2014-1-00326-MN Bab2001.doc - Library Binus

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen

2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2009 : 22) manajemen

adalah “Proses pengkoordinasian dan pengintegrasian

kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efektif

dan efisien melalui orang lain”.  Ada 2 kata penting

yang saling terkait di sini adalah pengkoordinasian orang

lain dan efektif efisien.  Pengkoordinasian orang lain

artinya melibatkan orang lain, sedangkan efektif dan

efisien untuk menunjukkan berdaya guna dan berhasil

guna.  Pengkoordinasian orang lain tidak berarti kegiatan

tidak dapat dilakukan sendiri, hanya saja dalam

pertimbangan efektifitas dan efisiensi, perlu pelibatan

orang lain.  Lalu untuk dapat tercapai secara optimal

pelibatan tersebut, perlu dikelola atau ada proses atau

upaya pengkoordinasian yang disebut manajemen.

Menurut Dyck dan Neubert (2009:7), manajemen adalah

“Proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan

mengendalikan sumber daya manusia dan sumber daya

organisasi lainnya agar dapat secara efektif mencapai

tujuan organisasi.”

Menurut Griffin (2004 : 7), manajemen adalah “Suatu

rangkaian aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan

keutusan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan

pengendalian) yang diarahkan pada sumber-sumber daya

organisasi (manusia, finansial, fisik, dan informasi)

11

12

dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi secara

efektif dan efisien.”

Jadi, dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan

Suatu proses dalam rangka mencapai tujuan dengan bekerja

bersama melalui orang-orang dan sumber daya organisasi

lainnya.

2.1.2 Fungsi Manajemen

Robbins dan Coulter (2009 : 24) menyebutkan bahwa

fungsi-fungsi manajemen adalah:

1. Perencanaan: mencakup pendefinisian tujuan,

penetapan strategi, dan mengembangkan rencana

untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan

12

2. Pengorganisasian; adalah menentukan tugas apa

saja yang dikerjakan, siapa yang mengerjakan,

bagaimana tugas-tugas dikelompokkan, siapa

melapor kepada siapa, dan pada tingkat mana

keputusan harus dibuat.

3. Kepemimpinan; meliputi kegiatan-kegiatan

memotivasi bawahan, mengarahkan, menyeleksi

saluran komunikasi yang paling efektif, dan

memecahkan konflik. 

4. Pengendalian; meliputi pemantauan kegiatan-

kegiatan untuk memastikan bahwa semua orang

mencapai apa yang telah direncanakan dan

mengkoreksi penyimpangan-penyimpangan yang ada.

Keempat fungsi manajemen ini berujung pada

tercapainya tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang

telah dicanangkan bagi organisasi. Manajer harus

sepenuhnya memahami setiap fungsi dasar tersebut,

manajer yang efektif terlatih dalam melaksanakan

setiap fungsi dan harus mampu bergerak maju mundur

di antara berbagai fungsi sesuai dengan keadaan, dan

harus sering melaksanakan beberapa fungsi dan

aktivitas secara bersamaan. Manajer tidak boleh

hanya efektif dalam salah satu fungsi atau hanya

melaksanakan sebagian fungsi karena semuanya

penting. (Griffin, 2004 : 11-12)

13

2.1.3 Tingkatan manajemen

Menurut Madura, (2007 : 243) menjelaskan ada tiga

tingkatan manajemen dalam organisasi :

1. Manajer lini garis-pertama (first line)/supervisor adalah

tingkatan manajemen paling rendah dalam suatu

organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-

tenaga operasional. Dan mereka tidak membawahi

manajer yang lain. Manajer supervisor biasanya

sangat terlibat dengan para karyawan yang

melakukan proses produksi sehari-hari.

2. Manajer menengah (Middle Manager) adalah manajemen

menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam

suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi

dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer

lainnya kadang-kadang juga karyawan operasional

serta memecahkan masalah dan mencari metode-

metode baru dalam meningkatkan kinerja, serta

mengambil keputusan jangka pendek.

3. Manajer Puncak (Top Manager) terdiri dari kelompok

yang relatif kecil, manager puncak bertanggung

jawab atas manajemen keseluruhan dari organisasi.

Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui

orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-

kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi

serta mengambil keputusan yang berkaitan dalam

jangka panjang.

14

2.2 Visi dan Misi

Banyak ahli yang memberikan pengertian visi dan

misi. Salah satunya adalah sebagai berikut, Menurut

M.Fuad, Christin (2010 : 7), Setiap perusahaan senantiasa

mempunyai cita-cita ideal yang hendak dicapai. Cita-cita

tersebut akan diperjuangkan agar “jati diri” nya jelas,

yakni citra nilai dan kepercayaan perusahaan. Citra nilai

dan kepercayaan ideal ini disebut visi perusahaan.

Dengan kata lain, visi merupakan wawasan luas ke

masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang

hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang.

Visi memberikan arah dan ide aktual kepada manajemen dalam

proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan

dilakukan senantiasa berlandaskan pada visi perusahaan dan

memungkinkan untuk mewujudkannya. Selanjutnya, untuk

menghayati visi, diperlukan tatanan atas nilai dan

kepercayaan perusahaan yang bisa menjadi “pernyataan

usaha” dari perusahaan, pernyataan usaha ini disebut Misi

perusahaan. Misi bermanfaat untuk memberikan pedoman

kepada manajemen dan memusatkan kegiatannya. Visi, misi,

sasaran (goals), dan tujuan (objectives) mempunyai arti yang

berbeda.

Visi

o Diciptakan melalui pemufakatan / konsensus

o Memberikan pandangan atas sesuatu yang

terperbaiki di masa depan

o Mempengaruhi orang- orang untuk menuju ke misi

o Tanpa keterbatasan dimensi waktu

15

Misi

o Mengejawantahkan alasan dan keberadaan

perusahaan

o Tidak selalu mencerminkan suatu kinerja, kendati

ada dasar pengalokasian sumber daya dan

penetapan tujuan

o Tanpa dimensi waktu atau tolak ukur tertentu

o Mengejawantahkan kegiatan usaha yang telah

dilakukan dan yang akan diupayakan, baik

menyangkut produk, konsumen maupun pasar

sasaran.

Dari karakteristik di atas bisa disimpulkan bahwa

misi merupakan implementasi lebih lanjut dari visi.

