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Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) – FESAR – v. 1, n. 3, Set/Dez – 2014 Página 74

APLICAÇÃO DA ABORDAGEM CORRENTE CRÍTICA DA TEORIA DASRESTRIÇÕES EM PROJETOS DE MÁQUINAS

Raphael Barban Azanha (UNIMEP) [email protected]

Pedro Domingos Antoniolli (UNIMEP) [email protected]

Gustavo Benevides (UNIMEP) [email protected]

Angela Fernanda Naves Neves (PUC-GOIÁS) [email protected]

Adonival Coelho de Souza Junior (IFMT) [email protected]

RESUMO

O Gerenciamento de Projetos tem sido considerado prática de alto valor para as

Organizações, dada a necessidade de constante mudança das empresas para

adaptação dos seus processos internos aos requerimentos de mercado. Assim, a

correta aplicação de conhecimentos, habilidade e técnicas na gestão de projetos

possibilita com que os resultados sejam entregues dentro dos critérios de tempo,

orçamento, escopo e qualidade. Adicionalmente, as empresas buscam efetividade

operacional pela otimização de seus recursos e processos internos. Nesse sentido,

as iniciativas de lean production, conjunto de princípios com origem no Sistema

Toyota de Produção (STP), criada nos anos 1960, tem sido crescentemente aplicada

nas organizações empresariais, com sucesso. Dessa forma, estes princípios e

técnicas tem por objetivo, de acordo com Womack e Jones (2003), combater os sete

tipos clássicos de desperdícios: transportes, estoques, movimentações, esperas,

superprodução, defeitos e super processamento. Nesse contexto, o propósitoprincipal deste artigo é propor o uso da abordagem da corrente crítica, proveniente

da teoria das restrições (TOC – Theory of Constraints) na gestão de projetos,

aplicado a um caso real, dentro de uma empresa industrial.

Palavras-chave: Corrente Crítica, Gerenciamento de Projetos, PMBOK , Produção,

Teoria das Restrições.

ABSTRACTProject management has been considered na added value practice for organizations,

mailto:[email protected]









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given the need of constant market conditions adaptation for enterprises. Thus, thecorrect application of knowledge, skills and techniques of project management

enables that proposed results being delivered within the criteria of time, budget,

scope and quality. Additionally, companies seek operational effectiveness by

optimizing their resources and internal processes. In this sense, the lean production

initiative, composed by a set of principles coming from the Toyota Production System

(TPS) in the 1960s, has been increasingly applied with success in business

organizations. So, these principles and techniques aims, according to Womack and

Jones (2003), to address and avoid the seven classical types of waste:

transportation, inventory, movement, waiting, overproduction, defects and super

processing. In this context, the objective of this article is to propose the use of the

critical chain approach, part of the Theory of Constraints (TOC), in project

management, specifically applied to a Project, inside an industrial company.

Keywords: Critical Chain, PMBOK, Production, Project Management, Theory of

Constraints.

1. Gerenciamento de Projetos

Projeto, com base em Albadó (2001), é considerado “uma seqüência bem

definida de eventos, com início e fim, conduzidos por pessoas dentro de parâmetros

previamente estabelecidos, como tempo, custo, recursos e qualidade, e que se

destina a atingir um objetivo claro”. Já para Bruzzi (2002) é trata-se de um

empreendimento não repetitivo, com sequencia clara de eventos, com o objetivo de

disponibilizar um resultado específico.

Para o PMBOK (2013), um projeto é “um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Maximiano (2002)

acrescenta três variáveis: 1) Um empreendimento temporário ou uma seqüência de

atividades, com começo, meio e fim programados; 2) Um empreendimento que tem

o objetivo de fornecer um produto singular; 3) Um empreendimento que é realizado

dentro de restrições, principalmente orçamentário. Assim, Maximiano (2002) afirma

que o desempenho no desenvolvimento do projeto deve ser medido por meio dessas

três variáveis.

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Com relação às características de um projeto, o PMBOK (2013) cita três elementos: Temporário: Um projeto possui início e fim definidos. Quando todos os

objetivos forem concluídos ou quando ficar claro que os objetivos não podem

ser alcançados em função de restrições que impeçam tal conclusão, ou por

necessidade ou iniciativa de cancelamento, este é considerado finalizado.

