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Introduction
La communication interne peut se dfinir dans un premier temps comme lensemble des
actions de communication destines aux salaris dune entreprise ou dune organisation.Utilisant des supports tels que le journal de lentreprise, les panneaux daffichages, les lettres
au personnel ou les tlconfrences, etc., la communication interne se conoit aujourdhui
comme un instrument dadhsion interne aux valeurs de lentreprise et sa philosophie,
comme un instrument de construction dune solidarit et dune implication des salaris par
rapport leur employeur.
En effet, ces dernires annes, le rle de la communication interne s'est complexifi. Elle ne
peut plus se contenter d'tre l'outil de transmission d'informations de la hirarchie l'ensemble
des salaris. Son vritable enjeu est celui de l'adhsion des collaborateurs l'entreprise et ses
valeurs. Dailleurs dans le contexte actuel trs mouvant, marqu par les nombreuses fusions,
restructurations et innovations, la relation des salaris l'entreprise a chang. Ils sont plus et
mieux informs et sont ainsi devenus plus exigeants. En effet, aujourdhui il faut aller au-deldu rle informatif de la communication interne par la mise en place d'un troit partenariat
avec les managers. La communication interne est un vecteur de mobilisation mais le manager
occupe une place dterminante pour la motivation individuelle de ses collaborateurs, du fait
notamment de la relation qu'il entretient avec eux quotidiennement.
Transmettre de linformation ne suffit plus. La communication interne doit dsormais susciter
lattachement des salaris lentreprise. Dfinition d'un projet d'entreprise, laboration de
valeurs et les partenariats avec les managers sont les nouveaux leviers sur lesquels il faut agir.
La communication interne est donc une des dclinaisons de la communication dentreprise.
Elle est la composante dun systme global dorganisation des flux dinformation et des
changes visant un quilibre informationnel et relationnel .
Ainsi, quel est le rle de la communication interne dans lpanouissement des Hommes par
leurs performances dans lentreprise ?
Lintrt de cette tude sinscrit tant sur le plan du management que sur le plan dactualit :
Sur le plan du management : cette tude nous permet de montrer limportance de la fonction
de la communication interne dans le management des Hommes au travail.
Sur le plan dactualit : la communication thme dactualit des recherches managriales est
au centre de toutes les attentions.
Ce court essai se basera sur un plan en deux parties. Ainsi, dans une premire partie, nous
prsenterons les principaux objectifs de la communication interne et les moyens investis pourles raliser, en mettant la lumire sur la politique mettre en uvre pour une communication
interne optimale. Et dans une deuxime, nous parlerons de la manire dont la communication
interne contribue, dune part, motiver les Hommes au travail et, dautre part, leur viter la
frustration.
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I - Gnralits sur la communication interne
1.1) Les objectifs de la communication interne
La communication interne, comme toute entit, poursuit des objectifs et il est fortementsouhaitable que ces objectifs soient quantifis. Leur mise en oeuvre doit saccompagner de
moyens appropris.
Il est impossible de dfinir une feuille de route type pour la communication interne car chaque
organisation poursuit des objectifs spcifiques dans des environnements particuliers et
laspect contingent de la communication interne lemporte de loin sur ce que la fonction peut
avoir duniversel.
Toutefois, il est utile de faire ressortir les motifs principaux qui incitent la fixation des
objectifs sachant quils se retrouvent dans des proportions trs diffrentes dune organisation
lautre.
Lentreprise doit concevoir, mettre en place et valuer la communication interne car elle
rpond des objectifs prcis que lon dtaillera dans cette partie.
1.1.1) La coordination du travail entre les salaris :
Rares sont les salaris qui peuvent travailler sans communiquer. Aujourdhui, les formes
dorganisation les plus courantes poussent la communication.
En atelier, les quipes doivent se coordonner. Cela exige de la communication interne. Entre
les fonctions de lentreprise, on vise un dcloisonnement, on multiplie les organisations par
projets, les groupes de progrs et de qualit. Le succs de la gestion par processus repose sur
la qualit des interfaces. On rassemble sur un mme site ou plateau des sous traitants pour
faciliter leurs relations avec les donneurs dordre.
Toutes ces innovations organisationnelles sans exception supposent et reposent sur une
communication interne intense et efficace.
Mintzberg explique dans son ouvrage1 que seuls quatre mcanismes sont suffisants pour
expliquer les voies par lesquelles les organisations coordonnent le travail : lajustement
mutuel, la standardisation des procdures, celles des produits et enfin celle des qualifications.
Toutes reposent sur la communication interne. Lajustement mutuel par exemple ralise la
coordination par simple coordination informelle, cest en changeant des informations
directement que les acteurs dun processus savent ce quils ont faire compte tenu de ce qui a
dj t fait ou de ce qui sera fait par dautres. Les diverses formes de communicationncessitent une communication moins importante mais plus formelle. Dans le cas le plus
complexe qui concerne les qualifications, cest la spcialisation des comptences qui garantit
le succs de la coopration.
Cela peut tre interprt comme une diminution du besoin de communication interne, mais en
ralit la communication reste indispensable car chaque organisation possde des
idiosyncrasies, l avec des rgles hirarchiques subtiles dans la diffusion des courriels2.
1.1.2) Cration et renforcement des liens :
1 H.MINTZBERG ; structure et dynamique des organisation.1981, p71.2 J.M.DECAUDIN et IGALENS ; la communication interne, DUNOD.2006, p 15.
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La culture est dfinie comme un ensemble dhypothses de base et de croyances partages
qui faonnent inconsciemment les hommes et les femmes de lentreprise et leur font
considrer comme allant de soi aussi bien leur organisation que son environnement .
En ce sens la culture rapproche, maintient la cohsion interne dans une entreprise. Cest laculture de lentreprise qui permet aux salaris davoir des rfrences communes, de
sapprendre et sapporter des informations.
Dans le phnomne dacculturation, la communication interne joue un rle minent, cest en
ce sens quelle cre des liens. Elle va pouvoir mettre en place des groupes souds, cohrents,
solidaires et efficaces qui partagent les mmes valeurs et qui adhrent aux mmes objectifs
afin de dvelopper le sentiment dappartenance des salaris.
En reconstituant lhistoire, elle vise la transmission des valeurs, conditions de la russite
passe et venir. La communication interne met en commun des informations stratgiques,
culturelles, fonctionnelles et oprationnelles afin de renforcer lefficacit de lorganisation.
La plupart des processus de gestion des ressources humaines participent et dpendent la foisde cette forme de communication qui tend relier les personnes. Les processus RH participent
dans la communication car ils se traduisent par des dcisions que le salari analyse comme
des signes de reconnaissance ou dindiffrence et, selon le cas, les messages de la
communication seront ou non crdibiliss. Mais les processus RH dpendent galement de la
communication car, sans elle, ils ne produisent pas les effets attendus, notamment leffet
dimplication.
La communication, cest en partie tablir et spcifier la relation avec autrui. Elle vise la
cration de lien social, voire desprit de consensus et donc chercher rduire les points de
divergence. Elle permet aussi de vhiculer une image positive de lentreprise dans laquelle il
fait bon vivre et existe une bonne harmonie dans le travail.
Des idiosyncrasies, l avec des rgles hirarchiques subtiles dans la diffusion des courriels.
Il existe dailleurs la volont daligner communication interne et externe sur cette image
idyllique. Cet alignement passe notamment par limbrication troite du site web destination
des candidats ou du public et de lintranet rserv aux salaris.
Lidal de transparence irait jusqu supprimer la distinction entre les deux car de mme la
vritable beaut est intrieure, la belle entreprise accepte de communiquer sur ce quelle est
vritablement alors que dautres communiquent sur ce quelles souhaitent tre.
1.1.3) Faire agir le personnel :
La communication interne participe la construction dune image unifie et positive de
lentreprise. Limage que le salari a de son entreprise, des qualits requises pour y russir et
de son fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et limplication de
chacun.
Les spcialistes de la Gestion des Ressources Humaines et de la psychologie sociale ont forg
dutiles concepts pour rendre compte du comportement de lhomme au travail, de la
satisfaction, la motivation, limplication, lengagement, la mobilisation, etc.
Il sagit souvent de dcrire des attitudes ou des comportements dsirs, den comprendre les
ressorts et les antcdents pour favoriser leur apparition et si possible leur prennit.
Cest en ceci que la communication interne apporte sa contribution car chacun de ces tats
recherchs pour le salari (satisfaction, motivation, implication, etc.) suppose que ce derniersoit non seulement inform mais quil puisse ragir et quil sente que son point de vue est pris
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en considration, soit parce quil exerce une influence soit parce quil obtient des signes de
reconnaissance (parfois le premier signe de reconnaissance est seulement une rponse).
Le simple nonc de cette ncessit suffit prouver que la communication interne en tant
quactivit est laffaire de tous.
Le partage de linformation est devenu un signe de confiance que la direction fait parvenir aux
salaris. Il sagit le plus souvent de linformation financire lie aux rsultats mais il peut
galement sagir de linformation commerciale ou technique. Dans tous les cas, on peut dire
quil sagit de linformation sensible, celle qui est justement la plus difficile communiquer.
Ce partage de linformation doit tre considr comme un signe de reconnaissance. Le
prsident qui accepte de partager les rsultats avec chaque salari considre chacun dentre
eux comme comptent et digne de confiance.
Comptent, car souvent linformation financire est difficile comprendre. Lexplication des
carts entre les prvisions et les rsultats fait appel des notions complexes, qui viennent
sajouter trs souvent des choix comptables qui peuvent encore obrer la lisibilit. Cest une
information qui ne peut pas toujours tre livre sans explication et qui suscite surtout desinterrogations, des demandes dclaircissements, bref qui ncessite une vritable
communication et pas la simple transmission dun document. Le salari qui la reoit et qui la
comprend se sent valoris.
Il est trait comme un actionnaire donc son attachement lentreprise et la confiance dans ses
dirigeants en sont renforcs. Il nest dailleurs pas inutile de rappeler que ce type
dinformation est obligatoire dans le cas o le dirigeant de lentreprise a mis en place un
accord dintressement et il a t dmontr par Igalens et Bijeire, en 1998, que le succs de ce
type daccord tait dailleurs directement reli la qualit de la communication interne qui
laccompagnait.
Donc partager linformation, cest considrer chaque salari comme digne de confiance,membre dune seule quipe. Dailleurs dans certaines entreprises, on nutilise jamais le terme
demploy ni mme de collaborateur mais uniquement team member .
La confiance nest pas le seul lment en jeu dans une politique de communication interne
fonde sur le partage, le pouvoir est galement concern. On sait que dans beaucoup
dentreprises, lune des sources de pouvoir les plus utilises est le contrle de linformation.
Pour mettre en vidence cette proximit, il est ncessaire de dcentraliser au maximum la
prise de dcision. Dans une entreprise, avoir du pouvoir cest souvent prendre des dcisions.
Par la communication interne, lentreprise permet lexercice dun pouvoir lgitime au niveau
souhait, si la communication est limite une catgorie de population, par exemple les
cadres dirigeants, lentreprise rend possible lexercice du pouvoir par cette catgorie. Mais si
on veut avoir une prise de dcision dcentralise, il faudra pour que ces dcisions soient
efficaces avoir dj mis en place une communication interne globale.
1.1.4) Accompagner et conseiller le management :
Limbrication de la communication et management rsulte de la pratique quotidienne des
relations organises entre les individus et les quipes de travail. Chaque type dorganisation
correspond un style de management et de communication. Lorganisation taylorienne
dcompose soigneusement les rles et les tches de chacun dans un environnement marqu
par le silence et lapplication muette des directives. Les organisations pyramidales rgies parla ligne hirarchique et animes par un management directif engagent des circuits
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dinformations descendants et slectifs. Les organisations modernes reposent sur la rduction
de la ligne hirarchique et sur une organisation transversale par projets 3. Elles sont irrigues
par la communication : multiplication des changes et runion de travail collectif.
La recherche actuelle de modes de management plus participatifs suppose le dveloppement
des relations, de dialogue et dcoute.
Information et communication sont aujourdhui des comptences exiges chez tous les cadres
quelque soit leur mtier ou leur secteur dactivit. Aucune activit professionnelle de ce
niveau ne peut se drouler sans les capacits suivantes : capacit rechercher et traiter
linformation, capacit travailler en quipe et de dialoguer, cooprer de faon efficace,
capacit couter, capacit expliquer, convaincre et fdrer une quipe. Ces capacits sont
les composantes des nouveaux objectifs professionnels de lencadrement qui jouent un rle
dterminant dans la ralisation dun travail productif et dans lamlioration des rapports
humains. Aujourdhui, le cadre est moins un chef qui donne des ordres et en vrifie
lapplication quun pilote qui fixe des objectifs, anime et coordonne une quipe.
Pour mener bien sa mission, lencadrement doit tre bien inform par la direction et aiddans son rle de communicant.
Un des objectifs de la communication interne consiste aider le management dans son rle
dinformation, dcoute et de dialogue. La communication interne aide le management
identifier les enjeux de communication lis aux situations professionnelles et a mettre en
oeuvre une communication adapte.
La communication interne favorise les changes de connaissances, dexprience pour faire
partager, dvelopper et acclrer les progrs. En dcloisonnant les secteurs dactivits et en
facilitant les transferts dexpriences, elles renforcent la cohrence et la ractivit des
organisations.
En conclusion, lentreprise doit dvelopper sa communication interne car celle-ci est devenue
la condition mme de la performance, elle est un lment central de tous les processus
crateurs de valeurs. Lentreprise doit galement assigner la communication interne
lobjectif de cration de liens.
1.2) Communication interne : comment?
3N.dAlmeida et T. Libaert, La communication interne de lentreprise , 2007, p.27.
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1.2.1) Les moyens de la communication interne :
-Les moyens par crit:
Note de service: elle fixe les rgles de fonctionnement interne, trace les directives,informe sur les modifications juridiques, commerciales ou techniques (toutes les entreprises
l'utilisent).
En dehors des dcisions proprement dites, les notes peuvent permettre la direction ou aux
chefs de service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernant
l'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d'information et,
d'une manire gnrale, tout ce qui comporte un changement.
Flash d'information: une note courte et de rdaction simple, destine informer sans
retard le personnel. Elle annonce un rsultat, une modification de structure, ou une dcisionimportante de manire rapide, elle tient le personnel au fait de la " vie " de l'entreprise, et
touche tous les domaines : conomique, social, commercial
Panneau d'affichage: panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d'information, des
comptes rendus, des affiches proprement dites. Ils peuvent tre rservs l'affichage des
informations manant du Comit d'entreprise, des dlgus du personnel (article L 420-19 du
Code du travail) ou des dlgus syndicaux (article L 412-7 du code du travail), l'affichage
par la direction de toutes les informations qu'elle veut porter la connaissance du personnel
(informations sociales, consignes de scurit, rsultats, photos, coupures de presse, etc.)
Ils sont avantageux par leur ampleur, rapidit, simultanit de la diffusion, et la possibilit de
retenir l'attention par des techniques publicitaire (emplacement, clignotant, couleurs, etc.).
Boite ides: c'est une urne o les salaris font des suggestions de manire anonyme,
Cest une possibilit donne aux salaris de faire la direction des suggestions sur tout ce qui
touche la vie de l'entreprise, sous forme de feuilles remises dans des botes, places un ou
plusieurs endroits de passage.
Toute suggestion pouvant amliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment dans le
domaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de travail, de
l'information, peut faire lobjet de cet outil.
Cette boite est un moyen de dvelopper l'intrt du personnel pour son travail, d'encourager
ses initiatives, de dvelopper la crativit et lexpression du salari, elle permet aussi
linsertion du salari dans son milieu de travail.
Journal de l'entreprise: cest un bulletin de liaison spcialement conu pour le personnel
et adress domicile ou remis sur les lieux de travail, il sert relier les membres de
lentreprise, et cre chez eux un sentiment d'appartenance l'entreprise, en les informant sur
la vie de l'entreprise et de l'activit des hommes qui y travaillent, des questions techniques,
conomiques et sociales qui intressent l'entreprise tout en crant une ambiance propice au
dialogue, en dcloisonnant l'entreprise.
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Il permet aussi une diffusion large, une pntration plus profonde de l'information crite. Il
complte l'information orale par des prcisions et des documents servant de rfrence, la
prcise et donne une meilleure possibilit de mmorisation des informations donnes.
Compte rendu de runion : cest un procs-verbal du comit d'entreprise ou de larunion des dlgus du personnel ou un compte-rendu d'une runion de travail. Son objectifest la diffusion d'lments d'information aux participants la runion et d'autres personnes
que l'on souhaite informer.
Lettre au personnel : il sagit dun document sign par le directeur et remis ou envoy-
au membre du personnel, soit rgulirement, soit l'occasion d'vnements importants dans la
vie de l'entreprise.
Cette lettre est utilise pour informer le personnel des rsultats et des projets de l'entreprise,
Pour annoncer une opration particulire et Pour expliquer une situation et faire part de ses
intentions dans une situation critique, etc.Ces avantages sont la rapidit, la puissance d'impact sur le destinataire, directement et
travers son conjoint, qui peut avoir connaissance de la lettre et elle peut galement
contrebalancer l'effet des rumeurs, en rpondant aux attentes et aux inquitudes du personnel.
-Les moyens par oral:
Les runions: Il existe plusieurs types de runions que nous allons prsenter qui diffrent
selon la taille du groupe, la frquence, la dure et les catgories de participants.
Runions d'informations :
Ces runions visent permettre une transmission d'information : confrence, expos
discussion, interview d'un groupe lors d'une enqute, passation de consignes de travail,
retransmission d'informations que l'on a reues dans une autre runion, runion de
prsentation d'un produit nouveau, etc. L'information peut circuler entre tous les membres du
groupe ou d'une personne vers le groupe ou l'inverse.
Runions d'change :
Ces runions sont proches des prcdentes mais on souligne l'importance du dialogue. Ce type
de runion ncessite videment un feed-back impliquant la participation de chaque
participant. Par exemple, runions de concertation o un responsable consulte un groupe pour
avoir son avis sur un projet, Les runions d'expression des salaris rentrent dans cettecatgorie.
Runions pour rsoudre des problmes, conduire des projets :
Appartiennent cette catgorie d'tude de problme les runions de crativit et de recherche
d'ides, les runions d'analyse d'un dossier, de recherche de solutions, de prsentation de
solutions, de prises de dcision.
Runions de ngociation :
Elles runissent des partenaires qui cherchent parvenir un accord alors qu'ils poursuivent
des stratgies en partie divergentes ou ont des solutions diffrentes : runion de ngociation
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budgtaire, runion de ngociation commerciale, certaines runions avec les partenaires
sociaux, etc.
Pour organiser une runion; il faut remplir certaines conditions:
choisir une date ou les participants seront disponibles. fixer le temps que va durer la runion.
slectionner les personnes qui vont participer.
nommer un responsable de la runion.
contrler et appliquer par la suite les dcisions prises la runion.
Les cercles de qualit: ils sont composs de petits groupes d'employs qui serunissent pour rsoudre certains problmes li la situation de travail, C'est un groupe de 3
12 personnes qui se runissent environ 1h/sem.
Cela permet de bnficier de l'intelligence et la crativit des employs au profit de
lentreprise, damliorer les relations humaines de faire circuler de l'information, et enfin
dvoluer les comptences .
Fax/Tl.: ils servent d'information interne et doivent tre normalement obligatoire
prsent dans une entreprise (cela dpend du type d'activit de la socit et de sa taille).
Les visites de l'entreprise : visites guides des bureaux ou des ateliers organises par
l'entreprise pour les membres du personnel et pour leurs familles pour faire mieux connatre
aux salaris leur entreprise et, notamment, les autres services, faire connatre aux familles des
membres du personnel le milieu de travail de ceux-ci. Le fait de travailler ensemble
l'organisation d'une visite renforce la cohsion entre les membres du personnel, et favorise le
dcloisonnement entre les services, et Valorise le travail de chacun ses propres yeux, et auxyeux de son entourage.
Les confrences : des exposs d'un sujet, par un cadre de l'entreprise ou par une
personnalit extrieure (la plupart du temps, on prvoit un temps pour les questions), sujets de
culture gnrale ou questions en rapport avec la vie professionnelle. Elles largissent la
culture gnrale des membres de l'entreprise et compltent leur formation professionnelle.
-Les moyens par audiovisuel:
Ces moyens sont trs peu utiliss, car ils sont coteux et complexes mettre en uvre :
Les moyens classiques : cassette audio/vido, CD/DVD, diaporama, diapositif,rtroprojecteur...Permettent un bon transfert d'information et une bonne comprhension de la
part des spectateurs et des auditeurs.
La tlconfrence : le couplage des techniques modernes de transmission et de celles
de l'audiovisuel permet de tenir des runions avec des interlocuteurs qui se trouvent des
distances plus ou moins grandes de l'animateur.
La Direction des Tlcommunications met ce service la disposition des entreprises sous
deux formes : l'audioconfrence et la visioconfrence :
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L'audioconfrence : elle permet seulement la diffusion simultane des voix,
entre des studios quips du matriel ncessaire et convenablement isols.
La visioconfrence : cette technique est d'hors et dj facilite avec Internet qui
permet de participer une confrence des quatre coins de la plante. Dans cecas, l'quipement est simple car il suffit d'un ordinateur reli Internet et d'une
webcam. De plus, les documents peuvent transiter par courrier lectronique.
Elle permet de recrer les conditions d'une runion entre plusieurs personnes
gographiquement loignes. Les personnes en runion sont dans un studio quip d'un
moniteur, d'une camra et d'un haut parleur; ainsi ils se voient et discutent en direct comme
s'ils taient dans la mme pice.
Film d'information : cest un court-mtrage prsentant les activits de l'entreprise ouune partie d'entre elles ou un problme spcifique, il sert faire connatre l'entreprise sous ses
diffrents aspects et Sensibiliser un problme prcis (vente, organisation, relationssociales).
Le film donne une vision la fois concrte et synthtique de l'entreprise, et permet chacun
de situer son propre travail dans l'ensemble (ceci est particulirement utile dans les entreprises
de grande dimension ou dans les groupes).
Journal tlvis : cest la diffusion, l'aide de bandes magntiques ou numriques, de
squences tournes l'intrieur de l'entreprise.
L'quipement ncessaire consiste en une installation de prises de vues permettant des
enregistrements sur place ou des reportages l'extrieur (au moins une camra ou un
camscope) et un certain nombre de lecteurs et de rcepteurs de tlvision installs l o l'on
peut diffuser les squences. On peut aussi se limiter, pour la diffusion, un matriel de lecture
lger que l'on dplace dans les tablissements ou les services. On peut envisager aussi la
tldistribution par cbles, l'intrieur d'un "tablissement ou dans des tablissement voisin.
-Les moyens lectroniques:
Les informations sont diffuses par informatique, donc on a une rapidit de diffusion
d'information grce la vitesse de transmission qui est instantane et un change immdiat
Intranet: c'est une banque de donnes interne l'entreprise qui permet le dialogue et
l'change.
Messagerie informatique : cest lmission de messages par l'intermdiaire de
terminaux d'ordinateur des destinataires slectionns. Le rcepteur en ouvrant son terminal
prend connaissance des messages qui lui son destins. Les lments sont un micro-ordinateur
connect ou, si l'on passe par le rseau France Tlcom, un minitel dont le serveur fait office
de boite lettres, elle peut tre utilise pour des notes, avis agenda lectronique,
lorganisation de runions, tenue des plannings, alerte, archivage et, en gnral, toute activit
de bureau.
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Dans ce cadre l, il est possible de laisser un message plusieurs personnes, mme si elles ne
sont pas prsentes simultanment sur le rseau (ce qui n'est pas possible au tlphone).
Forum de discussions: ce sont des personnes qui travaillent ensemble pour un mme
projet grce l'utilisation d'un mme logiciel.
-Le tableau des indicateurs :
Domaine de linformationIndicateurs utiliss
Flux
Mesure de la production.
Circulation des produits en cours.
Dlais de traitement administratif.
Productivit.
Respect des engagements (dlais, quantit).
Volume des en cours. Profil du flux : linarit, rgularit, fluidit.
Ressources techniques
Disponibilit des machines.
Taux de rendement global (TRG).
Taux de panne ou dure de production sans incident.
Cot de l'entretien rapport une unit produite.
Pourcentage d'entretien prventif/curatif.
Nombre et dure des interventions des services
d'assistance.
Dure moyenne de dpannage.
Prcision des gammes opratoires.
Environnement Chiffre d'affaires au m,
Mesure d'un indice de propret rangement,
Audits scurit,
Accidents du travail.
Matires et stocks
Suivi des manquants en magasin (matires ou produits
finis).
Consommation des matires ou des composants (par unitde produit fabriqu).
Volume en rotation des stocks.
Volume des stocks dormants ou obsoltes.
Gestion des magasins (dlai de service, prcision des
inventaires)
Cest lun des outils prconiss en communication interne de lentreprise est le tableau desindicateurs dans lequel on regroupe un nombre trs important dindicateurs qui vise
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communiquer la situation de lentreprise mais il est signaler que laccs ce tableau dans la
plupart des entreprise est rserv au cadres suprieurs de la direction.
1.2.2) Mise en uvre d'une politique de communication interne :
Le personnel d'une entreprise essaye d'atteindre de meilleurs profits pour qu'ils se
diffrencient des autres entreprises. Ainsi cela peut varier selon le type de secteur de
l'entreprise, de sa grandeur locale, rgionale, nationale ou multinationale
Mais tout de mme, ils ont des recherches communes: Innover, rechercher sans arrt pour tre
le plus comptitif, augmenter leurs performances de connaissance, reprer leurs points
faibles
Ainsi, les informations et les connaissances ne peuvent se sparer des exercices des associs
de l'entreprise; c'est pour cela que les" managers d'entreprise "ont une stratgie d'assembler
l'information et la connaissance, ce qui permettra l'entreprise d'voluer, d'innover ainsi
d'augmenter sa croissance.De ce fait nous allons voir qui est ce manager? Ses misions (la stratgie)? Et ses travaux
(audit).
-Le responsable de la communication interne:
Il peut tre un DRH, un manager d'entreprise, un directeur de communication, etc.
Il a au minimum 30/35 ans avec exprience de 5 10 dans le domaine de la communication, il
est de formation suprieur en communication, en Ressources humaines, voir Marketing. Il est
plus apprci s'il vient d'une cole de commerce ou de gestion prestigieuse que d'un cursus
universitaire.
Il comprend tout type d'information, il a un bon oral (relationnel; contact; organisationnel;
cratif, etc.), il est fort en conomie financire, il a des connaissances techniques: audiovisuel,
informatique (fabrication/impression de documents, utilisations de logiciel de gestion, etc.), il
matrise plusieurs langues trangres (anglais, allemand, etc.).
-La stratgie de communication interne:
La stratgie de communication interne permet de diagnostiquer et d'couter.
Donc l'laboration de celle-ci exige une identification des besoins; des objectifs; pour ainsi
mettre en uvre "un plan de communication interne". Il faudra alors une implication des
salaris et le rsultat d'valuation va nous permettent de prendre des mesures de corrections.
Bref, la stratgie dfinie des messages et hirarchise des cibles et se rvise chaque anne.
Analyse des besoins: cela se focalise sur une nouvelle stratgie d'entreprise, c'est--dire en cas de monte de croissance de l'entreprise; ou lors de fusions ou d'acquisitions avec
d'autres entreprises; ou l'exploration d'un nouveau march ou bien l'laboration d'un nouveau
produit, etc.
Changement de structure du des nouvelles technologies, changement d'organisation de
travail, ou bien encore un nouveaux systme de rmunration mise en place.
Changement de culture/comportement: pour cela on doit imprativement modifier les
attitudes des employs, amliorer le climat social (par ex baisser le taux d'absentisme,
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d'accident, de turnover, etc.), faire adhrer les employs l'entreprise (implication, sentiment
d'appartenance l'entreprise).
Dfinition des objectifs:
Il faut mettre en uvre une politique d'information et de communication ce qui permettra de
rsoudre les problmes:
En rassurant le personnel pour l'avenir de l'entreprise.
En adhrant et en mobilisant tout le personnel aux objectifs de l'entreprise.
En responsabilisant les tches.
Ensuite, il faut organiser ces objectifs en fonction des catgories personnels qui sont vises
(ouvriers, cadres techniciens, cadres, agents de matrises, etc.).
Mise en uvre de la politique de stratgie de la communication interne :
Pour une bonne russite il faut :
Une participation de tous les cadres la stratgie de la communication interne.
Une intervention du chef de projet de la communication (le responsable de la communication
interne, DRH, manager d'entreprise, etc.).
Un bon respect des valeurs et de la culture de l'entreprise.
Laudit de la communication interne:
Il faut tout d'abord couter, regarder, c'est--dire voir qu'elles sont les origines des conflits?
En effet, on value le climat interne de l'entreprise : " le climat social "
Quelles sont les insatisfactions, les frustrations de la part du personnel?
Ici, on value l'image interne de l'entreprise : les salaris voient-ils d'un bon il leur entreprise ?
Ainsi le rsultat de cet audit interne permettra d'orienter le contenu de la communication interne
et les responsables de l'entreprise effectueront des rformes de fond.
Exemples de domaines d'tudes:
domaines d'tudes indicateurs
1) objectif de la communication
interne
-cohrence entre la communication interne et la stratgie
-objectif clair
2) rsultat d'information et de lacommunication interne
-rsultat rapide-bonne relation entre l'metteur et le rcepteur
3) les mesures -relation logique avec les objectifs-mesures efficaces:
runion; groupes de travail; lieux; moments;
4) le comportement des
employs
-implication aux objectifs de l'entreprise.
-satisfaction des employs suggestion des employs
5) structure/communication -la structure et l'organisation de travail samliorent grce
une meilleure communication.
Le support d'tude: la qualit de la communication interne est analys, valu l'aide des
questions suivantes:
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1) Climat interne:
sur la situation : -l'information est donn par qui? (Par la direction, les cadres, le CE).
-l'information doit tre contrle (fausse, rumeur, officiel, affich).sur le temps (la dure):-les transferts d'informations sont-ils rguliers ou occasionnels ?
2) Image interne :
Consquence :- le personnel est-il satisfait de l'information ?
- le personnel connat-il bien son entreprise ?
-qu'elle image diffuse le personnel de l'entreprise l'extrieur ? (Ngatif/positif)
1.3) Conclusion partielle
La communication interne a 3 objectifs principaux:
Ecouter: par le biais des enqutes; des sondages, etc.
Informer: pour cela, les entreprises utilisent des moyens par crit en raison de leurs
exactitudes et des moyens par oral en raison de leur facilit et leur rapidit.
Composer: la communication interne doit adresser le mme message pour tout le
monde (salaris) de faons simples et claires, et elle doit avoir un langage motivant
pour que les salaris se sentent bien et la fois vivent dans la socit qui est en fin
de compte leur deuxime domicile.
Concernant le responsable de communication qui doit mettre en uvre la politique de la
communication (stratgie, audit interne, etc.), il assure 3 grandes missions:
il dfinit, met en uvre et anime la politique de la communication interne. Par
exemple, il conoit les moyens d'informations: journal interne; tableau d'affichage,
etc.
il assiste la direction gnrale et les autres services. C'est--dire, il conseille le
patron sur son image, informe la direction des attentes des salaris, et aident les
cadres dans leurs actions de communication sur le terrain.
il facilite le dialogue entre le personnel et la hirarchie pour motiver et amliorer le
climat social.
Mais en fait, pour instaurer une communication saine et efficace encore faut il pousser
laction de lorganisation vers une dimension psychologique de la communication puisque
lHomme est une personne - personne sociale - cest ce que nous traiterons dans la seconde
partie.
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II - Communication interne: Opportunit ou Fatalit
2.1) Communication interne : moteur de la motivation
2.1.1) Motivation et communication interne: un lien particulier :
Longtemps la motivation a t vue comme la rponse des besoins individuels et personnels
des salaris (Maslow Herzberg).De nos jours, la motivation est considre comme un tremplin
au dveloppement de lentreprise, elle est maintenant articule aux besoins de lentreprise et
ceux des individus.
Le management traditionnel base dobissance et de crainte cre rgression, infantilisation,
dpendance, passivit, inhibition, conformisme, inertie, revendication, contestation, demande
de toujours plus jamais satisfaite, sans contribution particulire en retour.
Or, cest de linverse dont lentreprise a besoin aujourdhui. Pour se dvelopper, elle a besoin
de crativit, de dynamisme, dautonomie et dinnovation de la part de ses salaris. Elle a
besoin de leur motivation : Ensemble des lments ou actions mis en uvre pour influencer
lattitude dun individu et linciter avoir un comportement positif par rapport une
proposition ou une offre. On pourra ainsi susciter la motivation du personnel pour sassocier
un projet commun, pour adhrer un message de lentreprise. 4
Et cest ce niveau quintervient la communication interne cest la communication destine
lensemble des salaris de lentreprise. Elle peut tre descendante , ascendante ou interactive . Elle doit tenir compte des diffrentes catgories de salaris en fonction de leur
statut ou de leur fonction, ses deux principaux objectifs sont : motiver et fdrer le
personnel 5qui peut dans ce cas soit contribuer mettre les salaris dans une spirale de
motivation ou de dmotivation, en les incitant prendre des initiatives o en les poussant au
cloisonnement.
Aujourdhui, existe un vritable enjeu pour un systme de communication interne qui est
dinciter les salaris investir leurs initiatives dues leur motivation vers les orientations
porteuses de dveloppement et de progrs. Car dans lentreprise il ne suffit pas juste de
communiquer, encore faut il en communiquant pouvoir raliser cet enjeu.
Lorganisation doit renforcer ses leviers daction en vue dentretenir et de dvelopper la
motivation des collaborateurs et bien que cet objectif soit devenu lun des objectifs prioritaires
de la fonction ressources humaines, les entreprises semblent encore assez dpourvues quant
aux types de chantiers mettre en uvre.
Il faut quand mme signaler que les chantiers tels que celui de la refonte du systme de
rmunration ou celui de la GPEC semble encore fortement privilgi au dtriment de la
communication interne qui est souvent relgue au second rang.
4
Philippe Morel. Dictionnaire de la communication dentreprise. -Paris : Vuibert, 2006.5
Philippe Morel. Dictionnaire de la communication dentreprise. -Paris : Vuibert, 2006.
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Mais quand mme quelques actions en matire de cohsion de groupe, de responsabilisation
et de communication ont t inities ponctuellement sans tre cependant intgre dans une
vritable stratgie de motivation. La motivation est constante, fluctuante complexe et ne
finit jamais6
Et il faut surtout souligner le fait que si la communication descendante (vers lescollaborateurs), se dveloppe amplement, notamment sur la stratgie et les objectifs de
lentreprise, la communication ascendante (retour des collaborateurs) demeure peu stimule.
