3 work assessment and feedback

Развитие профессиональной компетентности менеджера

6 профессиональных навыков контроля и оценки в работе руководителя

Учебно-иллюстративный материалпо курсу «Профессиональные навыки менеджера»

Автор-разработчикИсмагилова Файруза Салихджановна,

д.психол.н., профессор, УрФУ им. Б.Н.Ельцина

«Думать – это как любить и умирать:каждый должен делать это сам.»

Данная презентация подготовлена по материалам результатов исследований

Грант Российского гуманитарного научного Фонда (РГНФ) на исследование «Проблемы взаимоотношений профессионалов разных поколений на российских производственных предприятиях» (руководитель Исмагилова Ф.), 2012-2014 .

Грант РГНФ на исследование «Разработка психологической модели оптимизации соотношения индивидуального и нормативного стилей деятельности в условиях реализации инновационной организационной стратегии» (руководитель Миролюбова Г.), 2010-2011.

Грант РГНФ на исследование «Стереотипы профессионального мышления российских менеджеров» (руководитель Исмагилова Ф.), 2007-2009.

Грант Российского Фонда «Фундаментальные исследования в области гуманитарных наук» (РФФИ) на исследование «Методологические основы экономической психологии: сравнительный анализ конкурентных преимуществ менеджеров в России и за рубежом» (руководитель Исмагилова Ф.) , 2002-2004.

Грант РФФИ на исследование «Системный анализ профессионального опыта субъекта» (руководитель Исмагилова Ф.), 1997-2000.

Контроль

13) Выбор индивидуальных форм

контроля

14) Применение модели «требования-контроль»

15) Мониторинг субъективной системы

контроля

Оценка, обратная связь

16) Выбор объекта и методов оценки

17) Применение «Я-высказываний»

18) Удовлетворение потребности подчиненных

в признании

Тема 3. Профессиональные навыки контроля и оценки в работе руководителя

1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.,1990. 2. Коллинз Дж., От хорошего к великому. С-Петербург, 2002. 3. Сook M., Cripps B. (2005) Psychological assessment in the Workplace: a manager’s guide.

John Wiley&Sons, Ltd: West Sussex, England. 358 p.4. An introduction to work and organizational psychology: a European perspective \ Edited by

Nick Chmiel. 2008 by Blackwell Publishing Ltd. – 566 p. 5. Demand/Control Model: a Social, Emotional, and Physiological Approach to Stress Risk and

Active Behaviour. Authors: Karasek, Robert in Theories of Job Stress, Hurrell, Jr., Joseph J.,Levi, Lennart,Murphy, Lawrence R.,Sauter, Steven L., Editor, Encyclopedia of Occupational Health and Safety, Jeanne Mager Stellman, Editor-in-Chief. International Labor Organization, Geneva. © 2011.

6. Jim Collins - Home www.jimcollins.com7. www.12manage.com8. Ismagilova, F.S., Miroliubova G.S., Subjective Preferences of Criterion-Oriented Support of

Professional Activities of Managers, Psychology in Russia: State of the Art, 2012, 5th edition, p. 359-368: http://www.psy.msu.ru/science/psyrussia/volumes_en.html

9. Ismagilova F., Miroliubova G., Set of criteria used by Russian managers for controlling and assessing effectiveness of their professional activities as an obstacle for their lifelong learning // ICERI2012 Proceedings 5th International Conference of Education, Research and Innovation November 19th-21st, 2012 — Madrid, Spain/ Edited by L. Gómez Chova, A. López Martínez, I. Candel Torres. International Association of Technology, Education and Development. IATED, p.5474-5479.

ЛИТЕРАТУРАREFERENCES

Перед тем, как заявка на продукцию перерастет в договор, и соответственно, действующий заказ, она проходит длинный путь: начиная с продажников и заканчивая техническими службами, которые выносят свой вердикт, по поводу возможности изготовления продукции.

В отделах продаж работает молодежь, в тех.бюро – люди предпенсионного возраста, а чаще действующие пенсионеры.

Специалисты в отделах и бюро (конструктора, проектировщики, инженера) материально не мотивированны, что не повышает их желание работать, тем более браться за сложные заказы.

Но, однако, непростые заказы являются более дорогостоящими. Это понимают и те и другие. Вот и происходит вечная борьба, одни борются за продвижение заказов, с целью получения хорошей премии.