Assim, sua temporariedade faz com que a equipe alocada seja desfeita ao

termino do projeto;

Produtos, serviços e/ou resultados exclusivos: Um projeto cria entregasexclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os Projetos podem

criar: a) Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um

item final ou um item componente, ou seja, um subproduto de uma fase do

projeto concluída; b) Uma capacidade adicional para se realizar um serviço,

como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição; c)

Um resultado, como relatórios finais ou outros documentos (exemplo, um

projeto de pesquisa que desenvolve um conhecimento aplicável a um novo

processo, com benefício para a sociedade). A singularidade é uma

característica importante das entregas do projeto, mesmo com a presença de

elementos repetitivos;

Progressividade: A elaboração progressiva é uma característica de projetos,

que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva

significa desenvolver em etapas e por incremento, ou seja, à medida que o

projeto avança, há um aumento de resultados, e este fato diminui a incerteza

e a distância entre o que se espera com a conclusão do projeto, e o que se

tem disponível com o grau de avanço obtido.

O gerenciamento de projetos, por outro lado, é definido por Bruzzi (2002), como

“o planejamento, programação e controle das atividades do projeto para atingir os

objetivos do projeto, na qual se dá por três fatores básicos: Qualidade, Tempo e

Custo”. Já Albadó (2001) considera que a gestão de projetos compreende o

planejamento, programação e controle das atividades para se atingir os objetivos

deste projeto. O PMBOK (2013) define gerenciamento de projetos como “a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do

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projeto, a fim de atender aos seus requisitos”. Ainda, de acordo com o PMBOK (2013), o gerenciamento de projetos é

realizado nas seguintes etapas do ciclo de vida de projetos: iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e controle, e encerramento. Para tanto, o gerente de

projetos o responsável pela realização dos objetivos do projeto, o que inclui a

aplicação de ferramentas, técnicas e habilidades para que este seja concluído com

sucesso.

O PMBOK (2013) define dez áreas de conhecimento dentro da gestão de projetos:

Gestão de integração: Esta área inclui a identificação, definição,

combinação, e coordenação necessários para assegurar que os elementos

essenciais para o projeto sejam adequadamente administrados, e possibilitem

a conclusão do projeto;

Gestão de escopo: Compreende todo o trabalho (e somente este) requerido

para a conclusão do projeto. Implica no gerenciamento dos elementos que

compõem o resultado final do projeto. Adicionalmente, no gerenciamento de

escopo são administradas as mudanças que ocorrem dentro do projeto;

Gestão de tempo: O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos

necessários para que o projeto possa ser concluído no prazo, o que inclui a

definição das atividades, duração, definição das dependências, atribuição de

recursos, e monitoramento e controle das atividades durante a execução do

projeto;

Gestão de custos: Inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto seja concluído dentro do orçamento previsto, e em conformidade com

as metas de custos planejadas;

Gestão da Qualidade: Contém os processos necessários para assegurar

que os critérios de qualidade do projeto sejam atendidos, e desta forma

satisfazer as necessidades e expectativas dos stakeholders do projeto;

Gestão de Recursos Humanos: Consiste em otimizar a utilização dos

recursos humanos envolvidos no projeto, bem como garantir que as pessoas

com as habilidades e competências corretas estejam alocadas no projeto.

Adicionalmente, considera o desenvolvimento do capital intelectual do time de

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projetos durante a sua execução; Gestão de Riscos: Inclui os processos necessários para tratar os riscos,

eventos potenciais que criam um efeito positivo ou negativo no projeto. Além

da identificação dos riscos, compreende a sua classificação, a análise

qualitativa e quantitativa, elaboração de respostas a estes riscos, bem como o

monitoramento e controle dos riscos;

Gestão de Aquisições: Inclui todos os processos para aquisição de recursos

e serviços de terceiros, obedecendo aos critérios e políticas de compras daempresa, e dentro dos requisitos do projeto;

Gestão de Comunicações: Envolve todos os processos para comunicar

adequadamente, aos stakeholders do projeto, o seu desenvolvimento.