Eksistensi visi berasal dari pemilik perusahaan,

sedangkan misi diperuntukan manajemen. Visi bersifat

abstrak, sedangkan misi dikaitkan dengan aktivitas serta

lebih konkret dan dinamis. Dalam perusahaan, untuk menuju

yang “terbaik”, misi hendaknya tidak dinyatakan terlalu

luas agar tetap dapat menjadi pedoman bagi manajemen

dalam memfokuskan aktivitasnya. Sebaliknya, jika

dinyatakan terlalu sempit, perusahaan bersangkutan

mungkin bisa kehilangan peluang untuk berkarya dikemudian

hari. Pada umumnya perusahaan besar memiliki visi dan

misi yang dikemukakan secara formal dalam pernyataan-

pernyataan yang singkat tetapi bermakna luas, sloganistik

dan terkadang filosofis.

16

2.3 Strategi

Menurut Chandler yang dikutip dari buku Rangkuti

(2009 : 3), strategi merupakan “Alat untuk mencapai

tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka

panjang, program tindak lanjut, serta alokasi sumber

daya.”

Menurut pendapat Porter yang dikutip dari buku

Rangkuti ( 2009 : 4), strategi adalah “Alat yang sangat

penting untuk mencapai tujuan bersama.” Menurut Hamel dan

Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti (2009 : 4),

strategi merupakan “Tindakan yang bersifat incremental

( senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan

oleh pelanggan masa depan.”

Dari semua pengertian diatas, dapat disimpulkan

bahwa strategi merupakan suatu proses perencanaan yang

dilakukan seseorang atau suatu organisasi atau suatu

perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran jangka

panjang yang diinginkan dengan mempertimbangkan faktor

internal dan eksternal sehingga dapat menjadi lebih baik

dari pesaingnya.

2.4 Korelasi Visi, Misi, Strategi dengan Balanced

Scorecard

Visi dan misi menyatukan semua nilai yang dimiliki

setiap orang dan kelompok kepentingan sepanjang waktu.

Selain itu visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang

dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar

17

perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen

perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggungjawab, yang

sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan

melindungi klaim-klaim penting dari orang- orang dalam

perusahaan akan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama,

tumbuh, dan menguntungkan untuk perusahaan.

Visi dan strategi diterjemahkan kedalam empat

perspektif yang kemudian oleh masing-masing perspektif

visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk

sasaran yang ingin dicapai organisasi, ukuran (measures)

dari sasaran, target yang diharapakan dimasa yang akan

datang serta inisiatif-inisiatif atau program yang akan

dilaksanakan untuk memenuhi sasaran-sasaran starategis.

Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen

yang mengintegrasikan visi, misi dan strategi kedalam

empat perspektif secara seimbang ditunjukan dalam

International Journal of Information Management (2011) pp460– 468 ,

menurut Chytas et al. dalam gambar dibawah ini.

18

Gambar 2.1 : Basic design of a Balanced Scorecard PerformanceSystem

Sumber : International Journal of Information Management 31 (2011:460– 468)

2.5 Pengertian Manajemen Strategik

Menurut Heene dan Desmidt (2010:9) manajemen

strategik adalah “Kesatuan proses manajemen pada suatu

organisasi yang berulang-ulang dalam menciptakan nilai

serta kemampuan untuk menghantar dan memperluas

distribusinya kepada pemangku kepentingan ataupun pihak

lain yang berkepentingan”.

Sedangkan menurut David (2009:18) strategi adalah

“Sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak

dicapai.”

Namun, menurut Solihin (2009 : 69) strategi tidak

didefinisikan hanya semata-mata sebagai cara untuk

mencapai tujuan karena strategi dalam konsep manajemen

strategik mencakup juga penetapan berbagai tujuan itu

sendiri (melalui berbagai keputusan strategik yang dibuat

oleh manajemen perusahaan) yang diharapkan akan menjamin

terpeliharanya keunggulan bersaing perusahaan.

Berdasarkan pendapat para ahli, penulis

menyimpulkan bahwa manajemen strategik adalah Kumpulan

dari keputusan dalam proses manajemen yang bertujuan

untuk mencapai tujuan dalam suatu organisasi.

19

2.5.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategik

Tahap-tahap manajemen strategik menurut Wheelen dan

Hunger (2006:10) mencakup:

- Environmental Scanning

Suatu kegiatan monitoring, pengevaluasian, serta

penyebaran informasi yang berasal dari lingkungan

internal maupun eksternal perusahaan kepada

personel kunci di dalam perusahaan.

- Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Pada tahap ini perusahaan secara berkala mengkaji

kembali misi dan tujuan perusahaan serta merumuskan

strategi yang sesuai dengan misi dan tujuan

perusahaan.

- Implementasi Strategi (Strategy Implementation)

Tujuan dan strategi perusahaan yang telah dibuat

akan dapat diimplementasikan dengan baik apabila

tujuan dan strategi tersebut dituangkan kedalam

rangkaian kegiatan dalam bentuk program yang

terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi

sumber daya yang memadai yang telah dituangkan dalam

bentuk anggaran (budget) yang akan mendukung setiap

program.

- Evaluasi dan Pengendalian (Evaluation and Control)

Pada tahap evaluasi, perusahaan akan membandingkan

kinerja aktual (actual performance) yang dicapai

perusahaan dengan standart kinerja. Hasil evaluasi

dan pengendalian selanjutnya akan menjadi umpan

balik (feedback) bagi perusahaan sehingga memungkinkan

20

perusahaan melakukan perbaikan dalam setiap langkah

proses startegic management sejak environmental scanning

sampai tahap evaluation and control.

2.5.2. Manfaat Manajemen Strategis

Adapun manfaat manajemen strategis menurut David

(2011:23) adalah sebagai berikut: “Manfaat utama dari

manajemen strategis untuk membantu organisasi

merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui

penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang

lebih sistematis, logis dan rasional, dan komunikasi

adalah kunci bagi manajemen strategis yang berhasil.”

Manajemen strategis mampu memberikan berbagai

keuntungan untuk perusahaan, baik keuntungan keuangan

maupun yang bukan keuntungan keuangan. Pada sisi

keuangan,manajemen strategis mengarahkan perusahaan

dalam melakukan perbaikan dalam bagian penjualan, dan

laba. Pada sisi non keuangan, manajemen strategis

membantu perusahaan dalam meningkatkan produktivitas

karyawan, menyadari ancaman dan peluang bagi perusahaan

dan kekuatan serta kelemahan dalam perusahaan.

