3.4 Businessglobal ManualAlumno

SIMULADOR DE NEGOCIO

(Business Game)

MANUAL DEL ALUMNO

2013

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INDICE

1 Introduccin..................................................................................................................................... 1

2 Calendario de uso del simulador ...................................................... Error! Marcador no definido.

3 Servicios y funciones online.............................................................. Error! Marcador no definido.

4 Entrega del Plan de Negocio.............................................................. Error! Marcador no definido.

5 Modelo de navegacin.................................................................................................................... 3

6 Descripcin bsica del entorno de simulacin............................................................................ 8 6.1 La compaa .............................................................................................................................. 8 6.2 Tecnologa del hogar ................................................................................................................. 8 6.3 Mercado ..................................................................................................................................... 9 6.4 Lneas de producto .................................................................................................................... 9 6.5 Segmentos............................................................................................................................... 10 6.6 Tipos de fbrica ....................................................................................................................... 10 6.7 Nivel tecnolgico industrial ...................................................................................................... 11 6.8 Innovacin de producto ........................................................................................................... 12 6.9 Estructura de costes de fabricacin de la compaa............................................................... 13 6.10 Cuenta de explotacin y balance........................................................................................... 15

7 Los competidores ......................................................................................................................... 16 7.1 Compaas participantes ......................................................................................................... 16 7.2 Factores de competitividad...................................................................................................... 18 7.3 Objetivos a conseguir .............................................................................................................. 18

8 Cmo se evalan los resultados generados por tu gestin? ................................................ 19

9 Modelo de evaluacin......................................................................... Error! Marcador no definido.

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Las personas recuerdan:

90%de lo que hacen

70%de lo que dicen o escriben

50%de lo que escuchan y ven

30% de lo que ven

10%de lo que

leen

Las personas recuerdan:

90%de lo que hacen

70%de lo que dicen o escriben

50%de lo que escuchan y ven

30% de lo que ven

10%de lo que

leen

1 Introduccin

La Gestin Empresarial es una de las ms excitantes aventuras que puedes realizar. Has tenido la oportunidad de dirigir una empresa en alguna ocasin? Te gustara ser el Presidente Ejecutivo de una gran compaa multinacional? CompanyGame te ofrece esta oportunidad on-line. CompanyGame constituye una Plataforma eLearning que basa su oferta formativa en Modelos de Simulacin. Una adecuada combinacin del Contenido Formativo con el Modelo de Simulacin, asegura una mayor eficacia en la Accin Formativa. El autoaprendizaje o el aprendizaje por descubrimiento son metodologas formativas de valor contrastado, que suponen un reto para muchos centros formativos. Los simuladores de gestin son herramientas formativas ampliamente utilizadas en las escuelas de negocios y los centros de formacin de las grandes corporaciones por la capacidad que tienen de integrar conocimientos, competencias y habilidades, a la vez que predisponen a sus usuarios a su utilizacin tanto por la novedad como por el reto profesional y personal que les supone.

Tu participacin en BusinessGlobal consiste en asumir el mximo puesto ejecutivo de una compaa que fabrica tecnologa del hogar y tomar las principales decisiones para su gestin. Los beneficios obtenidos, el ritmo de crecimiento, la competitividad de los productos ofrecidos o los planes de expansin futuros son algunos de los factores que se tienen en cuenta para valorar la compaa y as analizar los resultados obtenidos con tu gestin. BusinessGlobal te permitir aplicar de manera integrada diferentes conocimientos adquiridos en las reas de Marketing, Operaciones, Gestin Econmico-Financiera o Recursos Humanos, trabajando en un entorno o situacin de competencia directa. En concreto debers: Estudiar el entorno y la competencia Fijar unos objetivos estratgicos, unas

metas, unas estrategias y unas tcticas de mercado. Implantar los planes definidos. Controlar los resultados obtenidos.

Asimismo, te permitir profundizar en una serie de habilidades genricas o transversales, planteadas, entre otras, para el conjunto del simulador como: Aprendizaje autnomo

Se aprende ms de una persona en una hora de juego que en 100

horas de conversacin.

Platn

"El xito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin

desesperarse.

Winston Churchill

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Capacidad de anlisis Toma de decisiones Trabajo en equipo Comunicacin escrita: elaboracin de informes,

adecuando su presentacin y contenido al destinatario final de la informacin.

Comunicacin oral: presentaciones pblicas.

En el actual escenario competitivo la anticipacin e innovacin son requerimientos imprescindibles. A travs de la simulacin generars experiencias que despus podrs trasladar al entorno real.

Para tomar las diferentes decisiones es necesario que sigas metodologa de gestin empresarial basada en las siguientes etapas:

La Calidad de la Gestin de cada equipo estar condicionada a la correcta aplicacin de estas etapas.