Вторые, зная, что, затратив действительно не мало сил и времени, ничего не получат, стараются находить способы не принимать такие заказы. Отказываясь от сложных заказов, наше предприятие теряет не только прибыль, но и конкурентное преимущество. .

Из проблем, названных руководителями(ситуация №1)

Перед тем, как заявка на продукцию перерастет в договор, и соответственно, действующий заказ, она проходит длинный путь: начиная с продажников и заканчивая техническими службами, которые выносят свой вердикт, по поводу возможности изготовления продукции.

В отделах продаж работает молодежь, в тех.бюро – люди предпенсионного возраста, а чаще действующие пенсионеры.

Специалисты в отделах и бюро (конструктора, проектировщики, инженера) материально не мотивированны, что не повышает их желание работать, тем более браться за сложные заказы.

Но, однако, непростые заказы являются более дорогостоящими. Это понимают и те и другие. Вот и происходит вечная борьба, одни борются за продвижение заказов, с целью получения хорошей премии.

Вторые, зная, что, затратив действительно не мало сил и времени, ничего не получат, стараются находить способы не принимать такие заказы. Отказываясь от сложных заказов, наше предприятие теряет не только прибыль, но и конкурентное преимущество.

Определить ЦЕЛИ проведения изменений, связанных с улучшением ситуации. Для этого требуется на основе организационной стратегии и организационных планов определить задачи и целевые показатели работы структурного подразделения и указать их в 1) Положении о структурном подразделении, 2) Плане работы

Ответ на Задание 1 к ситуации №1:

Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности, а также отлаженной системы коммуникации.

Существующие должностные инструкции, оставшиеся с тех времен, когда «все делали все» дают только общее представление о функционале сотрудников структурных подразделений и не отражают моментов взаимодействия между ними.

Вследствие чего не всегда возможно определить ответственного за тот или иной процесс и момент, когда к решению вопроса должен подключиться другой отдел.

Некоторые обязанности вообще провисают в воздухе и отсутствие ответственного обнаруживается случайно, только при возникновении проблемной ситуации.

Фактически получается, что часть обязанностей согласуется и делится между сотрудниками в процессе работы самостоятельно, «по доброй воле».

Кроме того, в условиях роста компании создаются новые структурные подразделения, функционал которых формируется практически «стихийно», в результате чего возникают «совместные полномочия» и «ничьи» зоны ответственности.

Из проблем, названных руководителями(ситуация №2)

Как есть Как должно быть

Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности, а также отлаженной системы коммуникации.

Существующие должностные инструкции, оставшиеся с тех времен, когда «все делали все» дают только общее представление о функционале сотрудников структурных подразделений и не отражают моментов взаимодействия между ними. Вследствие чего не всегда возможно определить ответственного за тот или иной процесс и момент, когда к решению вопроса должен подключиться другой отдел.

Некоторые обязанности вообще провисают в воздухе и отсутствие ответственного обнаруживается случайно, только при возникновении проблемной ситуации. Фактически получается, что часть обязанностей согласуется и делится между сотрудниками в процессе работы самостоятельно, «по доброй воле».

Кроме того, в условиях роста компании создаются новые структурные подразделения, функционал которых формируется практически «стихийно», в результате чего возникают «совместные полномочия» и «ничьи» зоны ответственности.

Варианты ответов

Зона свободного

выбора

Зона допустимых отклонений

Зона соблюдения

норм

ЦЕННОСТИ

Регуляторы поведения человека

Зона свободного

выбора

Зона допустимых отклонений

Зона соблюдения норм

ЦЕННОСТИ

Нормативное поведение: варианты

Зона свободного

выбора

Зона допустимых отклонений

Зона соблюдения норм

ЦЕННОСТИ

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Технология контроля (Зигерт В., Ланг Л.)

Достаточно ли тщательно выбран

каждый исполнитель?

Проверен ли сотрудник на

предмет соответствия выполняемым

задачам?

Какие принимались меры, чтобы научить

сотрудников выполнять их работу, чтобы они развивали свои компетенции?

Достаточно основательным был

инструктаж при решении новых

задач?

Хватает ли сотрудникам времени для

выполнения работы?

Есть ли соответствующие удобные средства труда и рабочие

места?

Знают ли сотрудники свои цели?

Регулярно ли сотрудники получают информацию о своих

успехах и недостатках?

Получают ли сотрудники

информацию о своей компании?

