bajo el nombre
de “entregas perfectas”, se establece un valor esperado del 85%, lo
que quiere decir que esa es la proporción de entregas en buen
estado, a tiempo y completas que normalmente deben cumplir al mes.
En el caso del momento de la verdad de “tiempo de espera antes de
ser atendido” en el área de bodegas, se establece el valor esperado
de 10 s, considerando que siempre existe algún bodeguero disponible
para atender al cliente.
De la misma manera, se utiliza el resultado de las tecnologías
estratégicas para establecer el indicador de Net Promoter Score,
determinar la lealtad de los compradores y clasificarlos en
promotores, detractores
-
x
o pasivos (no favorecen pero tampoco perjudican) según el grado
de recomendación de comprar en la empresa. Como resultado, el valor
esperado para este control corresponde al de un 64%.
Otra prueba de que el plan establecido se amolda a las
necesidades de la empresa y los clientes, concierne a los
resultados de la re-aplicación del Premio Malcolm Baldrige, donde
se logra aumentar 105 puntos correspondientes a los temas de “voz
del cliente”, “compromiso con el cliente” y “resultados enfocados
en el cliente”. La empresa mantiene su estatus de banda 1 pero se
demuestra la facilidad con que esta puede escalar si se tiene un
plan acorde para superar las limitaciones actuales.
Asimismo, para garantizar el control y la mejora continua de
estos indicadores de éxito, es necesario planificar una serie de
acciones a seguir para prevenir los fallos propuestos en los casos
a validar previamente descritos a través de la herramienta Análisis
de Modo de Falla y Efectos (FMEA). En este caso, el error con mayor
criticidad (con un número de prioridad de riesgo RPN= 324) es el de
la devolución de un producto dañado y para solventar esta situación
se recomiendan mayores filtros de revisión.
Finalmente, se analiza otro aspecto sobre el comportamiento de
la relación entre la empresa-clientes llamado retención. El
análisis demuestra que entre el 2013 y 2014 solo el 51% de los
clientes recurrentes volvieron a comprar. Lo que quiere decir
también que los esfuerzos por adquirir nuevos clientes, les está
saliendo 10 veces más caro que retener a los actuales (y mantener
su fidelidad).
El análisis integral realizado en Construplaza, demuestra que el
servicio al cliente juega un gran reto pues las mejoras realizadas
se enfocan únicamente en los aspectos de control y medición del
proceso y deja de lado áreas como las fuentes de información y
datos, el personal y la cultura organizacional. Por otro lado, el
éxito de la implementación del CRM en este, es dependiente de la
conjugación del proceso de servicio, la estructura y cultura
organizacional pues los usuarios son quienes lo ejecutan. Además,
se debe tener primero su compromiso y convencerlos de que la parte
más importante de sus trabajos, es el cuidado de los clientes. Como
último aspecto, la calidad en el servicio corresponde a la
dedicación de todos los recursos y personas que trabajan por la
satisfacción del cliente y no solo de aquellos que dan la cara al
cliente, lo que implica que se debe adoptar dentro de la cultura de
la empresa.
-
viii
Indice
1.1. Abreviaturas y acrónimos
.....................................................................................................................................
17
1.2. Descripción de la organización
..............................................................................................................................
17
1.3. Alcance del proyecto
.............................................................................................................................................
17
1.4. Definición de la problemática
...............................................................................................................................
17
1.5. Justificación de la problemática
............................................................................................................................
18
1.6. Beneficios asociados al proyecto
..........................................................................................................................
21
1.6.1. Organización
..................................................................................................................................................
21
1.6.2.
Sociedad.........................................................................................................................................................
21
1.7. Objetivo general
....................................................................................................................................................
21
1.8. Indicadores de éxito
..............................................................................................................................................
22
1.9. Limitaciones
..........................................................................................................................................................
22
1.10. Marco de Referencia Teórico
..............................................................................................................................
22
1.10.1. Servicios en Logística
...................................................................................................................................
22
1.10.2. Servicio al cliente en logística
......................................................................................................................
22
1.10.3. Clima organizacional y satisfacción del cliente
............................................................................................
23
1.10.4. Organización centrada en el cliente
............................................................................................................
23
1.10.5. Sistema de Gestión Logística enfocado en servicio al
cliente
......................................................................
24
1.11 Metodología General
.......................................................................................................................................
25
1.12 Cronograma
.....................................................................................................................................................
27
2.1. Objetivos de Diagnóstico
................................................................................................................................
29
2.2. Características clave del servicio
.....................................................................................................................
29
2.2.1. Clasificación de los clientes
....................................................................................................................
29
2.2.2. Tecnologías estratégicas
........................................................................................................................
30
2.2.2.1 Factores de desarrollo
.............................................................................................................................
33
2.2.2.2 Puntos ciegos
...........................................................................................................................................
33
2.2.2.3 Fortalezas escondidas
.............................................................................................................................
34
2.2.2.4 Knock out
.................................................................................................................................................
35
2.2.2.5 Sin clasificación
........................................................................................................................................
36
2.2.2.6 Selección de tecnologías estratégicas
.....................................................................................................
36
2.3. Lealtad de los clientes y empleados
...............................................................................................................
37
2.4. Evaluación del proceso de servicio
.................................................................................................................
40
2.4.1 Momentos de la verdad
.............................................................................................................................
40
2.4.2 Administración de la información y datos
..................................................................................................
41
-
ix
2.4.3 Evaluación de la medición y control del proceso
.......................................................................................
42
2.4.4 Nivel de desempeño del servicio
................................................................................................................
43
2.4.5 Causas y efectos del estado actual del proceso
.........................................................................................
46
2.5. Rotación del personal
.....................................................................................................................................
46
2.5.1 Causas de la rotación
..................................................................................................................................
46
2.5.2 Impacto de la curva de aprendizaje
............................................................................................................
46
2.6. Oportunidades de
Mejora...............................................................................................................................
49
3.1 Objetivos de Diseño
........................................................................................................................................
52
3.2 Modelo de madurez de servicio al cliente
......................................................................................................
52
3.1.1. Beneficios del modelo
...................................................................................................................................
58
3.3 Modelo de gestión de servicio al cliente
........................................................................................................
58
3.3.1. Proceso
..........................................................................................................................................................
58
3.3.1.1 Momentos de la verdad
..........................................................................................................................
59
3.3.1.2 Matriz de canales de comunicación-momentos de la verdad
.................................................................
59
3.3.1.3 Instrucciones de trabajo para el proceso
propuesto...............................................................................
61
3.3.1.4 Beneficios del proceso propuesto
...........................................................................................................
61
3.3.1.5 Duración de la implementación
..............................................................................................................
61
3.3.2. Segmentación de los clientes
........................................................................................................................
62
3.3.3. Gestión de la voz del cliente
..........................................................................................................................
63
3.3.3.1 Beneficios para el cliente
........................................................................................................................
64
3.3.3.2. Beneficios para la empresa
....................................................................................................................
64
3.3.3.3. Requerimientos básicos
.........................................................................................................................
64
3.3.3.4. Plan y estrategia para el diseño de un CRM aplicable a
Construplaza ...................................................
65
3.4 Sistema de Retroalimentación
........................................................................................................................
68
3.4.1. Captura de la voz del cliente
..........................................................................................................................
68
3.4.2. Herramienta para medir la gestión de retroalimentación de
los clientes .....................................................