Adicionalmente, compreende a comunicação interna com o time do projeto;

Gestão de Stakeholders : Implica na correta identificação destes

stakeholders, com o mapeamento do grau de influência, e correta gestão dos

requerimentos e expectativas desses stakeholders.

Para efeito de escopo de análise deste artigo, serão abordados os processos

de gerenciamento de tempo, que inclui os elementos necessários para que o projeto

seja realizado e concluído no prazo estipulado.

O PMBOK (2013) define os processos de gerenciamento de tempo do projeto:

Definição das atividades: Identificação das atividades específicas que farão

parte do cronograma do projeto, e que precisam ser realizadas para produzir

as várias entregas do projeto. Nesse contexto, a definição das atividades

deve estar em nível de detalhe que permita seu controle;

Sequenciamento de atividades: Compreende a correta priorização das

atividades, bem como a definição e documentação das dependências entre

elas;

Estimativa de duração das atividades: Que corresponde ao tempo

assinalado para que as atividades sejam realizadas. É importante que este

tempo seja baseado em estimativa precisa;

Alocação de recursos para as atividades: Considera a alocação e

dimensionamento dos recursos que serão utilizados para a conclusão das

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atividades do projeto; Desenvolvimento do cronograma: Análise dos recursos necessários,

restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para se criar

o cronograma do projeto;

Monitoramento e Controle do Tempo: Refere-se ao controle do

desenvolvimento das atividades previstas, que constam no cronograma.

Para a efetiva gestão do projeto, tais processos possuem interação entre si, e

também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo podeenvolver o esforço de uma ou mais pessoas, ou de grupos de pessoas, com base

nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos

os projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido

em fases. Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes

distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir

de maneiras não detalhadas aqui. (PMBOK 2013).

A Figura 1 apresenta em detalhes, as atividades do processo de sequenciamento

das atividades, bem como as ferramentas associadas.

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Figura 1. Visão geral das áreas do gerenciamento de tempo (PMBOK 2013)

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1.1 PERT/CPM

As duas técnicas para se controlar o tempo no gerenciamento de projetos

surgiram no final da década de 1950 e no início dos anos 1960. Ambas se

fundamentam na decomposição de cada fase em atividades e suas interligações,

demonstrando a sequência de execução do projeto, formando uma rede ou malha

(PRADO, 1998).

No ano de 1957 surgiu o CPM, que significa Critical Path Method - Método do

Caminho Crítico. O CPM foi criado na Dupont de Nermours, uma empresa norte-

americana, com assistência da empresa Remington Rand. O CPM foi concebido

para planejamento e controle de projetos de engenharia (PRADO, 1998).

Em 1958 foi criado o PERT (Program Evaluation and Review Technique), pela

equipe da Marinha, com apoio das empresas Lockheed e Booz, Allen & Hamilton. O

intuito do PERT era o de planejar e controlar a execução de projetos, de modo que

tanto o prazo quanto o custo estimado fossem cumpridos, usando-se a estatística

probabilística (PRADO, 1998).

Na gerencia de projetos, o controle do desempenho é feito através de um

sistema ordenado e preestabelecido. Assim, os aspectos quantitativos (tempo,

recurso e custos) são componentes dos diagramas de rede, e permitem com que

seja medido o tempo de execução das atividades e suas folgas, para se determinar

o prazo de entrega de um projeto.

Dentre as mais variadas formas de apresentação dos diagramas de rede, um dos

mais utilizados é o Gráfico de Gantt, que surgiu antes da primeira guerra mundial,

através do americano Henry L. Gantt, para auxiliar no planejamento e execução de

grandes empreendimentos. Também conhecido como Diagrama de Barras, foi muito

usado no Exército e Marinha, tornando-se muito popular devido ao seu sucesso,

especialmente na gestão de projetos, mesmo em situações em que o PERT/CPM

pode ser recomendado (PRADO, 1998).Seu funcionamento considera, primeiramente, a elaboração de uma lista onde

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são descritas as tarefas para a realização do projeto, sua sequência e seu tempo deexecução. Após a definição da lista das atividades, é feito um ordenamento dessas

atividades, identificando a sua sequência de execução, e as datas de início e

término. Utilizam-se barras para indicar o tempo de execução, conforme

apresentado na Figura 2.

