La cadena de valor
La cadena de valor
¿Qué es la cadena de valor?
La cadena de valor es una herramienta de análisis, que facilita la comprensión de algo tan dinámico e interactivo como es la
estrategia de una empresa.
Teniendo en cuenta las dificultades en la detección de factores a través de la matriz Foda (que nació en los años 60)
se promulgaron técnicas de pensamiento analítico
como “el análisis estructural de un sector”,
esquema analítico competitivo coloquialmente conocido como "las 5 fuerzas de Porter“, que
analizaremos mas adelante en detalle.
El énfasis de este método analítico (5F, Porter), se pone en la vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificación
sistemática de las “amenazas” y “oportunidades” que se buscaban
en el método DAFO.
¿ que contempla la cadena de valor?
Con el análisis de la cadena de valor se persigue facilitar un proceso
sistemático del análisis interno de la empresa - las “fortalezas” y debilidades” - desde una perspectiva estratégica.
Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la
"Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la
desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa.
Según el criterio que utilicemos a la hora
de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos
de "cadenas de valor" para una misma
empresa, siendo un mecanismo ajustable.
No se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que
cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas
sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos.
Las dos “cadenas” tipo que son más conocidas y que han marcado el desarrollo de
este concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultoría estratégica
McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard.
El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de
las funciones internas de la empresa y de la visión global del sector.
La cadena de McKinsey variara sus sectores de ajustes dependiendo del rubro y
circunstancia de la empresa
La cadena de valor de Michael Porter
Tiene una perspectiva más interna, centrándose en la empresa.
Como aspectos diferenciadores, se puede señalar que la C.V. de Porter incluye una perspectiva
horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categoría que denomina las
actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y
clientes, a través de los “eslabones” que denomina “logística de entrada” y “logística de salida”.
Actividades de apoyo
Actividades primarias
Diferenciación
Liderazgo en
costos
Flexibilidad
Cumplimiento de
objetivos y captación de
nuevos nichos de mercado
La cadena de valor de Michael Porter
Actividades primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de
vista físico, así como su transferencia y atención postventa al cliente.
Actividades de apoyo: proporcionan soporte a las actividades primarias, garantizando el correcto
funcionamiento de la empresa
Actividades de apoyo
Actividades primarias
Diferenciación
Liderazgo en
costos
Flexibilidad
Cumplimiento de
objetivos y captación de
nuevos nichos de mercado
¿Qué es la cadena de valor de Porter?
Michael Porter propuso este concepto en su libro
“The Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance” (1985) y lo
definió como la desagregación de la empresa
en las actividades básicas que es preciso llevar a
cabo para vender un producto o servicio.
La sintaxis la cadena de valor de Porter
Cada una de las actividades desarrolladas dentro de la
organización incorpora una parte del valor asociado al producto
final y supone, asimismo, una parte del costo total de dicho
producto.
Si el precio que el consumidor está dispuesto a pagar por el
producto es superior al costo total de todo el proceso productivo, la
organización estará generando un margen o valor por su actividad.
Objetivos la cadena de valor de Porter
Los principales objetivos de este análisis son:
Identificar las fuentes de ventaja competitiva para la empresa.
Éstas pueden tener su origen en:
Actividades básicas.
Relaciones entre actividades.
Relaciones dentro del sistema de valor.
Estudiar las relaciones existentes entre las actividades desarrolladas.
Generar escenarios estratégicos alternativos.
Esta cadena de valor, si bien es más rigurosa en su conceptualización, es
también más compleja a la hora de su aplicación.
En ella se representan los distintos tipos de actividades que, según Porter,
configuran el valor.
Los dos parámetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que
den valor desde un punto de vista estratégico, son:
1. Que utilicen la misma tecnología;
2. y que los factores que condicionen el costo de la realización de la actividad,
sean los mismos.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor
de la empresa.
Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando aquellas
actividades individuales que aporten valor.
Aplicación de la cadena de valor, ejemplo en restaurante:
http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20un%20restaurante
¿Cómo aporta esto a la estrategia?
Si es visto como plan
Apoyara a la estrategia de desarrollo , potenciara el crecimiento de
productos y el desarrollo de nuevos nichos de mercado.
Si es visto desde un perfil competitivo
Apoyara a la estrategia a desarrollarse diferenciándose de la
competencia.
Así, la cadena de valor pasa a ser una herramienta clave a la hora de determina en
que preocuparse en el proceso completo de la gestión estratégica y aporta a los
puntos internos de ajuste de este plan de acción.
FO
DA
¿Cómo aporta esto a la estrategia?
5F Porter
Las cinco Fuerzas de Porter y consideraciones que el
líder debe tener
I. Amenaza de entrada de nuevos competidores
II. La rivalidad entre los competidores
III. Poder de negociación de los proveedores
IV. Poder de negociación de los compradores
V. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algún segmento de éste.
La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
¿Cómo entender las 5 fuerzas que regulan la competitividad según Porter?
Amenaza de entrada de nuevos competidores Fuerza 1
•El segmento de mercado será o no atractivo dependiendo del tipo de barreras que existen en el para entrar, o para que nuevos participantes puedan acceder a nuevos recursos y capacidades
La rivalidad entre los competidores Fuerza 2
•Para una empresa será más difícil competir en un mercado (o en uno de sus segmentos) donde los competidores estén muy bien posicionados.
Poder de negociación de los proveedores Fuerza 3
•Un mercado (o segmento del mercado) no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedidos.
Poder de negociación de los compradores Fuerza 4
•Un mercado (o segmento) no será atractivo cuando , los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos Fuerza 5
• Un mercado (o segmento) no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
Las Cinco Fortalezas que guían la Competencia Industrial
Competidores en la industria
Rivalidad entre ellos
Proveedores
Sustitutos
Competencia
potencial
Amenaza
Amenaza
Poder negociador
Poder negociador
Compradores
Porter declara que para protegerse de estas fuerzas y generar una real
ventaja competitiva se puede generar seis barreras de entrada, que el
líder tendrá que ser capaz de visualizar y prever según las necesidades
de su equipo.
1. Economías de Escala (reducir los costos por volumen de
producción)
2. Diferenciación del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente de la escala
(aprovechar el proteccionismo natural del rubro)
5. Acceso a los Canales de Distribución
6. Política Gubernamental
1. Economías de Escala
Reducción de Costo por Aumento de unidades
2. Diferenciación del Producto
Reducción de posibilidades de copia
3. Inversiones de Capital
Inyección de capital para aumentar tamaño de planta
4. Desventaja en Costos independientemente de la escala
Generar diferencias de costos por factores que no son por volumen
5. Acceso a los Canales de Distribución
Integración hacia atrás
6. Política Gubernamental
Limites por la naturaleza del rubro
6 barreras para proteger o crear ventajas competitivas
¿Cómo aporta esto a la estrategia?
A través del desarrollo de la clase hemos estudiado la estrategia competitiva (en base
a la diferenciación) y de desarrollo (en base a la mejora continua) teniendo presente
la visión de que es un plan que se apega a objetivos bien definidos.
Así la medición de la gestión estratégica pasa a ser un arte y ciencia focalizando sus
fuerzas en la detección de lo relevante para evaluar a la empresa en el sentido
externo e interno.
Como se comentó al principio de la unidad todo este proceso esta sujeto a la
retroalimentación de información de manera constante.
Afinar los objetivos en gran parte también dependerá por ende de la forma en como
segmentos el mercado al cual queremos acceder.
Segmentación
de
mercado
¿Qué es la segmentación de mercados?
La segmentación de mercados es el mecanismo a través de cual respondemos ¿a
quién intentamos vender?
La segmentación de mercados consiste en la división en grupos internamente
homogéneos y heterogéneos respecto a los demás grupos.
A través de este proceso, es posible jerarquizar los segmentos, establecer prioridades
en base a la importancia de cada uno y asignar un presupuesto adecuado.
Existen dos grandes grupo de formas de segmentación básicos:
– Segmentación de mercados de Consumo (B2C - Business-to-Consumer)
– Segmentación de mercados Industriales (B2B - Business-to-business)
Se
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Geográfica (país, zona, región, municipio…)
Demográfica (edad, sexo, estado civil, estudios, ocupación, renta…)
Psicográfica (personalidad, estilo de vida, valores, clase social…)
Basada en el comportamiento (actitudes del consumidor respecto al producto, beneficio que busca el consumidor, nivel de uso del producto…)
Multiatributo: su objetivo es agrupar diversos criterios o atributos que formen un segmento. De este modo creamos grupos que se adaptan al perfil que
estamos buscando con mayor precisión.
Se
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Demográfica: (antigüedad, tamaño, nivel de facturación, número de empleados, actividad de la empresa…)
Por variables operativas: Tipos de tecnologías en uso, conocimientos y capacidad técnica de empleados, etc.
Según el enfoque hacia la compra: en este punto nos centramos en el perfil del departamento de compras de la empresa.
Según los factores de situación: Dependerá de factores como la urgencia, la prioridad o el tamaño del pedido
Según el perfil del personal de la empresa cliente: es importante analizar si el cliente tiene aversión o no al riesgo o su grado de fidelidad al proveedor.
¿pero como debe ser una estrategia de segmentación
efectiva?
a. Debe ser sustancial: aportando el valor necesario para ser rentable. El segmento
debe ser suficientemente grande y rentable para incluirlo en nuestro plan de
marketing y destinar una parte de nuestros recursos.
b. Accesible: es posible identificar a los compradores y alcanzar el segmento objetivo
a través de acciones de marketing.
c. Accionable: la segmentación debe ser operativa para la empresa y permitir que
desarrollemos estrategias y campañas que nos permitan dirigirnos a esos
segmentos.
d. Diferenciable: los segmentos deben estar formados por individuos que se
diferencien del resto, de lo contrario no sería necesario aplicar estrategias de
marketing diferenciadas.
e. Medible: que sea posible conocer la población que forma estos segmentos, la
cuota de mercado que representa y los resultados de las acciones llevadas a
cabo.
Matriz de Ansoff
El origen de la matriz de Ansoff
Es conocida como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su
creador, Matriz de Ansoff.
Igor Ansoff de origen ruso, llegó a EEUU en los años 30 y desarrolló su brillante
carrera en el ámbito de las matemáticas.
A pesar de ello, su mayor contribución al marketing y a la estrategia
empresarial data del 1957 con un artículo en la prestigiosa Harvard Business
Review (como más tarde lo hicieran entre otros, Michael Porter) titulado
Strategies for Diversification.
Definiendo matriz de Ansoff
En resumidas cuentas ,sirve de guía para cuando una empresa decide que es
momento de crecer corporativamente y/o a nivel de producto y no tiene muy claro
cuál es la dirección a seguir.
La sintaxis de la matriz propone el uso de dos ejes principales, el producto y el
mercado (lugar donde se vende el producto). A la vez, se dividen entre existentes (o
actuales) y nuevos (o por explotar).
Definiendo matriz de Ansoff
Desarrollo de producto: cuando hacemos
frente a un desarrollo del producto nos
referimos a modificar o adaptar nuestra
proposición para que el cliente potencial
reconsidere su posición respecto a él.
Penetración de mercado: esta
alternativa se refiere
a ganar cuota de mercado en el que
estamos compitiendo actualmente.
Desarrollo de mercado: la tercera
opción contemplada por Ansoff consistía
en coger nuestro producto y llevarlo a
otros mercados diferentes a los que
se están explotando.
Puede diversificar hacia algo
relacionado con su
ámbito o no tener nada en común e
intentar reinventar la compañía hacia otros mercados.