Dada una determinada posicin competitiva, los resultados de una compaa estarn condicionados por la Calidad de la Gestin.

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2 Modelo de navegacin

En diferentes puntos de la web, vas a poder encontrar diferentes videos o tutoriales que le van a ayudar a entender el funcionamiento de la plataforma y del simulador. Es importante que los consultes, te pueden facilitar enormemente tu labor. No dejes de hacerlo. El siguiente esquema muestra el modelo de navegacin de la web. Para acceder al simulador debes introducir la url que te proporcionen. Al inicio encontrars diferentes pginas de presentacin, hasta llegar al formulario de entrada, en el que debers introducir las claves de acceso.

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Al acceder al simulador se muestra el equipo y la persona que lo est utilizando, recuerda comprobar que este se corresponde con el equipo que se te haya entregado. En la parte izquierda encontrars el perodo de la simulacin en que te encuentras, adems del acceso a Otras opciones.

Para entrar en los cuatro apartados utiliza el men horizontal existente en la zona superior de la pantalla. Estos apartados son:

Maletn.- donde podrs encontrar la informacin descriptiva del entorno sectorial en el que se desarrolla la simulacin.

Despacho.- El Despacho constituye el ncleo central de la actividad para la gestin de la Compaa. En el Despacho podrs acceder, mediante los mens Cuadro de Mando e Informes, a toda la informacin de la empresa.

En el apartado Reuniones podrs tomar decisiones en cada perodo que afectan al desarrollo de la competicin. Recuerda visitarlo en cada perodo. En los mens de Consultor y Prensa encontrars informes y noticias que te pueden ayudar en las decisiones que tomes. Decisiones.- Como director de la Compaa debers tomar diferentes decisiones respecto a la gestin de tu compaa, teniendo en cuenta el entorno sectorial y la situacin del mismo.

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En el panel Decisiones tendrs la oportunidad de poner en prctica tu estrategia, a travs de las diferentes reas de decisin.

En el apartado Decisiones y cuando se hayan cubierto todas las decisiones el siguiente le aparecer el siguiente icono que les permitir ejecutar la simulacin. Tras unos minutos recibirn notificacin de la plataforma para volver a entrar en el simulador y comprobar sus resultados.

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Para tomar las diferentes decisiones selecciona el men adecuado y tmala con toda la informacin. El simulador permite que una vez familiarizado con l e iniciado el plan de negocio realices un primer test de toma de decisiones (Calendario, Toma de decisiones de prueba). El objetivo es que os familiaricis con el simulador mediante la introduccin de datos y el contraste de los resultados obtenidos frente al plan que estis elaborando. El objetivo es que despus de la etapa de test seis capaces de controlar los diferentes niveles de informacin y decisin necesarios para la realizacin de la competicin. Las decisiones que se podrn tomar en el apartado de decisiones y a las que puedes acceder a travs de los diferentes mens son las siguientes: Adquisicin de nuevas fbricas. La adquisicin de nueva fbricas es el camino para el

aumento de la produccin y la entrada en nuevos mercados. Introduccin en un nuevo mercado. La introduccin en un nuevo mercado permite una

mayor y ms diversificada comercializacin de los productos. Volumen de produccin por producto y fbrica. Debers decidir en cada perodo cuntas

unidades deseas producir por producto y para cada una de las fbricas. Aquello que no vendas quedar en stock.

Precio de venta por producto y mercado. Debers decidir a qu precio deseas vender cada lnea de producto en cada uno de los mercados en los que deseas operar. Si deseas entrar en un nuevo mercado debers introducir el precio en las casillas correspondientes. Si ests vendiendo en un determinado mercado no puedes retirarte. Si el precio quedara en cero, el simulador asumir el valor del perodo anterior.

Inversin en promocin. Esta decisin debers tomarla por mercado y producto. Esta inversin te permitir incrementar la notoriedad de tu compaa en el mercado.

Inversin en I+D en cada lnea de producto. La inversin en innovacin impacta en el modelo del producto que pones a la venta en el mercado. Esta decisin se toma para cada uno de los productos ofrecidos.

Inversin en desarrollo tecnolgico por fbrica. La inversin en la mejora del desarrollo tecnolgico de las fbricas ayuda a aumentar el nivel tecnolgico de las fbricas. Esta decisin se toma por cada tipo de fbrica.

Inversin en formacin del personal. El aumento de la inversin en personal comporta una importante fuente de beneficios para la empresa que se refleja en una disminucin de los costes generales.

Solicitud de prstamos a largo plazo. Puedes solicitar prstamos a largo plazo al banco. Su coste es menor que el de los prstamos a corto plazo pero el banco tiene unos lmites de concesin dependiendo de los beneficios y cash-flow de tu compaa.

