10.3.2014 1 Strateško usmjerenje (treće predavanje) Prof. dr. sc. Darko Tipurić Ciljevi predavanja • Objasniti koncept strateškog usmjerenja poduzeća • Prikazati ključne odrednice misije poduzeća • Istaknuti važnost i ulogu strateške vizije • Razmotriti strateške ciljeve i pokazatelje uspješnosti i njihovu vezu s misijom i vizijom • Objasniti područja uspostave strateških ciljeva • Naglasiti uzajamnu povezanost strateških ciljeva
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
10.3.2014
1
Strateško usmjerenje (treće predavanje)
Prof. dr. sc. Darko Tipurić
Ciljevi predavanja
• Objasniti koncept strateškog usmjerenja poduzeća
• Prikazati ključne odrednice misije poduzeća
• Istaknuti važnost i ulogu strateške vizije
• Razmotriti strateške ciljeve i pokazatelje uspješnosti i njihovu vezu s misijom i vizijom
Strateško usmjerenje pokazuje ono što poduzeće nastoji raditi i ono što želi postati. Ono određuje raspoloživi prostor strateškog djelovanja i velikih poslovnih odluka; svojevrsni je vodič za interakciju poduzeća s budućom okolinom.
Dobri vrhovni menadžeri imaju veliku sliku i razumiju okolinu; sposobni su postaviti visoke aspiracije i slijediti ih tijekom vremena; u stanju su motivirati zaposlenike i dobiti njihovu privolu za ambiciozne planove te objediniti njihove napore i stremljenja u strateškom djelovanju poduzeća.
• Etimološki, riječ „misija” dolazi od latinske riječi mittere, što znači „poslati”. Radi se o „slanju nekoga nekamo” odnosno o „poslanju” kako bi se obavila neka zadaća ili ispunila neka obveza.
• Misija je opći iskaz u kojem se trebaju prepoznati sadašnji strateški položaj, načela djelovanja i drugi pokretači koji usmjeravaju poduzeće prema poželjnoj budućnosti
• Misija stvara kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju strateški ciljevi i razvijaju strateške aktivnosti.
• Organizacijski identitet blisko je povezan s važnim aspektima misije: predstavlja kolektivno razumijevanje (eng. collective understanding) članova organizacije o krucijalnim aspektima razlikovanja od drugih iz okoline.
• Definicija organizacijskog identiteta omeđena je odgovorima na pitanje „tko smo to mi, kao organizacija?” (Fiol 1998, prema Narayanan 2011)
• Organizacijski identitet je društveno konstruiran: njegov kontinuitet se održava konverzacijama unutar organizacije. Konverzacije su pojam koji uključuje: jezik i retoriku, narative i priče.
• Organizacijski identitet se tako može opisati kao skup narativa koji pružaju smisao kontinuitetu organizacije.
Misijom se određuje asortiman proizvoda, tržišta i tehnologije od osobite važnosti za poduzeće i to na način da se njome reflektiraju vrijednosti i prioriteti poduzeća.
Ključna odrednica djelatnosti vezana je za prepoznavanje potreba koje poduzeće svojim poslovanje zadovoljava ili želi zadovoljavati. Potreba je zapravo generični problem s kojim se suočava kupac, a koji se može riješiti na različite načine.
Misija je iskaz o postojećem i budućem očekivanom: (1) proizvodnom, (2) tržišnom i (3) zemljopisnom području djelatnosti poduzeća, isto kao i (4) jedinstvenim kompetencijama koje poduzeće posjeduje ili planira razviti kako bi postiglo dugoročnu održivu prednost.
Our mission is to be the world's premier consumer products company focused on convenient foods and beverages. PepsiCo.
3M je u osnovi poduzeće temeljeno na znanosti. Proizvodimo tisuće inovativnih proizvoda, i lider smo na mnoštvu tržišta – od zdravstvene zaštite i cestovne sigurnosti do uredskog materijala te abraziva i ljepila. Naš uspjeh počinje s našom sposobnošću da primjenimo i kombiniramo naše tehnologije prema neograničenom rasponu stvarnih potrošačkih potreba. Naravno, sve to je moguće zbog ljudi iz 3M-a i njihove jedinstvene predanosti da učine život lakšim i boljim ljudima širom svijeta.
INA d.d. je vertikalno integrirana naftna korporacija, utjecajan sudionik na tržištu nafte, derivata i plina u Hrvatskoj i susjednim zemljama, koja je stalnim unapređenjem poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga, usmjerena na stvaranje veće vrijednosti.
• Misija zrcali temeljnu svrhu postojanja, koja je jedinstvena i posebna za svako pojedino poduzeće i duboko ukorijenjena u njegovoj povijesti, posebnostima i odnosima između ključnih interesno-utjecajnih skupina.
