Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 1 MODUL PJJ MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA OLEH : Ir. Graito, MT Ir. Toni Suyono, MM DEPARTEMEN AGRIBISNIS TANAMAN KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAl PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN PERTANIAN CIANJUR 2011
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 1
MODUL PJJ
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
OLEH :
Ir. Graito, MT Ir. Toni Suyono, MM
DEPARTEMEN AGRIBISNIS TANAMAN
KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAl PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN
PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN PERTANIAN CIANJUR
2011
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 2
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENDAHULUAN
Keberlangsung suatu perusahaan sangat bergantung pada tingkat kualitas dan
produktivitas sumber daya manusianya. Sarana dan prasarana input suatu perusahaan
memang penting dalam mendukung kinerja perusahaan, tetapi keberadaan sarana dan
prasarana yang handal sekalipun tanpa dukungan sumber daya manusia yang
berkompeten dan berdedikasi, sarana dan prasarana tersebut tidak berdampak nyata
terhadap kinerjanya.
Mengapa sumber daya manusia merupakan hal yang patut diperhatikan, karena manusia
merupakan triger/pemicu kinerja perusahaan, ketiadaan manusia menjadikan perusahaan
sebagai barang mati yang tidak produktif. Demikian juga dalam bidang agribisnis
tanaman, sumber daya manusia yang menjadi tenaga kerja perusahaan berperan besar
terhadap kinerja perusahaan.
Oleh karena itu, bagaimana mengelola sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan
sehingga memberikan kinerja yang maksimal dan terjamin keberlangsungannya
merupakan kajian dalam makalah ini.
TUJUAN PEMBELAJARAN
Tujuan pembelajaran adalah sebagai berikut :
• Peserta mampu mengenal ruang lingkup, fungsi manajemen sumber daya manusia.
• Peserta mampu mengimplementasikan teori dan prinsip-prinsip manajemen sumber
daya manusia dalam bidang perkebunan.
RUANG LINGKUP MATERI
Ruang lingkup materi pembelajaran adalah sebagai berikut :
1. Pengertian manajemen sumber daya manusia.
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 3
2. Keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia.
3. Peran baru manajemen sumber daya manusia.
4. Peran manajemen sumber daya manusia dalam mencapai keunggulan bersaing.
5. Hubungan industrial Pancasila.
6. Implementasi manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan hortikultura.
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 4
MATERI PEMBELAJARAN
1. Pengertian MSDM
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara
bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara
maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep
bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi
sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti
psikologi, sosiologi, dll
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah
pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk
dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah
ditentukan.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang
berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan
orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat
organisasi memerlukannya.
Dessler (2000) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia strategis sebagai
berikut:
“strategic human resource management is the linking of human resource
management with strategic role and objectives in order to improve business
performance and develop organizational cultures and foster innovation and
flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan manajemen sumber daya
manusia dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan
budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Tujuan manajemen sumberdaya manusia ditinjau dari sudut pandang pegawai adalah
untuk menjamin bahwa pegawai mampu berkinerja semaksimal mungkin, sedangkan dari
sudut pandang perusahaan adalah memperoleh tenaga kerja yang profesional sehingga
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 5
perusahaan dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar mampu memberikan
kuntungan yang maksimal bagi para pegawai atau orang-orang yang bekerja dalam
perusahaan tersebut.
2. Peran dan Fungsi MSDM
Secara umum bagian Sumber Daya Manusia memiliki peran, fungsi, tugas dan tanggung
jawab :
a. Melakukan seleksi tenaga kerja
Ruang lingkup seleksi tenaga kerja dimulai dari analisis kebutuhan dan uraian jabatan
tenaga kerja, cara rekruitmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja.
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia
dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan
adalah dengan melakukan perkiraan akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan
lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan,
yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi,
departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan,
kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan,
buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau
perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat
deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima
berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup milik pelamar. Kemudian dari berkas
riwayat hidup pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan
yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil
kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja dan proses seleksi
lainnya. Pada bidang tertentu yang sifat pekerjaannya bersifat harian/musiman seleksi
pekerja dapat dilakukan secara informal dan tidak terstruktur.