Otro tipo de decisiones se toman en el Despacho, tanto en el men Consultor como en el de reuniones. Estas decisiones se orientan hacia conseguir ms informacin (Consultor) o la realizacin de actividades extras (Reuniones) Compra de informes al consultor. Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada

equipo, puedes comprar algunos de los informes que te ofrece el consultor. Accede Al men Consultor en tu Despacho y podrs seleccionar entre diferente informacin que te puede proporcionar.

Peridicamente, debers tomar diferentes decisiones adicionales que correspondern a la resolucin de diferentes problemticas o proyectos extraordinarios que aparecern en Reuniones.

Cada perodo el simulador analiza las decisiones que has tomado. Si no has introducido todas las decisiones se reduce la competitividad y el valor de la compaa. En caso de no haber introducido la decisin de precio o unidades producidas asumir el valor del perodo anterior.

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Limitaciones a algunas decisiones Con objeto de asimilar en mayor forma el comportamiento del simulador a las circunstancias que se daran en situaciones reales, se han desarrollado algunas limitaciones a las decisiones de los equipos, permitiendo al algoritmo resultante generar unos resultados ms fiables y veraces. A continuacin, se adjunta la explicacin de cada una de estas limitaciones:

Introduccin en nuevos mercados: se limita el volumen de mercados en los que un equipo puede penetrar. Dichas limitaciones son:

o Introduccin en un mximo de 2 mercados por periodo. o Introduccin en un mximo de 6 mercados en la simulacin.

Adquisicin de una nueva fbrica: esta decisin est supeditada a diferentes limitaciones, debido a su importancia tanto estratgica como al impacto financiero derivado.

o Limitacin a un mximo de 1 fbrica por periodo. o Limitacin a un mximo de 3 fbricas en la simulacin. o Limitacin a disponer del cash-flow en el periodo actual o tesorera suficiente

para hacer frente a las inversiones. Debers realizar el clculo de los recursos necesarios en cada periodo y solicitar prstamo a largo plazo, si lo consideras conveniente. Ten en cuenta que, tu solicitud de prstamo a largo plazo puede quedar limitada por el banco, dependiendo de tus ratios de solvencia, endeudamiento y capacidad de retorno de la inversin. Al estimar tus necesidades financieras debes tener en cuenta, entre otros valores, el dinero disponible en Tesorera, la generacin de beneficios de la empresa o los recursos que pueda absorber o liberar una variacin muy significativo en las existencias.

Unidades de produccin: esta limitacin tiene como objetivo principal evitar situacin de exceso de stock derivado de producciones (decisin) que no se asocian con la capacidad real de venta de la empresa. La produccin se ajusta en base al porcentaje de stock sobre las ventas.

Gastos financieros: los gastos financieros derivados de la existencia de prstamos a corto plazo variarn en base al montante total del prstamo. As, se penalizar en mayor medida aquellos equipos que presenten desviaciones financieras ms relevantes.

Inversiones operativas: se han establecido limitaciones a la capacidad de inversin de la compaa en las partidas correspondientes a: inversin en innovacin, inversin en capacidades (formacin), inversin en desarrollo tecnolgico e inversin en promocin.

o Dicha limitacin establece que la suma de las decisiones de inversin por estos conceptos no puede superar un porcentaje determinado del volumen de ingresos del ao anterior. Con ello, se establece una primera restriccin, ligando el volumen total de inversin a la capacidad de generar ingresos de la compaa. El porcentaje a aplicar vara en el tiempo (dentro de una escala de que va del 4% al 18%) en funcin de ciertos parmetros que definen la estructura financiera de la cadena. Estos parmetros son:

o Flujos de caja (en caso de ser negativos) o Evolucin de los flujos de caja entre periodos o Resultados de los dos ltimos periodos o Evolucin de la capacidad de endeudamiento entre periodos

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3 Descripcin bsica del entorno de simulacin

3.1 La compaa

Tu compaa est operando en el sector de la tecnologa del hogar, que cubre todos los eslabones de la cadena de valor, desde el I+D y el diseo hasta la produccin y distribucin.

3.2 Tecnologa del hogar

El sector de la Tecnologa del Hogar ha sufrido un proceso de transformacin en los ltimos aos, por el resultado de diversas tendencias:

Innovacin tecnolgica constante tanto en el hardware como en el software. El desarrollo del entorno tecnolgico, Internet con los cambios que ha generado, las tecnologas de computacin, las tecnologas inalmbricas, la integracin de los componentes del hogar en la domtica, etc. etc. son algunos ejemplos del importante avance y el esfuerzo realizado en innovacin de la tecnologa del hogar.

Crecimiento de la demanda gracias a la democratizacin del uso de la tecnologa por parte del gran pblico en general, en contraposicin al uso casi exclusivista de las tecnologas de las empresas y los centros de investigacin en los aos 60-70-80 del siglo pasado.