• Svrha se vezuje i uz organizacijska uvjerenja (eng. organizational beliefs), zajedničke pretpostavke vrhovnih menadžera o prirodi i karakteru okoline poduzeća i onomu što poduzeće treba raditi kako bi bilo uspješno u svojem poslovanju
• Ako ključni ljudi i grupe u poduzeću ne dijele ista temeljna uvjerenja, struktura okoline će se percipirati i interpretirati na divergentne načine; prijetnje i mogućnosti u okolini različito će se procjenjivati, pa će i strateško odlučivanje biti usporeno, otežano i nedovoljno efikasno.
• Svrha poduzeća može se gdjekad prepoznati u osnovnim načelima djelovanja, svojevrsnih „viših ideala“ poduzeća, a koja služe kao motivacijski integrator za interesno-utjecajne skupine, posebno kao nadahnuće za menadžment i zaposlenike.
• Tako definirana svrha se ne može lako ispuniti, ona je kao zvijezda vodilja na horizontu – uvijek slijeđena, ali nikad dosegnuta (Collins i Porras, 1996).
Globalno poduzeće Procter & Gamble na ovaj način definira svrhu (“Our purpose”): Nudit ćemo brendirane proizvode i usluge superiorne kvalitete i vrijednosti koji unaprjeđuju živote kupaca cijeloga svijeta, sada i za generacije koje dolaze. Kao rezultat, kupci će nas nagraditi kroz vrhunsku prodaju, profit i stvaranje vrijednosti, omogućavajući prosperitet našim ljudima, našim dioničarima i zajednicama u kojima živimo i djelujemo. Takva izjava o svrhi, kao što je istaknuto na interentskim stranicama, artikulira zajednički cilj koji nas svakodnevno nadahnjuje.
Hewlett-Packard: napraviti tehnički doprinos za unapređenje i dobrobit čovječanstva Sony: iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za općedruštvenu korist Wal-Mart: dati običnim ljudima šansu kupovati iste stvari kao i bogati ljudi Walt Disney: učiniti ljude sretnima
Uloga misije je vezana i za razvitak poželjne korporativne kulture te izgradnje identiteta poduzeća.
Skup temeljnih vrijednosti može se nazvati i “korporativnom filozofijom”: to su osnovna uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i prioriteti kojima su ključni ljudi poduzeća predani i koji su bitni za strateško usmjerenje
Poduzeća teže imati mali broj temeljnih vrijednosti koji istinski reflektiraju njihovu najdublju bit. Vrijednosti su stajališta i uvjerenja u poduzeću koja se reprezentiraju i demonstriraju u svakodnevnim aktivnostima zaposlenika i menadžera poduzeća. Mogu biti, npr., izvrsna postprodajna usluga, pionirstvo u tehnološkom razvoju, poticanje kreativnosti osoblja, posebno iskazan integritet, osobita istaknuta društvena odgovornost i dr.
U nekim poduzećima temeljne vrijednosti imaju svoje izvorište u jakim osobnim uvjerenjima osnivača ili karizmatičnih lidera, dok u drugim one nastaju tijekom vremena – iz raznovrsnih razloga – i postaju skup bezvremenskih principa vrijednosti duboko usađenih u ponašanje ljudi u i oko poduzeća.
Nikad, baš nikad nisam o sebi mislio kao poslovnom čovjeku. Samo sam bio zainteresiran u kreiranju stvari na koji bih bio ponosan. Richard Branson (Virgin)
Misija ima funkciju svojevrsne “kulturne kohezije” koja omogućuje poduzeću da funkcionira kao jedinstveni kolektiv i koja se sastoji od strogih normi i vrijednosti koje utječu na ponašanje ljudi, njihov zajednički rad i način praćenja organizacijskih ciljeva
Stvaranje zajedničkih mentalnih modela i zajedničkih vrijednosti, može pomoći menadžerima i drugim zaposlenima da shvaćaju i interpretiraju događaje na isti način i da govore istim jezikom.
Vodstvo (Leadership) hrabri u oblikovanju bolje budućnosti Suradnja (Collaboration) koristiti polugu kolektivnog genija*
Integritet (Integrity) biti svoj Odgovornost (Accountability) ako treba biti, o meni će ovisiti Strast (Passion) predani srcem i umom
Različitost (Diversity) inkluzivni kao i naši brandovi**
Kvaliteta (Quality) ono što radimo, radimo dobro
Na svojim internetskim stranicama Coca Cola Co. ističe moto “živimo naše vrijednosti” (Live Our Values) i naglašava kako su vrijednosti kompas u djelovanju i opisuju kako se poduzeće ponaša u svijetu.