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 6
Calon pegawai yang dinyatakan terpilih dalam kegiatan seleksi selanjutnya diangkat
sebagai pegawai sesuai dengan prosedur perusahaan dan jenis pekerjaannya baik sebagai
pegawai tetap maupun pegawai lepas/kontrak. Penempatan pegawai sesuai dengan
kompetensi dan minat pegawai agar pegawai tersebut dapat berkinerja semaksimal
mungkin, mencegah kesalahan dan kecelakaan kerja yang berdampak pada beban biaya
yang harus ditanggung oleh perusahaan maupun oleh tenaga kerja yang bersangkutan.
b. Pengembangan dan evaluasi karyawan
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan
yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar
tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta
meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi
karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang
tinggi.
Kegiatan pengembangan pegawai dilakukan melalui berbagai cara dengan tujuan utama
meningkatkan kompetensi kerja. Cara-cara yang biasa dipergunakan dalam peningkatan
kompetensi pegawai adalah melalui pelatihan, magang maupun induksi dari senior kepada
yunior dalam melakukan pekerjaanya.
Evaluasi karyaman ditujukan untuk menilai kinerja pegawai sebagai bagian dari fungsi
manajemen. Melalui evaluasi dapat dianalisis apakah pegawai yang bersangkutan
berkompeten atau tidak, apakah karakteristik pegawai sesuai dengan bidang pekerjaanya.
Evaluasi juga dipergunakan sebagai bahan keputusan pengembangan pegawai,
pemberian kompensasi ataupu untuk keperluan pemutusan hubungan kerja.
c. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi
atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi
pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai
dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari
atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga
perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 7
sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke
waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya, pemilihan
metode kompensasi sesuai dengan persepsi pekerja sangat diperlukan untuk menciptakan
hubungan kerja yang baik antara pemberi pekerjaan dan penerima pekerjaan.
d. Melakukan pemutusan hubungan kerja
Pemutusan hubungan kerja adalah berakhir hubungan kerja atau hubungan industrial
antara pegawai dengan perusahaan. Hubungan kerja antara pegawai dengan perusahaan
dapat berakhir karena berbagai hal. Sebagai misal selesai masa kontrak kerja, meninggal,
pelanggaran disiplin perusahaan dsb.
Mengelola hubungan kerja antara pegawai dan perusahaan dalam kondisi ekonomi dan
sosial pasca reformasi, sering menghadapi masalah. Pemutusan sepihak oleh perusahaan
sering diikuti dengan demo pegawai untuk mempejuangkan rekan-rekannya dari ancaman
PHK.
3. Keputusan-Keputusan MSDM
Manajemen sumber daya manusia atau manajemen secara umum sering dihadapkan
pada keputusan yang akan diberikan pada para pekerja, karyawan, buruh, pegawai, atau
sumber daya manusia lainnya. Keputusan yang sering dikeluarkan manajemen SDM pada
umumnya adalah promosi, transferm demosi dan pemberhentian /PHK.
Semua itu pada umumnya didasarkan pada proses penilaian kinerja atau penyesuaian
pada tubuh organisasi untuk mendapatkan konfigurasi yang terbaik pada tiap-tiap sumber
daya manusia yang tersedia agar perusahaan dapat berjalan dan memberikan dampak
yang lebih baik. Berikut ini akan diberikan pengertian atau arti definisi dari masing-masing
keputusan SDM :
a. Promosi/Naik Jabatan/Naik Pangkat/Demotion
Promosi adalah perubahan pekerjaan pada seseorang dalam organisasi yang memberikan
tugas serta tanggung jawab yang lebih besar dengan desertai peningkatan kompensasi
yang diterimanya. Seseorang yang menerima promosi harus memiliki kualifikasi yang baik
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 8
dibanding kandidat-kandidat yang lainnya. Terkadang jender pria wanita serta senioritas
tua muda mempengaruhi keputusan tersebut.
b Transfer / Mutasi / Rotasi Pekerjaan
Transfer adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki
tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelum mengalami pindah kerja.
Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti
sedia kala. Mutasi atau rotasi kerja dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan
atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan serta memiliki
fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain di
bidang yang berbeda pada suatu perusahaan. Transfer terkadang dapat dijadikan sebagai
tahapan awal atau batu loncatan untuk mendapatkan promosi di waktu mendatang.
c. Demosi / Demotion / Turun Pangkat / Turun Jabatan
Demosi adalah pindahnya seseorang dari pekerjaannya ke posisi yang lebih rendah
dengan tingkat tanggung jawab dan tugas yang lebih kecil dari pekerjaan semula dan
begitu pula dengan kompensasi penggajiannya. Turun jabatan biasanya diberikan pada
karyawan yang memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta bisa juga diberikan
ada karyawan yang bermasalah sebagai sanksi hukuman. Demosi lebih disukai karyawan
/ pegawai dibandingkan pemecatan atau pemberhentian phk (putus hubungan kerja).
d. Pemberhentian Kerja / PHK / Putus Hubungan Kerja / Pemecatan
Putus hubungan kerja adalah pemberhentian atau dikeluarkannya seorang karyawan atau
pegawai dari lingkungan organisasi baik dengan atas inisiatif pribadi sendiri maupun
secara paksa atas prakasra perusahaan tempatnya bekerja. Pemberhentian sukarela
biasanya berbentuk pengunduran diri atau pensiun, sedangkan yang secara paksa
bentuknya seperti pemberhentian sementara waktu atau permanen alias
dipecat/pemecatan. Pensiun bisa berupa pensiun reguler di mana seorang karyawan telah
mencapai usia atau umur tertentu secara wajar dan mungkin mengalami penurunan
kinerja. Sedangkan pensiun dini atau pensiun diperceat adalah pensiun yang dilakukan
untuk melakukan restrukturisasi pada organisasi dengan memberikan status pensiun pada
karyawan yang seharusnya belum layak pensiun. Pecat atau pemecatan pada umumnya
dihindari oleh perusahaan karena memiliki biaya yang cukup besar pada jangka panjang
untuk membayar pesangon, gaji, asuransi, beban psikologis dan lain sebagainya.
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 9
4. Peran-Peran Baru dalam Fungsi Sumber Daya Manusia
Globalisasi yang terjadi belakangan ini telah memberikan dampak yang signifikan bagi
kelangsungan hidup organisasi dan telah menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan
yang begitu cepat di dalam bisnis, serta menuntut organisasi untuk lebih mampu
beradaptasi, mempunyai ketahanan, mampu melakukan perubahan arah dengan cepat,
dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan. Globalisasi ini juga dapat
memunculkan bahaya, sekaligus kesempatan bagi organisasi.
Dalam suasana bisnis seperti ini, Fungsi sumber daya manusia di dalam perusahaan
harus mampu untuk menjadi mitra kerja yang dapat diandalkan, baik oleh para pimpinan
puncak perusahaan, maupun manajer lini. Hal ini sejalan dengan pendapat yang
dikemukakan oleh Stone (1998), bahwa para Manajer SDM saat ini berada dalam
tekanan yang tinggi untuk menjadi mitra bisnis strategis, yaitu berperan dalam membantu
organisasi untuk memberikan tanggapan terhadap tantangan-tantangan yang berkaitan
dengan down sizing, restrukturisasi, dan persaingan global dengan memberikan kontribusi
yang bernilai tambah bagi keberhasilan bisnis.
Peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi
teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya
atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal
utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah sumber daya manusia
strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan
bisnis. Kemampuan sumber daya manusia ini merupakan competitive advantage dari
perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah
mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive
advantage. Adanya sumber daya manusia ekspertis: manajer strategis (strategic
managers) dan sumber daya manusia yang handal yang menyumbang dalam
menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-
perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan antara lain
oleh:
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 10
• Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun
terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan
komunikasi, cad, cam dan robotika.
• Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur amerika serikat memanfaatkan buruh
murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi
manufaktur multinasional (toyota di as, ibm di jepang dsb.).
• Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. Oleh
pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan
munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan,
bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
• Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity,
diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan
tenaga kerja wanita
• Perubahan sistem sosio-politik seperti rusia yang menjadi kapitalis, rrt yang menjadi
negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (eu, nafta, apec dll.) Yang
bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi
perdagangan; reformasi di indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya
membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin
banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi
dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi
pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan
terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable
sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-
effective.
Perampingan personalia (downsizing), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih
mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol.
Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke
manajemen sumber daya manusia. Pemberdayaan tenaga kerja (employee
empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk
clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 11
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana
human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan
perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa
tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat
diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat
cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima
perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki
pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable), high tech.-
knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Pola yang
berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang
baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,
ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan
waktu-waktu lampau dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung
peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki
angkatan kerja.
Selama ini fungsi manajemen sumber daya manusia lebih banyak dilihat sebagai
pengelola administrasi personalia atau pengawas dari peraturan perusahaan di bidang
ketenaga-kerjaan. Fungsi SDM selama ini lebih banyak berperan dalam hal-hal yang
menyangkut penyelenggaraan hubungan industrial di perusahaan, seperti pembuatan
peraturan perusahaan/kesepakatan kerja bersama, menjalin kerjasama dengan
departemen tenaga kerja, menyelesaikan perselisihan antara perusahaan dengan serikat
pekerja atau karyawan.
Demi mendukung para pimpinan puncak dan manajer lini di perusahaan dalam
melaksanakan langkah-langkah strategis yang tepat untuk bersaing di pasar global, maka
fungsi SDM dituntut untuk meredefinisi perannya di dalam perusahaan. Tuntutan
terhadap peran baru fungsi SDM sejalan dengan pesan disampaikan oleh Dave Ulrich
(1997), seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan:
“ In the field of Human Resources, death rites have been proclaimed, eulogies
written and funerals prepared for the demise of the HR Function. But these eulogies
are premature. HR as we know it (with images of policy police, regulators,
administrative guardians) has passed, and the rise of the new HR is well underway”
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 12
Untuk itulah, maka fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan
perubahan perannya, dari pemain peran tradisional yang pasif, menjadi pemain peran
yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Ulrich ( 1997)
menyarankan 4 peran baru yang harus dimainkan oleh Fungsi SDM dan para
praktisinyanya, agar dapat memberikan hasil dan menciptakan keuntungan dari
keberadaan mereka di dalam perusahaan, yaitu :
a. Mitra bisnis strategis
Sebagai mitra bisnis strategis, fungsi SDM dituntut untuk mempunyai kemampuan dalam
menterjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan menjadi tindakan-tindakan
yang nyata di lapangan. Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu memberikan
masukkan-masukkan yang bernilai tambah kepada tim bisnis perusahaan, dalam
penyusunan strategi bisnis. Disamping itu, seorang praktisi SDM harus mampu
mengembangkan ketajaman pengetahuannya di bidang bisnis, mempunyai orientasi
terhadap pelanggan dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam
bisnis yang dijalani oleh perusahaan.
b. Ahli di bidang administrasi
Sebagai ahli di bidang administrasi, Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu
melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini.
Dengan demikian proses adminsitrasi di bidang SDM akan menjadi lebih efisien dan efektif
dalam melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.
c Pendukung & pendorong kemajuan karyawan
Dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, Fungsi SDM
dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu mengenali kebutuhan-kebutuhan para
karyawan, menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan
perusahaan, dan berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk
mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal. Fungsi SDM
dan para praktisinya juga harus mampu untuk menciptakan suasana kerja yang dapat
memberdayakan karyawan dan memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi
terbaiknya kepada perusahaan.
d. Agen Perubahan/Pembaharuan
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 13
Dalam kapasitasnya sebagai agen perubahan, Fungsi SDM dan para praktisinyanya
dituntut untuk mampu menjadi katalisator perubahan di dalam perusahaan. Fungsi SDM
dan para praktisinyanya harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola
proses perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif. Disamping itu,
mereka dituntut pula untuk mampu mengenali hambatan-hambatan yang mungkin
dihadapi oleh perusahaan bila perubahan dilakukan. Dengan demikian dapat mencegah
terjadinya gejolak sosial, yang kontra produktif di dalam perusahaan.
Untuk mewujudkan peran-peran seperti tersebut di atas, tampaknya bukanlah hal yang
mudah. Banyak masalah yang harus dihadapi oleh fungsi MSDM dan para praktisinya.