Globalizacin como proceso fundamentalmente econmico que consiste en la creciente integracin de las distintas economas a nivel nacional en una nica economa de mercado mundial. La globalizacin es un proceso que depende del crecimiento econmico, del avance tecnolgico y de la conectividad humana mediante el transporte y las telecomunicaciones.

Integracin de empresas debido a las fusiones y adquisiciones fomentadas por la globalizacin, formando grandes corporaciones empresariales que dominan los sectores econmicos y de actividad.

Actualmente, el mercado como resultado de este proceso se encuentra dominado por cinco grandes empresas, que mantienen un fuerte liderazgo en sus respectivos mercados nacionales. Ahora bien, tanto dentro como fuera del sector, son muchas las voces que afirman que esto no se ha acabado. Algunos articulistas han calificado la situacin como de excesivamente tranquila. Cada una de las grandes empresas est rentabilizando su mercado, pero los esfuerzos por conseguir cuota en otros mercados son mnimos. Las empresas estn prximas a su capacidad mxima de produccin, esto dificulta el crecimiento en el mercado y podra derivar en una escasez del producto y deterioro del mercado. Por tanto, hay que optar por nuevas estrategias de crecimiento. Otros analistas afirman que, la estrategia idnea para ganar rentabilidad no est en ganar volumen, sino en especializarse, a travs de un fuerte esfuerzo en innovacin. No se puede predecir el futuro, pero est claro que con los recientes cambios en los equipos directivos de los cinco principales competidores, se van a producir movimientos.

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3.3 Mercado

Se definen un total de 9 reas geogrficas. Las diferentes reas geogrficas y el tamao de su poblacin (en millones de habitantes) as como su PIB per cpita son:

Mercados Millones Hab. PIB per cpita (miles de euros) Amrica central y Sur 400 3.500 China 1.300 4.300 India 1.098 2.142 Japn y Corea 161 27.382 USA y Canad 445 36.666 Resto de Asia 1.500 3.221 Rusia y Europa no UE 288 4.680 Unin Europea Occidental 335 40.810 Unin Europea Oriental 104 13.668

Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los mercados en unidades. El consultor te ofrece unos informes ms detallados sobre la situacin y potencialidad de cada uno de los mercados.

3.4 Lneas de producto

Se definen tres lneas de productos: Alta tecnologa personal: Esta categora engloba una amplia diversidad de artculos

tecnolgicos de carcter complementario (DVD, conectores, mandos a distancia, antenas,...).

Pequeo electrodomstico: En esta lnea se incluyen todos los pequeos elementos que se usan a diario en los hogares. Tostadoras, cafeteras, freidoras, mquinas de afeitar, etc. son algunos de los Pequeos Electrodomsticos ms populares.

Domtica para el hogar: La domtica para el hogar incluye una serie de mecanismos que convierten una casa en inteligente. La conectividad e interaccin entre la TV, el ordenador, la calefaccin, aire acondicionado , intensidad de luz, mecanismos para persianas que se abren o cierran dependiendo del momento del da, son los elementos de los nuevos hogares inteligentes.

Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los mercados para cada uno de los productos. El consultor te ofrece unos informes ms detallados sobre la situacin y potencialidad de cada uno de los mercados.

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3.5 Segmentos

Los segmentos que se han podido identificar en el mercado son: Innovacin. Segmento que otorga gran importancia a la tecnologa. El precio no es

un condicionante relevante para la compra. El consumidor quiere ver y disfrutar de diferencias sustanciales con respecto a versiones anteriores del producto. Para tener una posicin competitiva en este segmento es necesario disponer de un producto tecnolgicamente muy avanzado.

Precio. Segmento que condiciona su compra al precio del producto. La gran mayora de los consumidores tienen un poder adquisitivo bajo o medio bajo. Para tener una buena posicin competitiva resulta fundamental el control de costes y la mxima fiabilidad del producto a precios ajustados.

Prestaciones. Segmento en el que se da gran importancia a la cantidad de prestaciones que un producto puede ofrecer. La marca tiene un peso ms relevante para estos clientes.

En cada mercado, el peso que tienen cada segmento es diferente. Dependiendo de las caractersticas del mercado, las tendencias dominantes de la demanda, la fase del ciclo de vida en la que se encuentra el producto en ese mercado y el poder adquisitivo de la poblacin, entre otros factores, cada uno de los segmentos tendr mayor o menor peso relativo sobre el total del mercado. 3.6 Tipos de fbrica

Se definen tres tipos de centros de produccin. Las principales caractersticas son: Fbrica 1 (BP) Big Producers: Fbrica de tamao grande poco especializada.