*eng. Leverage collective genius
**misli se na etničku, kulturološku različitost ovog globalnog poduzeća
• Poduzeće može imati misiju, a da nema eksplicitan pisani iskaz o njoj.
• U otkrivanju misije vrhovni menadžment mora (1) poštivati bitne karakteristike obrazaca razvoja poduzeća u prošlosti; (2) iskazati težnje i odnose interesno-utjecajnih skupina; (3) prepoznati obilježja okoline u kojoj poduzeće egzistira; (4) identificirati resurse i potencijale, (5) kao i dinamične sposobnosti, odnosno (6) izvore održive konkurentske prednosti na postojećim tržištima.
• Zanimljivo je da pisanje izjave o misiji nerijetko može biti i proces otkrivanja stvarne misije poduzeća.
• Davanje usmjerenja. Misija može usmjeriti poduzeće definiranjem granica u kojima se razvijaju i provode strateški izbori i akcije.
• Legitimizacija. Misija može povezati sve interesno-utjecajne skupine u stvaranju vrijednosti od zajedničkog interesa i tako povećati izglede da će najvažnije skupine imati povjerenje u vrhovni menadžment te prihvatiti i podupirati strateško djelovanje poduzeća.
• Motivacija. Misija može nadahnuti pojedince kako bi radili zajedno na neki poseban način. Razvojem temeljnih načela koje pokreću organizacijske akcije, razvija se esprit de corps sa snažnim potencijalom motiviranja ljudi u dužem vremenskom razdoblju.
De Wit, Bob, Meyer, Ron (2010): Strategy: Process, Content, Context – An International Perspective, 4th ed., South-Western Cengage Learning, str. 600.
Poznato konzultantsko poduzeće McKinsey iskazuje svoju misiju na sljedeći način: Naša misija je pomoći našim klijentima učiniti distinktivna, dugotrajna i značajna unaprijeđenja u njihovoj izvedbi te izgraditi veliko poduzeće koja privlači, razvija, “uzbuđuje” (excites) i zadržava izuzetne ljude. Vjerujemo da ćemo biti uspješni ako su i naši klijenti uspješni. Rješavanje najtežih problema zahtjeva najbolje ljude. Vjerujemo da će najbolje ljude privući prilika da rješavaju najteže probleme. Na tomu uvjerenju gradimo naše poduzeće. Ova dva elementa naše misije osnažuju se međusobno i čine nas jakim i izdržljivim (enduring) poduzećem
Misija Googlea Misija: Organizirati informacije u svijetu i učiniti ih univerzalno dostupnima i korisnima. Temeljna načela („Deset stvari u čiju smo istinitost sigurni“): • Usredotočimo se na korisnika, a sve ostalo će doći. • Najbolje je jednu stvar raditi jako, jako dobro. • Brzo je bolje od sporo. • Demokracija na internetu funkcionira. • Ne morate biti za svojim radnim stolom da bi vam trebao odgovor. • Možete zarađivati a da ne činite zlo. • Uvijek postoji još više informacija. • Potreba za informacijom prelazi sve granice. • Možete biti ozbiljni i bez odijela. • Odlično nije dovoljno dobro.
• Za razvijanje misije vrlo je zanimljiv praktični koncept poznat kao "5 ZAŠTO" ("5 Why") koji su razvili Collins i Porras (1996).
• Prema tom konceptu, pri definiranju misije polazi se od opisnog izvještaja kao što je: "Mi proizvodimo X proizvod" ili "Mi obavljamo uslugu Y". Nakon toga se postavi pitanje: “Zašto je to važno?”; i to pet puta.
• Dakle, kad se odgovori prvi put na pitanje: Zašto je važno da mi proizvodimo proizvod X , onda se ponovo postavlja pitanje: "Zašto je to važno?” i tako redom.
• Kroz odgovore na "5 ZAŠTO" iskristalizirat će se stvarna misija poduzeća.
• Autori tvrde da je koncept "5 ZAŠTO" prikladan za sve vrste organizacija i da daje odlične rezultate. Naime, svaki ponovni odgovor na pitanje “Zašto je to važno” dovodi vas sve bliže i bliže stvarnom razlogu postojanja poduzeća.
Postavili smo pitanje glavnom menadžeru i vlasniku Brodoplast d.o.o. što je misija njegova poduzeća. Tome smo dodali i potpitanje zašto je "Brodoplast" uopće zanimljiv kupcima.
Menadžer: To je jednostavno. Misija "Brodoplasta" je rekonstrukcija i popravak malih rekreacijskih plovila (brodova).
Nakon toga je slijedilo pitanje:
Zašto je to važno? (Zašto je važno rekonstruirati i popravljati brodove?)