5. Peran MSDM dalam Mencapai Keunggulan Bersaing Keunggulan bersaing adalah kemampuan organisasi dalam memformulasikan strategi
dengan memanfaatkan peluang yang ada, yang akibatnya bisa menaikkan return on
investment yang sudah ditanamkan. Contoh, keunggulan kompetitif sebuah perkebunan
lebih banyak ditentukan oleh jalinan kerja sama yang serasi antara para direktur, asisten,
mandor dan pekerja. Mungkin saja orang bisa meniru kemegahan pabrik suatu
perusahaan, namun untuk membuat jalinan kerja sama seperti itu tidaklah mudah.
Apa peran manajemen sumber daya manusia di situ? Lihat contoh di atas, bukankah
direktur, asisten, mandor, pekerja, kerani dsb adalah sumber daya manusia?
Pertanyaannya adalah, sebenarnya apa unsur pokok dari keunggulan kompetitif? Ada dua
yaitu nilai pelanggan (customer value) dan keunikan (uniqueness). Seorang merasakan
value jika jasa/produk yang ia nikmati sepadan atau lebih besar dari biaya yang ia
keluarkan.
Manajemen sumber daya manusia sangat penting dalam keunggulan bersaing setidaknya
karena tiga alasan:
a. Kemampuan melaksanakan strategi yang sudah ditetapkan
Anda tentu sering menemukan betapa strategi perusahaan hanya tercetak di laporan-
laporan tahunan. Apakah strategi itu dilaksanakan? Banyak yang hanya sekadar gagah-
gagahan. Mengapa tidak dilaksanakan? Kuncinya pada manajemen sumber daya manusia
yang melaksanakan strategi itu. Tanpa dukungan manajemen sumber daya manusia itu,
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 14
maka strategi hanya berupa rangkaian uraian kalimat yang tidak ada dampaknya apa-
apa.
b. Kemampuan untuk berubah
Di iklim persaingan yang dahsyat ditambah dengan perubahan lingkungan yang tidak
menentu ini jelas dibutuhkan sumber daya manusia yang tangguh. Manusia-manusia yang
mampu tidak saja menyongsong perubahan, namun mereka malah mampu ‘menunggang
perubahan’ sehingga perubahan yang ada malah menguntungkan perusahaan. Ini bisa
terjadi jika manajemen sumber daya manusia di organisasi itu dilaksanakan dengan baik.
c. Keserasian strategi
Contoh, pemegang saham sudah mencanangkan bahwa efisiensi dan penggunaan bahan
yang ramah lingkungan menjadi isu utama yang harus dijalankan oleh perusahaan itu
agar mampu bersaing. Kehendak pemegang saham itu tidak akan banyak artinya jika
tidak didukung oleh seluruh karyawan Manajemen sumber daya manusia yang trampil
perlu dilaksanakan agar karyawan juga ‘sehati-sejiwa’ dengan kehendak pemegang
saham. Jika itu dilaksanakan, strategi yang dicanangkan akan lebih sukses.
6. Hubungan Industrial Pancasila
Hubungan industrial terjadi ketika pemberi pekerjaan dan pekerja saling menyatakan
ikatan kerja. Hubungan kerja yang dilandasi dengan nilai Pancasila merupakan bentuk
hubungan kerja Pancasila atau Hubunagn Industrial Pancasila yang merupakan suatu
sistim hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan
jasa (Pekerja, Pengusaha dan Pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai yang
merupakan manifestasi dari keseluruhan sila-sila dari Pancasila dan UUD 1945, yang
tumbuh dan berkembang diatas kepribadian bangsa dan kebudayaan Nasional Indonesia.
Sejalan dengan pengertian di atas, sila-sila dari Pancasila yang melandasi Hubungan
Industrial Pancasila adalah merupakan suatu kesatuan yang tidak bisa dipisahpisahkan.
Sila yang satu tidak lebih menonjol peranannya dari sila yang lain. Dalam membahas
suatu sila sebagai dasar, tidak boleh terlepas dari sila yang lain, karena Pancasila harus
dilaksanakan dan diamalkan secara bulat dan utuh.
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 15
Tujuan Hubungan Industrial Pancasila adalah mengemban cita-cita Proklamasi
Kemerdekaan Negara Republik Indonesia 17 Agustus 1945 di dalam Pembangunan
Nasional, ikut mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur yang berdasarkan
Pancasila dan UUD 1945 serta ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan
kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial.