Figura 2: Gráfico de Gantt.

O controle do tempo no projeto é feito da seguinte maneira:

À medida que o projeto vai avançando, vai-se colorindo as barras

compreendendo o dia em que a atividade está concluída, ou desenhando-se

nova barra abaixo das existentes (planejado), que corresponde à execução;

Há necessidade de se redesenhar o gráfico inteiro caso ocorram atrasos ou

adiamentos das atividades sucessoras, e que geram algum impacto no

planejamento do projeto;

Pelas características apresentadas, o gráfico de Gantt se torna uma boa

técnica de gestão de tempo em projetos, especialmente pela fácil visualização. Sua

maior desvantagem compreende a deficiência em mostrar as interdependências

entre as atividades que, em decorrência de algum atraso em atividade antecessora,

pode gerar atraso no início de atividade sucessora. Com o aprimoramento da

capacidade computacional, houve a adição da possibilidade de visualização das

interdependências (PRADO, 1998).

2. CORRENTE CRÍTICA A teoria das restrições (TOC) foi apresentada pela primeira vez no início dos

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anos 1980, através do físico israelense Eliyahu M. Goldratt, que primeiramentelançou um software chamado OPT (Optimized Production Tecnology ), que na época

era um bom programa, mas sua implantação desafiava a contabilidade de custos,

gerência e outros conceitos tradicionais de negócios, pois eram necessárias

mudanças nas medidas de desempenho da empresa.

Em 1984, com a publicação do livro conhecido mundialmente como “A Meta” -

The Goal, os gerentes visualizaram de outra maneira sua produção. Um livro que

transmite de forma diferente essa maneira da administração da produção, através de

uma estória, e que tem como base os conflitos gerenciais de uma empresa quanto

às suas medidas, produtividade, contabilidade, entre outros. Durante a estória, há

um questionamento desses conflitos, e apresentando o desenvolvimento da TOC

através de modelos, medidas de desempenho e processos de raciocínio, quebrando

o paradigma do modelo de administração atual da empresa, tornando-a uma fábrica

de sucesso (GOLDRATT e COX, 1994).

A Teoria das Restrições, de acordo com Goldratt (1998), consiste em

ferramentas para Resolução de Problemas, Gestão e Tomada de Decisão,

chamadas de Processos de Raciocínio (TP -Thinking Processes). É aplicada para

responder lógica e sistematicamente às três perguntas essenciais para qualquer

processo de melhoria contínua: "O que mudar?"; "Para o que mudar?"; "Como

causar a mudança?"

Ela sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria no elo mais

fraco da corrente, pois é ele que determina o desempenho global do sistema em

estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que não o mais fraco, não

trará benefícios sistêmicos, e mesmo os potenciais benefícios locais poderão

ameaçar a meta global.

No pensamento lógico, Souza et al. (2005) e Goldratt Group (2010) abordam

os cinco passos tradicionais da TOC:

1. Identificar o recurso restritivo do sistema;

2. Explorar ao máximo o uso do recurso restritivo;

3. Subordinar qualquer outro recurso à decisão 2;4. Elevar a capacidade do recurso restritivo;

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5. Se a restrição for mitigada, deve-se voltar ao passo 1.De acordo com Goldratt Group (2010), o nome “Corrente Crítica” foi dado em

referência à TOC usada com foco em sistemas produtivos, nos quais Elyahu definia

os diversos setores da empresa como uma grande corrente, na qual o elo mais fraco

seria a restrição a ser trabalhada, e ainda diferenciar do "Caminho Crítico", que é o

método tradicional promovido pelo PMBOK (2013) e por outras metodologias de

gerenciamento de projetos.

A definição original do caminho crítico incluía a dependência tanto cronológica

das tarefas, quanto dos recursos necessários para executá-las. No entanto, ao longo

do tempo a dependência de recursos foi negligenciada. A premissa para isso é que

os recursos poderiam ser disponibilizados sempre que necessário, mas infelizmente

isso não é possível, na grande maioria dos casos.