70
3.4.3. Seguimiento a la retroalimentación de los clientes
.......................................................................................
71
3.4.4. Beneficios asociados a la captura de la retroalimentación
de los clientes
.................................................... 72
3.5 Sistema de indicadores
...................................................................................................................................
72
3.5.1. Indicadores de Gestión de Servicio al Cliente
................................................................................................
72
3.6 Metodología de Planes de Acción: Diseño de un FMEA para el
proceso de servicio al cliente ...................... 75
3.6.1 Beneficios de la implementación del FMEA para el proceso
de servicio al cliente ........................................
75
3.7 Flujo de información y recolección de datos
..............................................................................................
76
3.8 Requerimientos de información
.................................................................................................................
76
3.8.1 Requerimientos de
ventas..........................................................................................................................
77
-
x
3.8.2 Requerimientos de bodegas
.......................................................................................................................
77
3.8.3 Requerimientos de
transportes..................................................................................................................
78
4.1 Objetivos de Validación
..................................................................................................................................
80
4.2 Funcionalidad del proceso
..............................................................................................................................
80
4.2.1 Implementación del CRM
...............................................................................................................................
80
4.2.2. Casos para validar el CRM
..............................................................................................................................
83
A- Cuando un cliente tiene una queja respecto a un producto mal
facturado y que no fue entregado ............ 83
B- Cuando un cliente realiza una devolución in
situ............................................................................................
89
C- Cuando un cliente desea saber el estado de su pedido
..................................................................................
91
D- Cuando la empresa informa al cliente sobre el estado de su
pedido
.............................................................
94
4.3 Medición de desempeño del proceso y planes de acción
..............................................................................
95
4.3.1 Indicadores
.................................................................................................................................................
95
4.3.2 Definición de planes de acción
...................................................................................................................
97
4.4 Indicadores de Éxito
......................................................................................................................................
100
4.4.1 Tiempo de espera antes de ser atendido
.....................................................................................................
100
4.4.2 Puntuación del Premio Malcolm Baldrige
....................................................................................................
101
4.5 Análisis costo-beneficio
................................................................................................................................
104
4.5.1 Construyendo relaciones sólidas: retención de clientes
..............................................................................
104
4.5.2 El costo de perder un cliente vs la inversión en CRM
...................................................................................
104
Indice de Tablas
Tabla 1: Categorías de las tecnologías estratégicas
.....................................................................................................
32
Tabla 2: Criterios de agrupación de las respuestas
......................................................................................................
32
Tabla 3: Resultados por aspecto del Premio a la Calidad Malcolm
Baldrige
...............................................................
44
Tabla 4: Resultados del experimento de grupo control para bodega
1
.......................................................................
47
Tabla 5: Resultados del experimento de grupo control para bodega
2
.......................................................................
48
Tabla 6: Priorización de las oportunidades de mejora
.................................................................................................
49
Tabla 7: Ejes del modelo de madurez de servicio al cliente
.........................................................................................
54
Tabla 8: Matriz de canales de comunicación- momentos de la
verdad
.......................................................................
60
Tabla 9: Información a llenar para RFL
.........................................................................................................................
62
Tabla 10: Obtención del índice RFL
..............................................................................................................................
62
-
xi
Tabla 11: Comparación de softwares de CRM
.............................................................................................................
66
Tabla 12: Consideraciones para la elección de software
.............................................................................................
67
Tabla 13: Tabla resumen indicadores
..........................................................................................................................
74
Tabla 14: Responsabilidad de los
indicadores..............................................................................................................
74
Tabla 15: Requerimientos de información de ventas
..................................................................................................
77
Tabla 16: Requerimientos de información de bodegas
...............................................................................................
77
Tabla 17: Requerimientos de información de transportes
..........................................................................................
78
Tabla18 Perfiles de CRM
..............................................................................................................................................
80
Tabla 19: Lista de acciones a tomar para producto mal facturado
..............................................................................
84
Tabla 20: Lista de acciones a tomar para devolución in situ
........................................................................................
89
Tabla 21: Lista de acciones a tomar para informar estado de un
pedido
....................................................................
92
Tabla 22: Lista de acciones a tomar para informar a cliente de
estado del pedido
..................................................... 94
Tabla 23: Límites para el indicador NPS
.......................................................................................................................
95
Tabla 24: Límites para el indicador Entregas Perfectas
...............................................................................................
96
Tabla 25: Límites para el indicador Tiempo de espera antes de
ser atendido
.............................................................
97
Tabla 26 Planes de acción para el proceso logístico de servicio
al cliente
...................................................................
99
Tabla 27 Comparación de resultados del Premio Malcolm con
respecto a los obtenidos en el diagnóstico ............ 102
Tabla 28: Costo de perder un cliente
.........................................................................................................................
105
Indice de Figuras
Figura 1 Porcentaje de cumplimiento en la fecha y hora de
entrega prometida al cliente
......................................... 18
Figura 2 Índice de rotación por mes
............................................................................................................................
19
Figura 3 Porcentaje de notas de crédito con respecto a las
ventas mensuales en colones
........................................ 19
Figura 4 Comportamiento del índice de capacitaciones
..............................................................................................
20
Figura 5: Resultados generales de las tecnologías estratégicas
...................................................................................
32
Figura 6: Resultados de cultura organizacional
...........................................................................................................
33
Figura 7: Resultados de servicio al cliente
...................................................................................................................
33
-
xii
Figura 8: Resultados para precios
................................................................................................................................
34
Figura 9: Resultados para condiciones laborales
.........................................................................................................
34
Figura 10: Resultados para recursos
............................................................................................................................
34
Figura 11: Resultados para mercadería
.......................................................................................................................
35
Figura12: Resultados de instalaciones físicas
..............................................................................................................
35
Figura 13: Resultados para procesos
...........................................................................................................................
35
Figura 14: Resultados para ubicación geográfica
.........................................................................................................
36
Figura 15: Porcentaje de frecuencia de mención de las
tecnologías estratégicas
....................................................... 36
Figura 16: Indicador NPS
..............................................................................................................................................
37
Figura 17: Resultados NPS por grupo
...........................................................................................................................
39
Figura 18. Brecha de resultados entre Construplaza y las
empresas de servicios de EE.UU que han participado en el concurso
de Malcom Baldrige
......................................................................................................................................
45
Figura 19: Diagrama de cajas para experimento de grupo control
bodega 1
..............................................................
48
Figura 20: Diagrama de cajas para experimento de grupo control
de bodega
............................................................ 49
Figura 21: Insumos del modelo de madurez
................................................................................................................
55
Figura 22: Esquema del modelo de madurez de servicio al cliente
.............................................................................
57
Figura23: Grupos de clientes
.......................................................................................................................................
63
Figura 24 Captura de la voz del cliente página web
.....................................................................................................
70
Figura 25. Propuesta de proceso de servicio al cliente para
alcanzar un nivel desarrollado de madurez................... 79
Figura 26: Proceso a seguir para producto mal facturado
...........................................................................................
83
Figura 27: Caso abierto en sistema
..............................................................................................................................
87
Figura 28: Tareas asignadas
.........................................................................................................................................
88
Figura 29: Estado de las tareas
....................................................................................................................................
88
Figura 30: Llamada agendada
......................................................................................................................................
88
Figura 31: Caso cerrado
...............................................................................................................................................
88
Figura 32: Proceso a seguir para devolución in situ
.....................................................................................................