Вопросник по контролю(Зигерт В., Ланг Л.)

Нормативные основания для контроля

Кв. 1Кв. 2Кв. 3Кв. 4кв. 5

Деловое поведение работников регулируется

• Обязанностями и правами, прописанными в должностной инструкции

• Нормами делового поведения, установленными корпоративными документами (правила внутреннего распорядка, ТБ, корпоративной культуры)

• Нормами делового поведения, принятыми в организации (сложившаяся организационная культура); групповыми нормами

• Требованиями руководителя• Индивидуальными нормами и

правилами как результат воспитания

Контроль «по случаю». Нормальный контроль —

задача постоянная, и очень плохо, если он приурочивается

к каким-то особым случаям.

Тотальный контроль.

Скрытый контроль.

Контроль любимого участка.

Контроль-проформа.

Контроль из-за недоверия.

Контроль без обратной

связи.

Поверхностный контроль, например, контроль

пребывания сотрудника на рабочем месте вместо

контроля результатов работы.

Ошибки контроля (В.Зигерт, Л.Ланг)

15

КОНТРОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА РАБОТОЙ ПОДЧИНЕННЫХ (Зигерт В., Ланг Л.).

Как только в электричке появляется контролер, давление

поднимается даже у тех, у кого есть билеты. Закаленных профессиональных

безбилетников немного

Профессиональную ответственность несет сотрудник, который долен был научиться решать профессиональные задачи. Управленческую ответственность несет вся «пирамида», если этот сотрудник никогда не проходил (хотя должен был пройти) курс обучения или в своей работе оказался бесконтрольным

Рассматривать контроль как профессиональную услугу руководителя своим сотрудникам.

Отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной.

Проводить беседу по результатам контроля

Проверять, знает ли сотрудник то, что он должен знать и делать.

Проверять, знает ли сотрудник, то, что ему делать не следует.

Правила эффективного контроля

уст

анов

лени

е ст

анда

ртов

— точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

изм

ерен

ие измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами

вмеш

ател

ьств

о подготовка необходимых корректирующих действий: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт

Три аспекта управленческого контроля (Зигерт В., Ланг Л.)

17

Критерии выбора форм контроля руководителем (модификация подхода Херси-Бланшард)

Мо-ти-ва-ция

ра-бот-ни-ка

Компетентность работника

Высокая Низкая

Вы-со-кая

Для надежных профессионалов ( умеют и хотят) После завершения поставленной задачи + В период аттестации

Для новичков (хотят, но не умеют):В конце дня в течение первых двух недель работы; В конце недели;В конце месяца весь период испытательного срока;После выполнения задания.Для «дураков с инициативой» ( хотят, но не умеют): По контрольным точкам в ходе работы над заданием;В конце каждого месяца

Низ-кая

Для «уклонистов» (умеют, но не хотят)По контрольным точкам в ходе работы над заданием; В конце каждой неделиВ конце каждого месяца; В период аттестации

Для нерадивых работников (не хотят и не умеют)Как для «уклонистов»После обучения в течение первых двух-трех месяцев

СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ ЛИДЕРА И ПРИНЯТИЯ ИМ РЕШЕНИЙ ПО ХЕРСИ-БЛАНШАРД (www.12manage.com)

S 1

Говорить Указывать Направлять Устанавливать

S 2

"Продавать" Объяснять Прояснять Убеждать

S3

Участвовать Поощрять Сотрудничать Проявлять преданность

S 4

Делегировать Наблюдать Отслеживать Завершать

R1 не способны, не хотят или не уверены в себеR2 не способны, но хотят или уверены в себеR3 способны, но не хотят или не уверены в себеR4 способны и хотят или уверены в себе

МВА: Управление деловым поведением

19

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДИСЦИПЛИНЫВ ЧЕМ ОТЛИЧИЕ СТРОГОСТИ И ЖЕСТОКОСТИ?

(Дж. Коллинз)

Строгость и дисциплина• Сильная культура производства• Сильная внутренняя культура руководителя• Последовательное применение стандартов в любое время и на любом

уровне, но, особенно, на самом высоком• Лучшие специалисты не волнуются по поводу своих рабочих мест и могут

отдавать свои силы выполнению своих обязанностей• Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.• Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая. Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких

месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это было бы жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни – это строго. (Джим Коллинз)

МВА: Управление деловым поведением

20

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ДИСЦИПЛИНЫВ ЧЕМ ОТЛИЧИЕ СТРОГОСТИ И ЖЕСТОКОСТИ?