2.5.3 Hubungan Manajemen Strategis dengan Balanced

Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem inti dalam

manajemen strategis dalam menerjemahkan dan

mengimplementasikan strategi dan tujuan perusahaan.

Dalam manajemen strategis, Balanced Scorecard memiliki

peranan dalam menciptakan dan memilih strategi,

21

menerapkan serta mengevaluasi kinerja. Balanced Scorecard

bukan hanya alat pengukuran kinerja tetapi juga sebagai

suatu yang memberikan petujuk dalam pelaksanaan strategi

dan sebagai penilai kinerja manajemen strategis.

2.6 Pengukuran Kinerja

2.6.1 Kinerja

Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari

berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah

ditetapkan perusahaan. Para atasan atau manajer sering

tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala

sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak

mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga

perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius.

Kesan-kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan

mengabaikan tanda-tanda peringatan adanya kinerja yang

merosot. Banyak para ahli Indonesia yang mengemukakan

arti kinerja itu sendiri, beberapa di antaranya adalah

pengertian kinerja menurut Sulistiyani (2003 : 223),

Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan,

usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil

kerjanya. Sedangkan menurut Bernardin dan Russel dalam

Sulistiyani (2003 : 223-224) menyatakan bahwa kinerja

merupakan hasil kerja seseorang karyawan selama periode

tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya

standar, target atau sasaran atau kinerja yang telah

ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

22

Dari pengertian di atas maka dapat disimpulkan

bahwa kinerja perusahaan merupakan hasil keputusan-

keputusan manajemen agar dapat mencapai suatu tujuan

secara efektif dan efisien.

2.6.2 Pengertian pengukuran kinerja

Untuk memastikan bahwa sumber (input) yang

digunakan sudah efektif dan efisien dalam rangka mencapai

tujuan perusahaan, maka diperlukan pengukuran kinerja

pada perusahaan. Untuk mengukur kinerja, dapat digunakan

beberapa ukuran kinerja. Beberapa ukuran kinerja yang

meliputi kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan

tentang pekerjaan, kemampuan mengemukakan pendapat,

pengambilan keputusan, perencanaan kerja dan daerah

organisasi kerja. Ukuran prestasi yang lebih sederhana

terdapat tiga kriteria untuk mengukur kinerja, yaitu

jumlah yang harus dikerjakan, kedua kualitas kerja, yaitu

mutu yang dihasilkan dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu

kesesuaiannya dengan waktu yang telah ditetapkan.

Menurut Anderson dan Clancy (Yuswono, 2005 : 21),

pengukuran kinerja adalah :

“ feedback from accountant to management that provides

information about how well the actions represent the plans; it also identifies

where managers may need to make corrections or adjustments in future

planning and controlling activities.”

Dalam situasi yang normal semestinya performance

driver yang jitu akan menghasilkan outcomes measures

terbaik. Sementara itu, Anthony, Banker, Kaplan dan Young

23

(Yuswono, 2005 : 23) mendefinisikan pengukuran kinerja

sebagai : “ the activity of measuring the performance of an activity or the

entire of value chain.”

Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan

bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang

dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai

yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut

kemudian digabungkan sebagai umpan balik yang akan

memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu

rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan

penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan

pengendalian.

2.6.3 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Lynch dan Cross (Yuswono, 2005 : 29),

manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah

sebagai berikut :

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan

sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada

pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam

organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan

kepada pelanggan ;

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai

bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok

internal;

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus

mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap

pemborosan tersebut (reduction of waste)

24

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih

kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat

proses pembelajaran organisasi;

e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan

dengan memberi “reward” atas perilaku yang

diharapkan tersebut

2.7 Balanced Scorecard

2.7.1 Pengertian Balanced Scorecard

Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk

mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran

kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada perspektif

keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non-

keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (2000 : 8),

menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut untuk mengukur

kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran

komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu

perspektif keuangan, pelanggan/ konsumen, proses internal

bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard terdiri atas dua kata yaitu balanced

dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya

adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan

skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan

balanced berarti berimbang, maksudnya adalah untuk

mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari

dua perspektif yaitu keuangan dan non-keuangan, jangka

pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi,

2005 : 311). Di samping itu, Mulyadi juga mengemukakan

25

bahwa Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen

strategik atau lebih tepat dinamakan “Strategic based

responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan

strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan

tolak ukur kinerja perusahaan tersebut. Jadi, berdasarkan

pernyataan yang dikemukakan oleh Mulyadi, kita dapat

menyimpulkan bahwa balanced scorecard merupakan alat untuk

mengukur kinerja yang ditujukan untuk menentukan strategi

yang memperhatikan aspek finansial dan non-finansial yang

melibatkan pihak internal maupun non-internal demi

mencapai tujuan perusahaan.

2.7.2 Sejarah Balanced Scorecard

Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk

mengatasi masalah tentang sistem pengukuran kinerja

eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya,

balanced scorecard mengalami perkembangan dalam

implementasinya; tidak hanya sebagai alat pengukur

kinerja eksekutif, namun mulai berkembang sebagai

pendekatan dalam penyusunan rencana strategik manajemen.

(Mulyadi, 2005 : 313)

Menurut Mulyadi (2005 : 314), telah terjadi

perubahan yang signifikan pada konsep dan implementasi

dari Balanced Scorecard semenjak pertama kali diperkenalkan

oleh Robert S.Kaplan dan David P.Norton pada tahun 1992

di Amerika Serikat. Sebelum tahun 1990-an, kinerja

eksekutif hanya diukur dari perspektif keuangan.

Akibatnya, fokus perhatian dan usaha dari para eksekutif

26

lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja dalam bidang

keuangan; sehingga terdapat kecenderungan bahwa para

eksekutif mengabaikan kinerja dari bagian non-keuangan.

Kinerja non-keuangan tersebut misalnya seperti kepuasan

konsumen, produktivitas kerja, dan proses cost-

effectiveness yang digunakan untuk menghasilkan produk

maupun jasa yang ada, serta pemberdayaan komitmen

karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi

konsumen.