Menadžer: Ljudi ne mogu na tržištu kupiti brod koji potpuno odgovara njihovim željama i potrebama.
Zašto je to važno?
Menadžer: Zadovoljavamo želje kupaca da imaju brod po vlastitom ukusu.
Zašto je to važno? (Zašto je važno zadovoljiti takve želje kupaca?)
Menadžer: Da bi uživali u posjedovanju broda kakvog drugi nemaju i da bi uživali u plovidbi morem sukladno svojim očekivanjima.
Zašto je to važno?
Menadžer: Da bi se mogli rekreirati i relaksirati te smanjiti stres i nervozu.
Zašto je to važno?
Menadžer: (smije se jer je iscrpio sve znanstvene odgovore i lakonski odgovara) Da bi bili sretni u plovidbi morem.
Mi smo ozbiljno shvatili posljednji odgovor i zajedno se menadžerom formulirali slogan misije "Brodoplasta" ovako:
MISIJA PODUZEĆA "BRODOPLAST" JE UČINITI LJUDE SRETNIMA U PLOVIDBI MOREM.
• Izjava o viziji obično počinje motom ili sloganom vizije, koji na sažet način objašnjava bit vizije poduzeća, a nastavlja se konkretnim i cjelovitim slikama željenog budućeg stanja te temeljima za formuliranje strategije i ciljeva.
Amazon.com: „Our vision is to be earth's most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.”
Uljanik u svojoj viziji naglašava da “vrijednost poduzeća mora biti udvostručena svakih pet godina.”
• Vizija treba pružiti značajan odmak od sadašnje situacije. Ne bi smjela biti puko povlačenje trendova u kojima se ne vidi promjena.
• Izazovne, teško ostvarive vizije, u kojima se poslovni model potpuno drugačije konceptualizira, pružaju dobru osnovu za mobiliziranje resursa poduzeća.
• Težiti promjenama, stremiti novim rješenjima zadovoljavanja potreba, stvarati posve nove potrebe, oblikovati nove djelatnosti i rekonstruirati odnose u poslovnoj okolini – sve su pretpostavke u oblikovanju vizije.
“U nelinearnom svijetu, samo nelinearne ideje stvaraju bogatstvo” (G.Hamel)
[1] N. M. Tichy, E. Cohen: The Leadership Engine, Harper Business, New York, 1997., str. 141
Što je budućnost prikazana vizijom atraktivnija, to je veća i energija koju ljudi ulažu u njeno ostvarenje.
Ridderstrale i Nordstrom ističu problem da većina poduzeća nema jaku operativnu viziju, nego im vizije čine “generički popisi želja čiju dužinu jedino dostiže njihova praznina”. [Ridderstrale, Jonas; Nordstrom, Kjell A. (1999.), Funky Business: Kapital pleše samo s darovitima, Differo Zagreb (hrvatski prijevod 2002. godine), str. 226.
Neka poduzeća imaju prejednostavne vizije, koje ne pokazuju što poduzeće mora učiniti da bi ih se ostvarilo. Takve vizije ne ostvaruju svoju svrhu i nedostaje im pravi smisao. Ne govore dovoljno konkretno kako poduzeće treba funkcionirati, nemaju pravi utjecaj i vrlo brzo se “potroše”.
” The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, it is to act with yesterday´s logic.” Peter E. Drucker
Neki ostvaruju svoje vizije, a drugi ne. Ako su takve vizije dobre, ostvarit će ih netko drugi. Vizija Applea bila je osamdesetih „promijeniti svijet dajući veću moć pojedincima kroz tehnologiju osobnih računala“, no to je ostvario Microsoft. Što mislite, koja je danas vizija Applea?
• Nekoliko uobičajenih stupica u koje menadžment može upasti pri oblikovanju vizije su: (1) strah od pogrešaka i neuspjeha, što smanjuje ambicioznost, (2) nemogućnost toleriranja dvosmislenosti, (3) nedostatnost izazova, (4) pretjerana revnost ili želja za brzim uspjehom, (5) nemogućnost razlikovanja fikcije od stvarnosti i (6) nedostatak mašte.
• Vizija može biti uništena i zbog gubitka osnovnih uvjerenja, nedostatka predanosti, nestalne implementacije, neusklađenog sustava informiranja ili zbog promjena vrhovnog menadžmenta.
El-Namaki, M.S.S. (1992): Creating a Corporate Vision, Long Range Planning, Vol. 25, No. 6, str. 25-29
• Imati (samo) dobru viziju nije dovoljno da bi organizacija bila uspješna jer više nije dovoljno biti „razumno uspješan“.
• Da bi bili predvodnici i zauzeli vodeću poziciju u ovom brzo mijenjajućem svijetu , organizacije trebaju djelovati brzo i odlučno.
• Vođe moraju ponuditi više od vizije. Moraju ponuditi i motivaciju i plan akcije ostvarenja vizije.
N. M. Tichy, E. Cohen: The Leadership Engine, Harper Business, New York, 1997., str. 173
• Strateška namjera je intrigantna koncepcija, popularna u poslovnoj zajednici i danas raširena u stručnoj literaturi. Prvi put je spomenuta i detaljno prikazana u članku Garyja Hamela i C.K. Prahalada “Strategic Intent” objavljenom sredinom 1989. godine u časopisu Harvard Business Review
• Strateška namjera, u najmanju ruku, objedinjuje viziju i misiju: pokazuje ono za čime poduzeće teži i pruža poseban pogled na aspiracije i budućnost poduzeća.
• Njezina je domena šira od strateških ciljeva; uključuje distinktivna načela djelovanja i organizacijske aspiracije odnosno viziju o tomu kakav bi položaj poduzeća u poslovanju trebao biti u nekoj budućoj točki.
• Hamel i Prahalad (1994) definiraju stratešku namjeru kao “ambiciozan i privlačan … energičan san … koji pruža emocionalnu i intelektualnu energiju za putovanje … u budućnost”
• Po riječima Hamela i Prahalada, “strateška namjera obuhvaća bit pobjeđivanja, stabilna je u vremenu te određuje cilj koji iziskuje osobni trud (angažman) i jaku predanost.” Strateška namjera “nadilazi puko imitiranje konkurencije”
• Strateška namjera stvara značenje i smisao ljudima u i oko poduzeća. Treba im ponuditi jaku vjeru da usmjerenje poduzeća ne čine samo razliku u odnosu na druge, nego i da nudi vrijedne, teško ostvarive izazove koje znatno pomiču granice u odnosu na postoje stanje.
• Strateška namjera nužno mora imati emocionalnu energiju i potaknuti strast u ispunjavanju suštinskog poslanja poduzeća.
• Uspješna poduzeća imaju unikatnu i vrhunski oblikovanu stratešku namjeru. Nikada ne smiju odustati od oblikovanja svoje budućnosti.
• Strateška namjera treba premostiti raskorak između današnjeg stanja i poželjne budućnosti; mora uključiti željenu sliku poduzeća, načela i međaše djelovanja, istodobno i osnažiti predanost menadžera i zaposlenika u poduzeća u njezinu ispunjavanju.
• Svrha strateške nakane je “privući” budućnost u sadašnji trenutak. Važno pitanje nije, kao što Hamel i Prahalad naglašavaju, “kako će sljedeća godina biti različita od ove godine nego što moramo različito napraviti iduće godine kako bismo se približili našoj strateškoj namjeri.”
• Strateška namjera je, kako naglašavaju Hamel i Prahalad, srce strategije i narisana slika budućnosti koja treba osnažiti i podići aspiracije poduzeća, a ne smije nikako biti ograničena postojećim stanjem, ponajprije resursima koji trenutačno posjeduje poduzeće.
• Strateška namjera stvara “ekstremnu neusklađenost između resursa i ambicija. Vrhovni menadžment stoga postavlja izazove prevladanja toga jaza izgradnjom novih konkurentskih prednosti.”
• Tako definirana, strategija poduzeća bi trebala biti manje “sklad” (eng. fit) i alokacija resursa, a više “protezanje prema budućnosti” (eng. stretch) i “resursna poluga” (eng. resource leverage).
• Strateška namjera je puno više od jake ambicije.
• Uključuje aktivne menadžmentske procese kao što su: (1) fokusiranje pozornosti organizacije na bit pobjeđivanja (eng. essence of winning), (2) motivira ljude komunicirajući im vrijednost ciljeva i zadataka, (3) ostavlja prostor za doprinose timova i pojedinaca, (4) održava entuzijazam pružajući nove definicije poslovanja kako se mijenjaju okolnosti i (5) koristi se kao vodič za alokaciju resursa.
• Strateška namjera određena je trima ključnim obilježjima: (1) usmjerenjem (eng. sense of direction), (2) otkrićem (eng. sense of discovery) i (3) organizacijskim usudom (eng. sense of destiny).
Dobra strategija više nalikuje surfanju valovima nego jasnoj viziji budućnosti. Morate pronaći 'val promjene'. Način na koji zarađujemo u poslovanju – ako ne posjedujemo stabilan brend – jest da pronađeno 'val promjene' koji možemo iskoristiti. I vješto ga 'jašemo'.
Bit nije imati fiksan plan. Bit je shvatiti koje sile
možemo iskoristiti i upregnuti u našu korist. Richard Rumelt, 2011.
• Strateški ciljevi su ciljevi najviše razine: utječu na sveukupnu životnu sposobnost i pravac razvoja te predstavljaju translaciju strateške vizije u zadane okvire djelovanja poduzeća
• Strateški ciljevi trebaju operacionalizirati strateško usmjerenje i definiraju se kao kao željena buduća stanja koja poduzeće namjerava ostvariti uz racionalnu uporabu raspoloživih resursa
• Strateški ciljevi se trebaju postavljavati za relativno duža vremenska razdoblja
analiza okoline
prilike prijetnje
analiza poduzeća
snage slabosti
misija i vizija strateški
ciljevi
razvoj
strateških
opcija
Glavna svrha poduzeća je stvaranje novih tržišta i kreiranje nove vrijednosti
• BHAG je akronim engleskih riječi “Big, Hairy, Audicious Goals” (veliki, pretjerani i smioni ciljevi).
• Polazna ideja je pretpostavka da ambiciozni i skoro neostvarivi ciljevi mogu motivirati ljude u organizaciji za mnoge veće razine postignuća od onih koja se obično očekuju od njih.
• Po mišljenju Porrasa i Collinsa, stremljenje izrazito izazovnim ciljevima conditio sine qua non je uspješnog strateškog promišljanja u vizionarskim poduzećima.
Porras, J. i Collins J (2002), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, 3ed., HarperBusiness
• BHAG koncept je upotrebljiviji u oblikovanju vizije i njezinim glavnim odrednicama nego u postavljanju glavnih ciljeva.
• Četiri su njegove vrste: – ciljni (target) BHAG, npr. Fordov “Demokratizirajmo
automobil” s početka prošlog stoljeća, – odnos prema neprijateljskom poduzeću (common foe
BHAG), npr. Phillip Morrisov “Skinimo R.J. Reynolds s položaja najvećeg globalnog poduzeća u duhanskoj industriji”,
– role model BHAG kao npr. “Postanimo Nike u bicklističkoj industriji” kod Giro Sport Desinga i
– BHAG interne transformacije kao npr. Rockwellov “Tranformirajmo poduzeće od kontraktora u vojnoj industriji do najboljeg diversificiranog poduzeća visoke tehnologije u svijetu”
• Problem s primjenom BHAG koncepta je činjenica da sposobnost za velika, radikalna, nerutinska i neočekivana postignuća nije jednoliko raširena u poslovnom svijetu i da snažno ovisi o potencijalima poduzeća.
• Nekritička primjena BHAG koncepta usmjerila je neka poduzeća prema “besmislenoj igru s brojevima” i postavljanju potpuno neostvarivih ciljeva s obzirom na nedovoljno raspoložive resurse i objektivne zapreke i ograničenja u okruženju.
Zašto je naša djelotvornost (mjerena s X) bila takva u prošlosti? Što bi se dogodilo sa djelotvornošću ako ne bi mijenjali postojeću strategiju pod vjerojatnim budućim uvjetima? Kako možemo promijeniti strategiju kako bismo poboljšali buduću djelotvornost?
• Postavljanje ciljeva je proces određivanja glavnih područja rezultata rada koji se mogu kontrolirati i koji mogu biti vremenski određeni.
• Strateški ciljevi su nužni za donošenje strateških odluka: njima se utvrđuje pravac kojim će se poduzeće kretati, daje se okvir za poduzimanje strateških akcija i definiraju mjere strateške uspješnosti.
• Oni su važna sastavnica planirane strategije i trebaju obuhvati njezine krucijalne elemente.
• U postavljanju strateških ciljeva ne mora se uvijek koristiti top-down pristup, u kojem određivanje i distribucija ciljeva počinje s vrha organizacijske piramide.
• U poslovnoj praksi, za poduzeća koje obilježava veća razina decentralizacije i participacije na nižim organizacijskim razinama, moguće je prihvatiti i bottom-up pristup utvrđivanja ciljeva.
• Ne treba zaboraviti kako je postavljanje strateških ciljeva, između ostaloga, svojevrstan politički proces koji uključuje čitav niz (često iscrpljujućih) usklađivanja, pregovora i trgovanja ustupcima između ključnih stakeholdera, kao i između važnih menadžmentskih skupina u poduzeću.
• Konstalacije moći u i oko poduzeća znatno utječu na sadržaj strateških ciljeva.
• Strateški ciljevi trebaju biti zahtjevni, izazovni i ambiciozni, snažno “protegnuti” (stretch) prema granicama ostvarivosti kako bi poduzeće moglo postići svoj puni potencijal.
• Ne smiju biti, međutim, nerealni i neostvarivi, onkraj granica mogućega s obzirom na raspoložive resurse i sposobnosti.