(Дж. Коллинз)

Жестокость к работникам• Сокращение персонала в трудное время• Урезание бюджета на персонал без причин• Увольнения без особых на то причин, просто по воле

руководителя• Опора не на культуру дисциплины, а на собственную

власть

«Единственный способ помочь людям, которые добиваются высоких результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны.» (CEO, Wells Fargo Company).

• высокие требования к работе не обязательно приводят к стрессу• уровень стресса задается не высокими требованиями, а низкими

возможностями контролировать свою работу• иными словами: достаточным ли уровнем автономии и объемом

инструментов обладает человек, чтобы отвечать на требования работы

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ

• Интеграция основ понимания социальной ситуации с учетом данных об эмоциональной реакции, симптомах психосоматических заболеваний и развития активного поведения в основных сферах жизни взрослого человека, в первую очередь, в социально структурированных производственных ситуациях

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ

• these models “have been restricted to a given and limited set of predictor variables that may not be relevant for all job positions” ОГРАНИЧЕНИЯ

МОДЕЛИ

Job Demands – Control Model (Карасек, 1976)

Модель требования/контроль

Job Demands – Control Model (Карасек, 1976)

Требования• Уровни “требований”

выступают как случайный фактор, определяющий последствия низкого уровня контроля - требования ведут либо к пассивности, либо к психологическому напряжению

Контроль • Уровни “контроля”

выступают как случайный фактор, определяющий, повлекут ли требования активное обучение или психологическое напряжение

Профессия и психосоциальные характеристики рабочего процесса

Men are more likely than women to have high control over their work process at the task level, with a difference as great as wage differentials (Karasek and Theorell 1990). Another major gender difference is the negative correlation between decision latitude and demands for women: women with low control also have higher job demands. This means that women are several times as likely to hold high strain jobs in the full working population. By contrast, men’s high demand jobs are generally accompanied by somewhat higher decision latitude (“authority commensurate with responsibility”).

Как правило, мужчины гораздо чаще женщин контролируют свой рабочий процесс на уровне постановки задач, причем эта разница сопоставима с разницей в их оплате труда (Карасек и Теорелл, 1990).

Негативная корреляция между сферой принятия решений и рабочими требованиями у женщин: к женщинам, слабо контролирующим рабочий процесс, обычно предъявляются высокие требования с его стороны.

Это означает, что среди всего работающего населения женщины в несколько раз чаще мужчин овладевают профессиями, которым присуще большее психологическое напряжение.

И наоборот, мужские профессии высокого уровня требований обычно сопровождаются более широкими возможностями в области принятия решений (“соответствие полномочий и ответственности”).

Положительная сильная динамика увеличения проблем, связанных с потребностью в выработке собственных критериях и оценках появившихся в результате недостаточности или отсутствия необходимых

критериев; связанных с неэффективной критериальной обеспеченностью деятельности связанных с потребностью в новых критериях и подходах в связи с

изменяющейся социально-экономической ситуацией и организационной средой.Наличие собственных критериев –

существенная часть профессионального опыта.

И руководители, и ведущие специалисты испытывают потребность в: • ознакомлении со спектром проверенных практикой критериев;• мониторинге и ревизии критериев, приобретенных собственной практикой;• критериях, позволяющих делать прогнозы и принимать превентивные меры.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ПРОБЛЕМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РУКОВОДИТЕЛЕЙ

КОНТРОЛЬ: КАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ? Распределение критериев оценки работы руководителей по основным кластерам.

(Г. Миролюбова, Ф. Исмагилова, 2011-12 гг.)

Катего

рия 1

Катего

рия 2

Катего

рия 3

Катего

рия 40

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Ряд 1Ряд 2Ряд 3

• Руководители (49 чел.):Категория 1- измеримые показатели (52,3%) Категория 2 – слабо измеримые и неформализованные показатели (47,42%) • Собственники (13 чел.):Категория 3- измеримые показатели (46.32%)Категория 4 – слабо измеримые или неформализованные показатели (53,52%) – результат - процесс - поведение

Заменители лидерства: организационное вознаграждение не связано с контролем руководителя. Российские руководители предпочитают

слабо измеримые показатели результатов = ориентация на себя

• Руководители (49 чел.):Категория 1- измеримые показатели (52,3%) Категория 2 – слабо измеримые и неформализованные показатели (47,42%) • Собственники (13 чел.):Категория 3- измеримые показатели (46.32%)Категория 4 – слабо измеримые или неформализованные показатели (53,52%)

Критерии увеличения доходности и критерии снижения расходов в большинстве случаев не согласованы друг с другом и присутствуют в субъективной системе критериального обеспечения деятельности респондентов как самостоятельные группы.