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang

merupakan bagian riset kantor akuntan publik KPMG di

Amerika Serikat yang dipimpin oleh David P.Norton,

mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam

Organisasi Masa Depan.” Studi ini didukung oleh kesadaran

bahwa pada saat itu ukuran dari kinerja keuangan yang

digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja

eksekutif tidak lagi dirasai memadai. Pada tahun 1992,

Robert S.Kaplan dan David P.Norton mulai mempublikasikan

kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel

jurnal dan buku TheBalanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak

diperkenalkan konsep aslinya, Balanced Scorecard telah

menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan

penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang

dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton

sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu

dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang

mereka lakukan.

27

Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke

kinerja non-keuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi

komprehensif. Balanced Scorecard telah memperluas ukuran

kinerja eksekutif menjadi penjabaran empat perspektif :

keuangan, customers, proses bisnis interns, serta

pembelajaran dan pertumbuhan.

2.7.3 Alasan Dasar Memilih Balanced Scorecard

Menurut Gaspersz (2011 : 6) beberapa alasan dasar

mengapa organisasi memilih Balanced Scorecard adalah:

Karena mampu mengidentifikasi kekuatan dan

kesempatan untuk perbaikan dari berbagai area dalam

organisasi.

Memberi kerangka kerja untuk peningkatan menuju

keunggulan kinerja melalui memberikan kebebasan

kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis

mandiri dan program peningkatan keunggulan kinerja.

Merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi,

mencakup semua faktor yang mendefinisikan

organisasi, proses operasional dan hasil kinerja

yang jelas dan terukur.

Karena berfokus pada persyaratan untuk mencapai

keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi prosedur,

alat atau teknik-teknik.

Dapat mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis,

dapat diterapkan dalam organisasi besar maupun

kecil.

28

Telah terbukti merupakan praktek manajemen global

yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja

organisasi.

Menurut Luis dan Biromo (2010:48) dibandingkan

metode lain, Balanced Scorecard memiliki kelebihan-

kelebihan sebagai berikut:

1. Balanced Scorecard (BSC) dapat berfungsi sebagai

alat ukur untuk mengkomunikasikan strategi di

antara para stakeholders dari sebuah organisasi.

Dengan menggunakan BSC, para stakeholders dapat

melakukan review terhadap strategi dan

pencapaiannya dengan menggunakan bahasa yang

sama. (Dengan itu mereka dapat mengatasi

hambatan pada visi.)

2. Balanced Scorecard memungkinkan organisasi untuk

memetakan semua faktor utama yang ada dalam

organisasi tersebut, baik yang berbentuk benda

fisik (tangible) maupun benda non fisik (intangible).

Sementara konsep perencanaan strategi lain pada

umumnya hanya terbatas pada hal-hal yang bersifat

tangible. (Dengan demikian mereka dapat mengatasi

hambatan pada manajemen).

3. Balanced Scorecard dapat mengaitkan strategi dengan

kinerja organisasi (performance). Dan proses

pelaksanaan itu dapat dipantau tingkat

pencapaiannya dengan menggunakan Key Performance

Indicators yang biasa disingkat menjadi KPI. Hal ini

menunjukkan bahwa BSC tidak hanya membantu

29

organisasi dalam menyusun strategi, tetapi juga

memonitor pencapaian strategi tersebut. (dengan

demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada

pelaku dan manajemen).

4. Balanced Scorecard memiliki konsep sebab-akibat.

Dengan demikian para pelaku strategi mendapat

gambaran dan menjadi jelas bahwa bila strategi

yang berada dalam tanggung jawab mereka dapat

tercapai dengan sukses, hal itu akan membuahkan

hasil tertentu dan akan terkait dengan strategi

lainnya. Sebaliknya bila tak tercapai, hal itu

pada gilirannya akan mempengaruhi pencapaian

strategi lainnya. Hubungan sebab akibat ini

secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama

dalam organisasi dan mendorong mereka untuk

berada dalam satu payung yang sama dalam rangka

mencapai tujuan organisasi. (dengan demikian

mereka dapat mengatasi hambatan pada pelaku dan

manajemen).

5. Balanced Scorecard dapat membantu proses penyusunan

anggaran. Dari BSC kita dapat mengetahui

kegiatan apa saja yang harus dilakukan organisasi

guna mencapai target-targetnya yang meliputi

aktivitas sehari-hari samapi dengan proyek-proyek

khusus. Kemudian bagi kegiatan-kegiatan itu dapat

dihitung keperluan dananya dan dimasukkan dalam

anggaran. (dengan demikian mereka dapat

30

mengatasi hambatan pada sumber daya manusia dan

manajemen).

2.7.4 Konsep Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasi konsep dari yang telah ada.

Secara harafiah, Balanced Scorecard terdiri dari dua kata :

(1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced).

Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat

skor dari hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat

digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan

oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor

yang hendak diwujudkan personel di masa depan

dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.

Hasil perbandingan ini kemudian digunakan untuk melakukan

evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan.

(Mulyadi, 2005 : 312)

Sedangkan kata berimbang dimaksud untuk menunjukkan

bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua

aspek; keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan

jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika

kartu skor personel tersebut digunakan untuk merencakan

skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel

tersebut kemudian harus memperhitungkan keseimbangan

antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan,

antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang,

serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja

yang bersifat ekstern.

31

Balanced Scorecard melengkap seperangkat ukuran

finansial kerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers)

kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard

diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran

memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif, yaitu

: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan penumbuhan.

Mengacu pada tulisan Gasperz (2011 : 9-11),

perusahaan menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard

untuk menghasilkan proses manajemen seperti :

1. Memperjelas dan menejermahkan visi dan strategi

Menentukan ukuran kinerja, visi dan organisasi

dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah

gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh

perusahaan dimasa datang. Tujuan juga menjadi salah

satu landasan bagi perumusan strategi untuk

mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik,

tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran

strategik dengan ukuran pencapaiannya.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan

ukuran strategis

Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan

apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa

yang menjadi keinginan para pemegang saham dan

konsumen, karena tujuan tersebut dibutuhkanlah

kinerja yang baik.

32

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan

berbagai inisiatif strategis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi

mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana

keuangan mereka. Balanced Scorecard sebagai dasar untuk

mengalokasikan sumber daya mengatur mana yang lebih

penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke

arah tujuan jangka perusahaan secara menyeluruh.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategic

learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard

sebagai sistem pusat perusahaan, maka perusahaan

melakukan monitoring terhadap apa yang telah

dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

Gambar 2.2 Kerangka Kerja Tindakan Strategis pada

Balanced Scorecard

33

Sumber : Kaplan dan Norton. 2000. Balanced Scorecard :

Menerapkan strategi menjadi aksi.