Tujuan tersebut dicapai melalui penciptaan ketenangan, ketentraman, ketertiban,
kegairahan kerja serta ketenangan usaha, meningkatkan produksi atau produktivitas dan
meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajatnya sesuai dengan martabat manusia.
Azas Hubungan Industrial Pancasila
Hubungan Industrial Pancasila dalam mencapai tujuannya mendasarkan diri pada azas-
alas pembangunan, yaitu:
• Azas Mufakat. Segala usaha dan kegiatan pembangunan harus dapat dimanfaatkan
sebesarbesarnya bagi kemanusiaan, dan kesejahteraan rakyat.
• Azas Usaha Bersama dan Kekeluargaan. Usaha mencapai cita-cita dan aspirasi-aspirasi
bangsa harus merupakan usaha bersama seluruh rakyat yang dilakukan secara
gotong-royong dan kekeluargaan.
• Azas Demoktrasi yaitu berdasarkan Pancasila yang meliputi bidang politik, sosial dan
ekonomi. Penyelesaian masalah-masalah nasional ditempuh dengan jalan musyawarah
untuk mufakat.
• Azas Adil dan Merata Hasil-hasil yang dicapai dalam pembangunan harus dapat
dinikmati secara adil dan merata sesuai dengan darma baktinya.
• Azas Perikehidupan Dalam Keseimbangan. Keseimbangan antara kepentingan-
kepentingan yaitu, antara kepentingan dunia dan akhirat, material dan spiritual, jiwa
dan raga, individu dan masyarakat dan lain-lain.
• Azas Kesadaran Hukum. Setiap Warga Negara harus taat dan sadar kepada hukum
dan mewajibkan Negara menegakkan hukum.
• Azas Kepercayaan pada diri sendiri. Pembangunan berdasarkan pada kepercayaan
akan kemampuan dan kekuatan sendiri, serta bersendikan kepada kepribadian
bangsa.
Dalam pelaksanaannya Hubungan Industrial Pancasila berlandaskan kepada dua azas
kerja yang sangat penting yaitu:
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 16
• Azas kekeluargaan dan gotong-royong.
• Azas musyawarah untuk mufakat.
Sebagai manifestasi dari kedua azas di atas, maka Hubungan Industrial Pancasila
mendasarkan diri kepada 3 (tiga) azas kerjasama, yaitu:
• Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam
proses produksi, yang berarti baik pekerja maupun pengusaha atau Pimpinan
Perusahaan wajib bekerja-sama serta membantu dalam kelancaran usaha dalam
meningkatkan kesejahteraan dan menaikkan produksi.
• Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam
pemerataan menikmati hash perusahaan yang berarti hasil usaha yang diterima
perusahaan dinikmati bersama dengan bagian yang layak dan serasi sesuai dengan
prestasi kerja.
Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan di dalam
bertanggung-jawab yang meliputi:
• Tanggung jawab kepada Tuhan Yang Maha Esa
• Tanggung jawab kepada Bangsa dan Negara
• Tanggung jawab kepada masyarakat sekelilingnya
• Tanggung jawab kepada pekerja serta keluarganya
• Tanggung jawab kepada perusahaan di mana mereka bekerja.
7. Implementasi MSDM Dalam Perusahaan Hortikultura
Beberapa contoh implementasi praktis fungsi MSDM yang sering dikerjakan di dalam
suatu perusahaan antara lain
a. Penerimaan Pegawai
Sebuah contoh kasus :
”Tukul bekerja di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang Tour and Travel.
Perusahaan tersebut mempekerjakan 60 (enam puluh) karyawan yang terbagi dalam 5
(lima) divisi. Dia sudah bekerja di perusahaan tersebut selama 6 (enam) bulan.
Sebelumnya, dia bekerja di sebuah perusahaan penerbangan International yang sangat
terkenal dengan jabatan sebagai "Reservation & Ticketing Supervisor". Tergiur oleh gaji
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 17
yang tinggi, Tukul tanpa pikir panjang langsung menerima tawaran untuk bekerja di
perusahaan tersebut dengan jabatan sebagai “staf Direktur Produksi suatu Perkebunan”.