При оценке эффективности свое деятельности руководители подменяют собственно критерии эффективности критериями, не измеряющими, а описывающими результат или процесс деятельности.

Выявлена тенденция руководителей опираться при оценке профессиональной деятельности больше на показатели экономического и организационного характера, чем на показатели деятельности.

При ориентации на стратегию поддержания респонденты используют деятельностные показатели чаще, чем при ориентации на стратегию изменения.

КОНТРОЛЬ: КАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ?

(Г. Миролюбова, Ф. Исмагилова, 2011-2012 гг.) ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ:

28

Критерии оценки выполненной работы

наказание

вознаграждение

есть нет

есть

Соблюдение/нарушение сроковбюджета СтандартовНормативовтребований

КражиИспользование имущества компании в личных целяхПрогулыГрубое отношение

нет

Сокращение сроковЭкономия средствИнициатива

Ресурс для улучшенияКурениеЧисло больничных листов

ЗАДАНИЕ ДЛЯ КЕЙСА «Точки оправданий» К ТЕМЕ 3.

Как есть Как должно быть

Цели

Сроки

Основные исполнители

Принципы

Методы

Показатели эффектив-ности

ВАРИАНТ ОТВЕТА на КЕЙС «Точки оправданий» К ТЕМЕ 3.

Как есть Как должно быть

Цели Остановить дальнейшее снижение прибыли

Увеличение валовой прибыли на.., чистой прибыли на.. в течение …мес.

Сроки 1 год ежемесячно в течение года

Основные исполнители

ГД контролирует КД и ЭпоП

ГД контролирует КД.КД контролирует ЭпоП.

Принципы Взаимодействие без четкого разделения зон ответственности

Если работа идет хорошо, контрольные сроки увеличиваются, а если плохо — уменьшаются. Обратная связь должна быть регулярной, а действия корректируемыми.

Методы Последнее число месяца - «день контроля по реперным точкам»

1) Предварительный контроль: оценка степени готовности и обеспеченности ресурсами

2) Текущий контроль: мониторинг процесса3) Заключительный контроль: целевые показатели

Показатели эффективности:Ключевые показатели

1) КД: главный- прибыль; остальные — снижение издержек на производстве, оптимизация маркетинговых затрат и поиск кадров.

2) ЭпоП: прирост клиентской базы на 10%, планы по региональным продажам и сохранение позиций в Екатеринбурге с 5% динамики

1) КД: пути оптимизации затрат, кадровое обеспечение, соответствие мотивации организационным целям; ЭпоП: пути увеличения клиентской базы, соответствие плана отгрузок планируемым продажам,

2) КД: соответствие затрат плановым показателям, взаимозаменяемость персонала, удовлетворённость персонала структурой вознаграждения; ЭпоП: увеличение клиентской базы, выполнение плана отгрузок,

3) Бонус за выполнение двух ключевых задач — оборот и прибыль. ИЛИ: Бонус за разницу между плановой (10%) и фактической прибылью, которую они вместе заработали. Если превышения не получается, значит, и бонуса нет. КД: вознаграждение за рост прибыли, ИЛИ: ответственность за чистую прибыль ЭпоП: процент за увеличение региональных объемов. ИЛИ: ответственность за валовую прибыль.

31

Оценка профессиональной деятельности

Оценка работников - действия, направленные на определение степени

ценности сотрудника и:

• выражение одобрения;• выражение недовольства;• применение наказания;• поощрение.

Функции оценки:

• Ориентирующая• Мотивирующая,

побуждающая

Оценка может быть направлена на

• деятельность работника• личность работника.

Оценка есть механизмом деловых отношений. Важно, чтобы в оценке доминировал,

преобладал не эмоциональный аспект,

а познавательный.

• Личностные черты: насколько успешен работник?• Компетенции: что работник успешно выполняет?• Продуктивность: что работник успешно производит?• Результаты/цели: каких результатов работник достигает?• Поведение: какое поведение демонстрирует?