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran

finansial dan non-finansial harus menjadi bagian sistem

informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan.

Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara

berbagai ukuran eksternal pemegang saham dan pelanggan,

dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting,

inovasi serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan

juga dinyatakan antara semua ukuran hasil apa yang

dicapai perusahaan di masa lalu dengan semua ukuran

faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Dan

scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua

ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi

dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil

yang subjektif dan berdasarkan pertimbangan sendiri

(Kaplan & Norton, 2000 :14).

Menurut Kaplan (Kaplan, 2000:15) “if you can

measure it you can manage it”, pendapat ini menjadi dasar

pemikiran untuk melakukan pengukuran terhadap semua

aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik aktivitas

yang dapat diukur secara kualitatif maupun kuantitatif.

Pengukuran terhadap empat perspektif tersebut adalah :

1. Perspektif Finansial

Menurut Kaplan (2000 : 16), pada saat perusahaan

melakukan pengukuran secara finansial, maka hal yang

pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi

34

keberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan

menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu

: growth, sustain and harvest.

Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan

diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda.

Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari

strategi yang dilakukan suatu perusahaan; (1)

pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang

dimiliki oleh suatu organisasi bisnis, (2) penurunan

biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan

aset yang optimal dan strategi investasi.

Gaspersz (2011: 42) mengatakan pemahaman terhadap

perspektif finansial dalam Balanced Scorecard sangat

penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis

strategik bergantung pada posisi dan kekuatan

finansial. Berbagai rasio finansial dapat diterapkan

dengan melakukan pengukuran strategik untuk

perspektif ini.

Untuk melakukan suatu pengukuran strategik terutama

di perspektif finansial, maka perlu melakukan

pengukuran dengan rasio - rasio finansial. Rasio

finansial yang baik memampukan perusahaan untuk

menghasilkan keuntungan dan menunjukan bahwa

perusahaan mampu membayar utang. Tolak ukur keuangan

memang sangat penting untuk perusahaan tetapi harus

didukung oleh perspektif non keuangan lainnya.

Berikut ini adalah beberapa rasio financial menurut

David (2011) yaitu rasio likuiditas, rasio leverage,

35

rasio aktivitas dan rasio profitabilitas beserta

rumusnya

Tabel 2.1 Rasio- rasio dalam pengukuran perspektif keuangan

Rasio Cara Menghitung Apa Yang Diukur

Rasio

Likuiditas

Rasio

Lancar

Rasio Cepat

Sejauh mana

sebuah perusahaan

mampu memenuhi

kewajiban-

kewajiban jangka

pendeknya.

Sejauh mana

sebuah perusahaan

mampu memenuhi

kewajiban-

kewajiban jangka

pendeknya tanpa

bergantung pada

penjualan

persediaan.Rasio

Leverage

Rasio Utang

terhadap

Aset

Presentase total

dana yang

disediakan oleh

kreditor.

36

Rasio Utang

terhadap

Ekuitas

Rasio Utang

Jangka

Panjang

terhadap

Ekuitas

Rasio

Kelipatan

Bunga yang

dapat

dibayarkan

Presentase total

dana yang

disediakan oleh

kreditor dan

pemegang saham.

Keseimbangan

antara utang dan

ekuitas di dalam

struktur kapital

jangka panjang

perusahaan.

Sejauh mana laba

berkurang tanpa

membuat

perusahaan tidak

mampu melunasi

biaya bunga

tahunannya.Rasio

Aktivitas

Perputaran

Persediaan

Apakah perusahaan

memiliki stok

persediaan yang

terlalu banyak

dan apakah

perusahaan lambat

37

Perputaran

Aset Tetap

Perputaran

Total Aset

Perputaran

Piutang

Usaha

Waktu

Penagihan

Rata-Rata

menjual

persediaannya

dibandingkan

rata-rata

industry.

Produktivitas

penjualan serta

penggunaan pabrik

dan perlengkapan.

Apakah perusahaan

menghasilkan

volume bisnis

yang memadai

untuk besar

investasi

asetnya.

Rata-rata lamanya

waktu yang

dibutuhkan

perusahaan untuk

menagih penjualan

kreditnya.

38

Rata-rata lamanya

waktu yang

dibutuhkan

perusahaan untuk

menagih penjualan

kreditnya (dalam

hari).

Rasio

Profitabili

tas

Margin Laba

Kotor

Margin laba

Operasi

Margin laba

bersih

Pengembalia

n atas

Total

Total margin yang

tersedia untuk

menutupi beban

operasi dan

menghasilkan

laba.

Profitabilitas

tanpa

memperhitungkan

pajak dan bunga.

Laba setelah

pajak per

penjualan.

39

Aset(ROA)

Pengembalia

n Atas

Ekuitas

Pemegang

Saham (ROE)

Lembar per

saham (EPS)

Rasio Harga

Laba

Laba setelah

pajak per dolar

aset; rasio ini

disebut juga

rasio

pengembalian atas

investasi (ROI).

Laba setelah

pajak per dolar

investasi

pemegang saham di

perusahaan.

Laba yang

tersedia bagi

pemilik saham

biasa.

Daya tarik

perusahaan di

pasar ekuitas.

Sumber : David, (2011)

Dalam International Journal of Electronic Business Management

vol 9, no.3 (2011), menjelaskan dalam perspektif keuangan

40

menurut Hoque dan James mensugestikan bahwa pengukuran

dari perspektif keuangan adalah dari operating income, sales

growth, and ROI ( Return On Investment), dan menurut Martz ,et

all pengukuran dalam perspektif keuangan adalah Profit

Margin, Revenue Growth, Cash flow, Net Operating Income, ROI, Revenue per

employee, profit per employee, stock price/market capitalisation,Econonomic

Value Added (EVA), Earning Per Share (EPS), dan Sales Growth in common

equity.

Tabel 2.2 Kriteria Baik Perspektif keuangan

Perspektif Keuangan Kriteria BaikRasio Profitabilitas

Rasio meningkat untuk

mendapatkan labadari

setiap penjualan yang

dilakukan.