• “Protegnuti” ciljevi polaze od pretpostavke da je nužno motivirati ljude i fokusirati njihovu kreativnu energiju postavljanjem visokih razina organizacijskih aspiracija.
• Možemo parafrazirati riječi poznatog proizvođača automobila s početka prošlog stoljeća Henryja Roycea: Uzmi najbolje od onoga što postoji i učini to (još) boljim. Ako to ne postoji, onda takvo što stvori.
Zašto je naša djelotvornost (mjerena s X) bila takaa u prošlosti? Što bi se dogodilo sa djelotvornošću ako ne bi mijenjali postojeću strategiju pod vjerojatnim budućim uvjetima? Kako možemo promijeniti strategiju kako bismo poboljšali buduću djelotvornost?
Mogući standardi su usporedbe: •aktualnih rezultata s planiranim •tekućih pokazatelja s istima prethodne godine •sa sličnim poduzećem u istoj industriji •sa prosječnim omjerima iste industrije
Ključni faktori uspjeha (KSF) i ključni pokazatelji izvedbe (KPI)
• Ključni faktori uspjeha (KSF - key success factors) važna su sastavnica procesa postavljanja strateških ciljeva. Definiraju se kao postignuća koja poduzeće mora raditi dobro kako bi uopće bilo efikasno na tržištima na kojima se natječe, ili kao imovina i kompetencije koji pružaju osnovu uspješnoga natjecanja.
• Moguće je prepoznati dvije skupine ključnih faktora uspjeha: (1) one koji su strateški nužni (strategic necessities) ali ne pružaju prednost budući da ih i drugi u djelatnosti imaju (ako ih poduzeće nema, onda ima ozbiljne slabosti) i (2) “strateške snage” (strategic strengths) koji čine faktore koji su nadmoćni nad onima koje imaju suparnici i koji tako postaju temelj ostvarivanja prednosti.
• Povezan koncept su ključni pokazatelji izvedbe (KPI - key performance indicators) koji pokazuju razinu operacijske djelotvornosti i postignuća omeđenom skupom strateških ciljeva.
• Ako su ključni pokazatelji izvedbe ispravno razvijeni pružit će menadžerima i zaposlenicima okvir za razumijevanje kako ciljevi koreliraju s općim organizacijskim uspjehom, te će tim putem osnažiti zajedničke vrijednosti poduzeća. Ključni pokazatelji izvedbe: (1) trebaju biti vezani uz postizanje konkurentskih prednosti, (2) moraju biti jasno mjereni, kvantificirani i na njihove vrijednosti poduzeće može svojim djelovanjem utjecati, (3) moraju osigurati glavne informacije za izvedbu poduzeća.
Novčani tok po dionici Novčani tok iz poslovnih aktivnosti – novčani izdaci za dividende povlaštenih dionica ---------------------------------- Ponderirani prosječni broj redovnih dionica
Povrat novca na uloženu imovinu Novčani tok iz poslovnih aktivnosti + kamate + porezi ----------------------------------- Ukupna imovina
Povrat novca na glavnicu (kapital) i obveze Novčani tok iz poslovnih aktivnosti --------------------------------- Dioničarska glavnica + ukupne obveze
Povrat novca na dioničarsku glavnicu Novčani tok iz poslovnih aktivnosti -------------------------- Dioničarska glavnica
Kvaliteta dobiti Novčani tok iz poslovnih aktivnosti ----------------------------------- Dobit iz poslovnih aktivnosti
Odnos cijene dionice i novčanog toka Tržišna cijena dionice ----------------------------- Novčani tok iz poslovnih aktivnosti po dionici
Odnos cijene dionice i slobodnog novčanog toka Tržišna cijena dionice ----------------------------- Slobodni novčani tok
Strateški ciljevi vezani uz tržišni položaj mogu se mjeriti i brojnim drugim pokazateljima, kao npr. (1) indeksom zadovoljstva kupaca i korisnika, (2) brojem novih korisnika ili kupaca, (3) udjelom novih kupaca u ukupnom broju kupaca, (4) udjelom odanih korisnika ili kupaca (onih koji višekratno koriste proizvod ili uslugu poduzeća), (5) relativnim udjelom odanih kupaca (relative customer retention) u odnosu na konkurente i dr. Strateški ciljevi u distribuciji se mogu mjeriti na različite načine. To može biti npr. (1) indeks distribucijske pokrivenosti (broj podajnih mjesta u kojima se prodaju naši proizvodi u odnosu na ukupan broj prodajnih mjesta u nekom području), (2) broj novootvorenih prodajnih objekata u planskom razdoblju, (3) udjel pojedinih oblika distribucije u ukupnoj prodaji i dr.