Fbrica de gran produccin. Fbrica 2 (AIO) All In One: Fbrica de tipo intermedio. Realizan diversos

componentes y los montan. Fbrica 3 (HT) High Technology: Muy especializada y alto nivel tecnolgico.

Destacan los productos de lnea 3, la domtica (mxima especializacin). La capacidad de produccin por tipo de fbrica y lnea de producto es:

Produccin unidades / Lneas de producto

Lneas de producto Fbrica 1 BP Big Producers Fbrica 2 AIO

All In One Fbrica 3 HT

High Tecnology

Alta tecnologa personal 80.000 50.000 30.000

Pequeo electrodomstico 300.000 200.000 100.000

Domtica para el hogar 6.500 17.000 20.000

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Esta capacidad de produccin puede verse incrementada por el nivel de tecnologa industrial de la planta. Cada tipo de fbrica permite alcanzar diferentes niveles de tecnologa industrial. Las compaas podrn adquirir nuevas fbricas de diferente tipologa en distintos pases: Alemania, USA, Japn, Mxico, Espaa, Malasia, China, Moldavia y Paraguay. Cada una de las diferentes ubicaciones requerir un nivel de inversin y costes diferentes. Seguidamente se presenta la inversin necesaria para la adquisicin de una fbrica en cada uno de los pases previstos, as como el coste de implantacin requeridos para la puesta en marcha de la planta.

Nivel de inversin por tipo de fbrica y pas.

Pas Inversin Tipologa de Fbrica Tecnologa Industrial Coste de

implantacin Alemania 26.840.000 HighTecnology 6-10 3.400.000

USA 23.300.000 HighTecnology 6-10 4.100.000 Japn 24.320.000 HighTecnology 6-10 4.750.000 Mxico 14.730.000 All in One 4-8 1.600.000 Espaa 16.400.000 All in One 4-8 2.200.000 Malasia 14.73.000 All in One 4-8 1.750.000 China 9.080.000 BigProducers 1-5 1.100.000

Moldavia 8.080.000 BigProducers 1-5 1.000.000 Paraguay 7.950.000 BigProducers 1-5 850.000

El coste de implantacin pueden reducirse hasta un 50% si la compaa ya dispone de una fbrica en el pas de implantacin y si ya dispone de una fbrica similar a la de nueva adquisicin. El escandallo para cada tipo de planta ser distinto y estar condicionado por el nivel de tecnologa industrial de la fbrica del el pas en el que se ubique.

3.7 Nivel tecnolgico industrial

El nivel de tecnologa industrial de cada una de los tipos de plantas tiene un valor mximo y un mnimo. Estos valores se muestran en la tabla superior. Las compaas pueden incrementar su nivel de tecnologa industrial por tipo de planta realizando las inversiones oportunas en Tecnologa Industrial. El nivel de tecnologa industrial condiciona algunos de los parmetros de rendimiento de la planta. stos son:

Nivel de Fiabilidad: Se mide en porcentaje de unidades que cumplen todos los requisitos de calidad. Vara por tipo de fbrica. Un factor a tener en cuenta es el Gasto de no calidad. Tiene relacin directa con el nivel de fiabilidad. Un nivel de fiabilidad bajo se traduce en un mayor nmero de incidencias y devoluciones de los productos, es decir, costes de no calidad.

Nivel de Eficiencia: Al evolucionar en el nivel de tecnologa industrial se puede reducir de forma significativa los costes de produccin. La reduccin de costes depender del tipo de fbrica. La reduccin de costes impacta directamente sobre los costes unitarios de personal, energa y logstica.

Nivel de produccin: El incremento de la capacidad productiva depender del tipo de fbrica:

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Flexibilidad de produccin: permite ajustar automticamente la produccin anual a las ventas estimadas con el objeto de reducir el stock de la compaa. Dicho ajuste, que puede ser en trminos de un crecimiento o una reduccin de la produccin, puede alcanzar variaciones de hasta un 16%. La capacidad de flexibilizar la produccin variar en funcin de la tipologa de fbrica.

Nivel de impacto que puede generar el incremento de Nivel de Tecnologa Industrial por tipo de fbrica.

Tipo de fbrica Nivel de Fiabilidad

Nivel de Eficiencia

Nivel de produccin

Flexibilidad de produccin

Big Producers Entre un 84% y un 92%

Hasta un 6% Hasta un 8% Hasta un 6%

All in One Entre un 86% y un 96%

Hasta un 9% Hasta un 12% Hasta un 11%

High Technology

Entre un 88% y un 98%

Hasta un 15% Hasta un 18% Hasta un 16%

La siguiente tabla se expone el nivel de inversin recomendado para incrementar el nivel tecnolgico de las plantas. En cada periodo el nivel tecnolgico slo se puede incrementar en un punto de la escala. La inversin mnima recomendada se incrementa progresivamente para alcanzar valores ms altos. Es decir, la inversin es mayor si el grado de innovacin objetivo es el nivel 5, que si es el 4.