Rasio Likuiditas Rasio meningkat ketika

memenuhi

kewajiban jangka

pendeknya, makaperusahaan

itu dapat disebut likuid.

Rasio Leverage Rasio menurun dalam

mengukur tingkat

penggunaan hutang sebagai

sumber pembiayaan aktiva

perusahaan dan untuk

penanaman modal yang

41

diperoleh dari para

kreditur perusahaan.

Rasio Aktivitas Semakin tinggi rasio ini

menunjukkan bahwa semakin

efisien dana yang tertanam

di perusahaan.

Sumber : Kasmir (2006)

2. Perspektif Customer

Perspektif customer dalam Balanced Scorecard

mengidentifikasikan bagaimana kondisi customer mereka

dan segmen pasar yang dipilih oleh perusahaan untuk

bersaingan dengan kompetitor mereka. Segmen yang

telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan

customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka.

Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan

lima aspek utama (Kaplan, 2000:67 ); yaitu :

a. Pengukuran kinerja pangsa pasar : Pengukuran

terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan

mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area

bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk

uang, jumlah customer, atau unit volume yang

terjual atas setiap unit produk yang terjual.

b. Customer retention : pengukuran dapat dilakukan

dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan

bisnis dengan jumlah customer yang saat ini

dimiliki oleh perusahaan.

42

c. Customer acquisition : Pengukuran dapat dilakukan

melalui persentase jumlah penambahan customer baru

dan perbandingan total penjualan dengan jumlah

customer baru yang ada.

d. Customer satisfaction : Pengukuran terhadap tingkat

kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan

berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei

melalui surat (pos), interview melalui telepon,

atau personal interview.

e. Customer profitability : pengukuran terhadap customer

profitability dapat dilakukan dengan teknik Activity

Based-Costing (ABC).

Oleh karena aspek tersebut masih bersifat terbatas,

maka perlu dilakukan pengukuran –pengukuran yang lain

yaitu pengukuran terhadap semua aktivitas yang

mencerminkan nilai tambah bagi customer yang berada

pada pangsa pasar perusahaan. Pengukuran tersebut

dapat berupa : atribut produk atau jasa yang diberikan

kepada customer (seperti : pengalaman membeli dan

hubungan personal), image dan reputasi produk atau

jasa di mata customer.

43

Gambar 2.3 Perspektif Pelanggan Tolak Ukur Utama

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000. “BSC : Menerapkan

strategi menjadi aksi.”

3. Proses Bisnis Internal

Menurut Gasperz (2011 : 62) dalam perspektif ini,

perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua

aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer

maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang

dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan

juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan

berfokus pada tiga proses bisnis utama : proses

inovasi, proses operasi dan proses pasca penjualan.

a. Proses inovasi : Dalam proses pengciptaan nilai

tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah

satu kritikal proses, dimana efisiensi dan

efektivitas serta ketepatan waktu dari proses

inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi

biaya pada proses pengciptaan nilai tambah bagi

customer. Secara garis besar proses inovasi dapat

dibagi menjadi dua yaitu : (1) pengukuran terhadap

proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan

terapan, (2) Pengukuran terhadap proses pengembangan

produk.

b. Proses operasi : Pada proses operasi yang dilakukan

oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitik

44

beratkan pada efisiensi proses, konsistensi dan

ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan

kepada customer.

Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal

Sumber : Kaplan, Norton, 2000. “Balanced Scorecard :

Menerapkan strategi menjadi aksi.”

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan

(Kaplan, 2000) mengungkapkan betapa pentingnya suatu

organisasi bisnis untuk terus memperhatikan

karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan

meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan

meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan

meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk

berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga

perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Menurut Moeheriono (2012:92) “Perspektif Learning and

Growth (prosespembelajaran dan pertumbuhan)

menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan

perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber

daya internal organisasi. Perspektif ini menyediakan

45

apa yang diperlukan untuk mencapai ketiga perspektif

lainnya.”

Mengacu pada tulisan Luis dan Biromo (2007 : 37),

yang dapat diukur dalam perspektif ini adalah:

- Kompetensi karyawan, suatu kemampuan yang wajib

dimiliki oleh seorang karyawan agar dapat

menjalankan tugasnya dengan baik, atau dengan kata

lain kompetensi merupakan karakteristik individu

yang mendasari kinerja atau perilaku di tempat

kerja yang dapat dipengaruhi oleh pengetahuan,

ketrampilan, dan sikap.

- Daya dukung teknologi, dukungan dari perusahaan

dalam menyediakan teknologi serta peralatan yang

berguna untuk menunjang dan meningkatkan kinerja

karyawan.

- Komitmen karyawan, yaitu kesediaan para karyawan

untuk berusaha bekerja sebaik mungkin demi

kepentingan perusahaan.

Ketiga hal tersebut merupakan faktor pendorong

kepuasan karyawan dalam bekerja. Ini jelas penting,

karena karyawan yang terpuaskan akan dapat meningkatkan

produktivitas mereka. Learning and growth; berbagai

prioritas untuk menciptakan lingkungan yang kondusif

bagi perubahan,inovasi,dan pertumbuhan secara

organisasional. Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini

bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan

prosedur organisasi.Termasuk dalam perspektif ini adalah

46

pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan

dengan perbaikan individu dan organisasi.

Gambar 2.5 Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Sumber : Yuwono (2007:40)

2.7.5 Hubungan antar perspektif

Berdasarkan empat perspektif yang telah disebutkan

di atas, setiap perspektif mempunyai satu hubungan dengan

yang lainnya yang penjabarannya merupakan suatu strategic

objectivesyang menyeluruh dan saling berhubungan. Dari

hubungan antara ke empat perspektif tersebut terdapat

konsep hubungan sebab akibat yang memegang peranan

penting dalam Balanced Scorecard, terutama dalam penjabaran

tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif. Adapun

hubungan antar keempat perspektif dijabarkan sebagai

berikut :