Оценка ПД проводится в терминах:

• Непосредственный руководитель• супервизор, наставник, ментор• Высшее руководство• Коллеги, сотрудники• Подчиненные• Клиенты• Сам работник

Оценку ПД на рабочем месте

проводят:

Оценка ПД: что и кто? (Сook M., Cripps B., 2005)

• Обслуживает сразу несколько целей в силу своей универсальности: один и тот же набор методов может быть использован для разных групп работников

• Опирается на сложившуюся методологическую базу – теорию личностных черт

• Имеются проверенные практикой разработанные подходы (например, теория Майерс-Бриггс)

преимущества:

• Поскольку оценивает актуальные характеристики личности, не может быть использована как оценка в программах развития

• «Неоправденное вторжение в личность» (П.Друкер): работник обязан работодателю только хорошую работу и ничего более, никаких отношений, «любви», приверженности требовать от него незаконно

ограничения:

Личностные черты: насколько успешен работник?

(Сook M., Cripps B., 2005)

• Могут быть использованы при оценке разных видов работ

• Позволяют определить направления развития и тренинговпреимущества:

• Неопределенность того, из каких именно умений и навыков складывается та или иная компетенция (например, делегирование полномочий)

ограничения:

Компетенции: что работник успешно выполняет?

(Сook M., Cripps B., 2005)

• Упор на процесс, а не результат или личность• Привлекателен для решения психологических проблем,

поскольку очень открыт для всестороннего анализа• Позволяет на его основе планировать обучение или

улучшения процессов• Оценка более справедливая, поскольку опирается на

очевидные показатели

преимущества:

• Трудно вычленить работу одного во взаимозависимой группе работников

• Иногда нет возможности отследить процесс (например, прямые продажи или работа полиции)

• Все чаще процесс становится невидимым (если работник просто сидит на своем месте, он спит или обдумывает решение проблемы?)

ограничения:

Поведение: какое поведение демонстрирует? (Сook M., Cripps B., 2005)

• Ясность и измеримость показателей • Завязанность на организационных целях и результатах

напрямую, а не косвенно, как в случае личностных оценокпреимущества:

• Трудно оценить в определенных видах работ или можно легко ошибиться в выборе показателей результативности (например, ремонт оборудования)

• Результаты работы могут меняться в зависимости от места, времени, прочих обстоятельств (например, сезонные продажи)

ограничения:

Продуктивность: что работник успешно производит? (Сook M., Cripps B., 2005)

• Основана на предварительном обсуждении между работников и его руководителем и согласовании от работника результатов.

• Объективно и легко измеримо: «судят по результатам».• позволяет обсудить все детали, необходимое время и

необходимые ресурсы.• МВО, как показывают, исследования, обладает

дополнительной мотивацией для работников• Тесно коррелирует с организационными результатами

преимущества:

• Трудно сравнивать работников, перед которыми стоят принципиально разные цели

• Способна вызвать внутренние конфликты, когда цели противоречивы и вступают в конфронтацию

• Трудно подобрать точные цели для некоторых служб (УЧР, напр.)

• Может спровоцировать не эффективную для организации расстановку в приоритетах деятельности работником.

ограничения:

Результаты/цели: каких результатов работник достигает? – подход МВО (Сook M., Cripps B., 2005)

Применение одной системы оценки ПД для разных задач (определения вознаграждения и

возможностей развития) ОШИБОЧНО

Для определения путей развития оценка:

1) По необходимости. Возможно еженедельно или ежемесячно

2) Проводится коллегами и подчиненными3) Опирается на

дифференцированный индивидуальный профиль

Для определения вознаграждения оценка:

1) Ежегодная 2) Проводится руководством3) Опирается на обобщенный

рейтинг

Использование одной системы оценки ПД в разных целях(Сook M., Cripps B., 2005)

Потребность в признании у подчиненного

Потребность в признании у руководителя

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПРИЗНАНИИ

Максимальное удовлетворение потребности в признании

Величина неудовлетворенной потребности в признании у подчиненного

Степень удовлетворения руководителем потребности в признании у подчиненного

Минимальное удовлетворение потребности в признании

Опытный руководитель проецирует свою низкую потребность в признании на подчиненных

В опыте руководителя значительно больше негативных оценочных суждений, чем позитивных

Актуальная для большинства подчиненных потребность в признании не удовлетворяется

Оценка и обратная связь: неудовлетворенная потребность подчиненных в признании