Apa yang dialaminya kemudian membuat dia berada dalam kegundahan yang mendalam
karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai nama jabatan dan apa yang
dibicarakan pada waktu wawancara kerja. Selain itu ia merasa tidak menemukan
kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya. Sampai sekarang dia tidak
mengetahui secara pasti apa ruang lingkup pekerjaan yang harus dilaksanakannya,
sehingga evaluasi kinerjanya menunjukkan hasil yang tidak menggembirakan. Setiap kali
ia mempertanyakan uraian jabatan kepada atasannya, maka jawaban yang diterima
adalah perusahaan tidak merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi
jabatan karena mengganggap bahwa semua karyawan pasti tahu apa yang harus
dikerjakan. Kondisi ini terasa sangat kontras dengan apa yang pernah dijalani oleh Tukul
di perusahaan sebelumnya, dimana segala sesuatu sudah dijabarkan secara tertulis dan
sangat jelas ruang lingkup pekerjaannya.”
Pengalaman Tukul mungkin tidak asing bagi kita, mungkin ada yang pernah atau sedang
mengalami sendiri situasi seperti di atas. Hal ini mungkin dianggap wajar mengingat
bahwa di masa krisis seperti ini banyak perusahaan yang melakukan efisiensi dengan
mempekerjakan satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus, sehingga sulit
membuat uraian jabatan karena nama jabatan seringkali tidak nyambung dengan
pekerjaan sehari-hari. Perdebatan tentang perlu tidaknya uraian jabatan, terutama pada
perusahaan-perusahaan yang memerlukan akselerasi tinggi, semakin membuat pihak
manajemen merasa bahwa uraian jabatan bukanlah hal yang perlu dipusingkan. Apalagi
ditambah dengan fakta yang menunjukkan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive
meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis (formal).
Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang
tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan
yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan.
Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan
karyawan. Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan
sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat
bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 18
Rekrutmen dan Seleksi
Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon
pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki
suatu jabatan tertentu. The recruitment is the development of a pool of job candidates in
accordance with a human resource plan” (Stoner, at all, 1995).
Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga
memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai
dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang
berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan
calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai
disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich
(1990) sebagai berikut:
“Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization
or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future
positions” (Koontz & Weihrich, 1990).
Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus
memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan
untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan
langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah
dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan
tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. Uraian atau
pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian
jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring
specification” akan mulai dikembangkan. “Hiring specification didefinisikan sebagai suatu
uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk
dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif”. Job
Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar
untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan.
Analisis Jabatan
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 19
Tujuan dari rekrutment, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara
karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan
persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan.
Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan
tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat
individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan
sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran
(assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan
(requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada
dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan (Robbin, 1993).
Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya
manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-
jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan
yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan
sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan
timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan
pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen
penilaian kinerja.
Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan
menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan
tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk
pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu
jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan
penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang
diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.
“Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job,
determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge,
skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job” (Robbin,
1993).
Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan
informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan,
berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (“job analisis is
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 20
the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the
nature of a specific job”). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: “job
analisis is the process of gathering information about a job” (Bernardin & Russel, 1993).
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu
proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu
prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang
harus dimiliki oleh si pemegang jabatan.
Sampai saat ini masih terdapat perdebatan mengenai perlu tidaknya analisis jabatan guna
memperoleh uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Pendapat yang pro analisis jabatan
memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan
yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan
perusahaan. Sebaliknya pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan
membuat seseorang menjadi tidak fleksibel, tidak mudah menyesuaikan diri dengan
perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu.
Meski banyak perusahaan menganggap penting, analisis jabatan seringkali dilakukan tidak
sebagaimana mestinya. Permasalahan yang dialami oleh Tukul dalam kasus di atas
mungkin merupakan bukti dimana analisis jabatan tidak mendapatkan perhatian serius
ketika perusahaan ingin merekrut karyawan baru. Dalam kasus Tukul, si recruiter gagal
mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan, karena tidak didukung
oleh informasi akurat tentang jabatan tersebut. Akibatnya individu yang direkrut tidak
cocok dengan jabatan yang dipegangnya sehingga membuat kinerjanya rendah dan tidak
dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan.
Fakta lain mengenai gagalnya perusahaan memperoleh gambaran obyektif tentang suatu
jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah, surat
kabar, website atau media online yang lain. Dalam iklan-iklan tersebut seringkali terdapat
ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan, memuat informasi yang tidak relevan,
tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut, dan
sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified.