A diferença dos métodos tradicionais para é que a Corrente Crítica leva em

consideração a dependência de recursos, e também resolve diversos outros

problemas inerentes aos métodos tradicionais, através da:

Aplicação correta de segurança contra atrasos, através do uso de

pulmões/buffers (que não são "gorduras"), nos locais onde serão mais úteis

e compartilhados pelas tarefas mais críticas, aproveitando adiantamentos e

suportando atrasos;

O início "mais tarde" das tarefas (ao contrário da preferência popular pelo

início "mais cedo"), evitando-se o efeito "Big Bang " nos projetos, e

desafiando a noção de que "quanto mais cedo começarmos, mais cedo

terminaremos";

Motivação correta para a estimativa precisa e relato confiável de progresso,

eliminando-se datas de início e de término das tarefas (sempre que

possível), e reportando-se progresso baseado em duração restante, e não

em porcentagem;

Eliminação da multitarefa, o que melhora significativamente o foco e a

qualidade e reduz drasticamente a duração das tarefas;

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Gestão dinâmica dos pulmões, o que fornece um sistema simples e objetivopara orientar o Gerente do Projeto sobre o que fazer, além de fornecer um

indicador histórico para a melhoria contínua;

Escalonamento de projetos através de um recurso "tambor" (pessoa, local,

departamento, etc.), em ambientes multiprojetos, proporcionando maior

vazão global e um foco para controle e priorização (GOLDRATT, 1998).

2.1 Pulmão no Gerenciamento de ProjetosEm um projeto, de acordo com Goldratt (1998), existem basicamente três

tipos de pulmões (Figura 3):

Projetos: no qual os efeitos de todas as incertezas acumuladas são

amortecidos, e que se estabelece ao final do Caminho Crítico;

Convergência: que protege a atuação das restrições nos caminhos não-

críticos, a fim de fazer com que eles não se tornem o próprio Caminho

Crítico;

Recurso: que protege diretamente estas restrições.

Figura 3: Exemplo dos três tipos de pulmões em projetos (GOLDRATT, 1998)

No exemplo da Figura 3, somente quando há ambiente multi-projeto é que o

pulmão de capacidade pode ser utilizado, no qual o recurso crítico faz a ligação

entre o término de um projeto e a preparação para o início de outro (GOLDRATT,

1998).

3. Estudo de Caso: Aplicação da Corrente Crítica em Projeto.

O projeto analisado é o de fabricação de uma máquina ferramenta, que deacordo com MICHAELIS (2010), é definida como “máquina para trabalhar madeira,

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metais ou outro material sólido, conformando-os por meio de desbaste, tal como emum torno, fresa, plana etc., ou mediante recorte ou outro meio; máquina operatriz ”.

Na fabricação deste tipo de máquina, há tarefas comuns de projeto, e é

normalmente utilizado o Diagrama de Gantt, considerando-se os seguintes pacotes

de trabalho: plano do projeto, projeto mecânico, projeto elétrico, desenho,

processamento, montagem e fabricação, testes e validação, documentação técnica.

Os principais pacotes de trabalho estão descritos na Figura 4, na qual constam:

tempo de duração, Início e término dos eventos, e respectivo gráfico.

Figura 4: Duração Planejada dos Principais Pacotes de Trabalho do Projeto.

A Figura 5 apresenta o Gráfico de Gantt para a construção da máquina. O

tempo total planejado é de 219 dias.

Figura 5: Gráfico de Gantt das tarefas

Após a execução do projeto, verificou-se que, com base na Figura 6, que o

tempo gasto corresponde a 269 dias, com 50 dias de atraso, cerca de 19% a maisque o previsto.

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Figura 6: Tempos de realização de cada tarefa

Da mesma forma, a Figura 7 apresenta o Gráfico de Gantt com as durações

reais de cada atividade, evidenciando os atrasos.

Figura 7. Gráfico de Gantt das tarefas

Para Goldratt (1998), esses atrasos são provenientes de três causas

principais, para as quais o método da corrente critica visa prevenir:

Síndrome do estudante: que é descrita pela postergação do início da

tarefa para o momento mais tarde possível, mesmo quando há muitos dias

para fazê-la;

Lei de Murphy: são problemas imprevisíveis que ocorrem durante a

execução;

Multiprojeto Nocivo: quando há mais projetos sobrepondo a tarefa atual,

fazendo com que haja atrasos;

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Conforme descrito anteriormente, para se evitar que uma ou mais das trêscausas atuem, deve-se incluir uma “segurança oculta” dentro de cada tarefa,

gerando-se um pulmão de tempo, de forma a prevenir futuros atrasos, conforme

apresentado na Figura 8 (QUELHAS e BARCAUI, 2010).