Parmetros a considerar al decidir la inversin en innovacin tecnolgica Innovacin Producto Big Producers All in One High Technology

Inversin Mnima Estimada para alcanzar un grado en los niveles inferiores de tecnologa, segn

tipo de fbrica. 250.000 400.000 525.000

Inversin adicional recomendada en funcin del grado de

tecnologa objetivo. 12% 15% 20%

3.8 Innovacin de producto

El nivel de innovacin de los productos puede evolucionar en una escala de 1 (menor) a 10 (mayor). Este nivel de innovacin afecta al atractivo del producto en el mercado, especialmente, para determinados segmentos de demanda, pero tambin impacta sobre los costes unitarios de produccin. El coste de los componentes puede incrementarse hasta un 28%, como resultado del incremento del nivel de innovacin del producto. La siguiente tabla se expone el nivel de inversin recomendado para incrementar el nivel de innovacin del producto. En cada periodo el nivel de innovacin slo se puede incrementar en un grado de la escala. La inversin mnima recomendada se incrementa progresivamente para alcanzar valores ms altos. Es decir, la inversin es mayor si el grado de innovacin objetivo es el nivel 5, que si es el 4.

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Parmetros a considerar al decidir la inversin en innovacin de producto. Innovacin Producto Alta tecnologa

personal Pequeo

electrodomstico Domtica para el

hogar Inversin Mnima

Estimada para alcanzar un grado en los niveles inferiores de innovacin.

350.000 475.000 650.000

Inversin adicional recomendada en funcin del grado de innovacin

objetivo. 12% 15% 20%

Otros factores que pueden afectar en tu inversin en innovacin son: Nivel de capacidades de tu organizacin en las reas de Innovacin y Tecnologa. A

mayor nivel de capacidades, mayor rendimiento se obtiene de la inversin realizada. El comparativo de la inversin con la realizada por tus competidores. La compaa

que realice el nivel ms elevado de inversin en un determinado periodo, para alcanzar un determinado grado de innovacin, obtendr ventaja sobre el resto.

Si el grado de innovacin objetivo ya existe en el mercado, el nivel de inversin requerido disminuye ligeramente.

La inversin en innovacin es acumulativa, de forma que aunque no se alcance el nivel superior tras la inversin facilita su consecucin en los siguientes periodos.

Dados los requerimientos de fabricacin que tienen los productos dependiendo su nivel de innovacin, los ratios de rendimiento y fiabilidad de las fbricas pueden variar por tipo de fbrica al incrementar el nivel de innovacin de los productos.

Ratios medios de rendimiento de las tipologas de fbrica por nivel innovacin de producto.

Innovacin Producto Big Producers All in One High Technology 1-4 100% 100% 100% 5-7 90% 100% 100%

8-10 75% 90% 100%

Las compaas en cada periodo aplicarn las innovaciones de producto alcanzadas, independientemente del tipo de fbrica. La variacin de rendimiento puede tener impactos directos tanto en los costes, como en la fiabilidad del proceso de produccin.

3.9 Estructura de costes de fabricacin de la compaa

La fabricacin de las diferentes lneas de producto, as como el mantenimiento de las diversas fbricas que se poseen, acarrean unos determinados costes. La imputacin de estos costes en la Cuenta de Explotacin se realiza en base a las unidades vendidas en el periodo actual, no a las producidas en dicho periodo. Con ello, la estructura de costes de fabricacin de la compaa queda definida de la siguiente manera:

Coste del stock vendido: el valor de coste de las unidades en stock a final del periodo anterior y vendidas en el periodo actual. A cierre de ejercicio, este valor queda reflejado en el Balance de la compaa.

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Costes de produccin (costes variables): aquellas partidas directamente imputables a la produccin. A pesar de ello, en el periodo se imputan los costes correspondientes a la produccin vendida, quedando el resto del coste como parte del stock pendiente de venta. Entre las partidas ms relevantes, destacan:

o Costes por componentes: precio de los materiales necesarios para la fabricacin de las diferentes lneas de producto.

o Costes de personal: mano de obra directa imputable al volumen de produccin. A pesar de ser una partida directamente relacionada con las unidades producidas, en caso de no haber produccin nueva en un periodo concreto, sta reflejar un coste mnimo equivalente al 50% del coste de personal del ao anterior.

o Costes energticos: consumos de recursos necesarios para la fabricacin de las unidades correspondientes.