89
Figura 33: Caso abierto de devolución
.........................................................................................................................
91
Figura 34: Tareas asignadas
.........................................................................................................................................
91
-
xiii
Figura 35: Tareas completadas
....................................................................................................................................
91
Figura 36: Proceso para conocer el estado de un pedido
............................................................................................
91
Figura 37: Sistema de transporte
.................................................................................................................................
93
Figura 38: Información del pedido
...............................................................................................................................
93
Figura 39: Proceso para informar el estado de un pedido
...........................................................................................
94
Figura 40: Diagrama de cajas entre grupos del tiempo de espera
.............................................................................
101
Figura 41: Diagrama de cajas entre grupos de percepción
........................................................................................
101
Figura 42. Comparación de resultados en la evaluación del Premio
Malcolm Baldrige ............................................
103
-
14
Introducción El servicio al cliente está presente en la mayoría
de los momentos de las vida del ser humano. Este puede acontecer
desde el instante en que se entra a un supermercado, para realizar
las compras, o se es atendido por el cajero de un café, hasta
cuando se realiza una transacción bancaria por medio de la web.
Existen diversas definiciones sobre este término; el autor George
Michael (2003) sostiene que, para convertirse en una organización
centrada en el cliente, es preciso tener una visión desde su
perspectiva a través de su comprensión, ya que en una organización
deben ser una parte integral de las decisiones, para lograr un
posicionamiento en el mercado y el desarrollo eficaz de los
objetivos estratégicos. Además, afirma que es esencial recopilar
información relacionada con este.
La investigación basada en el cliente permite determinar las
necesidades y el perfil para poder solventar sus expectativas. El
cliente es la razón de ser del negocio. Por ello, es importante
recordar que los clientes son distintos y no se les debe tratar por
igual. La cartera de clientes puede abarcar desde aquel con mayor
límite crediticio y que realiza compras millonarias a la semana,
hasta el que rara vez visita el local y efectúa compras esporádicas
y al detalle.
De esta manera, el proceso de servicio debe tomar en cuenta la
segmentación de sus clientes, ya que permite a las empresas decidir
dónde dedicar los recursos e invertir los esfuerzos en aquella
sección del público que provea una mayor retribución. La misma se
basa en el entendimiento de sus requerimientos y la formación de
estratos con necesidades similares.
Un sistema de Administración de las Relaciones con el Cliente o
CRM por sus siglas en inglés, es una plataforma que permite
almacenar la información relacionada con el cliente, ya que
posibilita el seguimiento, registro y almacenamiento en una base de
datos de la información recopilada sobre este y su criticidad para
el negocio. Además, habilita diversos canales de contacto como el
telefónico, correo electrónico o página web, para mantener una
conversación continua con los compradores y que estos se sientan
parte de la empresa.
La gestión de esta información es clave, ya que facilita la
documentación de la resolución de incidentes y captura el
comportamiento de los clientes. Al mismo tiempo, una vez finalizado
el proceso de servicio, la compilación de la voz del cliente, por
medio de encuestas de satisfacción, permite alimentar y robustecer
la información recopilada previamente por el CRM.
Otra parte esencial del servicio corresponde al personal
involucrado; los productos son entregados a los clientes por
personas. La interacción entre un agente de ventas y el cliente es
vital para convertir la intención del cliente en una venta. En las
empresas de servicios, las personas son las que proveen el servicio
al cliente y las características técnicas para proveer una buena
experiencia de compra. Por ejemplo, cuando un vendedor atiende a un
cliente que desea una cotización y se le trata de manera respetuosa
y empática. A estas interacciones se les llama los “momentos de la
verdad”, y el éxito de la relación con el cliente dependerá del
cumplimiento con sus expectativas en estos instantes críticos.
-
15
Al mismo tiempo, es importante recordar que existen dos tipos de
clientes: internos y externos. Los internos son aquellos que poseen
un papel en el negocio y por lo general corresponden a los
empleados que proveen o intervienen en el proceso del servicio al
cliente externo. No se puede brindar un servicio excelente si no se
tiene la cooperación de otros empleados o departamentos. El
servicio no depende solo de un solo departamento, consiste en el
trabajo colectivo de los empleados para crear una cultura de
servicio al cliente. Por el contrario, el cliente externo es aquel
que paga y recibe el servicio y sus necesidades serán satisfechas
si este cumple con los estándares y expectativas.
Un servicio también es una experiencia que crea reacciones, que
pueden ser positivas o negativas y varían según las expectativas
del cliente. El buen servicio provoca que los clientes regresen y
así, los clientes repetitivos establecen una base sólida con la
organización.
Una forma de manejar las expectativas del cliente es influenciar
de manera ingeniosa, como por ejemplo utilizar un agente de bodegas
que intercepte a los clientes de manera inmediata antes de que se
aliste su pedido y con ello reducir el tiempo de espera antes de
ser atendido y a la vez mejorar la percepción de que es atendido
rápidamente. Sin embargo, esto depende de la creación de una
cultura en los clientes externos puesto que por lo general sus
expectativas vienen arraigadas por las experiencias anteriores.
Las experiencias negativas ocurren a pesar de que se ejecuten
los mejores esfuerzos, para ello se pueden seguir pasos como la
disculpa, asumir la responsabilidad, mostrar que una acción está
siendo tomada (llamada de seguimiento, captura de
retroalimentación, entre otros). La toma de estas acciones permite
fortalecer el sentido de pertenencia del cliente con el
negocio.
La labor en una empresa de este tipo implica que se tienen las
herramientas necesarias para aplicar el concepto de servicio al
cliente y ponerlo en práctica. Sin la definición de un marco
comparativo no se puede saber a ciencia cierta cómo realizar una
entrega excelente del mismo. Por lo anterior, un modelo de madurez
de servicio al cliente resulta una metodología y herramienta útil
ya que permite a las empresas enfrentarse con los retos de generar
valor para el negocio, manejar los cliente internos, personal y los
resultados, así como la construcción y el fortalecimiento de nuevas
experiencias con el cliente.
Por otro lado, se debe tomar en cuenta la medición de la
satisfacción del cliente y la mejora continua del proceso, para
adaptarse a las necesidades del mercado, de la empresa y de los
clientes. Por supuesto no se tienen que dejar de lado los
resultados asociados a través de indicadores que permiten darle
seguimiento y control al proceso. Los resultados positivos se verán
reflejados en el incremento de las utilidades, ya que la retención
de clientes corresponde a un método más económico que la atracción
de público nuevo.
El presente proyecto invita al lector a disfrutar de un
recorrido sobre el rediseño de un proceso logístico de servicio al
cliente, los principios y herramientas básicos para gestionar el
conocimiento y la información en cuanto a este, con el fin de
garantizar su compromiso y lealtad así como el cumplimiento de sus
expectativas. El caso de estudio se realiza en la empresa
Construplaza cuya misión corresponde a “brindar una experiencia de
compra que invite al cliente a regresar”.
-
16
Esto se logra a través de la evolución de un nivel básico (donde
no se tiene el conocimiento de las debilidades de la empresa,
existe poca estandarización de los procesos y acciones reactivas a
los problemas), a un nivel desarrollado (se captura la información
voz del cliente de manera incipiente, asignan responsables a los
procesos estandarizados, existe una segmentación de los clientes y
tienen planes iniciales de acción). De manera que, se inicia la
ruta hacia la consolidación de las relaciones con los clientes, y
la adaptación de la operación de la empresa a sus necesidades y
exigencias. La medición de dicha jornada es obtenida a través de
métricas para el control, como entregas perfectas, tiempo de espera
antes de ser atendido, que permiten determinar si la propuesta es
efectiva y aplicable para la empresa.