Hasil

Retensi Pekerja

Produktivitas

Pekerja

Kepuasan Pekerja

Retensi Pekerja

Retensi Pekerja

Retensi Pekerja

47

Gambar 2.6 Hubungan antar Perspektif

Sumber : Mulyadi.2007. Sistem perencanaan dan

pengendalian manajemen

Pada awalnya hubungan antar perspektif tersebut

dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk

meningkatkan produktivitas dan komitmen. Dengan adanya

peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel,

maka kualitas proses pelayanan pelanggan akan meningkat,

personel dapat menjalan teknologi mutakhir (state of art

technology), serta dapat menjalankan proses layanan

pelanggan yang terintegrasi, yang terdapat di perspektif

proses bisnis internal. Adanya tiga sasaran strategik

yang terdapat di proses bisnis internal, yaitu

48

meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan, state of art

technology, dan terintegrasikannya proses layanan pelanggan,

maka hal tersebut akan meningkatkan kepercayaan pelanggan

terhadap jasa yang dihasilkan perusahaan, akan

meningkatkan kecepatan layanan dan akan meningkatkan pula

kualitas hubungan antar perusahaan, yang terlihat di

perspektif pelanggan. Dengan meningkatnya kepercayaan

dari pelanggan, maka tidak menutup kemungkinan pelanggan

menjadi repeat buyersdan akan memberi tahu rekannya atas

kepuasan yang diperolehnya dari jasa perusahaan tersebut,

sehingga diharapkan akan menambah pelanggan baru.

Kemudian adanya kecepatan layanan dan peningkatan

kualitas hubungan perusahaan dengan pelanggan, akan

mengurangi biaya untuk melayani pelanggan. Hal ini akan

berpengaruh terhadap perspektif keuangan yang ditunjukkan

dengan adanya peningkatan pendapatan penjualan dan

berkurangnya biaya, akhirnya mengakibatkan pertumbuhan

Return on Investment (ROI).

2.7.6 Tahap-Tahap Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2005 : 411), dalam perencanaan

strategi jangka panjang, manajemen strategik berbasis

Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap : perumusan

strategi, perencanaan strategik, penyusunan program,

penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan.

Adapun fungsi setiap tahap sebagai berikut :

49

1. Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat

untuk trendwatching, SWOT Analysis, envisioning dan

pemilihan strategi. Perumusan strategi akan

menghasilkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar,

nilai dasar dan strategi berdasarkan hasil

trendwatching dan analisis SWOT.

2. Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat

penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar,

nilai dasar dan strategi untuk menghasilkan sasaran

dan inisiatif strategik dengan empat atribut :

komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.

3. Tahap penyusunan program berfungsi sebagai alat

untuk menjabarkan inisiatif strategik ke dalam

program, mengevaluasi ketercapaian sasaran

strategik, mengevaluasi efektivitas inisiatif

strategik dalam mewujudkan sasaran strategik dan

mengalokasi sumber daya jangka panjang.

4. Tahap penyusunan anggaran merupakan proses

penyusunan rencana laba jangka pendek. Dalam

penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke

dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam

tahun anggaran.

5. Tahap pengimplementasian ini, manajemen dan karyawan

melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran

ke dalam kegiatan nyata.

6. Tahap pemantauan berfungsi sebagai pemantauan

pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif

strategik apakah pelaksanaan tersebut memberikan

50

umpan balik seperti seberapa jauh target tercapai,

sasaran strategik telah terwujudkan, tujuan dan visi

organisasi dapat dicapai.

Gambar 2.7 Tahap- tahap Manajemen Strategik berbasis

Balanced Scorecard

Sumber : Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan

Pengendalian Manajemen. Edisi ke-3

2.7.7 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2005 : 582), keunggulan pendekatan

Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah

mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki

karakteristik sebagai berikut :

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup

dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya

51

hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas

ketiga perspektif yang lain, yaitu customers, proses

bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

2. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun

hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran

strategik yang dihasilkan dalam perencanaan

strategik.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh

sistem perencanaan strategik penting untuk

menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh

sistem perencanaan strategik menghasilkan

ketercapaian berbagai sasaran strategik yang

dihasilkan oleh sistem tersebut.

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu

sistem manajemen pengukuran dan pengendalian secara cepat

dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada

manajemen tentang kinerja bisnis. Penilaian kinerja

tersebut memandang unit bisnis dari empat

perspektif,yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses

bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran da

pertumbuhan.

52

2.7.8 Perbedaan antara Perusahaan berbasis Penilaian

kinerja Tradisional dengan Perusahaan berbasis

Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2005 : 416), ada empat perbedaan

mendasar antara manajemen strategik tradisional dengan

manajemen strategik berbasis balanced scorecard : orientasi,

tahapan , lingkungan dan koheren.

1. Orientasi

Manajemen strategik tradisional tidak berfokus pada

customer. Hal ini akan menyebabkan strategi perusahaan tidak

mampu memantau perubahan kebutuhan customer, karena semua

stakeholders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan. Dalam

manajemen strategik tradisional, perusahaan terpacu oleh

pesaing, bukan customer, sehingga langkah-langkah yang

ditempuh lebih untuk mengalahkan pesaing, bukan untuk

memuaskan kebutuhan customer.

Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard lebih

berorientasi ke customer. Strategi perusahaan berbasis

balanced scorecard ini dipacu oleh usaha untuk menghasilkan

value terbaik untuk customer, sehingga menuntut manajemen

untuk mencari inisiatif strategik yang mampu menghasilkan

value terbaik untuk memuaskan kebutuhan konsumen, kemudian

menjabarkan inisiatif tersebut ke dalam langkah-langkah

taktikal dan operasional.

2. Tahapan

Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat

tahap, yaitu : perencanaan strategik, penyusunan program,

penyusunan anggaran dan pengimplementasian, sedangkan

53

manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari

enam tahap yaitu : perumusan strategik, perencanaan

strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran,

pengimplementasian dan pemantauan. Tahapan-tahapan tersebut

bertujuan untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang sesuai

dengan visi, misi dan strategi perusahaan.

3. Lingkup

Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang

sempit yaitu : hanya berfokus pada perspektif keuangan. Di

lain pihak, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard

mencakup lingkup yang lebih luas dengan menggunakan empat

perspektif yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Koherensi

Dalam manajemen strategik tradisional, koherensi

keluaran yang dihasilkan oleh tahap perencaan strategik,

penyusunan program dan penyusunan anggaran tidak dianggap

penting. Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya

menghasilkan daftar sasaran-sasaran strategik dan diantara

sasaran strategik yang satu dengan strategik lain tidak

dibangun hubungan sebab-akibat. Bahkan diantara misi, visi,

tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi

perusahaan tidak dibangun keterkaitan erat dengan sasaran

strategi dan inisiatif strategik. Berbeda dengan manajemen

strategik berbasis Balanced Scorecard yang memandang penting

seluruh hal tersebut.

54

Tabel 2.3 Perbedaaan penilaian kinerja Tradisional dan

Balanced Scorecard

Manajemen Strategik

Tradisional

Manajemen Strategik Berbasis

Balanced Scorecard

Hanya berfokus pada

perspektif

keuangan

Mencakup perspektif yang

komprehensif:

keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal,

pembelajaran dan pertumbuhanTidak Koheren Koheren

TerukurBerimbang

Sumber : Mulyadi, 2005. Sistem terpadu pengelolaan kinerja

personel berbasis Balanced Scorecard

55

Pengukuran kinerja dengan metode tradisional yang

hanya menitik beratkan pengukuran kinerja hanya pada

perspektif keuangan akan menyulitkan perusahaan untuk

mengidentifikasi masalah yang terjadi pada kinerja

perusahaan dan perusahaan akan sulit untuk mengetahui

seberapa efektif penerapan strategi yang telah dilakukan

perusahaan selama ini. Yuswono (2005 : 29), secara

spesifik telah menyatakan bahwa pengukuran kinerja

perusahaan haruslah tidak jauh dari atribut tolak ukur

kinerja yang baik.

Gambar 2.8 Atribut Tolak Ukur Kinerja yang Baik

Sumber : Sony Yuswono. 2005. Petunjuk Praktis Penyusunan

Balanced Scorecard.

56

2.8 KPI (Key Performance Indicators)

Menurut David Parmenter (2007), “KPI merupakan

seperangkat ukuran yang fokus terhadap aspek kinerja

organisasi yang paling kritis bagi kesuksesan organisasi saat

ini maupun dimasa mendatang.” KPI diukur dalam waktu harian

ataupun mingguan. Jika sebuah ukuran dapat diukur secara

bulanan atau lebih lama maka ukuran tersebut bukan merupakan

kunci keberhasilan bisnis. KPI berorientasi kepada ukuran

saat ini dan masa depan, bukan ukuran masa lalu. David

menekankan bahwa sangat penting untuk melakukan pengukuran

KPI secara tepat waktu karena ukuran harian memerlukan respon

tindakan secepat mungkin, terlambat beberapa hari saja

keputusan yang tepat tidak dapat dilakukan. David (2007)

menyatakan bahwa KPI yang khususnya dilakukan dalam penelitian

dapat dibantu dengan mengetahui tujuh karakteristik KPI, yaitu

:

1. Ukuran non-finansial tidak dapat dinyatakan dalam

mata uang seperti Rupiah, Euro, Yen, Pound, dll.

2. Frekuensi pengukuran yang sering misalnya 24 jam

sehari, 7 hari sepekan, harian atau mingguan.

3. Dilaksanakan oleh CEO (Chief Executive Officer) dan tim

manajemen Senior (misalnya CEO menghubungi staff yang

relevan untuk menanyakan apa yang sedang terjadi).

4. Mengindikasikan secara jelas tindakan yang perlu

dilakukan staff .

57

5. Ukuran yang mengikat tanggung jawab tim. (Misalnya

CEO dapat memanggil pemimpin tim yang dapat mengambil

tindakan yang diperlukan).

6. Memiliki dampak yang signifikan. (Misalnya

mempengaruhi satu atau lebih critical success factor (CSF) dan

lebih dari satu perspektif Balanced Scorecards).

7. Mendorong tindakan yang tepat (Misalnya telah diuji

untuk memastikan bahwa KPIberdampak positif terhadap

kinerja, sedangkan ukuran yang belum teruji dapat

menyebabkan perilaku disfungsional).

Pengembangan dan pemanfaatan KPI pada organisasi

memerlukan fondasi agar dapat berhasil. David Parmenter

(2007) menyebutkan bahwa ada tiga fondasi pengembangan dan

pemanfaatan KPI :

1. Kemitraan dengan staff, serikat pekerja, pemasok utama

dan pelanggan utama

2. Pemberian wewenang pada garis depan

3. Pengukuran dan pelaporan hal-hal yang penting.

2.9 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran pada penelitian ini disusun

berdasarkan landasan teori yang telah diuraikan di atas.

Pengukuran kinerja pada PT. TUNTEX GARMENT INDONESIA selama

ini dievaluasi menggunakan pengukuran kinerja tradisional

dimana pengukuran tradisional tersebut diukur berdasarkan

perspektif keuangan saja. Indikator pengukuran kinerja dari

perspektif keuangan yang digunakan oleh PT. TUNTEX GARMENT

INDONESIA antara lain sales order, profit dan laporan keuangan

58

Seperti yang disebutkan pada sub-bab landasan teori diatas

mengenai perbedaan pengukuran kinerja tradisional dengan

pengukuran kinerja berbasis Balanced Scorecard, dapat diketahui

bahwa mengukur kinerja dari satu perspektif yakni perspektif

keuangan saja dinilai kurang mampu memberikan informasi yang

dibutuhkan dalam mengelola semua kompetensi yang memicu

keunggulan kompetitif perusahaan, karena pengukuran kinerja

berbasis tradisional memiliki kelemahan yaitu : tidak

komprehensif dan koheren. Maka dari itu, penilaian kinerja

yang diusulkan pada PT.TUNTEX GARMENT INDONESIA adalah

pengukuran kinerja berbasis Balanced Scorecard, dalam hal ini

dikarenakan Balanced Scorecard memiliki lebih banyak keunggulan

yaitu : lebih komprehensif, koheren, berimbang dan terukur.

Kerangka teoritis dapat disajikan pada gambar 2.7 berikut ini

:

59

Gambar 2.7Kerangka Pemikiran

Sumber : Peneliti (2014)

PT. TUNTEX GARMENT INDONESIA

Pengukurankinerja berbasis

Pengukurankinerja berbasis Balanced

Ukuran keuangan :- Sales order- Profit- Laporan Keuangan

Perspektif Keuangan :- Current ratio- ROI- Total debt to Total asset- Perputaran total asset- Efisiensi bahan bakuPerspektif Pelanggan:- Kepuasan buyers- Kepuasan end-usersPerspektif Proses Bisnis Internal :- Tingkat kecacatan produk- Ketepatan waktu produksi

Hasil analisis pengukuran tradisional

Hasil analisis pengukuran dengan metode Balanced