Costes logsticos (costes variables): corresponden a los costes derivados del almacenaje y trasporte entre las fbricas y los mercados definidos de las unidades de producto vendidas a lo largo del ejercicio.

o Costes de almacenaje: se imputar un 8% del coste total de fabricacin para cada producto.

o Costes de trasporte: costes derivados del traslado desde fbrica a los mercados finales de las unidades de producto vendidas. El clculo de dicho coste se basa en las tarifas existentes entre las diferentes reas geogrficas definidas en el simulador (pases y mercados), directamente dependientes de la distancia existente entre el pas de fabricacin y el mercado en el que se vende el producto. Las tarifas actuales quedan categorizadas de la siguiente manera:

Categora 1: 0,3 euros por unidad vendida. Categora 2: 3 euros por unidad vendida. Categora 3: 5 euros por unidad vendida. Categora 4: 7 euros por unidad vendida. Categora 5: 10 euros por unidad vendida.

La distribucin de las categoras para las diferentes reas geogrficas es la siguiente: Clasificacin de la relaciones pas-mercado por categoras, segn tarifas de transporte

aplicables.

Amrica Central China India

Japn y Corea

USA y Canad

Resto Asia

Rusia y Europa

UE Occidental

UE Oriental

Alemania 4 4 5 4 3 5 2 1 1 USA 2 4 5 5 1 5 4 4 4

Japn 3 2 3 1 3 3 5 5 5 Mxico 1 3 5 5 2 5 4 4 4 Espaa 3 4 5 5 4 5 2 1 1 Malasia 4 3 3 3 4 3 5 5 5 China 4 1 2 2 4 2 5 5 5

Moldavia 5 4 4 4 5 4 2 2 1 Paraguay 3 5 5 4 4 5 5 5 5

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Amortizaciones: costes fijos anuales en concepto de amortizacin de las instalaciones y la maquinaria de las fbricas que posee la compaa. Los porcentajes de amortizacin varan segn la tipologa de fbrica y segn su ubicacin.

Costes generales: costes derivados del mantenimiento, administracin y direccin de las fbricas. Son costes fijos. Estos costes varan en funcin de la tipologa de fbrica y segn su ubicacin.

3.10 Cuenta de explotacin y balance.

Adems de los costes de fabricacin, las diferentes compaas tienen otros gastos en sus respectivas centrales. Analiza la cuenta de explotacin de la compaa para conocerlos. Las siguientes tablas muestran la estructura de los informes Cuenta de Explotacin y Balance.

Cuenta de Explotacin EUROS Ingresos Totales 0Costes de Fabricacin 0Costes Logstica Externa 0Margen de Contribucin 0Gastos de Marketing 0Gastos de Personal 0Gastos I+D 0Gastos Generales 0Total Gastos Explotacin 0Resultados de Explotacin

0

Gastos de Amortizacin 0Gastos Financieros 0Beneficio Bruto 0

Balance EUROS Activo No Corriente Bruto 0Amortizacin Acumulada 0Activo No Corriente Fijo Neto 0Exceso de Tesorera 0Stocks 0Clientes 0Total Circulante 0Activo Total 0Patrimonio Neto 0Beneficio Bruto 0Prstamo Largo Plazo 0Prstamo Corto Plazo 0Proveedores 0Pasivo Total + Patrim. Neto 0

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4 Los competidores

4.1 Compaas participantes

La simulacin reproduce la competicin entre cinco compaas de las que tu debers gestionar una de ellas:

Alfa Beta Delta Gama Omega

El mercado se encuentra dominado por cinco grandes empresas, que mantienen un fuerte liderazgo en sus respectivos mercados nacionales. Las compaas parten de mercados y situaciones distintas pero todas comparten un escenario de excesiva confianza y tranquilidad. Conviene que ests muy atento a la primera decisin que tomen los diferentes equipos, pues las estrategias que puede aplicar cada equipo son muy diversas.

El consultor Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada equipo, puedes comprar algunos de los informes que te ofrece el consultor. Accede a la sala de reuniones y podrs encontrarte con el consultor. Los informes que puedes comprar al consultor son:

Informe ventas por mercado, segmento y producto de cada una de las compaas. El precio de este informe es de 20.000.

Los informes siguientes tienen un precio de 10.000: Beneficios por compaa Nivel de capacidad por rea Nmero de fbricas por compaa, tipologa y pas Nivel de Innovacin por compaa Volumen de Ingresos por compaa Nivel de Notoriedad por mercado Inversin en Promocin por compaa Nivel tecnolgico por tipo de fbrica Informe de ventas total compaas por mercado, segmento y producto.

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La situacin inicial y principales caractersticas de cada una de las compaas es la siguiente:

Alfa Su sede se encuentra en Alemania. Los mercados a los que vende son Unin Europea Occidental y Rusia y pases

europeos no comunitarios. Su mayor volumen de ventas es el Pequeo Electrodomstico en el mercado de

Rusia y Europa no Comunitaria. Tiene dos fbricas:

o 1 High Technology en Alemania. o 1 All in One en Espaa.