Pokazatelj investiranja Novčani tok iz investicijskih aktivnosti ------------------------------- Novčani tok iz financijskih aktivnosti
Pokazatelj financiranja Novčani tok iz investicijskih aktivnosti ---------------------------------------- Novčani tok iz poslovnih aktivnosti + novčani tok iz financijskih aktivnosti
Pokazatelj nabave kapitalne imovine Novčani tok iz poslovnih aktivnosti – izdaci za dividende --------------------------------------- Novčani izdaci za nabavu dugotrajne kapitalne imovine
Ključni pokazatelji uspješnosti Phillipsa Phillips mjeri vrijednost putem uravnotežene kombinacije rasta prodaje i povrata na investirani kapital (temeljenog na EBITA - operativnoj dobiti uvećanoj za amortizaciju, capital turns i slobodnom novčanom toku) u vezi s drugim financijskim, operacijskim i strateškim ključnim pokazateljima uspješnosti. Na temelju usvojene strategije postavljeni su sljedeći srednjoročni financijski ciljevi (koji su trebali biti ostvareni do kraja 2013): 1. godišnji rast prodaje (CAGR) od 4-6% pri pretpostavci godišnjeg rasta
realnog GDP-a od 3-4%
2. EBIT marža za Phillips grupu od 10-12%. 15-17% za Healthcare diviziju, 8-10% za Consumer Lifestyle diviziju (isključujući nepovezane licenčne poslove) i 8-10% za Lighting diviziju.
Strategija je usmjerena na pozicioniranje Volkswagen Grupe kao lidera u globalnoj automobilskoj industriji. Definirana su četiri glavna cilja koje Volkswagen mora ostvariti kako bi postao najuspješniji proizvođač automobila na svijetu do 2018. godine. •Iskoristiti inteligentne inovacije i vrhunske tehnologije kako bi postao svjetski lider po kriterijima kvalitete i zadovoljstva kupaca. •Povećati prodaju na više od 10 milijuna vozila godišnje; posebno se naglašava da Volkswagen namjerava postići iznadprosječni udio u glavnim tržištima u razvoju. •Povećati profitabilnost mjerenu povratom na prodaju (ROS) prije poreza na najmanje 8% kako bi se osigurala solidna financijska pozicija i sposobnost djelovanja grupe i u težim periodima na tržištu. •Postati najbolji poslodavac u usporedbi sa svim drugima u globalnoj automobilskoj industriji, što je nužno u nakani stvaranja vrhunskog tima menadžera i zaposlenika. Wolkswagen je snažno usmjeren širenju na nova tržišta, jačanju svoje tržišne pozicije i poduzanju profitabilnosti svojih projekta, uz jasnu ravnotežu sa zahtjevima zaštite okoliša. Strategija orijentirana prema tehnološki superiornoj proizvodnji vozila sa sve boljim ekološkim standardima koja će sve manje zagađivati okolinu i postupno širiti gamu vozila s hibridnim i električnim pogonom. Planira se kontinuirano unapređenje proizvodnje, razvoj i usavršavanje fleksibilnih i učinkovitih proizvodnih modularnih sustava, standardizacija svih procesa i smanjivanje vremena u proizvodnji. To će povećati produktivnost i smanjiti troškove. Investicijski menadžment, disciplinirano upravljanje troškovima, povećanje zadovoljstva kupaca i unapređenje kvalitete, ključni su činitelji ostvarivanja dugoročne profitabilnosti i čuvari dugotrajne likvidnosti Volkswagen grupe.
Volkswagen je 2011. godine predstavio strateški dokument pod nazivom Group Strategy 2018
Strateški ciljevi i pokazatelji uspješnosti Podravke
Strateški ciljevi postavljeni 2008. godine: •Biti vodeća prehrambena kompanija na definiranim strateškim tržištima •Biti prepoznatljiv ponuđač farmaceutskih proizvoda •Biti broj 1 ili broj 2 (tržišni udjel) u definiranim strateškim kategorijama na strateškim tržištima •Postizati razinu efikasnosti iznad prosjeka svojih industrija na tržištima gdje Podravka posluje te time ostvarivati interese svojih vlasnika
Ključni pokazatelji uspješnosti: •Rast – ukupni rast prodaje i organski rast prodaje •Profitabilnost – bruto marža, operativna marža (EBIT), neto marža, ROE •Zaduženost – Senior net debt/EBITDA •Cash flow – operativni cash flow u prodaji, obrtaj zaliha •Vlasnički pokazatelji - Zarada po dionici i dividenda na redovne dionice •Produktivnost rada - prodaja po zaposlenom •Kvaliteta zaposlenih - struktura zaposlenih po stručnoj spremi