-
BAB II
KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
Dalam perencanaan dan perumusan strategi tentu ada pengkajian
secara
teoritis sebagai fundamen atau landasan teori yang dapat
diaplikasikan lebih lanjut.
Oleh karena itu akan dijabarkan secara lengkap dan jelas
mengenai teori-teori terkait
yang nantinya akan digunakan sebagai ilmu terapan dalam
merumuskan strategi.
2.1 Pengertian Manajemen
Perlu adanya kajian umum yaitu pengertian manajemen secara
harfiah dan
uraian khusus tentang pendapat para ahli sebelum mengenal lebih
jauh tentang
manajemen terkait strategi dan implementasinya. Manajemen
sendiri belum memiliki
definisi yang mapan dan diterima secara universal. Menurut
beberapa pendapat ahli,
Menurut Umar (2005, p31) Manajemen merupakan bagian dari
manajemen
keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya
manusia.
Menurut David (2010, p192) Manajemen dibagi dalam aktivitas
pokok yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan
pengontrolan
didalam suatu organisasi.
8
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
1 of 38 05/03/2014 19:44
-
9Menurut Stoner, Freeman,& Gilbert (2005, p272) Manajemen
adalah proses
perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumberdaya
organisasi lainnya agar
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Jadi, Manajemen adalah suatu kegiatan manajerial mencangkup
proses
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan kerja
dan pengontrolan
yang melibatkan sejumlah sumber daya manusia yang ada dalam
suatu
organisasi/perusahaan dengan tujuan agar proses dan kegiatan
manajemen tersebut
dapat memaksimalkan kinerja dan mendorong pencapaian tujuan
perusahaan.
2.1.1PengertianManajemenStrategis
Seiring dengan perkembangan zaman,teknologi dan kemajuan
budaya.
Pengertian manajemen strategis semakin diperluas dan
dideskripsikan secara
substantif dan komprehensif oleh pakar-pakar atau ahli manajemen
tidak hanya
menetapkan opini dan anggapan khusus semata tapi juga guna
memperjelas dan
mempermudah pengertian manajemen strategis itu sendiri bagi
khalayak banyak.
Menurut David (2010, p5), Manajemen strategis yang bisa disebut
juga perencanaan
strategis adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan
serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang
memampukan sebuah
organisasi mancapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada
usaha untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi,
produksi atau
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
2 of 38 05/03/2014 19:44
-
10
operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
komputer untuk
mencapai keberhasilan organisasional.
Disamping itu,masih berkaitan dengan manajemen strategis
sebagai
pengendalian dan manajerial dalam pengambilan keputusan strategi
perusahaan,
Menurut Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa Strategi bisnis
merupakan strategi
yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan
strategi teknologi
informasi karena strategi tersebut disebutkan visi dan misi
perusahaan beserta target
kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi.
Jadi, Manajemen strategis berkaitan dengan proses menghasilkan
suatu
rencana-rencana dan kebijakan strategik sebagai perwujudan dari
strategi terapan
yang berfungsi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka
panjang maupun
pendek. Sebagaimana proses perencanaan yang benar yaitu dengan
tahap
Formulasi,Implementasi dan Evaluasi berkala,dapat dijadikan alat
improvisasi bagi
kinerja,pencapaian dan keunggulan bersaing perusahaan. Sehingga
manajemen
strategis merupakan proses yang sangat penting bagi perusahaan
dalam menciptakan
strategi yang tepat guna dan memiliki daya ungkit bagi
pencapaian tujuan perusahaan
secara maksimal. