26º BPM Day - iprocess.com.br...26 de Abril de 2013 -Rio de Janeiro / RJ 2 ... 09:40 – Case Oi: Escritório de Processos - Alteração 10:20 – Case ABPMP Brasil – Como Estamos

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26º BPM DayApresentação Disponibilizada pelo Palestrante

26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ

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A ABPMP é uma associação internacional deprofissionais da área de Gerenciamento deProcessos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos,independente de fornecedores, e dedicada àpromoção dos conceitos e práticas de BPM.

É orientada e conduzida por praticantes de BPM.

www.abpmp.org e www.abpmp-br.org

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CONHECIMENTO- ABPMP CBoK

- Grupos de Interesse SIGs

- Comitê Educacional

TREINAMENTO- Cursos Introdutórios, de formação, específicos e preparatórios

- Pontos de Treinamento Certificados

- Instituições de ensino

- CBPP – Certified Bussines Process

Profesional

- CBPP – Recertification

CERTIFICAÇÃO

- Encontro de profissionais

- BPM Day

- BPM Congress

EVENTOS

Atuação da ABPMP

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Agenda

09:00 – Case BNDES – Projeto Agir

09:40 – Case Oi: Escritório de Processos - Alteração

10:20 – Case ABPMP Brasil – Como Estamos Entregando Valor com BPM?

11:00 – Intervalo

11:15 - Mesa Redonda com os CBPPs do RJ

12:00 - Almoço (livre)

13:00 – Dinâmica: Vanda Souza

13:40 – Case Globosat: Gestão de Processos

14:20 – Case Mellita: BPMS como Alavanca de Excelência

15:00 – Case Mongeral Aegon: Escritório de Processos – Alteração

15:40 – Coffee-break

16:10 – Case Bernek: Resultados da Implantação de BPM

16:50 – Case Brasfanta: Gestão de Processos Comerciais

17:30 – Mesa Redonda com Paul Dinsmore

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Case GlobosatGestão de Processos

com Marcelo Grimaldi, Coordenador de Processos

Negociação e desenvolvimento do conceito e da

colocação em prática do modelo para criação do

escritório de processos adequado à empresa

Marcelo Grimaldi

Coordenação de ProcessosEscritório de Processos e Riscos

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7Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi

Agenda

1. A Globosat2. Motivador3. Por Quê Gerenciar Processos?4. Alguns Princípios Básicos5. Gestão da Mudança do Processo6. Modelo CAP – Change Acceleration Process

7. Roadmap para Implementação8. Posicionamento Organizacional9. Escopo de Atuação10.Modelo de Atuação11. Proposta de um Guia de Referência12. Formação de Líderes de Processos13. Implementação dos Serviços Prestados pelo EPR14. Sustentação da Iniciativa em Processos


A Globosat

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Motivador

Segundo Juran, processo é uma “série sistemática de ações dirigidas àrealização de uma meta”. Ainda, segundo Hammer e Champy, “um grupoorganizado de atividades relacionadas que trabalham em conjunto para ummais tipos de inputs em outputs que possuam valor para o cliente”.

Processo

Inputs Outputs

Políticas

Padrões

Procedimentos

Regras

Conhecimento

Um processo real de negócio inicia com um primeiro evento que dá início aum curso de ação. Ele não estará completo até que o último aspecto doresultado final tenha sido satisfeito do ponto de vista do stakeholder quetenha iniciado o primeiro evento.


Um processo real engloba tudo o que devemos realizar para fornecer aalguém que se importa algo que ele espera receber.

Ao definirmos os processos de uma empresa:

• Organizamos as atividades de forma a termos uma visão integrada detodos os seus componentes.

• Combinamos a visão macro do negócio com o seu detalhamento.

• Entendemos com as atividades da empresa se relacionam e interagempara o alcance dos seus objetivos e implementação de sua estratégia.

• Estabelecemos um meio eficaz de comunicação para cada um dos níveishierárquicos da organização.

• Criamos formas efetivas de solução de problemas.

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Por Quê Gerenciar Processos?

A gestão de processos, ao ser estruturada, pode dotar a empresa decapacitação para:

• Fazer com que o processo possa ser adequadamente entendido pelosenvolvidos, tanto as is como to be.

• Um aprimoramento organizacional que resulte em vantagenscompetitivas.

• Promover o funcionamento organizado e integrado das atividades erecursos que resultam nos produtos e serviços da organização, entreguesou produzidos por meio do efetivo funcionamento dos processo no dia adia.