Actualmente, sobre todo para el negocio de los servicios,
resulta clave retener a los clientes existentes ya que esta
actividad brinda retorno mayor (de hasta 10 veces) que la obtención
de clientes nuevos. Al mismo tiempo, prevalece el desafío de que el
negocio se amolde a las necesidades de los clientes y para ello, un
sistema que gestione la información del cliente de manera
actualizada, permite facilitar las interrelaciones con ellos y con
los distintos departamentos por medio de una comunicación continua
con todas las partes involucradas. El éxito de la implementación de
un sistema integral basado en el cliente depende del
aprovechamiento que la empresa le dé para sacar venta competitiva y
enfrentar los constantes cambios en el negocio.
-
17
Capı́tulo I: Propuesta de Proyecto 1.1. Abreviaturas y acrónimos
CRM: del inglés Customer Relationship Management, en español
Gestión de Relación con el Cliente
FMEA: del inglés Failure Mode and Effect Analysis, en español
Análisis de Modo de Efectos y Fallas.
LME: del inglés Logistic Management Evaluator, en español
Evaluador de la Administración Logística.
NPS: del inglés Net Promoter Score, en español Puntaje de Red
Promotora.
P-TRIZ: del ruso Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach,
en español Teoría para Resolver Problemas de Inventiva, la P al
inicio indica que es la versión para Procesos.
RFL: del español Recencia, Frecuencia y Límite de crédito.
UNE: del español Una Norma Española.
1.2. Descripción de la organización DIGEMA S.A. conocido
popularmente como Construplaza, es una empresa de capital
costarricense, dedicada a la comercialización de materiales de
construcción, ferretería, acabados y decoración. La empresa se
organiza en seis áreas, las cuales son: logística, compras,
distribución, financiera y administración, tienda y, tecnologías de
la información. Los servicios brindados son los de ventas
telefónicas, de salón, contra pedido y transporte de los
mismos.
El área de logística, tiene como principal actividad el
almacenamiento de los productos, lo cual se realiza en las bodegas
ubicadas contiguo a las oficinas y la tienda. Actualmente se cuenta
con cuatro edificios, en cada uno se almacena un grupo distinto de
productos.
El servicio de transporte, se realiza por medio de vehículos y
personal propios de la empresa; sin embargo, también se utiliza la
contratación externa del mismo.
1.3. Alcance del proyecto El proyecto se enfoca en los procesos
correspondientes al tiempo de ciclo del pedido, iniciando desde la
orden de compra de un cliente, hasta que se le entrega la
mercadería. Se limita al área de bodegas; debido a que, todo lo
anterior corresponde a insumos y salidas de las mismas. Las áreas
de autoservicio y acabados no serán consideradas, debido a que
siguen otros procesos.
1.4. Definición de la problemática “El proceso logístico de
servicio al cliente centrado en las bodegas de DIGEMA S.A., genera
incumplimiento en el servicio ofrecido, lo que pone en riesgo la
lealtad y satisfacción de los clientes”
-
18
1.5. Justificación de la problemática El Sistema de Gestión
Logística abarca cinco procesos1: servicio al cliente y
procesamiento de órdenes, administración de inventarios,
abastecimiento, transporte y distribución y almacenamiento. Según
los criterios de clase mundial evaluados en el Logistic Management
Evaluator de Arias Vargas (2004) y la importancia que da la empresa
a cada uno de los procesos, el Servicio al Cliente y Procesamiento
de Órdenes empató en puntaje con Administración de inventarios
(0,21), como candidatos para comenzar a buscar oportunidades de
mejora, dándole prioridad a los primeros debido a la preferencia en
importancia de los mismos por parte de la empresa. 2
En los factores que afectan el servicio al cliente en
Construplaza, es posible identificar varias situaciones que impiden
que se brinde el nivel deseado de servicio, ya que frecuentemente
se falla en el cumplimiento de la hora y fecha prometida de
entrega, así como las múltiples devoluciones que se presentan
diariamente, debido a diferentes razones que rondan mensualmente el
4% de las ventas. A continuación se detallan las situaciones
observadas que evidencian estas fallas al cliente:
En lo que respecta a la fecha y hora prometida en las entregas,
según los datos3 se obtiene que la mayoría (66,7% de los meses) se
mantienen por debajo del nivel satisfactorio establecido en el
cuadro de mando integral de la empresa, teniendo un comportamiento
de relación inversa con la rotación del personal (véase Figuras 1 y
2), ya que después del mes de enero del 2013 donde aumentó la
rotación de igual manera fue disminuyendo la eficiencia en las
entregas de pedidos.
Figura 1 Porcentaje de cumplimiento en la fecha y hora de
entrega prometida al cliente
Nota: Datos tomados del cuadro de mando integral del
Departamento de Logística
1 Según el Logistic Management Evaluator
2 Consultar Apéndice 1 para ver los puntajes obtenidos por cada
proceso
3Tomados del Cuadro de Mando Integral del Departamento de
Logística
-
19
Figura 2 Índice de rotación por mes
Nota: Datos tomados del cuadro de mando integral del
Departamento de Logística
El grado de rotación en el personal que aumenta hasta llegar a
un 45% en abril 2013 (véase Figura 2), incide directamente en la
calidad del servicio al cliente; ya que, constantemente se cuenta
con personal a prueba que no ha pasado la curva de aprendizaje.
Evidencia de ello, es que la tendencia de crecimiento de la
rotación que se da de octubre del 2012 a mayo del 2013 es similar
al comportamiento que presenta la tasa de devoluciones (ver Figura
3), notándose también en este período desde enero a mayo del 2013,
la poca participación en las capacitaciones que inicialmente es de
un escaso 20% cuando se espera que la misma sea al menos de un
90%(ver Figura 4).
Figura 3 Porcentaje de notas de crédito con respecto a las
ventas mensuales en colones
Nota: Datos tomados del Departamento de Ventas
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%
Índice de rotación del personal
Índice de rotación del personal
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
Devoluciones mensuales
Porcentaje devoluciones por mes
-
20
Figura 4 Comportamiento del índice de capacitaciones
Nota: Datos tomados del Departamento de Ventas
Las notas de crédito son el medio por el cual se registran las
devoluciones. Al analizar las mismas en el periodo anterior4, se
obtiene que representan en promedio un 3,7% de las ventas mensuales
(véase Figura 3).Sin embargo, este dato no es suficiente, para
inferir que la responsabilidad sea principalmente de la empresa,
por esta razón, que se analizan con mayor detalle.
Se tiene 18 categorías para las notas de crédito por parte de la
empresa, de acuerdo a la razón de su solicitud (ver Anexo 1). Al
revisar los registros se identifican cinco tipos de notas de
crédito que representan por mes más de un 90% del total de las
mismas (véase Anexo 2). Sin embargo, al comprobar con los
encargados del proceso, se identifica que la categoría “nota de
crédito”, la cual representa en promedio un 19% de las devoluciones
mensuales; es por defecto la que muestra el sistema de información,
y no se justifica como una categoría en sí, sino que representa el
proceso que se está realizando; lo que lleva además a cuestionar la
confiabilidad del sistema de información y por ende los resultados
del mismo.
Es importante destacar, que de las categorías de notas de
crédito, no todas ellas representan devoluciones en sí; sin
embargo, en algunos casos sí afectan la calidad del servicio
brindado. Para profundizar las devoluciones que afectan tanto al
cliente como al sistema de inventarios, se analizan los comentarios
ingresados en cada una de las notas de crédito; sin embargo, al
revisar los registros se encuentra que las personas encargadas de
digitarlos no lo hacen en todos los casos, además los comentarios
existentes no son lo suficientemente claros para ser
analizados.
Del estudio de las devoluciones, se encuentra que existen
deficiencias tanto en el análisis de la información recolectada,
como en la metodología para hacerlo; ya que el sistema de
información no
4Octubre,2012 a Setiembre, 2013
0%20%40%60%80%
100%
Índice de capacitaciones
Porcentaje de cumplimiento
-
21
facilita realmente el proceso para los trabajadores ni previene
el ingreso de información errónea, además no existe evaluación de
la misma por lo que no se evidencia la causa de las mismas.
Los resultados de las entrevistas a profundidad5 (ver Apéndice
3) respaldan la existencia de un alto índice de rotación, reflejan
el descontento en los transportistas con los bodegueros por los
atrasos que se han presentado por su causa o la carencia de datos y
trabas en el sistema de información, así como la poca coordinación
del Departamento de Ventas al establecer los horarios para la
entrega de mercadería a los clientes. Asimismo, los bodegueros
coinciden que la evaluación del Cuadro de Mando Integral es
desmotivante para su trabajo. Por último, todo el personal asociado
al proceso (bodegueros, transportistas y vendedores) coincide en
que el trato es igualitario para todos los clientes de Construplaza
independientemente de su segmentación
Finalmente, al analizar el sistema de servicios actual, se
identifica por medio de la deficiente gestión de las devoluciones y
la entrega de los pedidos que no hay congruencia con el enfoque del
servicio al cliente que ostenta la empresa. Además, el desempeño se
mantiene en el nivel inferior de lo esperado, la complejidad que
representa el sistema de información para los trabajadores, la
ineficiente comunicación entre departamentos y el desperdicio de
recursos tanto en los viajes dobles como en la re facturación
muestran que el sistema de servicios no está bien diseñado según
Chase, Jacobs, & Aquilano (2009).
1.6. Beneficios asociados al proyecto
1.6.1. Organización
El desarrollo del presente proyecto pretende brindar un nuevo
enfoque para el proceso logístico de servicio al cliente, tomando
en cuenta las oportunidades de mejora de la gestión de las bodegas
y las variables críticas encontradas. Lo anterior, permitirá la
toma de decisiones más acertadas y brindar un mejor servicio al
cliente, lo que ayudará a abarcar una mayor parte del mercado meta
y mantener la fidelidad de los clientes.
1.6.2. Sociedad
El aporte a la sociedad costarricense es la generación de
conocimiento; ya que es un tema poco desarrollado en el ámbito de
la logística, de manera que mediante la recopilación de información
y experiencias, se disponga de material de referencia que puede
servir a futuro en la logística y la forma en que se crea un
servicio orientado al cliente.
1.7. Objetivo general Rediseñar el proceso logístico de servicio
al cliente en el área de bodegas de Digema S.A., enfocado en la
diferenciación y mejora del servicio, en procura de la satisfacción
y lealtad de los clientes.
5Realizadas en el mes de mayo a diferentes grupos de
colaboradores del departamento de logística haciendo uso de una
adaptación de la metodología de Grunert & Goder presentada por
Stewart, Shamdasani, & Rook (2006)
-
22
1.8. Indicadores de éxito Puntaje del Premio Malcolm Baldrige:
se refiere al puntaje obtenido en la evaluación del Premio Malcolm
Baldrige. Tiempo de espera en bodega: Es el tiempo que un cliente
debe esperar antes de que se le reciba la boleta de alisto.
1.9. Limitaciones Debido a que durante el transcurso del año
2013 y 2014 se estará remodelando el área de las bodegas y la zona
aledaña a las mismas, el proyecto dejará por fuera lo
correspondiente a distribución de planta.
1.10. Marco de Referencia Teórico
1.10.1. Servicios en Logística
Los servicios en logística tienen ciertas características
específicas (Thiell y Hernández, 2010), que permiten calificar a
Construplaza dentro de esta categoría. La empresa en cuestión
posee: un proceso que ocupa de interacción entre el consumidor y el
proveedor del servicio, transferencia de propiedad sobre los bienes
durante los procesos, procesos con un alto grado de heterogeneidad,
debido a que ningún pedido es igual a otro, costos fijos
heterogéneos, al existir tanta variabilidad en los productos (los
costos fijos son distintos cada vez que se brinda el servicio) y
una evaluación de calidad relacionada con la experiencia. Ésta
última ocurre después de haber efectuado la compra y es cuando se
recibe el servicio como tal, es decir, la entrega de los bienes
solicitados. Por las razones anteriores es posible identificar que,
aunque se trate de actividades relacionadas con logística dentro de
las bodegas, en principio lo que se brinda es un servicio.
El grado de contacto del servicio se clasifica en dos, alto y
bajo, y éste se determina de acuerdo al tiempo que el cliente debe
estar dentro del proceso para que se le brinde el servicio, según
Chase, Jacobs y Aquilano (2009). Los autores antes mencionados
identifican las 7 características de un sistema de servicios bien
diseñado: congruencia con el enfoque de la empresa, facilidad para
el usuario, solidez, desempeño consistente, vínculos efectivos,
eficaz administración de la calidad y costos efectivos. Como se
demuestra en la justificación, Construplaza no cuenta con
estos.
1.10.2. Servicio al cliente en logística
Según Ballou (2004), los elementos más importantes del servicio
logístico al cliente son cuatro: entrega a tiempo, rapidez de
atención de un pedido, condición del producto y documentación
precisa. Como se menciona anteriormente, Construplaza está fallando
constantemente en la entrega a tiempo de sus productos, el alisto
de los pedidos es un factor variable pues el nivel de respuesta
depende de la bodega y además se detectan problemas respecto al
manejo de los datos debido a que no se le brinda la información
suficiente a los transportistas para que estos puedan entregar el
producto de manera eficaz.
Ballou (2004) también afirma que el servicio al cliente juega un
papel fundamental en la preferencia de un consumidor. Con respecto
a esto la misión de Construplaza menciona que, se le debe dar al
cliente una experiencia de compra tal que lo invite a regresar, lo
cual evidencia que la empresa busca retener a
-
23
los clientes que adquieren sus servicios pues, como este autor
resalta, conseguir un nuevo cliente sale seis veces más caro que
mantener uno actual. El diseño del sistema de logística es el que
establece el nivel de servicio al cliente, es por lo anterior que
se considera de importancia intervenir el sistema de gestión
logística de las bodegas, ya que según lo afirmado anteriormente
por el autor, ésta es la base para mejorar el servicio al
cliente.
Por otra parte Bowersox et al. (2002) afirman que lo primordial
en un servicio logístico es hacerlo todo bien, pero además hacerlo
bien la primera vez. Lo anterior permite obtener clientes
satisfechos, ya que se cumple o se superan sus expectativas. En el
caso de Construplaza al no cumplirse con los cuatro puntos
anteriormente mencionados por Ballou no se está cumpliendo con las
expectativas de los clientes, ni mucho menos superándolas.