Figura 8: Tempo, probabilidade e segurança incluída nas tarefas

Essa “segurança oculta” em cada atividade, se somada em todas as tarefas

da rede de projetos, aumenta consideravelmente o tempo do projeto.

A gestão da Corrente Crítica no Gerenciamento de Projetos (CCPM) recomenda que

essas estimativas sejam reduzidas drasticamente em cada tarefa, de modo que

sejam mais agressivas para serem cumpridas, sem no entanto serem impossíveis de

conclusão. Assim, em média, cerca de 50% das estimativas apresentadas podem

ser reduzidas. (QUELHAS e BARCAUI, 2010)

A Figura 9 apresenta um cronograma atualizado do projeto de construção da

máquina, no projeto em estudo, com as reduções propostas, e a Figura 10 o Gráfico

de Gantt correspondente.

Figura 9: O cronograma inicial sem as proteções

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Figura 10: Gráfico do projeto sem as proteções

O próximo passo é a identificação da corrente crítica que, de acordo com

Goldratt (1998), é o maior caminho percorrido pela rede, considerando-se as

interdependências das tarefas e recursos, apresentada na Figura 11.

Figura 11: Identificação da corrente crítica

Com base na Figura 11, nas três primeiras atividades as equipes damecânica, a eletrônica e desenho, apesar de terminarem no mesmo tempo,

representam um risco, já que qualquer atraso em uma dessas, atrasa a próxima

fase.

No processo de fabricação em análise, a metodologia considera a execução

dos processos relacionados com base nos desenhos, esquemas, diagramas,

catálogos e cotações de peças a comprar da fase anterior.

Na fase seguinte, que é a de fabricação e montagem, há a realização dos processos

para a fabricação do protótipo. Porém, pode haver a recepção das peças para a

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fabricação do produto principal, assim que os processos fabris começarem a liberaros devidos processos produtivos.

Após a montagem do protótipo, ele é encaminhado para a fase de testes da

máquina e é reportado seu desempenho.

Não foi considerado, para a corrente crítica, o plano do projeto, que é a parte

gerencial para o seu desenvolvimento, já que para efeito de resultado final, que é a

produção do protótipo, ele não é indispensável.

Para Neto (2010), os pulmões aplicados na Corrente Crítica devem proteger a

rede contra vulnerabilidade indesejada em relação ao tempo, bem como contra

imprevisibilidade de problemas, que podem ocorrer.

Para se calcular o tempo necessário para que as atividades da corrente crítica

sejam realizadas, existem várias fórmulas disponíveis, com ajustes e coeficientes

para as diversas tarefas dos projetos. No entanto, a fórmula apresentada por

Goldratt (1998) é simples e mostra com eficácia o o método para o projeto em

estudo.

Assim, Goldratt (1998) afirma que o tempo total do Pulmão é a metade da

diferença entre tempo declarado e o tempo com proteções reduzidas, ou seja, a

estimativa média de 50% de segurança removida exemplificada nas figuras 12 e 13.

No projeto em estudo, o tempo total do projeto é de 219 dias, e o tempo com as

reduções agressivas é de 130 dias:

219 cron. atual – 130 cron. sem prot. = 89 dias de pulmão – 50% das estim. seg.

Resultado: 45 dias de pulmão a ser distribuído na rede

O monitoramento dos pulmões, segundo Quelhas e Barcaui (2010),

compreende a sua divisão por três, e cada parte consumida do pulmão terá um

status, sobre o qual o líder ou responsável do projeto terá que agir, conforme Figura

12.