• Cumprir com requisitos de desempenho, tais como entrega dentro dosprazos, custos, qualidade, margens de lucro/resultados e outros níveis deserviços; viáveis somente pela contínua gestão articulada e integrada dosprocessos.


Ou seja, a gestão de processos de negócios é, em si, um processo queassegura a melhoria contínua do desempenho da organização.

Processos são ativos da organização. Somente eles podem ser medidos emtermos de performance do negócio.

O hexágono da gestão de processos detalha este conceito:

A gestão de processos assegura quetodos os demais elementos do hexágonoestejam em sincronia para poderementregar performance.

Adaptado de Burlton (2001).

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As fases do framework da gestão de processos são caracterizadas pelosmodos abaixo explicitados, e são grupos lógicos de atividades que visam umdeterminado propósito cada uma delas.

Na página seguinte vemos como este framework pode ser caracterizadoatravés do ciclo de melhoria de performance PDCA.

Adaptado de Burlton (2001).


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E na Globosat?

� Empresa de serviços com muitos processos paralelos necessitando demelhor sincronização.

�Melhor comunicação entre os envolvidos nos processos.

� Aprimoramento do conceito de visão sistêmica.

� Mensuração e maior conhecimento dos processos.

� Alcance de maiores eficácia e eficiência, tendo como medi-las.

� Formação de base para a gestão de riscos operacionais.


Alguns Princípios Básicos

• A visão holística

A gestão de processos usa uma visão sistêmica da organização, evitandorealizar melhorias fragmentadas, que geram subotimizações (ótimos locais)(Yu-Yuan Hung, 2006).

• Visão estratégica

Reconhecer antecipadamente o impacto de questões estratégicas na gestãode processos durante o planejamento estratégico torna decisõesoperacionais mais fáceis e consistentes (Davenport, 1993).

• Papel de TI

Tecnologia da Informação é um habilitador poderoso para gerenciarprocessos de negócios, possibilitando às empresas a integração de análisede desempenho à gestão dos processos em si.

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• Impacto em nível da empresa

A gestão de processos afeta cada aspecto da organização, da sua estrutura(organizada em torno de processos) ao seu gerenciamento (líderes deprocesso vs. chefes funcionais). Quando uma organização adota a gestão deprocessos, ela deve estar preparada para reconhecer que seu impacto seráem nível corporativo (Yu-Yuan Hung, 2006).

• BPM enfatiza a gestão de processos através de funções (cross-functional)

Segundo Kirkham (1996), o elemento chave da orientação por processos é oachatamento da hierarquia. A abordagem baseada em processo procuraaumentar o foco no cliente por evitar as limitações da gerência por funçõesverticais (McAdam, 1996). A gestão de processos fornece o pensamentosistemático e holístico para o alinhamento dos processos de negócio.


• Alinhamento de Processos

Quão bem uma organização gerencia o ajuste entre seus processos e seuselementos institucionais é capturado pelo conceito de Alinhamento deProcessos. Pode ser interpretado como o esforço organizacional necessáriopara fazer os processos serem a plataforma para a estrutura organizacional,para o planejamento estratégico e para a tecnologia da informação(Hammer, 1996). Seu objetivo é arranjar as várias partes da organizaçãopara trabalhar em harmonia em busca das metas organizacionais comuns,para aumentar o desempenho e sustentar vantagem competitiva (Weiser,2000). A estrutura organizacional precisa acomodar requisitos cross-

functional.

• Comprometimento Executivo

Suporte da alta gerência tem sido um componente chave na implementaçãode mudanças na organização. BPM é uma forma de mudançaorganizacional.

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Preparação Cultural

Capacidade de Aprendizado

Equilíbrio de Relacionamento

Capacidade de Compartilhamento do Conhecimento / Alavancagem de TI

Iniciativas Estratégicas

Ambiente de Mudança

Gestão do Processo

Gestão da Mudança

Processo Melhorado

Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada

Ganhos de Desempenho Mensuráveis

Resultados da Mudança

Gestão da Mudança do Processo

Gestão da

Mudança

do

Processo

Adaptado de Kettinger e Grover (1995).


Ambiente de Mudança

• Iniciativas Estratégicas: A mudança no processo geralmente começa cominiciativas estratégicas, tais como previsão, comprometimento epermissão do time da alta gerência. O top management é essencial noestabelecimento de culturas organizacionais inovadoras.

• Preparação Cultural: Os sistemas de valores relacionam oscomportamentos através das unidades e níveis da organização, com osvalores sendo compartilhados pela organização como um todo ou porsubunidades distintas. Valores geralmente possuem uma propensão aoferecer resistência à mudança. Liderança que consiga diagnosticar einfluenciar a preparação cultural para mudança é necessária a uma efetivainiciativa de mudança em processos.