1.10.3. Clima organizacional y satisfacción del cliente
Según lo expuesto por Robbins y Judge (2009) las evidencias
indican que los empleados satisfechos con su trabajo y con el clima
organizacional incrementan la satisfacción y lealtad de los
clientes. Lo anterior debido a que en las organizaciones de
servicios, la conservación y pérdida de clientes dependen mucho de
la forma en que los empleados de la línea frontal los tratan. Así
mismo, los trabajadores satisfechos son amables, optimistas y
responsables, lo cual es apreciado por los clientes. Y como los
empleados satisfechos están menos dispuestos a dejar la empresa,
los clientes encuentran caras familiares y reciben un servicio
experimentado. Estas cualidades constituyen la base de la
satisfacción y lealtad de la clientela. Relacionando lo anterior
con el caso de Construplaza y el hecho de que Robbins y Judge
también mencionan que la rotación se encuentra relacionada con el
clima organizacional y que afecta el servicio al cliente,
Construplaza presenta un alto índice de rotación dentro de su
personal, lo cual podría ser un indicador de que los empleados no
se encuentran satisfechos con su trabajo o no dan la talla en el
mismo, lo que afecta directamente la satisfacción de los clientes
en el momento de recibir el servicio.
1.10.4. Organización centrada en el cliente
Por otro lado, G.L. Michael (2003) sostiene que, para
convertirse en una organización centrada en el cliente, es preciso
tener una visión desde su perspectiva a través de su comprensión (y
los mercados que crean), ya que en una organización deben ser una
parte integral de las decisiones, para lograr un posicionamiento en
el mercado y el desarrollo eficaz de los objetivos estratégicos.
Asimismo, es esencial recopilar información relacionada con el
cliente. Para este propósito, es necesario autoevaluarse en áreas
como: el grado de cumplimiento del servicio con respecto a las
necesidades de los consumidores, identificación de las necesidades
que no se están cubriendo (oportunidades de mercado) y un análisis
de la línea del servicio.
Michael enfatiza además que, los clientes no compran un producto
o servicio basado en las tendencias del mercado en general, sino
más bien reaccionan a las características o funciones individuales.
Por esta razón, siempre se debe comprobar si las características o
funciones del servicio o producto coinciden con lo que sus clientes
necesitan.
-
24
En cuanto a los clientes, Chase et al. (2009) encontraron que
deben ser el centro del servicio, por lo que los tres ejes que
facilitan el proceso son los trabajadores, los sistemas de apoyo y
la estrategia. En Construplaza, el servicio se brinda por medio de
los colaboradores, quienes están en función de brindar una
excelente experiencia al cliente; el sistema de información cuyo
objetivo es unificar los procesos para fortalecer el servicio, y la
estrategia la cual se enfoca en ser líder en el mercado con el
mejor servicio al cliente.
1.10.5. Sistema de Gestión Logística enfocado en servicio al
cliente
Debido a que dentro del plan estratégico de Construplaza se
encuentra la diferenciación por servicio al cliente, lo cual
incluso externan en su misión como se mencionó con anterioridad, se
toma la decisión de enfocar el rediseño del sistema de gestión
logística de las bodegas en el servicio al cliente, o según
términos de Ballou (2004) en “mejorar el servicio”. Según Ballou,
existen tres estrategias logísticas que se pueden considerar según
la estrategia de la empresa:
Reducción de costos: estrategia dirigida a lograr minimizar los
costos variables asociados con el desplazamiento y el
almacenamiento. Los niveles de servicio por lo general se mantienen
constantes mientras se buscan las alternativas del mínimo costo. La
maximización de utilidades es el objetivo principal de esta
estrategia. Reducción de capital: es una estrategia dirigida hacia
la minimización del nivel de inversión en el sistema logístico que
busca la maximización del rendimiento sobre los activos logísticos.
Estas estrategias pueden dar como resultado costos variables más
altos que las que requieren de mayor nivel de inversión; sin
embargo el rendimiento sobre ésta puede incrementarse. Mejora del
servicio: estos tipos de estrategias reconocen que los ingresos
dependen del nivel proporcionado en el servicio de logística.
Aunque los costos se incrementan rápidamente ante mayores niveles
de servicio logístico al cliente, los mayores ingresos pueden
compensar los mayores costos. Para que sea efectiva, la estrategia
de servicio se desarrolla en contraste con la ofrecida por la
competencia.
Con respecto a esto último sobre que la estrategia de servicio
debe contrastarse con la ofrecida por la competencia, en el mercado
de los materiales de construcción el servicio como tal no es uno de
los fuertes, por lo anterior es que Construplaza ha tomado la
decisión de convertir esto en una ventaja competitiva, lo cual va
de la mano con el enfoque seleccionado para rediseñar el sistema de
gestión logístico de las bodegas. Esto se respalda por lo
mencionado por Ballou (2004), quien afirma que los compradores
clasifican el servicio al cliente por encima del precio y la
calidad del producto a la hora de tomar una decisión.
Según Bowersox et al. (2002) para enfocarse en la diferenciación
por servicio las operaciones logísticas deben asegurarse de cumplir
con los “siete correctos”: la cantidad correcta, el producto
correcto, en la hora correcta, en el lugar correcto, en la
condición correcta, al precio correcto y con la información
correcta. Y que la estrategia de servicio debe enfocarse
principalmente en cumplir con los atributos del servicio a los que
el tipo de cliente es más sensible. En el caso de Construplaza es
evidente como se mencionó anteriormente, que se está fallando al
menos en cuatro de los siete correctos.
-
25
1.11 Metodología General
Diagnóstico Actividades Herramientas Resultados
Identificación de los clientes
Modelo RFL (recencia, frecuencia y límite de crédito)
Clientes segmentados. Comportamiento de los clientes.
Determinación de las características del
servicio que le importan al cliente
Tecnologías estratégicas Requerimientos del sistema de servicio
Conocer las características del servicio a las que es más sensible
el cliente, o los
principales tipos de clientes Análisis de lealtad de
los clientes NPS Puntuación NPS, nivel de lealtad actual
de los clientes Evaluación del proceso
actual Diagrama de flujo de datos físicos Estado actual del
proceso
Malcolm Baldrige Award Nivel de desempeño del proceso de
servicio al cliente
Auditoría de gestión de indicadores
Oportunidades de mejora en el control del proceso de
logística
P-TRIZ Estado actual del proceso en cuanto a causa- efecto
Evaluación el sistema de información
Diagrama de flujo de datos físico Estado actual del flujo de
información Matriz de explosión de
requerimientos de información Estado actual de los
requerimientos de
información del sistema Análisis de las causas de
la rotación Análisis causa-raíz Principales causas de la
rotación en el
departamento de logística Determinación de la curva de
aprendizaje
Prueba de Dunnett Significancia de la rotación y la curva de
aprendizaje sobre el servicio brindado
-
26
M
odel
o de
mad
urez
del
pro
ceso
de
serv
icio
al c
lient
e Diseño
Actividades
Redi
seño
del
pr
oces
o Di
seña
r m
etod
olog
ía
para
la
segm
enta
ción
de lo
s cli
ente
s
Gene
rar
siste
mát
ica
para
ge
stio
nar l
a VO
C
Idea
r la
met
odol
ogía
par
a ca
ptur
ar la
VO
C
Dise
ñar l
a he
rram
ient
a pa
ra
dete
rmin
ar y
m
edir
la
satis
facc
ión
y le
alta
d de
los
clien
tes
Gene
rar
siste
mát
ica p
ara
dar s
egui
mie
nto
y so
lució
n a
las
quej
as y
re
troa
limen
tació
n a
los c
lient
es
Crea r indi
cad
ores
Asig
nar
resp
onsa
ble
a lo
s in
dica
dore
s
Crea
r m
etod
olo
gía
de
plan
es d
e ac
ción
Idea
r flu
jo
de
info
rmac
ión
y re
cole
cció
n de
dat
os
para
in
dica
dore
s
Herramientas
P-TR
IZ
RFL
CRM
CR
M
Encu
esta
s
Norm
a UN
E-66
175
Net P
rom
oter
Sco
re
FMEA
Di
agra
ma
de d
atos
fís
ico
Resultados
Proc
eso
de se
rvici
o al
clie
nte
enfo
cado
en
aspe
ctos
cla
ve p
ara
mej
orar
y g
estio
nar l
a re
lació
n co
n el
clie
nte.
Aum
ento
en
la
calif
icació
n de
l Mal
colm
Bal
drig
e de
20
punt
os
para
lleg
ar a
un
nive
l de
mad
urez
des
arro
llado
.
Prot
otip
o de
her
ram
ient
a pa
ra la
ges
tión
de
quej
as y
ges
tión
de re
sulta
dos e
nfoc
ados
en
el
clien
te. A
umen
to e
n la
calif
icac
ión
del M
alco
lm
Bald
rige
de 2
5 pu
ntos
par
a lle
gar a
un
nive
l de
mad
urez
des
arro
llado
.
Sist
ema
de in
dica
dore
s par
a co
ntro
lar e
l ser
vicio
br
inda
do. A
umen
to e
n la
calif
icac
ión
del
Mal
colm
Bal
drig
e en
20
punt
os p
ara
llega
r a u
n ni
vel d
e m
adur
ez d
esar
rolla
do.
Man
ual p
ara
el u
so d
el m
odel
o de
mad
urez
del
pro
ceso
de
serv
icio
al cl
ient
e
Va
lidac
ión
Ac
tivid
ades
He
rram
ient
as
Resu
ltado
s
Prue
ba d
e Im
plem
enta
ción
del u
so d
el C
RM p
ara
la
gest
ión
del c
lient
e Su
gar C
RM
Inst
rucc
ione
s de
trab
ajo
Va
lidac
ión
del p
roce
so p
ropu
esto
Cá
lculo
de
indi
cado
res p
ropu
esto
s y cr
eació
n de
pl
anes
de
acció
n In
dica
dore
s pro
pues
tos
FMEA
Va
lidac
ión
de cá
lculo
de
indi
cado
res y
ut
ilida
d pa
ra la
crea
ción
de p
lane
s de
acció
n.
Com
para
ción
del p
roce
so p
ropu
esto
con
el a
ctua
l M
alco
lm B
aldr
ige
Awar
d In
dica
dor d
e éx
ito d
e pu
ntua
ción
obte
nida
en
el P
rem
io M
alco
lm B
aldr
ige
Pr
ueba
de
tiem
po d
e es
pera
en
bode
ga,
com
para
ndo
proc
eso
actu
al v
s pro
ceso
pro
pues
to
Prue
ba D
unne
tt
Dise
ño d
e ex
perim
ento
s In
dica
dor d
e éx
ito d
e tie
mpo
de
espe
ra e
n bo
dega
-
27
1.12
Cro
nogr
ama
-
28
Id Nombre de tarea
Validación del diseño
2 Prueba de implementación de atención inmediata a los
3 Validación de la implementación por medio del
4 Prueba de implementación de un sistema CRM
s Prueba de implementación de un sistema CRM 6 Validación
utilizando el FMEA
7 Prueba de implementación del proceso propuesto, la
8 Validación por medio de la reaplir.ación del Malcolm
6,6sem.
1,4sem.
7días
4,8sem.
3,8sem.
lsem
1,4sem.
7días
!Comienzo !Fin
lun 21/07/14mié IB/IB/14
lun 21/07/14mar'l!J/al/14
lun 21/rr7/14marl1/rr7/14
mar vie 19/IB/14
mar vie ll/rB/14
lun 15/rB/14vie l!J/rB/14
vie 11/08/14 lun 01/IB/14
vie 11/08/141 un 01/rB/14
...
-
29
Capı́tulo II: Diagnóstico Construplaza es un proveedor de
servicios logísticos que debe lidiar con la presión de operar con
el incremento constante de la demanda de su clientela. Por ello, es
necesario formular una estrategia de negocios orientada a la mejora
del servicio y cuyo sistema gire en torno a ella. Además, para
mantener una ventaja competitiva que la distinga de las demás
empresas, se necesita la planeación de una estrategia que comprenda
la forma en que los elementos, procesos y las actividades
logísticas de la empresa interactúan con el cliente. Es por lo
anterior que se procede a utilizar diferentes herramientas para
conocer el estado actual de los diferentes aspectos que afectan el
servicio al cliente.
2.1. Objetivos de Diagnóstico 1. Analizar la segmentación de
clientes y las principales características de cada uno de ellos con
el
fin de compararlas con la estrategia actual de la empresa.
2. Analizar que el proceso de servicio al cliente cumple con las
políticas establecidas por la empresa y que las herramientas
utilizadas en los procesos permiten alcanzar el nivel deseado de
desempeño del servicio.
3. Identificar los aspectos y el impacto que tiene la rotación
del personal sobre el servicio al cliente y la forma en que la
curva de aprendizaje del personal afectan la calidad en el servicio
al cliente.
2.2. Características clave del servicio Todo proceso posee
características clave que agregan valor, las cuales se utilizan
como base para establecer estándares de calidad. Dichas cualidades
corresponden a los atributos más importantes del servicio,
determinados a partir de una investigación basada en el
cliente.
2.2.1. Clasificación de los clientes La investigación comienza
identificando los tipos de clientes que posee una empresa. Para
efectos del caso de Construplaza se toman en cuenta los criterios
RFL, que son adaptación de las autoras de la metodología RFM de
Perelló (2006) que se definen como:
Recencia: ¿qué tan recientemente compró? Frecuencia: ¿cada
cuánto compra? Límite de crédito: la cantidad máxima de crédito que
le otorga la empresa
En la actualidad, la empresa clasifica sus clientes de acuerdo
al límite de crédito que les fue aprobado por el Departamento de
Ventas. Sin embargo, esta clasificación utiliza un único criterio
para determinar su criticidad para el negocio. Por lo tanto, la
implementación de la herramienta RFL permite contar con una
clasificación técnica inicial.
-
30
El proceso de clasificación se inicia mediante la asignación de
una calificación de 1 a 5 para cada uno de los criterios (recencia,
frecuencia y monto) y en cada uno de los clientes; en una escala
donde el 555 representa la mayor clasificación y 111 la peor.
Para ilustrar la descripción anterior, se realiza la
clasificación de 4.132 clientes6 de DIGEMA S.A., considerando que
se seleccionan aquellos que cuentan con límites de crédito
autorizados durante el 2013. Finalmente, se obtiene un total de 53
clasificaciones donde 555 representa un 0,72% del total, los cuales
se comparan contra la clasificación de la empresa. Además, de los
758 clientes clasificados por la empresa como “claves”, solamente 6
de ellos son categorizados como tales en el modelo RFL
aplicado.
Asimismo el 99% de los clientes que Construplaza categoriza como
prioritarios no compraron en el 2013, lo cual indica que en la
clasificación actual de la empresa se encuentran algunos a los que
sería importante dar seguimiento para determinar las razones por
las cuales no realizaron compras en el último año. Lo anterior se
debe a que, para obtener el status de cliente “oro”, no se toma en
cuenta el criterio de frecuencia de compra, sino únicamente la
cantidad de dinero que se ha invertido en compras en la empresa. De
esta manera, se considera necesario utilizar la clasificación
previamente propuesta con el fin de analizar el comportamiento real
y actual de los clientes.
La investigación basada en el cliente requiere también de la
definición de las características importantes que este considera
que el servicio debe tener; éstas sirven como referencia para
determinar su percepción y si verdaderamente la empresa está
cumpliendo con dichos estándares. Las mismas son determinadas a
través de la herramienta Auditoría Tecnológica que será
posteriormente descrita. Esta solicita la realización de una
encuesta a un cliente por estrato obtenido en el método RFL, por lo
que su aplicación aumenta en complejidad. Con el fin de simplificar
esto, se requiere la implementación de un algoritmo de
clusterización. Dicha operación matemática es ejecutada a través
del software Statistica en donde se selecciona el algoritmo EM o
maximización esperada (con sus siglas en inglés, Expectation
Maximization), haciendo uso del cuadrado de la distancia
euclideana. En el caso de Construplaza, se hace uso de cada uno de
los valores obtenidos en los criterios de recencia, frecuencia y
límite de crédito para determinar la cantidad ideal de agrupaciones
para los datos y los clasifica en los mismos; obteniéndose como
resultado una cantidad de 4. El detalle de este resultado puede
consultarse en el Apéndice 7. Con esta nueva clasificación se
procede a seleccionar 5 clientes de cada uno de los clusters de
forma aleatoria y así identificar las características clave para
ellos o también llamadas como tecnologías estratégicas.
2.2.2. Tecnologías estratégicas Otro aspecto importante que se
debe investigar para definir los atributos del servicio corresponde
a la identificación de los elementos o características que
representan oportunidades de mejora y que generan valor al servicio
que Construplaza brinda a sus clientes (tecnologías
estratégicas).
6 Datos del periodo enero a diciembre del 2013 suministrados por
el Departamento de Informática y cuya clasificación se encuentra
detallada en el Apéndice 6.
-
31
A través de la metodología denominada “Auditoría Tecnológica”7
se identifican las principales fortalezas, debilidades, necesidades
y exigencias de una empresa. Para este efecto, se enfoca en el
proceso de servicio al cliente haciendo énfasis en identificar qué
es lo que agrega valor para el cliente desde su perspectiva. Esto
facilita el estudio para determinar la forma en que se pueden
optimizar los procesos o procedimientos por medio del uso correcto
de las tecnologías adecuadas.
La implementación se realiza a todas las partes involucradas en
el proceso de servicio al cliente y que poseen contacto directo con
el mismo. Por ello, se aplica a clientes, vendedores, bodegueros,
transportistas y a las jefaturas del Departamento de Logística.
Dicho método consiste en solicitar cinco aspectos positivos y cinco
aspectos negativos de la empresa a cada uno de ellos.
Las respuestas de los encuestados son clasificadas en los
siguientes ítems o tecnologías estratégicas:
Servicio al cliente: se refiere al servicio brindado por las
diferentes áreas al tener contacto con el cliente. Incluye el
servicio brindado por la gerencia, vendedores, bodegueros y
transportistas. Cultura organizacional: se refiere a las diferentes
características que definen lo que implica pertenecer a la empresa
y comprende la estructura organizacional, los valores, el ambiente
laboral, los incentivos y rituales. Precios: como su nombre lo
indica, se refiere tanto al precio de la mercadería como al que se
paga por el servicio de transporte. Mercadería: se refiere a la
variedad, calidad y estado físico de la misma. Ubicación
geográfica: se refiere a los aspectos relacionados con el hecho de
ser un único punto de venta y su localización. Condiciones
laborales: se refiere a las diferentes condiciones laborales que
tienen los empleados de Construplaza, van desde las cargas sociales
hasta los horarios, incentivos y beneficios con los que cuentan los
empleados. Instalaciones físicas: se refiere tanto al aspecto como
a la condición de las instalaciones físicas, que incluye parqueo,
bodegas y tienda. Recursos: son los diferentes recursos con los que
cuenta la empresa para cumplir con su objetivo de atender a los
clientes. Incluye recursos tecnológicos, herramientas de trabajo,
recurso humano y la maquinaria utilizada para trabajar. Procesos:
incluye todos los procesos, tanto los internos como los que tienen
que ver directamente con contacto con el cliente.
Los resultados obtenidos para cada una de estas tecnologías se
muestran a continuación (ver Figura 5), en la cual los porcentajes
negativos representan debilidades en el servicio al cliente y los
porcentajes positivos las fortalezas:
7 Metodología adaptada del trabajo final de graduación de
Alexander Monestel Ramos, “Adaptación y aplicación de una
herramienta de auditoría tecnológica enfocada al proceso de
creación de valor para el cliente: el caso electrotécnica S.A.”
-
32
Figura 5: Resultados generales de las tecnologías
estratégicas
Posteriormente, las tecnologías estratégicas fueron agrupadas en
las siguientes cinco categorías, las cuales se explicaran a detalle
más adelante y se relacionan con la convergencia entre los
diferentes grupos sobre si la tecnología estratégica es fortaleza o
debilidad:
Tabla 1: Categorías de las tecnologías estratégicas
Categoría Tecnología estratégica Factores de desarrollo Cultura
organizacional
Puntos ciegos Servicio al cliente Precios Recursos Condiciones
laborales
Fortalezas escondidas Mercadería Knock out Instalaciones
físicas
Procesos Sin clasificación Ubicación geográfica
A continuación se muestran de forma detallada los aspectos
positivos y negativos señalados por los encuestados, clasificados
en las cinco categorías mencionadas anteriormente. Cabe mencionar,
que no se determinaron diferencias de opinión en los clusters de
los clientes entrevistados, ya que daban la misma clasificación a
cada una de las tecnologías estratégicas, por lo que sus respuestas
fueron agrupadas en una única clasificación. Las categorías son
graficadas utilizando calificativos de agrupación a las respuestas
que dieron los encuestados, las cuales se identifican con los
siguientes colores:
Tabla 2: Criterios de agrupación de las respuestas
Criterio de agrupación Color Fortaleza Verde Debilidad Naranja
Dividido Amarillo
No mencionó Rojo
-150% -100% -50% 0% 50% 100%
Servicio al clienteCultura organizacional
MercaderíaRecursos
PreciosInstalaciones físicas
ProcesosCondiciones laboralesUbicación geográfica
Fortaleza
Debilidad
-
33
2.2.2.1 Factores de desarrollo Los factores de desarrollo
corresponden a las tecnologías estratégicas (respuesta de los
encuestados) donde todos o una mayoría se encuentran de acuerdo en
que es una fortaleza. En este caso únicamente la tecnología
estratégica denominada “cultura organizacional” alcanzó esta
categoría, siendo que fue calificada como fortaleza por parte de
los bodegueros, transportistas y jefaturas y calificada con opinión
dividida por parte