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Figura 12. O indicador de status dos pulmões

Para Quelhas e Barcaui (2010), considerando-se que as estimativas por

tarefa são de 50%, isto é, metade das tarefas terminarão antes do prazo, e metade

depois. Assim, os tempos das tarefas que terminarem antes passarão para as

tarefas que não for possível sua conclusão no prazo, resultando na recuperação do

pulmão. Portanto, enquanto a tarefa estiver com status verde, não será necessária

ação.

Se o consumo do pulmão entrar na sua segunda parte (amarela), o gerente

do projeto deve prestar atenção nas atividades envolvidas na corrente crítica, e

desenvolver um plano de recuperação, em associação com outros gerentes ou

responsáveis que alocam recursos para as atividades em andamento, e que estão

na sequência, na corrente crítica. Este plano de recuperação pode passar por horas

extras, alocação extra de recursos, aumento de prioridades, entre outros. O plano

tem o intuito de fazer com que as atividades retornem para a área verde do Pulmão.

Se o pulmão entrar no seu terceiro nível (vermelho), o gerente de projeto deverá por

em prática o plano de recuperação desenvolvido anteriormente, e segui-lo até que o

pulmão esteja recuperado, e volte para o status verde de seu primeiro terço

(QUELHAS e BARCAUI, 2010).

4. Considerações Finais

O presente artigo teve como propósito a utilização da técnica do caminho

crítico, aplicada a um projeto de construção de uma máquina, e sua associação às

técnicas de gerenciamento de projetos descritas pelo PMBOK (2013). Dessa forma,

partiu-se de uma análise da literatura existente, tanto com relação ao gerenciamento

de projetos, quanto da corrente crítica. Na sequência foi apresentado o processo deprodução de uma máquina específica. Para esta produção foi elaborado um

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cronograma e diagrama de Gantt correspondente. Na realização da produçãoconstatou-se um atraso de 50 dias (19%). A alternativa descrita no método

tradicional de gerenciamento de projetos é a de se incluir uma folga em cada

atividade. Com isso percebeu-se que o projeto teria sua duração ampliada para 219

dias, sendo 89 somente destinados a estas folgas, utilizadas como mecanismos de

proteção. Ao se aplicar os conceitos e técnicas da corrente crítica no gerenciamento

de tempo, chegou-se a 45 dias de pulmão, muito próximos dos 50 dias de atraso do

projeto.

A partir do cronograma da programação antes da execução, apresentado nas

Figuras 6 e 7, com a aplicação da corrente crítica, chegou-se aos resultados obtidos

pelas Figura 13 e 14.

Figura 13: A duração de cada tarefa e seus pulmões

Figura 14: O gráfico das tarefas com os pulmões aplicados

Os pulmões estão protegendo principalmente os setores de desenvolvimento

com 23 dias, e o de produção com 20 (são as principais fases da confecção de umprotótipo). A data de produção definida é passível de ser atendida, bastando com

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que a produção esteja dedicada à fabricação de peças, assim que o processo depeça termine.

A data de documentação pode ser transferida para mais próxima do término do

desenvolvimento do projeto, bastando que sejam preparados, em tempo (2 dias), os

documentos necessários para o início de sua atividade. A realocação das atividades

é demonstrada na Figura 15.

Figura 15: Atividades realocadas

Com o pulmão na fase de fabricação e montagem, ficaria sem proteção

somente a etapa de teste e validação, o que implica no recebimento da máquina no

dia prometido, e conclusão de sua respectiva tarefa.

Com isso, as Figuras 13 e 14 apresentam o cronograma com desempenho

32% mais ágil que o cronograma original, descrito nas Figuras 6 e 7 (o original com

219 dias de projeto e o novo, aplicando a corrente crítica, com 149 dias).Dessa forma, pelos resultados obtidos, a técnica da corrente crítica se

mostrou viável como ferramenta adicional no gerenciamento de tempo em projetos.

O estudo, no entanto, não tem a pretensão de estabelecer um padrão para o

gerenciamento de tempo em projetos, tanto em função de ser aplicada a um único

caso, para uma única empresa, quanto pelo fato do projeto analisado ser muito

específico de um tipo de processo produtivo, para o qual a gestão de tempo é

crucial.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBADÓ, R . (2001), “Gerenciamento de Projetos: Procedimentos básicos e etapasessenciais”. São Paulo: Editora Artliber, 146p.

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