• Capacidade de Aprendizado: Organizações que aprendem facilitamdisseminação e aplicação do conhecimento, e estabelecem relaçõesmotivadas e comprometidas, permitindo movimento em direção a umavisão.

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• Capacidade de Disseminação do Conhecimento: A capacidade de umaorganização compartilhar e alavancar conhecimento como um todo facilitaa sua propensão à mudança.

• Alavancagem de TI: O processo de TI impacta a organização em termos deracionalização/simplificação, coordenação, monitoramento, análise etomada de decisão, afetando positivamente a mudança do processo.

• Equilíbrio de Relacionamento: Na maioria das circunstâncias,comportamento interpessoal e de grupo cooperativo resulta emdesempenho superior.

Gestão da Mudança do Processo

• Gestão do Processo: Um conjunto de conceitos e práticas que visam umamelhor administração dos processos de negócio. Combina abordagensmetodológicas com gestão dos recursos humanos, visando a melhoria daqualidade de produtos, processos e serviços, para atingir metas desucesso junto ao cliente. Institucionalizar o process view da empresa.


• Gestão da Mudança: Equilibrar forças a favor de uma mudança sobreforças de resistência. Organizações, grupos ou indivíduos irão resistir amudanças que sejam percebidas como ameaças a seu cenário dereferência. A mudança sociotécnica que é parte da gestão de processos éfrequentemente acompanhada por uma programa de gestão demudanças, requerendo mudanças culturais em crenças, valores e normas.

Resultados da Mudança

• Processo Melhorado: A mudança pode ser realizada por modelos radicaisde reengenharia (BPR) ou por melhoria contínua, esta com característicaincremental. Além dos níveis de melhoria almejados, estes modelosdiferem na extensão na qual os processos são examinados e melhorados –frequentemente indo de altos níveis de medição e detalhamento aochamado green field da BPR, que praticamente ignora as operaçõesexistentes em favor de uma ruptura ou mudança descontinuada.

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• Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada: Havendo reconhecido asnecessidades humanas durante o projeto sóciotécnico, e tendo colocadogerenciado a resistência à mudança como uma parte do projeto de gestãode mudança, é esperado que os funcionários experimentem condiçõesmelhores de trabalho em tarefas de processo redesenhados. Isto deveaumentar a satisfação do funcionário no trabalho e gerar aumento decomprometimento com o novo movimento, aumentando a produtividade.

Ganhos de Desempenho Mensuráveis

• A estimativa dos benefícios financeiros auferidos com a gestão dosprocessos é um importante valor a ser obtido, para que a sustentação domodelo como um todo possa ser mantida. É necessário mostrar que oesforço despendido em gestão da mudança e de processos está reduzindocustos, aumentando eficácia e eficiência e tornando a empresaoperacionalmente superior.


Modelo CAP – Change Acceleration Process

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1. Liderando a Mudança

Há um risco de fracasso na iniciativa caso a organização perceba uma falta de comprometimento com o projeto.


Há um risco de fracasso na iniciativa caso a organização perceba uma falta de comprometimento com o projeto.

2. Criando uma Necessidade

Compartilhada

A necessidade de mudança deve superar a resistência – a inércia que busca manter a zona de conforto.

2. Criando uma Necessidade

Compartilhada

A necessidade de mudança deve superar a resistência – a inércia que busca manter a zona de conforto.

3. Elaborando uma Visão

O que muda e o que não muda. Uma visão após a iniciativa de mudança. O

estado final deve ser descrito em aspectos comportamentais.


O que muda e o que não muda. Uma visão após a iniciativa de mudança. O

estado final deve ser descrito em aspectos comportamentais.

4. Mobilizando Comprometimento

Executar uma estratégia de influência que alavanque a iniciativa através dos

primeiros aliados e sua atuação em áreas de baixa resistência.


Executar uma estratégia de influência que alavanque a iniciativa através dos

primeiros aliados e sua atuação em áreas de baixa resistência.

5. Fazendo a Mudança Durar

Planejar para integrar com iniciativas que possam ajudar na alavancagem.


Planejar para integrar com iniciativas que possam ajudar na alavancagem.

6. Monitorando o Progresso

A iniciativa é um processo a ser gerenciado. É possível criar métricas

para monitorá-lo?


A iniciativa é um processo a ser gerenciado. É possível criar métricas

para monitorá-lo?

7. Mudando Sistemas e Processos

Os sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhorado seja atingido?


Os sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhorado seja atingido?


Os fatores críticos, segundo Burlton (2001), para uma transição humanaefetiva são:

1. Visão (Elaborando um Visão)

2. Comunicação e Informação (Liderando a Mudança/Criando uma

Necessidade Compartilhada)

3. Participação e Colaboração (Criando uma Necessidade Compartilhada)

4. Incentivos

5. Confiança (Mobilizando Comprometimento)

6. Liderança (Liderando a Mudança)

7. Educação e Treinamento (Fazendo a Mudança Durar)

8. Recursos (Liderando a Mudança)

9. Tempo para Adaptação (Monitorando o Progresso)

10. Faça Você Mesmo (Mudando Sistemas e Processos)

Vemos acima que o modelo prévio (em azul) está praticamente alinhadocom os dez fatores críticos de sucesso enumerados acima.

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CAP


2. Criando uma Necessidade Compartilhada






CAP


2. Criando uma Necessidade Compartilhada






Ambiente Globosat

1. Liderança do CFO (Diretor de Gestão)

2. Superar a resistência à mudança através de

cases de sucesso/Mostrar benefícios

3. Criação e operação do EPR amplamente

divulgadas/Link com visão dos

shareholders/Os benefícios a serem

realizados

4. Extensão da atuação do EPR através do

modelo de Líderes e Donos de Processos

5. Integração com a Coordenação de Riscos

gerando sinergia e complementaridade

6. A ser implementado

7. Escritório de Processos e Riscos atuando

de acordo com seu modelo de referência

(Cadeia de Valor)

Ambiente Globosat

1. Liderança do CFO (Diretor de Gestão)

2. Superar a resistência à mudança através de

cases de sucesso/Mostrar benefícios

3. Criação e operação do EPR amplamente

divulgadas/Link com visão dos

shareholders/Os benefícios a serem

realizados

4. Extensão da atuação do EPR através do

modelo de Líderes e Donos de Processos

5. Integração com a Coordenação de Riscos

gerando sinergia e complementaridade

6. A ser implementado

7. Escritório de Processos e Riscos atuando

de acordo com seu modelo de referência

(Cadeia de Valor)


Posicionamento organizacional do EPR –Diretoria de Gestão

Definição do modelo operacional do EPR –EPR/Diretoria de Gestão

Elaboração do Guia de Referência da Gestão de Processos na Globosat –EPR

Capacitação da equipe e LPs – EPR/RH

Implementação dos serviços prestados pelo EPR - EPR

março/10 dezembro/10outubro/10maio/10 julho/10

Roadmap para Implementação

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Posicionamento

Organizacional


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Escopo de Atuação


Coordenar a implantação da cultura de processos

Prover capacitação em Gestão de Processos

Identificar as necessidades de treinamento em gerenciamento de processos e metodologiascorrelatas nas áreas provendo-o de maneira adequada aos requisitos de cada cliente, através decursos in company, palestras e nivelamentos, alinhados com os gestores das diversas áreas. Estáincluída aqui a formação de Líderes de Processo.

Apoiar as áreas na gestão dos processos transversais

Atuar como facilitador e consultor para as diversas áreas da empresa, no que tange a assuntosreferentes aos requisitos a serem atendidos para a gestão dos processos de acordo com opreconizado pela metodologia divulgada.

Implementar e manter a gestão de processos

Monitorar desempenho de processos

Implementar os indicadores adequados de desempenho operacional dos processos, por meio dealinhamento com as diversas gerências das áreas e atendimento à estratégia da empresa,disseminando a forma de sua análise para seu uso efetivo no ciclo de melhorias dos processos.

Promover a melhoria contínua dos processos

Utilizar metodologia apropriada para identificar, analisar e melhorar processos, para que osmesmos possam atingir novas metas. Aplicar a metodologia dentro de um ciclo de melhoriacontínua, que baseie suas decisões em fatos e dados.

Verificar conformidade de processos

Realizar auditorias internas de processos tendo como principal motivação o fornecimento defeedback para melhoria aos donos dos processos. Coordenar e estruturar planos de ação pararesolução de não-conformidades.

Desenhar e implementar novos processos

Apoiar as áreas demandantes na criação e implementação de novos processos, através dautilização de modelos adequados, focando no desenvolvimento de processos efetivos e capazes dealcançar as metas almejadas.

Mapear Processos Atuar no desenho/redesenho de processos, objetivando a melhoria de sua performanceoperacional através de aplicação de metodologia adequada.

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O processo

Cliente Externo

Cliente Interno

Dados do desempenho do

processo

Revisão gerencial

periódica

Ajustes no processo

Feedback

Relatórios e informação à

gerência

Sistema de melhoria do

processo

Projetos de melhoria

Mudanças no processo

Modelo de Atuação

Indicadores do Sistema de MediçãoReporte EPR -

Diretoria de Gestão

Reporte LP - DP - EPR

Projetos de melhoria de processo


Proposta de um Guia de Referência

Abordagem sugerida

1. O conceito de processo organizacional2. Hierarquia de processos3. O modelo genérico da cadeia de valor4. Gestão de Processos

• Os princípios da gestão de processos• A voz do processo e a capabilidade do processo

5. O Escritório de Processos e Riscos• A cadeia de valor do Escritório• Posicionamento do Escritório de Processos e Riscos

6. O modelo de maturidade de processos• Conceito• O modelo genérico de maturidade

7. O modelo integrado de melhoria• Fundamentação teórica• As metodologias para a melhoria• Alinhando projetos de melhoria de processos com as necessidades do

negócio• Indicadores de resultado e de desempenho

8. O desenho e a implementação de novos processos• Fundamentação teórica da fase de modelagem de processos

9. Fluxogramas dos serviços prestados pelo Escritório

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Formação de Líderes de Processos

Sugestão de tópicos a serem abordados

1. Conceituando Processo2. Visão Funcional x Visão por Processos3. Tipos de Processos4. Projeto do Processo – Posicionamento5. Modelagem de Processos6. A Cadeia de Valor7. A Cadeia de Valor da Empresa8. Otimizando a Cadeia de Valor9. Indicadores10. Teoria da Variação – Fundamentos11. Os Conceitos de Mudança12. O Custo da Ineficiência do Processo13. Fundamentos de Teoria de Sistemas14. Estudos de Caso15. Glossário


Implementação dos Serviços Prestados pelo EPR

O processo abaixo representa a abordagem básica após o mapeamento da cadeia de valor.

Demais desdobramentos da metodologia não estão aqui apresentados.

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Sustentação da Iniciativa em Processos

Estimativa de

benefícios

financeiros com

melhorias de

processo

Priorização de

processos

Criticidade Complexidade Benefícios Riscos

Custos da Qualidade Outros ModelosCustos por Processos


Referências Bibliográficas

1. Davenport, T.H. (1993) Need radical innovation and continuous improvement?Integrate process reengineering and TQM, Planning Review.

2. Yu-Yuan Hung, R. (2006) Business Process Management as CompetitiveAdvantage: a Review and Empirical Study, Total Qualiy Management.

3. Kirkham, A. (1996) Mitel Telecom business process reengineering: notes fromthe leading edge, Managing Business Processes: BPR and Beyond (Armisteadand Rowlands).

4. McAdam, R. (1996) An integrated business improvement methodology torefocus business improvement efforts, Journal of Business Process

Reengineering and Management.5. Hammer, M. (1996) Beyond Reengineering: How the Process-Centered

Organization is Changing Our Work and Our Lives.6. Weiser, J. R. (2000) Organizational alignment: are we heading in the same

direction?, The Kansas Banker.7. Burlton, R. (2001) Business Process Management: Profiting From Processes.8. Kettinger, W. J., e Grover, V. (1995) Towards a Theory of Business Process

Change Management, Journal of Management Information Systems.

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Apoio Institucional

www.firjan.org.br

Organização

www.dinsmore.com.br -

www.compassbr.com.br

Organização

www.elogroup.com.br

Realização, Apoio e Organização

Realização

www.abpmp-br.org

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www.capital-h.com.br

www.lecom.com.br

www.totvs.com

www.bizagi.com

www.iprocess.com.br

Patrocinadores

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Voluntários da ABPMP

• Paulo Cesar Barreto, CBPP® – Gestor Regional ABPMP RJ - http://ow.ly/1NMCA

• Luiz Antonio Pereira, CBPP® – Delegado Regional RJ - http://ow.ly/3kUpK

• Emerson Fernandes, CBPP® – Delegado Regional RJ - http://ow.ly/aSbd5

• Janice Abdue - br.linkedin.com/pub/janice-abdue/24/844/97

• Roberto Chiacchio, CBPP® - http://ow.ly/eDvhD

• Bruno Soares, CBPP® - http://ow.ly/7rDdg

• Rafael Faria, CBPP® - http://ow.ly/aSbaQ

• Antonio Fantoni, CBPP® - http://ow.ly/fyhuu

• Leonardo Porto, CBPP® - http://ow.ly/fyhdC

• Nizi Salomão, CBPP® - http://ow.ly/aSbhp

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