Mme si la volont de transparence et dchange dinformations saffiche dans les
Entreprises, les moyens et outils pour concrtiser sont encore dvelopper.
-Capital humain et Capital communication :
Si le concept du capital humain est un concept connu puisquil est apparu dans les annes
soixante. Celui de Capital communication lest moins puisquil est un nouveau concept
qui renvoie aux dpenses de communication conues comme des investissements.
Des investissements ayant trait la communication globale de lentreprise: externe et interne.
Ces investissements sont engags pour dvelopper, coordonner et harmoniser les outils de
communication pour dynamiser limage et la notorit de lentreprise au niveau de la
communication externe et pour dynamiser les relations interactionnelles et motiver les
collaborateurs au niveau de la communication interne.
En effet le Capital communication sert optimiser le capital humain. Lentreprise en
investissant des dpenses pour dvelopper ses outils et moyens de communication vise en
priorit optimiser les aptitudes, talents, qualifications de chaque collaborateur.
De nos jours les entreprises ne se suffisent plus gnrer un panouissement conomiquemais aspirent gnrer un panouissement humain.
Epanouissement humain que toute organisation ne pourra atteindre quau moyen dune bonne
gestion du capital humain au moyen dune gestion optimale du capital communication qui
aura pour principal but de motiver chaque individu au sein de lEntreprise .
-La motivation sociale :
Les entreprises sont ncessairement composes dindividus qui ne perdent pas leur
individualit parce quils sont dans une quipe de travail, sur une mme chane de montage,
dans un mme atelier.
On parle beaucoup de Relations humaines , mais pour que de bonnes relations stablissent
entre les individus, un effort de comprhension est ncessaire.
Essayer de comprendre cest admettre le postulat que toute conduite humaine a une cause.
La comprhension de lhomme au travail implique la recherche des motivations de lhomme
qui travaille.
En effet, la rflexion dans le domaine des relations humaines a permis de comprendre
combien lhomme au travail est rgi par des motivations plus larges que le seul intrt
pcuniaire.
6 Abraham H.Maslow. Motivation and personality. -United states of America : Longman, third edition.
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Motivations quon peut grouper en trois principaux groupes.
Besoins de flexicurit :
Plan de carrire mieux dfini Scurit de lemploi
Soutien permanent de lEntreprise
Besoins destime :
Meilleure considration dans lentreprise
Meilleure reconnaissance sociale du mtier
Besoins daccomplissement de soi :
Perspectives dvolution
Plus grande autonomie
Ces besoins constituent les fondements de la motivation sociale des collaborateurs et les
entreprises pour y satisfaire et les harmoniser avec son projet , laborent et dveloppent de
plus en plus de stratgies et de moyens en vue dinstaurer en leur sein une communication
motivationnelle.
2.1.2) Vers une communication interne motivationnelle :
Dans un contexte concurrentiel, il faut utiliser toutes les armes possibles pour se distinguer, et
la communication interne si elle est optimise constitue une arme redoutable.
Cest pour cela quil est judicieux de dpartager la communication interne en trois principauxtypes :
La communication prescriptive faite de directives et de procdures qui
contraint le personnel lexcution
La communication indicative faite dobjectifs quantitatifs qui indique au
personnel quoi faire et loblige la ralisation attendue
La communication incitative, nouvelle communication dans le management
qui au lieu de contraindre ou indiquer, autorise les salaris prendre des
initiatives, Communication qui permet de constater la contribution et la
motivation du personnel.
Daprs cette typologie, on ne peut que conclure que la performance se trouve du ct dune
communication interne motivationnelle optimale, qui dpasse de loin le rle informatif vers
un rle de satisfaction des besoins des salaris et surtout leur adhsion au projet de
lentreprise. Ces principaux objectifs seraient :
Laccompagnement des projets socio-conomiques de lentreprise : elle doit prsenter les
objectifs, les actions et les moyens de ces projets.
Laccompagnement du management : par la mise en place dune troite collaboration avec les
managers comme a t soulign dans la premire section de la premire partie. La
communication interne est un vecteur de mobilisation mais le manager occupe une place
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dterminante pour la motivation individuelle de ses collaborateurs, du fait notamment de la
relation quil entretient avec eux quotidiennement 7
Laccompagnement des processus dinteraction: en crant un langage commun assimil et
accept par les collaborateurs.
-Conditions de mise en place dune communication motivationnelle :
Conditions lies lorganisation :
Enjeux crdibles : un collaborateur sera motiv sil sait vers quoi et pourquoi il travaille,
Lorganisation doit pouvoir offrir ses salaris des perspectives suffisamment plausibles
dvolution.
Ne pas tre dans une organisation trop bureaucratique : instaurer un systme de
communication optimise sans prendre au pralable le soin de dbureaucratiser le systme,
condamne les acteurs cumuler stress et frustration.
Un climat social serein : parce que motiver les salaris reste quand mme une opration
socialement dlicate et quun climat social mitig risque dengendrer une communication a-motivationnelle plutt que motivationnelle.
Conditions lies aux collaborateurs :
Une marge dinitiative suffisante : il faut que la prestation dpasse les simples tches
dexcution.
Une identification au projet dentreprise : ce qui facilitera ladhsion aux valeurs de
lentreprise et lchange.
Un impact suffisant sur le fonctionnement et le dveloppement de lorganisation : ce qui
permet de donner un sens la contribution des collaborateurs et favorise la valorisation et la
reconnaissance de leur travail
-Stratgie de mise en place dune communication motivationnelle :
Cette stratgie peut sappuyer sur les structures suivantes:
Le canal encadrement:
Il sagit de mettre contribution lencadrement dans son rle de management et de valoriser
sa fonction danimation des hommes et des quipes pour assurer la circulation des
informations ascendantes et descendantes.Les runions diffrents niveaux peuvent tre utilises pour faire ragir des projets,
confronter ce qui se dit sur le terrain et bannir la rumeur. Ceci peut concerner particulirement
lencadrement oprationnel qui se trouve la croise des chemins entre les diffrents
intervenants dans le processus de prise de dcision.
Le canal participatif:
Les sances de travail qui regroupent diffrentes catgories du personnel, loccasion des
discussions de projets, permettent trs souvent denrichir la comprhension du systme social
et cela de faon fiable. Plusieurs messages peuvent y tre vhiculs.
7Association franaise de communication interne
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Le canal du dbriefing:
Aprs chaque grand vnement, conflit ou toute situation juge critique, il faut aller la
recherche travers lanalyse des vnements, comprendre ce qui a encouru ces tensions.Les retours dexprience permettent en particulier dviter la reproduction des erreurs du
pass.
Lorganisation doit ragir rapidement, rpondre aux interrogations et corriger les
interprtations en canalisant les messages appropris.
-Pour une fonction communication interne gagnante au sein de lentreprise :
La ncessit doptimiser le capital humain de lorganisation, et de rpondre aux nouvelles
exigences des clients internes (dirigeants, collaborateurs, oprationnels) poussent aujourdhui
la fonction communication interne se transformer fondamentalement pour contribuer
significativement la cration de valeur et la performance de lentreprise.Ainsi, la fonction communication interne doit procder actuellement un nouveau
positionnement dans lentreprise et doit faire valoir sa contribution dans quatre rles
essentiels :
-Partenaire stratgique : participer la dfinition et au succs de la stratgie de lentreprise.
-Acteur du changement : faciliter et acclrer tous les changements de lentreprise, favoriser
et stimuler le changement de comportements des collaborateurs et surtout promouvoir une
culture de transformation.
-Systme polyvalent : grer efficacement les activits, garantir leur performance, intgrer lesnouvelles technologies et optimiser les processus par une dmarche qualit.
-Mobilisateur des collaborateurs : dvelopper limplication des hommes par la mobilisation
de leurs comptences et motivations.
-LHomme une personne dans lentreprise :
Lhomme qui intgre lentreprise, nest autre quune personne avec une structure
psychologique. Les entreprises pendant de longues dcennies ont marginalis cet aspect,
pourtant trs important puisque cest de lui que dpendra la motivation ou la frustration de
lindividu et ses relations avec ses collaborateurs donc cest de cet aspect que dpendra
lharmonie des interrelations entre le groupe et en loccurrence la cohsion de lentreprise.
Lentreprise a progressivement admis quelle ne se rduisait pas des processus techniques,
eux mme soumis une logique conomiques de production de biens et de services .lide,
plus ou moins consciente, quelle est une communaut humaine a commenc merger
.Lentreprise a donc appris voir dans lhomme au travail autre chose quun individu
ressource8.
8Yves Prigent, Joaquin Scalbert. Parole et dsir dans lentreprise. Paris : Descle de Brouwer, 1999..
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En effet lentreprise a beaucoup volu dans ses pratiques face lhomme ,les organisations
ont compris lintrt considrer les salaris comme des personnes quil faut motiver et non
comme des ressources quil faut exploiter .
Soucieuses de leur prennit qui dpend dune large partie de la motivation et la contribution
de leurs salaris, les entreprises grent de plus en plus efficacement leur communication etsurtout font tout pour viter aux collaborateurs de basculer dans la frustration.
2.2) Obstacles de la communication interne
On sait que la communication quelque soit sa nature (verbale ou non verbale) suit un schma
graduel stimulus-perception-feed-back. Compos de plusieurs tapes enchanes dont chacune
a des rgles prcises respecter pour maintenir la file de communication afin datteindre les
objectifs poursuivis (chapitre 1).
Les freins la communication peuvent tre diviss en 2 types : soit des freins spontans
causs par les malentendus, des inattentions, soit des freins de manuvre cest les fameux
jeux psychologiques qui tuent la communication par intention pralable de lun des
intervenants.
Ci-dessous, nous traitons les obstacles la communication que nous avons divis en obstacles
gnraux et autres spcifiques aux entreprises tout en prsentant quelques consquences.
2.2.1) Obstacles gnraux de la communication :
Malgr que la source d'un message puisse tre en mesure de livrer un message par le biais
d'un moyen de transmission, il existe de nombreux obstacles potentiels au message qui
limitent le succs d'atteindre le rcepteur de la manire dont l'expditeur entend. Les obstacles
potentiels qui peuvent affecter la bonne communication comprennent:
Le message est mal compos :
Les messages forment les noyaux de la communication do la ncessit de formuler des
messages bien structurs qui refltent bien les ides portes. Ainsi un bon message doit avoir
une bonne structure et une telle formule susceptible de le rendre capable datteindre son
objectif.
Les questions poser sont alors quel est mon objectif ? Pourquoi voulais-je latteindre ?
quand ?comment ?et o ?
Un message qui ne rpond pas la fois toutes ces questions ne mrite mme pas dtre
qualifi de message .Or la ralit de nos vies et entreprises est totalement diffrente o des
messages mal formuls empchent btement la continuit et parfois le commencement de
linteraction (de mme, les messages incomplets, inexactes et incomprhensibles, ce qui est
viter).
Le message est inadapt :
Toute personne est unique, absolue, singulire et possde un territoire propre elle.
On ne parle pas de la mme faon un directeur financier quun enfant de 10 ans. Lorsque le
message sadresse un collgue, un suprieur ou un subordonn, il doit tre adapt donc
chaque message est personnalis en fonction de son rcepteur.
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http://www.dicopsy.com/stimulus.htmhttp://www.dicopsy.com/perception.htmhttp://www.dicopsy.com/stimulus.htmhttp://www.dicopsy.com/perception.htm8/14/2019 2d6c5f80b6896ab3f43c801f43e27fe4 Memoire Final
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Tout dabord, le contenu de message doit tre fait pour que le rcepteur dchiffre facilement
et aisment et surtout laccepte, sinon il vaudrait mieux ne pas lenvoyer.
Les messages inadapts sont ceux qui ne tiennent pas compte de 2 facteurs savoir :
linformation et la situation.
Le rcepteur nest pas prt :
Tout message ncessite que le rcepteur soit prt le recevoir et laccepter. Or, si ce
rcepteur ne veut pas lentendre ou quil nest pas prt (il juge que cest inutile ou que cest
pas le moment), cela peut freiner la communication au lieu de lavancer .
De mme, dans la majorit des relations, les gens ne dfinissent pas ou dfinissent mal le seuil
dacceptabilit des messages par les interlocuteurs (ils pensent que tout est permis tant que
cest un subordonn, il est moins g, ou dune autre CSP, etc.), ce qui pousse lautrui semanifester et rejeter systmatiquement le message, mme sil rpond aux autres conditions
et mme sil est dans lintrt social.
Le message nest pas ou mal envoy :
A quoi sert de formuler un message si ce dernier ne sera pas envoyer ? Ou quoi sert davoir
un bon outil de communication (chapitre 2) si on ne sen sert pas ? Parfois des gens ne
formulent mme pas les demandes et attendent les rponses ce qui est pratiquement
impossible.
Un message non-dit est une situation pendant laquelle lmetteur pense que l'autre va deviner
des sentiments, des besoins, des opinions ainsi que des secrets et des tabous concernant diverssujets ou personnes. Ces "Non-dits", causs par la peur, la non affirmation, le manque de
confiance en soi, empoisonnent la relation avec l'autre et briment la communication.
Et parfois les canaux de communication se dcomposent et finissent par envoyer des signaux
faibles.
Le message nest pas reu :
Presque tout le monde ne sait pas couter, cela est plus vrai en situation dchange verbal.
Lcoute est lun des lments les plus importants de la communication, mais elle nest pas si
facile comme on peut le croire. Plusieurs personnes pensent avoir compris les messages avantmme que lessentiel de ces messages ne soit rvl. Et si on ncoute pas, comment peut-on
rpondre ?
A signaler aussi que lcoute doit tre active et relle permettant lautre de sexprimer pour
quil soit plus ouvert aux propos de celui qui lcoute, de telle manire les individus se sentent
accepts et participatifs ce qui conduit lpanouissement de linteraction.
Malheureusement, cette astuce nest presque toujours pas prsente dans nos changes o des
personnes dominantes essaient de simposer par force sur dautres timores qui facilitent tout
de mme cette situation.
Les fausses interprtations :
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Cela fait rfrence l'erreur du rcepteur dans le traitement du message, de sorte que le sens
donn au message reu ne soit pas ce que la source a prvu.
La communication nest pas un procd sens unique. Certes lmetteur envoie un message
au rcepteur mais le rsultat final dpend aussi bien du sens attribu ce message par le
rcepteur, ce qui ne peut tre universel.En fait, chacun de nous a des caractristiques spcifiques et particulires qui varient selon
lge, le sexe, les convictions, la religion, lthique et les expriences anciennes. Ces
caractristiques vont srement influencer les interprtations des stimuli reus. Cest la notion
de la carte du monde quaffirme Roger MOYSON : la carte nest pas le territoire 9c'est--
dire que tout ce que se dit se filtre systmatiquement par les interlocuteurs do la ncessit
dun double soin : lun, du cot des metteurs aux messages de sorte quils soient
comprhensibles, et lautre, du cot des rcepteur pour sefforcer bien interprter les
messages selon leurs sens initiaux.
Le schma de la dperdition dmontre ce constat :
* : reformuler Fidlement : c'est--dire reformuler sans ajouter, modifier ou oublier des
informations.10
Ces schmas montrent lnorme dcalage existant entre les sens initiaux des messages et les
sens attribus ces mmes messages. Il faut savoir donc que le rel est relatif et que les
interprtations sont relatives et essayer de rduire autant que possible ces carts irrductibles,
sinon la communication tombe sous lemprise de ce redoutable obstacle.
Les jeux psychologiques :
9 Roger MOYSON. Communiquer dans lentreprise et dans la vie. DE BOECK university.1996.10 Cours de Mme Annie DUCCATEAU .MASTER 1 EME, universit Lille 1, 2007-2008.
Ce que lmetteur veut dire
Ce que lmetteur dit effectivement
Ce que le rcepteur entend
Ce que le rcepteur comprend
Ce que le rcepteur retient
Ce que le rcepteur peutreformuler fidlement*
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Appels galement jeux de rles, ils se dfinissent comme une technique ngative
dinteraction consistant mettre une personne dans une situation fictive et demander cette
personne de ragir comme si la situation tait relle, cest une ralit virtuelle sans ordinateur.
Cette approche de la relation humaine a t dveloppe dans les annes 60 avec le clbre
ouvrage dEric BERNE people play .
On distingue en matire des jeux psychologiques : le perscuteur, le sauveur et la victime. La
frquence et la dure des jeux sont fonction des volonts des Joueurs.
Ainsi, ces jeux ont une particularit trange. Il ny a ni gagnant ni perdant, affirme les
professionnels du domaine, le but du jeux cest de recevoir des signes de reconnaissance soit
positifs soit ngatifs et dobtenir un plaisir fictif approuv par une des parties qui se traduit
souvent par la frustration systmatique de lautre. Il est noter que les jeux psychologiques
servent galement viter toute sorte de solution constructive aux problmes
Perscuteur Sauveur
Victime
Les 3 acteurs du jeu sont :
-Une victime : elle est pure et innocente, passive et impuissante, plaintive et pitoyable mais
trangement gaffeuse et souvent exasprante. La victime apitoie, attire, nerve, excite, etc.
-Un perscuteur (bourreau) : critique et dvalorisant, blessant et cruel, menaant voire violent,
il est en overdose dune frustration quil cherche vacuer sur une victime innocente, bien
sr.
-Un sauveur : bon et gnreux, fort et altruiste, protecteur et infantilisant, mais surtout trs
culpabilisant.
Tous les jeux se rsument pratiquement en une formule ; un des joueurs lance un attrape-
nigaud qui rencontre un point faible, une raction compatible se dessine, les changes se
succdent en retournement de situation et le recueil des stokes ngatifs ce qui se traduit parun bnfice final ngatif.
Attrape-nigaud + point faible = retournement de situation + bnfice final ngatif11
11 Roger MOYSON. Communiquer dans lentreprise et dans la vie. DE BOECK university.1996.
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Il existe un tas de jeux psychologique parmi lesquels nous citons :
"Le tribunal": Un enfant se plaint d'un autre. Le parent juge. Ce faisant, ce dernier endossela responsabilit du jugement et de la rflexion sur celui-ci.
"Battez-vous": Un tel se prend pour le "meilleur" et l'autre aussi. Ainsi tout le monde
cherche tre le meilleur. L'ide sous-jacente est que l'on ne peut tre important (besoin
fondamental) que si l'on est le meilleur. Pour cesser le jeu, les concurrents devront finalement
s'unir.
Ce jeu est parfois utilis selon le principe du "diviser pour mieux rgner" : Dans une
entreprise o le patron pratique ce genre de jeux, il faut apprendre celui-ci mieux se
prmunir contre l'agressivit de ses employs, dont il se protge inconsciemment en mettant
en place les dits jeux.
"Le viol": On appte pour susciter le dsir, puis on rejette ce dsir lorsqu'il nat. La rponse
est souvent agressive. Le jeu tant inconscient, l'initiateur du jeu "viol", qui se fait agresser la fin, oublie souvent qu'il est l'origine du jeu et ne sait vraiment comment celui-ci est arriv.
Il nie souvent sa faute.
"Stupide": L'enfant travaille mal. Le pre veut l'aider. Il dcide de travailler avec lui. Plus lepre explique, moins l'enfant comprend. Quand l'adolescent voit sa libido augmenter, il tend
se dsintresser de l'cole. Si on le force, le risque est le dclenchement du jeu "stupide".
"Chri": Durant un dner, un homme en profite pour critiquer sa femme, devant des amis.
Les tiers empchent l'agressivit de la femme de se manifester, car elle devrait le faire "devant
tout le monde", ce qui la gne.
"Schlemiel": Une petite fille fait exprs de mal faire. Elle ne peut se faire gronder car elle l'afait exprs. C'est une faon de librer son agressivit refoule. Ces gens/joueurs, ont presque
besoin d'tre autoriss tre en colre.
Le jeu psychologique ne rsout rien, il ne fait que permettre une satisfaction libidinale.
-Exemple rel de jeu psychologique en entreprise :
Cest un cas rel dune personne (secrtaire) qui est sous lemprise dun jeu psychologique et
rcite ainsi la situation sur un forum. Cette personne affirme : Nouvellement arrive dans le
service o je travaille, je suis actuellement en conflit avec une collgue qui me "fait payer"
une dette imaginaire que j'aurais avec elle. Elle a tent de me mettre dans sa poche par des
flatteries qui visaient me sduire et qui lui permettaient de rabaisser une autre collgue avec
qui elle est en froid : ce discours dnigrant et insistant sur quelqu'un d'absent m'a brusquement
fait comprendre qui j'avais en face de moi.
Ensuite, elle a chang de comportement : attaques verbales en priv ou en public, rpliques
assassines, mensonges. Elle a avou tre sous pression en ce moment, mais bien sr, elle n'a
exprim aucun regret pour ses paroles dplaces. Ce genre de personnage, excellent dans l'art
de la rplique et dans la mise en valeur de leur ego, est difficile grer dans le quotidien. Je
me blinde, j'essaie de m'en amuser, et surtout je renforce les alliances autour de moi. Je n'ai
pas besoin de collaborer directement avec elle, heureusement, et de toute faon toute
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communication est fausse d'avance et son comportement est dict uniquement par ce qu'elle
veut obtenir des gens : la reconnaissance de sa supriorit.
Avez-vous aussi connu des manipulateurs ns ? Ces personnes fausses qui ne supportent pas
la frustration et qui transforment en haine l'amour (si on peut dire) qu'ils taient prts vous
donner... pour servir leur intrt? Avec eux, on est constamment sur scne, deux personnagesqui se donnent la rplique : et les autres collgues sont les spectateur.
Prcision : je pratique aussi la contre manipulation et je ne me tais pas sur ce qui se passe : j'ai
horreur du mensonge et de la loi du silence. En agissant ainsi, je deviens moi-mme une
collgue "qui parle dans le dos des autres"... en exprimant son dsaccord sur cette pratique,
assez rpandue dans l'entreprise o je travaille.
Il est clair ici que dans une telle situation, la communication ne peut fonctionner
correctement, do la ncessit dintervention ce qui est souvent coteux en terme du temps,
dargent et defficacit.
2.2.2) Obstacles la communication propres lentreprise :
Quelle que soit la taille de lentreprise et son secteur dactivit, la communication contribue
la ralisation de ses objectifs elle amliore la qualit des produits et des services, favorise la
motivation, contribue la fidlisation des salaris et cre un ensemble de valeurs partages.
Les problmes de la communication ne sont pas que des problmes gnraux. Il existe
galement des facteurs propres lentreprise, qui sont au nombre de 2, savoir : des
problmes structurels et dautres socioculturels puisque cette dernire est un systme structur
compos dindividus en interaction dynamique en fonction dun but.
Obstacles lis la structure :
Le fonctionnement des entreprises ncessite une division horizontale et verticale du travail
(notion dAdam SMITH)12.la spcialisation des tches cre dans les firmes des entits de
travail diffrentes, multiples, et distinctes (des dpartements, fonctions, services, etc.) cette
diffrenciation ncessaire au management apparat sous forme de nombreux aspects et
manifestations ;langages et valeurs diffrentes,rles ,des objectifs diffrents voire
contradictoires ce qui se voit travers des problmes de coordination mais aussi de
communication.
A cot de cet effet dautres problmes lis la taille de lentreprise apparaissent, plus la taille
augmente plus lentreprise tendance se bureaucratiser et plus les problmes de structure
saccentuent comme par exemple :
-Lenteur de circulation de la communication.
-Accentuation des contrles qui empchent linteraction entre salaris.
-Le filtrage et la dperdition de linformation surtout dans le cadre de la communication
verbale.
De plus, le formalisme inhrent la bureaucratisation favorise la communication crite et
linformation formelle, au dtriment de la communication directe et du langage relationnel.
Ce qui se traduit par laugmentation des dlais et la perte des avantages et des gains lis
cette dernire (chapitre 3).
12 Voir recherche sur la nature et les causes de richesse des nations 1776.
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Obstacles socioculturels :
Ces facteurs renvoient aux considrations humaines de la communication. On observe
souvent dans les entreprises le manque danalyse de la composition des salaris (groupesdge, sexe, etc.), dexamens des diffrentes fonctions de lentreprise, des diffrents relais,
des modes de communication (communication formelle, informelle, crite, verbale) et le
niveau de la langue acceptable.
Les conflits du pouvoir et les stratgies des chefs pour garder leur marge de manuvre crent
des problmes de communication. En un mot, la culture de lorganisation, cest lefficacit de
la communication.
La prsence dun syndicat, les relations de celui-ci avec ses membres ou lemployeur peuvent
galement agir sur la communication. Un syndicaliste qubcois a crit : lavenir de
lentreprise, cest de bons canaux de communication entre la direction et les syndicats. Il fauttenter daller au del du simple constat des intrts convergents sur la concertation et le
partenariat, et btir des mcanismes cet effet : comits conjoints, comit dentreprise,
formules de participation 13.
La communication, est souvent rserve quen cas durgence. Un constat rcurrent auquel de
nombreux managers peinent trouver la parade.
Obstacles lis au contenu des informations communiques :
Les sujets les plus demands par les salaris concernent les rsultats, la situation et les
comptes de lentreprise, sa place sur le march (55%) ; ses projets et ses plans dedveloppement (46%) ainsi que les innovations et nouveauts quelle sapprte lancer (39%)14.
En ce qui concerne plus directement les salaris : leurs droits, les stages, la formation, la
politique des salaires, lorganisation du travail.
A souligner aussi un intrt de plus en plus marqu pour les informations caractre
stratgique. Et cest surtout l que serait le problme. La plupart des responsables veulent bien
inform, si a peut leur faire plaisir , mais pas question bien souvent de divulguer des
donnes stratgiques.
Les salaris veulent du srieux, mais le srieux est souvent top secret. Mme si la plupart des
dirigeants reconnaissent que il ny a pas dinformations confidentielles ou stratgiques que
lon ne puisse trouver un jour ou lautre en pleine page dans la presse .
Le tableau suivant illustre les rsultats dune enqute ralise en mars 1989 portant sur les
thmes des informations les plus demandes des salaris. (Le total des pourcentages tant
suprieur 100% car les salaris ont donn plusieurs rponses).
Les informations qui intressent les salaries le plus souvent
Le pourcentages des salaries
intresss par ces
informations (%)
13 Site web des syndicats de Qubec.14 Philippe BEON. Dvelopper la communication interne.Nathan.1992.
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Les rsultats de lentreprise, son bilan, ses comptes
Les projets envisags par lentreprise
Les innovations et les nouveauts lances
Les droits de salaris
Lorganisation du travail et la modification des postesLa politique des salaires et de rmunration
Les mouvements du personnel (embauches, licenciements,
volutions )
Les activits de la concurrence
Les produits et les services vendus par lentreprise
Les contrats passs avec les principaux clients
Les activits des autres personnes travaillant dans
lentreprise
Les activits de la direction ou du patron
Ne sait pas.
55
46
39
37
3532
32
27
25
21
19
13
13
1
Ainsi, les conditions dans lesquelles les salaris sont informs doivent tre fixes dans
laccord, chose quon ne voit que rarement dans certaines entreprises qui ont opt pour un
management dit participatif.
Au-del de linformation individuelle lgale, lemployeur aura intrt prvoir une
communication salariale spcifique sur les thmes qui intressent le plus les salaris et une
information dinitiation prcise lors de lentre du salari dans lentreprise.
Obstacles lis la conduite de la communication :
La libert dexpression, mme si elle est considre comme bnfique voir souhaitable par les
managers, est souvent inconciliable avec les structures profondes de lentreprise. Comme le
souligne Bruno Henriet dans son Audit de communication interne : Nombre de responsables
imaginent que la communication interne va pouvoir tre dynamise en elle-mme, sur son
registre particulier, sans queux-mmes aient se remettre en question, modifier leurs
pratiques et leur propre reprsentation de lentreprise. Dans ces conditions, il y a une alliance
objective entre les marchands doutils de communication, les vendeurs de paillettes et les
responsables dentreprise qui pensent le changement du management dabord pour les
autres15.
Les consquences :
En prsence de ces obstacles cits et sans intervention constructive lentreprise peut se voir
confronte plusieurs problmes comme :
Le manque dimplication si la communication avec les salaris sur les projets, la sant
de lentreprise, ne se fait pas dune faon simple et efficace pour les impliquer, et les
motiver.
15 Franois Boneu / Bruno Henriet, Audit de la communication interne , Ed. d'Organisation - 1995
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Linadaptation aux changements : les managers se heurtent la rsistance des salaris
non informs de lintrt des changements dcids par le chef dentreprise et en
dmontrer la pertinences. Les perturbations associes au changement (nouvelle gestion
informatise, rorganisation des quipes sur les chantiers, arrive dun chef de chantier,
etc.) ne seront pas comprises.
La mauvaise ambiance : la communication interne joue un rle dterminant dans
ltablissement dune bonne entente entre les salaris et entre les salaris et le chef
dentreprise. Par exemple, une communication insuffisante ou peu claire sur les liens
hirarchiques pourra conduire une msentente entre collgues. Un manque
dinformation sur les projets de lentreprise contribuera ce que les salaris se sentent
lcart entranant ainsi une dmotivation. A linverse, une bonne ambiance gnre
plus de solidarit, des services entre collgues (dcalage des horaires) ou une meilleure
volont lors des priodes qui ncessitent un effort particulier.
Lapparition des rumeurs : lexpression il parat que est symptomatique dunmanque de communication en interne. Elle est source de dgts internes parfois mme
externes. Communiquer lentement, cest crer des problmes de cet ordre.
2.3) Conclusion partielle
La motivation et la frustration sont deux tats que peuvent connatre les salaris dune
entreprise quelque soit le secteur dactivit de cette dernire et quelque soient ses
caractristiques.
Par le biais de la communication interne, les organisations font tout pour pargner aux
collaborateurs la frustration et les motiver.
Eradiquer le mal-tre au travail, bannir la stratgie dvitement, oser attaquer de front les
problmes des salaris sont devenus les priorits de tout manager digne de ce nom. Lcoute
active et la communication motivationnelle sont incontestablement lantidote dun climat
social dtestable et les catalyseurs de la paix sociale.
Des salaris engags dans une entreprise qui le leur rend bien sont incomparables avec des
salaris engags dans une entreprise qui prconise la politique dAutruche au lieu de
communiquer. Les premiers sont motivs et panouis, les deuximes sont frustrs et dpits.Et si la motivation est contagieuse, la frustration lest tout autant, les collaborateurs frustrs
affectent le moral et le travail dquipe.
Lhomme, ntant plus considr comme une simple ressource destine produire un surplus
mais comme une personne ayant des besoins qui doivent tre articuls ceux de lentreprise
et satisfaits pour quil puisse contribuer au succs et la prennit de lorganisation laquelle
il appartient, est maintenant au centre de toutes les actions visant lui viter ou le faire sortir
du cercle vicieux de la dmotivation, une spirale positive de motivation et on ne cessera de
le rpter : Une communication interne motivationnelle est, par excellence, laction pour
atteindre cet objectif .
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Conclusion
A lpoque du Fordisme, il suffisait de runir des ouvriers dans un atelier par un chef
ou un patron, leur dire ce qui est dire, ctait entendu, la production reprenait, le produit tait
bien vendu et lentreprise fonctionnait dans les meilleures conditions et allait vers sa qute de
maximisation des profits.
Dsormais, sous limpulsion des clients et de la concurrence les entreprises daujourdhui
demandent des salaris de plus en plus de comptences, de crativit, dvolution et
dadhsion. Ces derniers de leur part sont de plus en plus qualifis et exigeants. Les salaris
ne sont plus donc des indicateurs calibrer ni des cots optimiser mais des ressources et des
personnes valoriser.
Toutes ces volutions parvenues et -dautres venir -touchent bien la communication interne
de lentreprise ; qui demeure malheureusement une notion sous estime et des pratiques mal
organises ce qui conduit la frustration dans le travail et dautres problmes managriaux.
Dans ce court essai nous avons tenter de cerner autant que possible cette notion en prsentant
ses objectifs (chapitre 1), ses outils et sa mise en oeuvre (chapitre 2), en liant cette
communication au succs de lentreprise (chapitre 3) ou son chec (chapitre 4) dans un sens
danalyse plutt psychologique.
Nous tenons enfin remercier encore notre professeur encadrant, Mme Annie DUCATTEAU
ainsi que toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin llaboration de notre
mmoire, et prciser quil tait dune stimulante et enrichissante exprience ainsi quune
occasion propice pour tester notre aptitude travailler en groupe.
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Bibliographie
Cours de Mme Annie DUCATTEAU, MASTER 1 EME universit LILLE 1, 2007-2008.
H.MINTZBERG, structure et dynamique des organisations, 1981.
J.M.DECAUDIN et IGALENS, la communication interne, DUNOD, 2006.
Philippe MOREL,Dictionnaire de la communication dentreprise, Paris : Vuibert, 2006.
Yves PRIGENT, Joaquin SCALBERT,Parole et dsir dans lentreprise, Paris : Descle deBrouwer, 1999.
M.H WESTPHLALEN, le communicator, Dunod, Paris 1994.
Thierry LIEBAERT, la communication de proximit, Dunod, Paris, 2000.
Roger MOYSON, Communiquer dans lentreprise et dans la vie, DE BOECK university,1996.
Cours de Mme Annie DUCATTEAU, MASTER 1 EME universit LILLE 1, 2007-2008.
Adam SMITH, Recherche sur la nature et les causes de richesse des nations ,1776.
Philippe BEON, Dvelopper la communication interne, Nathan, 1992.
Patrick d'HUMIERES, Management de la Communication, Broch, 1993.
Ryan BEMARD, l'Intranet en Entreprise, Sybex, Paris, 1997.
Webographie
-www.lesechos.fr
-www.journaldunet.com
-www.afci.asso.fr
-www.bordeauxconseil.com
31
http://www.lesechos.fr/http://www.journaldunet.com/http://www.afci.asso.fr/http://www.bordeauxconseil.com/http://www.lesechos.fr/http://www.journaldunet.com/http://www.afci.asso.fr/http://www.bordeauxconseil.com/8/14/2019 2d6c5f80b6896ab3f43c801f43e27fe4 Memoire Final
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-Site web des syndicats de Qubec :
http://www.csq.qc.net/
-Site web de lassociation franaise de la communication interne :
http://www.afci.asso.fr/
Annexes
Schma de la communication interne.
La communication dans touts ces tats.
Les moyens de la communication crits et oraux en entreprise.
Tableau danalyse des outils de la communication.
Tableau danalyse crois outils dispositifs.
Plan dune stratgie de communication interne.
Cas de SHELL France.
Rsultats dune enqute du journal du net sur la communication interne.
Questionnaire destin aux employs de lentreprise sur la perception de la
communication interne.
Questionnaire destin aux responsables de la communication interne.