Kesalahan atau kelalaian dalam membuat analisis jabatan terlihat juga pada materi test
dan wawancara dengan si pelamar. Materi test yang dibuat seringkali tidak berhubungan
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 21
dengan pekerjaan yang akan dilakukan di calon karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau bahkan tidak menyentuh
kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap
kualitas karyawan. Tentu saja mustahil untuk mendapatkan pegawai terbaik tanpa
mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat dan relevan. Kenyataan-kenyataan
tersebut di atas menunjukkan betapa penting pemahaman terhadap persyaratan-
persyaratan jabatan guna mendapatkan karyawan yang tepat sehingga dapat bekerja
secara efektif. Semua informasi akurat yang memuat persyaratan jabatan hanya akan
diperoleh jika dilakukan analisis jabatan secara sungguh-sungguh.
Seleksi Pegawai
Setelah dilakukan analisis dan rekruitmen, proses berikutnya adalah seleksi pegawai yaitu
proses mencocokan antara para calon pegawai dengan karakteristik dan kebutuhan
tenaga kerja. Calon pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan dapat diterima
menjadi pegawai sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan.
Dengan diperolehnya pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan maka calon
pegawai tersebut dapat ditetapkan sebagai pegawai dengan berbagai status
kepegawaiannya. Status kepegawaian antara lain pegawai harian tetap lepas, pegawai
tetap bulanan, pegawai kontrak dsb.
Setelah proses penerimaan pegawai ini maka dimulailah hubungan industrial antara
pegawai dan perusahaan. Hubungan industrial tersbut tidak boleh bertentangan dengan
pearturan dan perundang-undanganya yang berlaku.
b. Pelatihan
Seorang pegawai yang telah diterima dalam proses seleksi, belum tentu siap melakukan
pekerjaan yang dipersyaratkan oleh suatu perusahaan, mereka perlu dilakukan pelatihan
orientasi yang bertujuan untuk mengenal tata nilai perusahaan, prosedur, kriteria yang
dipergunakan sebagai acuan penerimaan atau penolakan suatu produk bahkan penilaian
kinerja pegawai.
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 22
Dalam mengembangkan kemampuan, kecekatan dan keahlian para pegawai, pekerja atau
karyawan baru diperlukan pemberian pendidikan dan pelatihan/diklat yang disuaikan
dengan bidang kerjanya. Di bawah ini akan dijelaskan beberapa cara atau metode yang
dapat digunakan untuk mengembangkan keterampilan pegawai baru :
1). Magang
Magang adalah suatu pembekalan pegawa baru dengan cara belajar langsung dengan
senior dan diawasi oleh para pakar atau ahlinya. Untuk mendapatkan skill yang sama
dengan masternya dibutuhkan waktu yang relatif cukup lama.
2). Learning By Doing / On The Job Training / Bekerja Sambil Belajar
On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses
pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dan para karyawan
senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai dengan
job description / jobdesc masing-masing di bawah supervisi / pengawasan penyelia atau
karyawan senior.
3). Vestibule Training
Vestibule training adalah memberikan pelatihan semacam kursus yang dijalankan di luar
lingkungan kerja. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan pada kursus tersebut tidak
jauh berbeda dengan pekerjaan yang nantinya akan digeluti oleh para peserta.
Dalam melakukan pelatihan pegawai beberapa pertanyaan-pertanyaan yang biasanya
harus dijawab perusahaan (manajemen) adalah: mengapa pihak perusahaan merasa
bahwa pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi?
Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategic perusahaan?
Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan apa saja yang pernah dilakukan dan
apa hasilnya? Dan masih ada beberapa pertanyaan lain.
Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti tersebut diatas sebenarnya
amat sederhana, yaitu ingin mengetahui sejauhmana perusahaan telah melakukan
analisis kebutuhan pelatihan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis
kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang
dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan
pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik,
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 23
tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing
mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka
pelajari dari pelatihan. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi
pihak penyelenggara pelatihan karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang
signifikan kepada partisipan.
Meskipun harus diakui bahwa kegagalan partisipan untuk dapat menerapkan apa yang
telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh
berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan
tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau
masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak
didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi
tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan
dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan,
dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap