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MANAGEMENT SCIENCE - INVESTIGACIN & DESARROLLO
- Internal Paper of Research -
DR. ROBINSON PUERTA VCENT 2015 . Internal draft of research
& development Sin la autorizacin escrita del titular del
copyright, queda rigorosamente prohibida la reproduccin parcial o
total de este
documento por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la
reprografa y el tratamiento informtico, asimismo su
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Cmo construir tems para el diagnstico del estado de situacin
estratgica
del sector en estudio - Desarrollo de tems para en el
instrumento de
recoleccin de datos
Por: Puerta - Vcent, Robinson1
RESUMEN
i lnea de investigacin se inscribe en el reido mundo de la
gestin estratgica de operaciones de produccin. El alcance en el
anlisis de las indagaciones conlleva un considerable portafolio de
teoras gerenciales desde la gestin: de la innovacin, vigilancia
tecnolgica, logstica, cadena de
suministro, de compras, calidad six sigma, hasta el alcance
epistemolgico de la teora de restricciones y la direccin
estratgica. No obstante, cualquier sector2 involucrado en el
estudio requiere por definicin inicialmente el anlisis del estado
de situacin estratgica, en consecuencia el pensamiento estratgico,
es un recurso ineludible, el cual no deje de ser menos complejo a
la hora de operacionalizar el instrumento de recoleccin de datos
para los investigadores. Este papel tiene el propsito de exhibir
cmo construir los tems del cuestionario. An cuando no es
absolutamente suficiente el alcance de la teora estratgica de
entornos, incluyendo los determinantes estructurales del sector
(fuerzas de Porter e impulsoras del macroentorno), dado severos
cuestionamientos y otros avances significativos, aqu se pacta estas
fuerzas para ejemplificar, cmo hacer. El esfuerzo concluyente se
centra en cmo construir los tems y correlacionar las implicaciones
e inferencias de estas teoras, cosa muy poco evidente en la
literatura disponible.
1. Teora de estrategia
En la teora de estrategia (Chandler, 2003/1962; Drucker, 1994;
Fulken y Campnbell, 2006; Mintzberg, 1994; Porter, 2000a,b;
Puerta-Vcent, 2003, 2004, 2007; Rumlet, 1999; Sloan, 1990), el
anlisis estratgico externo, se hace con base a los determinantes
estructurales del sector. Este contempla el macro entorno y el
micro entorno. En el micro entrono prevalece el anlisis estructural
del sector (fuerzas de porter y otras), de la misma manera para el
macro entorno prevalece las fuerzas impulsoras. (Ver figuras 1, 2,
3, 4, 5 y 6)
1 Profesor titular visitante para el programa de postgrado de
gerencia de empresas, mencin operaciones, LUZ, VZLA. Postdoctor
en
gerencia en las organizaciones (organization management) 2007,
URBE- VZLA. Doctor en ciencias gerenciales (Management Science)
2003, URBE, VZLA. Magster scientarium en administracin de empresas
(mba) URU, VZLA. Ingeniero de petrleos- LUZ, VZLA. Miembro del
colegio de Ingenieros de Venezuela N. CIV 76334 2 Un sector de
actividad economica aqu se asume como un conjunto de organizaciones
que producen productos o servicios similares,
ofrecidos a recibidores del servicio/producto similares y
empleando mtodo de produccin similares.
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Figura 1: Teora de estrategia
Figura 2: Determinantes estructurales del sector
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Teora de Estrategia
Anlisis Estratgico
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Teora de Estrategia
Anlisis Estratgico
SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICO
ENTORNO GENERALENTORNO GENERAL
EMPRESA
(Fuerzas Impulsoras)
(Fuerzas Sectoriales)SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO
ESPECFICOFICO
ENTORNO GENERALENTORNO GENERAL
EMPRESA
(Fuerzas Impulsoras)
(Fuerzas Sectoriales)
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Figura 3: Modelo de porter (adaptacin)
Figura 4: Fuerzas sectoriales de porter
CompetidoresExistentes
CompetidoresPotenciales
CompetidoresIndirectos
Proveedores
Clientes
Competidores
Modelode Porter
Fuerza de Negociacin de Proveedores
Fuerza de Negociacin de Compradores
Fuerza Intensidad de La Rivalidad
Fuerza de Productos Sustitutos
Fuerzas deBarreras de Entrada
IndicadoresIndicadoresDefinen el potencial de beneficios
(Fuerzas Sectoriales)
CompetidoresExistentes
CompetidoresPotenciales
CompetidoresIndirectos
Proveedores
Clientes
Competidores
Modelode Porter
Fuerza de Negociacin de Proveedores
Fuerza de Negociacin de Compradores
Fuerza Intensidad de La Rivalidad
Fuerza de Productos Sustitutos
Fuerzas deBarreras de Entrada
Fuerza de Negociacin de Proveedores
Fuerza de Negociacin de Compradores
Fuerza Intensidad de La Rivalidad
Fuerza de Productos Sustitutos
Fuerzas deBarreras de Entrada
IndicadoresIndicadoresDefinen el potencial de beneficiosDefinen
el potencial de beneficios
(Fuerzas Sectoriales)
EMPRESAS
SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICO(Fuerzas
Sectoriales)
Anlisis Externo
ProveedoresProveedores
CompradoresCompradores
CompetidoresCompetidores
Fuerza de Negociacin de Proveedores
Fuerza de Negociacin de Compradores
Fuerza Intensidad De La Rivalidad
Fuerza de Productos Sustitutos
Fuerzas deBarreras de Entrada
EMPRESAS
SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICO(Fuerzas
Sectoriales)
Anlisis Externo
ProveedoresProveedores
CompradoresCompradores
CompetidoresCompetidores
ProveedoresProveedores
CompradoresCompradores
CompetidoresCompetidores
Fuerza de Negociacin de Proveedores
Fuerza de Negociacin de Compradores
Fuerza Intensidad De La Rivalidad
Fuerza de Productos Sustitutos
Fuerzas deBarreras de Entrada
Fuerza de Negociacin de Proveedores
Fuerza de Negociacin de Compradores
Fuerza Intensidad De La Rivalidad
Fuerza de Productos Sustitutos
Fuerzas deBarreras de Entrada
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Figura 5: Fuerzas impulsoras o tendencias
Figura 6: Indicadores para el anlisis estratgico externo
SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICOENTORNO
GENERALENTORNO GENERAL
EMPRESA
(Fuerzas Impulsoras)(Fuerzas Sectoriales)
(Fuerzas Impulsoras)
Fuerzas TecnolgicasFuerzas DemogrficasFuerzas EconmicasFuerzas
SocialesFuerzas Gubernamentales
SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICOENTORNO
GENERALENTORNO GENERAL
EMPRESA
(Fuerzas Impulsoras)(Fuerzas Sectoriales)
SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICOENTORNO
GENERALENTORNO GENERAL
EMPRESA
(Fuerzas Impulsoras)(Fuerzas Sectoriales)
(Fuerzas Impulsoras)
Fuerzas TecnolgicasFuerzas DemogrficasFuerzas EconmicasFuerzas
SocialesFuerzas Gubernamentales
Estado de situacin
estratgica
DIMENSIN
SUBDIMENSIN
OBJETIVO
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Diagnosticar el estado desituacin estratgica en lasempresas del
sector .
Indicadores
Fuerza de Negociacin de Proveedores
Fuerza de Negociacin de Compradores
Fuerza Intensidad De La Rivalidad
Fuerza de Productos Sustitutos
Fuerzas deBarreras de Entrada
Fuerzas DemogrficasFuerzas EconmicasFuerzas SocialesFuerzas
Gubernamentales
Fuerzas TecnolgicasProcesos medulares
Procesos de apoyo
CADENA DE VALOR
Estado de situacin
estratgica
DIMENSIN
SUBDIMENSIN
OBJETIVO
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Diagnosticar el estado desituacin estratgica en lasempresas del
sector .
Indicadores
Fuerza de Negociacin de Proveedores
Fuerza de Negociacin de Compradores
Fuerza Intensidad De La Rivalidad
Fuerza de Productos Sustitutos
Fuerzas deBarreras de Entrada
Fuerzas DemogrficasFuerzas EconmicasFuerzas SocialesFuerzas
Gubernamentales
Fuerzas TecnolgicasProcesos medulares
Procesos de apoyo
CADENA DE VALOR
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2. Cmo reflexionar el tem en el cuestionario para recoger
percepciones gerenciales (Puerta-Vicent, 2012).
2.1 La escala de categoras (1) El tem (la aseveracin) se
corresponder con un nivel de medicin ordinal, ser un reactivo
expuesto a la escala de categoras: DS, PS en contraste con PN, DN
(2) La misma tiene sus descriptores verbales definidos, con grados
de sensibilidad, de manera que el sujeto encuestado podr ubicarse,
conociendo la distancia psicolgica entre categoras. (3) Las
aseveraciones se someten o responden a un grado de aprobacin o
desaprobacin que a su juicio, la unidad observante (sujeto)
consultado tenga con respecto a las propiedades o cualidades de
contenido del tem. (vase figura 7) Figura 7: Escala de categoras de
aprobacin/desaprobacin con sus descriptores verbales
Probablemente s:Grado de aprobacin inmediatamente menor
al definitivamente s. Implica susceptibilidad de aceptacin y
conformidad, en respuesta conbase al contenido de la interrogante u
afirmacindel tem . Se define como parcialmente s.
Definitivamente s:Grado mximo de aprobacin , aceptacin y
conformidad, en respuesta con base al contenidode la
interrogante u afirmacin del tem. Se define como concluyentemente
s
DS PN DNPS
Probablemente no:Grado de desaprobacin inmediatamente menor al
definitivamente no. Implica susceptibilidadde no-aceptacin,
disconformidad en respuesta con base al contenido de la
interrogante u
afirmacin del tem. Se define como parcialmente no
Definitivamente no: Grado mximo de desaprobacin, no aceptacin
disconformidad , en respuesta con base alcontenido de la
interrogante u aseveracin del tem.
Se define como concluyentemente no
(Para citar esta fuente de los descriptores verbales de la
categoras de escala: Puerta-Vicent, R. (2012). Recomendaciones de
cmo estructurar el captulo: resultados de la investigacin.
Management Science - Investigacin & Desarrollo. Editado por
P &PV Consulting Group ca. Documento interno. Pp. 01-06.
Maracabo. Venezuela.)
Copyright 2014 All Rights Reserved
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Probablemente s:Grado de aprobacin inmediatamente menor
al definitivamente s. Implica susceptibilidad de aceptacin y
conformidad, en respuesta conbase al contenido de la interrogante u
afirmacindel tem . Se define como parcialmente s.
Definitivamente s:Grado mximo de aprobacin , aceptacin y
conformidad, en respuesta con base al contenidode la
interrogante u afirmacin del tem. Se define como concluyentemente
s
DS PN DNPS
Probablemente no:Grado de desaprobacin inmediatamente menor al
definitivamente no. Implica susceptibilidadde no-aceptacin,
disconformidad en respuesta con base al contenido de la
interrogante u
afirmacin del tem. Se define como parcialmente no
Definitivamente no: Grado mximo de desaprobacin, no aceptacin
disconformidad , en respuesta con base alcontenido de la
interrogante u aseveracin del tem.
Se define como concluyentemente no
(Para citar esta fuente de los descriptores verbales de la
categoras de escala: Puerta-Vicent, R. (2012). Recomendaciones de
cmo estructurar el captulo: resultados de la investigacin.
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P &PV Consulting Group ca. Documento interno. Pp. 01-06.
Maracabo. Venezuela.)
Probablemente s:Grado de aprobacin inmediatamente menor
al definitivamente s. Implica susceptibilidad de aceptacin y
conformidad, en respuesta conbase al contenido de la interrogante u
afirmacindel tem . Se define como parcialmente s.
Definitivamente s:Grado mximo de aprobacin , aceptacin y
conformidad, en respuesta con base al contenidode la
interrogante u afirmacin del tem. Se define como concluyentemente
s
DS PN DNPS
Probablemente no:Grado de desaprobacin inmediatamente menor al
definitivamente no. Implica susceptibilidadde no-aceptacin,
disconformidad en respuesta con base al contenido de la
interrogante u
afirmacin del tem. Se define como parcialmente no
Definitivamente no: Grado mximo de desaprobacin, no aceptacin
disconformidad , en respuesta con base alcontenido de la
interrogante u aseveracin del tem.
Se define como concluyentemente no
(Para citar esta fuente de los descriptores verbales de la
categoras de escala: Puerta-Vicent, R. (2012). Recomendaciones de
cmo estructurar el captulo: resultados de la investigacin.
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2.2 El tem (afirmacin/aseveracin/juicio) como acto
lingstico3
(1) El tem debe redactarse apuntando al presente. (2) Debe
formularse en lenguaje simple, claro y directo (3) El tem debe
establecer un sujeto y un predicado. (4) El sujeto de la oracin
puede estar al principio o en su defecto al final de la aseveracin.
(5) Evitar la ambigedad en su redaccin, para no exponer al sujeto
encuestado a una disyuntiva. (6) Deben contener frases lgicas;
deben ser frases simples y no compuestas. (7) El tem debe tomar en
cuenta la direccin de la aseveracin, de manera que el reactivo
comportara a favor del objeto de estudio cuando la respuesta se
ubique en las categoras de aprobacin (definitivamente s,
probablemente s). (vase mas adelante figura 8) 2.3 El tem
(afirmacin/aseveracin/juicio) que mide los indicadores relativos a
la variable. (1) El tem, debe reflejar que la propiedad expuesta,
tiene carcter institucional, como, poltica o lineamiento. para
evitar que sea concebido como un acto aislado o eventualmente. (2)
Ejemplo de cmo no debe redactarse la accin del tems: (vase
subrarayado) La direccin realiza la gerencia hace La empresa tiene
La organizacin ejecuta etc. (3) Ejemplo de como debe redactarse la
accin del tems (vase subrarayado): La direccin se asegura de
establecer, de indicar, de identificar La gerencia se establece
como lineamiento La empresa dispone como poltica etc. 2.4 El tem
(afirmacin/aseveracin/juicio) que mide los indicadores relativos al
anlisis estratgico. 2.4.1 Anlisis estratgico interno4 2.4.2 Anlisis
estratgico externo (1) En el caso de los tems relativos al anlisis
estratgico externo, estos tienen la caracterstica de ser los
determinantes estructurales del sector, es decir de un lado, las
fuerzas impulsoras que son las tendencias econmicas, tecnolgicas y
las regulaciones 3 Actualmente est en desarrollo un papel de
trabajo ms extendido, en torno al tem en el cuestionario como acto
lingstico.
4 El anlisis estratgico interno, se aborda desde la teora de la
cadena valor, fundamentalmente caracterizando procesos medulares
y
de apoyo de las empresas del sector estudiado. este punto se
desarrollara en artculos posteriores.
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gubernamentales fundamentalmente estas fuerzas que como tal, son
variables que no dependen de la empresa. De de otro las fuerzas
estructurales del sector en estudio. (2) Lo que se evala de las
fuerzas impulsoras es la capacidad de la organizacin de tomar en
cuenta estas tendencias en sus objetivos estratgicos. 2.4.2a.
Fuerzas impulsoras - cmo reflexionar estos indicadores
Por lo extenso y conveniencia se obviaran otras fuerzas, solo se
aborda las fuerzas impulsoras: fuerzas tecnolgicas, fuerzas
econmicas, y fuerzas de las regulaciones gubernamentales. En
realidad las fuerzas impulsoras (tendencias) pueden influenciar en
entornos: pas o regin, como America o Latinoamrica; entornos de
mayor alcance; el desenvolvimiento de economa mundial. Ejemplo: el
desenvolvimiento de economa-pas y el desenvolvimiento de economa
mundial. (1) Por ejemplo si se toma el indicador: fuerzas
econmicas5 En la industria Lctea se percibe que las tendencias
regulatorias relativas a la obtencin de divisas, impactan
favorablemente las operaciones de dichas empresas. En la industria
Lctea, no se percibe que la tendencia interanual del ndice
inflacionario, impacte desfavorablemente los costos operativos en
los procesos de produccin de las empresas. (3) Por ejemplo si se
toma el indicador: fuerzas polticas-legales o regulaciones
gubernamentales La industria Lctea, avista improbable impacto
desfavorable como efecto de las regulaciones gubernamentales, en
los objetivos estratgicos de la empresa. El sector metalmecnico,
advierte poco probable, seales desfavorables como consecuencia de
las tensiones polticas gubernamentales, en las metas estratgicos de
mediano plazo para la empresa. (4) Por ejemplo si se toma el
indicador: fuerzas tecnolgicas En el sector petrolero, se entrev
improbables signos desfavorables como consecuencia de las
tecnologas emergentes mundiales, en los propsitos estratgicos de
largo plazo para empresa. El sector petrolero, vislumbra seales en
las tendencias tecnolgicas de punta, favorables los propsitos
estratgicos de largo plazo para empresa. (5) Por ejemplo si se toma
el indicador
2.4.2b Fuerzas estructurales del sector - cmo reflexionar estos
indicadores
En ese sentido de acuerdo a lo anterior, comience por definir y
comprender cada uno de los indicadores y tome en cuenta lo
siguiente:
5 Ntese que la direccin de la aseveracin favorece al objeto de
estudio, si la declaracin de aprobacin del sujeto consultado se
ubica entre las categoras definitivamente si y probablemente s.
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Fuerza o poder de negociacin del proveedor (1) Identifique en la
literatura de las tantas variables que interviene o que impliquen
la fuerza o el poder de negociacin de los proveedores, aquellas que
son significativamente clave. (2) Por ejemplo entre los factores o
variables que caracterizan a la fuerza o el poder de negociacin de
los proveedores entre otros estn: integracin hacia delante,
cantidad o concentracin de proveedores, volumen de compra del
sector cliente, productos muy diferenciados. (3) Pregntese: en que
condicin le son favorable al sector?-En su defecto: Qu le es
desfavorable al sector en cuanto a una amenaza?- Un alto o un bajo
poder de negociacin del proveedor?. (4) Tome en cuenta que a la
final nos interesa saber si el poder de negociacin es alto o bajo,
lo que implicara una baja o alta amenaza. Lo que puede traducirse
en una ventaja o desventaja para el sector. (5) Se recomiendan
seleccionar solo dos; el sentido es poder elaborar dos tems
(afirmaciones o interrogantes), que contengan dos variables clave.
(6) Ejemplo de dos tem (afirmacin) relacionado a la integracin
hacia delante: 6 En el sector construccin, se percibe una
improbable incorporacin de proveedores como productores
competidores. La gerencia, no percibe una probable incorporacin de
proveedores como productores competidores en el sector construccin.
(7) Vase otro ejemplo de dos tems, tomando en cuenta otra variable:
concentracin de proveedores:7 En el sector construccin, no se
percibe una cantidad considerablemente determinante concentrado de
proveedores organizados. En la empresa se, percibe una cantidad
inferior considerablemente dispersa de proveedores en el sector
construccin. (8) Repita esta estructura de interpretativa para el
resto de los indicadores subsiguientes. 6 Ntese que la direccin de
las afirmaciones revelan, que dado, una ubicacin del sujeto
encuestado entre las categoras: DS:
definitivamente s, PS: probablemente s, implicara una opinin
favorable al objeto de conocimiento. Es decir desde la perspectiva
porcentual de una data con una tendencia favorable con base al
contenido de la afirmacin la integracin hacia delante no constituye
una amenaza para el sector, desde la ptica del indicador podra
implicar bajo poder de negociacin del proveedor. 7 De igual forma
la direccin revela, que de ubicarse una respuesta entre las
categoras DS, PS, estara a favor del sector, dado que no
representa una amenaza, y por el contrario representara una
oportunidad o ventaja competitiva. Cabe destacar que de ubicarse en
categoras PN, DN, infiere desventaja para el sector. Siempre desde
la perspectiva de datos, estadsticamente como tendencia promedio
predominante.
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Fuerza de Intensidad de la rivalidad
(1) Identifique en la literatura las variables impliquen una
fuerza de la intensidad de la rivalidad, aquellas que son
significativamente clave. por ejemplo entre ellos sobresalen:
barreras de salida, crecimiento del sector, comportamiento de los
costos fijos, cantidad de competidores, tambin es importante la
presin de la ausencia de productos diferenciados. (2) Desarrolle
dos tems, con solo dos de las variables mencionadas en el prrafo
anterior. (3) Pregntese que le conviene al sector, una alta o baja
rivalidad (4) Tome en cuenta que a la final nos interesa saber si
existe una alta o baja la intensidad de rivalidad (5) Vase tabla 1
y 2 Tabla 1: Variables del indicador e implicaciones para el
sector
INDICADOR VARIABLES DEL INDICADOR FAVORABLE AL SECTOR
DESFAVORABLE AL SECTOR
productos muy diferenciados
integracin hacia delante
cantidad o Concentracin de proveedores
Fuerza de negociacin del proveedor
volumen de compra del sector cliente
Cuando es bajo la fuerza de negociacin del proveedor, implica
una ventaja para la empresa del sector
Cuando es alta la fuerza de negociacin del proveedor, implica
una desventaja o amenaza para la empresa del sector
crecimiento del sector
la ausencia de productos diferenciados.
comportamiento de los costos fijos
Fuerza de la intensidad de la rivalidad
cantidad de competidores
Cuando es bajo la fuerza de la intensidad de la rivalidad,
implica una ventaja para la empresa del sector
Cuando es alta la fuerza de la intensidad de la rivalidad,
implica una desventaja para la empresa del sector
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Tabla 2: Comportamiento de las variables del indicador e
implicaciones para el sector
Fuerza o poder de negociacin del comprador (1) Identifique en la
literatura las variables que caractericen una fuerza o un poder de
negociacin del comprador, aquellas que son elocuentemente clave.
por ejemplo entre ellas predominan: concentracin y poco
compradores, volumen de compra, capacidad de integracin hacia atrs,
tambin es importante la presin de la ausencia de productos
diferenciados. (2) Desarrolle dos tems, con solo dos de las
variables mencionadas en el prrafo anterior. (3) Pregntese que le
conviene al sector (4) Tome en cuenta que a la final interesa
saber, s es alta o baja la fuerza o poder de negociacin del
comprador. Fuerza de las barreras de entrada (1) de nuevo
identifique en la literatura las variables que impliquen la fuerza
de las barreras de entrada, aquellos que son significativamente
clave. Tome solo dos. Entre ellos prevalecen: economa de escala,
altas inversiones, como costos iniciales, alta diferenciacin de los
productos, acceso limitado de los canales de distribucin, tambin en
muchos casos una barrera lo constituye las polticas y regulaciones
gubernamentales. (2) Desarrolle dos tems, con solo dos de las
variables mencionadas en el prrafo anterior. (3) Pregntese que le
conviene al sector, s una alta o baja barrera de entrada. (4) Tome
en cuenta que a la final interesa saber, s es alta o baja la
barrera de entrada para el sector.
Indicador Caractersticas percibidas
alto crecimiento del sector lento crecimiento del sector
presencia de productos diferenciados.
ausencia de productos diferenciados.
comportamiento de los costos fijos bajo
comportamiento de los costos fijos alto
Fuerza de la intensidad de la rivalidad
baja cantidad de competidores alta cantidad de competidores
Implicaciones
Implica que es baja la fuerza de la intensidad de la rivalidad,
infiriendo una ventaja para las empresas del sector. Baja
intensidad de rivalidad
Favorable al sector- ventajas/oportunidad
Implica que es alta la fuerza de la intensidad de la
rivalidad,
infiriendo una desventaja para las empresa del sector Alta
intensidad de rivalidad Desfavorable al sector-
desventajas/amenazas
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Fuerza de productos sustitutos o la fuerza de competidores
indirectos (1) Identifique en la literatura los factores o
variables que impliquen la fuerza de los productos sustitutos. se
trata de conocer si hay bienes y servicios de sectores cercanos que
puedan constituirse en una amenaza para el sector determinado. Los
sustitutivos ms prximos pueden establecer un techo al precio que se
cobra a un sector por un bien o un servicio. (2) Pregntese que le
conviene al sector, s la alta o baja amenaza de competidores
indirectos de bienes y servicios (productos sustitutos) que
satisfacen las mismas necesidades. (3) Tome en cuenta que a la
final interesa saber, s es alto o bajo el impacto de productos
sustitutos, si existen o no productos sustitutos que afecten al
sector.
Figura 8: Escala de categoras- Datos de tendencias favorables y
desfavorables al objeto de conocimiento
3. Conclusiones Desde la perspectiva metodolgica los sujetos
consultados son unidades de observantes u informantes.
Evidentemente la data que se procesa estadsticamente finalmente son
percepciones o juicios de los sujetos participes, con actitud de
objeto de conocimiento del sector involucrado. En cada concepto que
se asume como un indicador, en realidad el contenido intrnsico de
esa cualidad terica lleva implcito factores que la definen y que se
les toma como variables del indicador. Los tems se redactan con
base a estas variables del indicador, fundamentalmente las ms
relevantes.
DEFINITIVAMENTE DEFINITIVAMENTE SS
PROBABLEMENTEPROBABLEMENTESS
PROBABLEMENTEPROBABLEMENTENONO
DEFINITIVAMENTEDEFINITIVAMENTENONO
Datos que revelan tendencias favorables al objeto de
conocimiento
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Datos que revelan tendencias desfavorables al objeto de
conocimiento
PREGUNTA?AFIRMACION
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Datos que revelan tendencias favorables al objeto de
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Datos que revelan tendencias favorables al objeto de
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Datos que revelan tendencias desfavorables al objeto de
conocimiento
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Se asume una escala de categora precisa, o de escala forzada, no
dando lugar a la ambigedad. Al exponer al sujeto consultado, frente
a una escala de categoras de medicin, es importante que se
evidencie los descriptores verbales, que queden claramente
definidos dichas categoras de modo que pueda diferenciarse las
distancia psicolgica que hay entre definitivamente si (DS) y
probablemente si (PS) por ejemplo. La implicacion del tem evaluado,
sern consecuencia de la tendencia estadstica predominante, cuando
se contrastan las categoras DS, PS versus PN, DN. 4 Referencias
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