Beta Su sede se encuentra en China. El mercado al que vende es China. Su mayor volumen de ventas est en el Pequeo Electrodomstico. Tiene dos fbricas Big Producers en China.

Delta Su sede se encuentra en Mxico. Los mercados a los que vende es Amrica Central y Sur y Japn y Corea. Su mayor volumen de ventas est en el Pequeo Electrodomstico en Amrica

Central y Sur. Tiene dos fbricas:

o 1 All in One en Mxico. o 1 High Tecnology en USA.

Gama Su sede se encuentra en USA. Los mercados a los que vende son USA y Canad y Amrica Central y Sur. Su mayor volumen de ventas est en Alta Tecnologa Personal en USA y Canad. Tiene dos fbricas:

o 1 High Tecnology en USA. o 1 All in One en Mxico.

Omega Su sede se encuentra en Japn. El mercado al que vende es Japn. Su mayor volumen de ventas est en la Alta Tecnologa Personal Tiene dos fbricas:

o 2 High Tecnology en Japn

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4.2 Factores de competitividad

Los factores claves de xito son los elementos que permiten a la compaa alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia hacindola nica. Los factores pueden variar segn el mercado y el nivel de competencia existente. Cada equipo directivo deber identificar aquellos factores que sean ms relevantes para su compaa y gestionarlos consecuentemente. Aquellas compaas que consigan gestionar mejor los factores clave de xito alcanzarn ventajas competitivas que podrn traducir en ventas y posiblemente en rentabilidad. De acuerdo a un informe realizado recientemente por una prestigiosa empresa de consultora, algunos de los Factores Clave del xito son:

Comprensin y seguimiento de los cambios en las necesidades y preferencias de la demanda.

Desarrollo de una estrategia multimarca por lneas de productos.

Deslocalizar el proceso de produccin, con el objetivo de aprovechar las ventajas de costes que ofrecen algunas de las economas emergentes de Europa, Amrica y Asia.

Hacer inversiones eficientes en marketing, I+D y formacin de personal.

4.3 Objetivos a conseguir El objetivo ltimo de cualquier equipo de gestin es alcanzar el mximo valor de la compaa al final de los periodos de toma de decisiones previstos en cada caso. Ahora bien, este es un objetivo muy genrico que cada equipo de gestin debe traducir en objetivos estratgicos y operativos de su gestin. Consecuentemente, en primer lugar es recomendable que cada equipo de gestin defina una estrategia de mercado y de desarrollo de la compaa, en base a la cual pueda ir tomando las decisiones. A continuacin, ser necesario evaluar la situacin de la compaa para cada uno de los factores clave de xito identificados por cada equipo. CompanyGame te propone una decisin. A cada uno de ellos, deberis vincular un determinado indicador de negocio o de gestin y fijar el objetivo a alcanzar a corto, medio y largo plazo para poder hacer efectiva la estrategia definida. Puesto que el da a da de cualquier directivo es muy estresante y requiere el anlisis de mucha informacin, no toda ella veraz ni valiosa, y la toma de muchas pequeas decisiones; el xito de cualquier equipo de gestin requiere tener muy claramente definido el camino a seguir, y despus saber seguirlo de forma eficaz. En condiciones normales, deberas ser capaz de incrementar el valor de tu compaa, al menos un 10% cada periodo.

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5 Cmo se evalan los resultados generados por tu gestin?

Cada equipo de gestin deber tomar una serie de decisiones que les puede permitir mejorar los resultados de su compaa, que dependen de diferentes variables:

Ventas Cuota de mercado Innovacin en los productos Nivel de tecnologa industrial Nivel de costes Beneficios Notoriedad

La evolucin agregada de todos estos indicadores queda sintetizada en el valor de la compaa, que viene a representar la cotizacin que le asignan los inversores a dicha compaa. As pues, el valor de la compaa refleja la evolucin de los resultados en los ltimos periodos y las expectativas para los siguientes. Es decir, un inversor tiene tanto en cuenta los resultados que obtiene la compaa en este periodo como su capacidad para mejorar sus resultados en el futuro. De esta manera, los equipos directivos de las compaas deben tomar decisiones pensando en la competitividad de su empresa en el futuro. Debes tener en cuenta que el Valor de la Compaa es el reflejo de una actuacin slida, tanto desde el punto de vista estratgico como tctico. En base a las diferentes decisiones que se vayan tomando en los diferentes perodos el valor de la compaa ir evolucionando de forma positiva o negativa. De esta forma, una toma de decisiones que no haya reportado las consecuencias esperadas puede modificarse en el siguiente perodo.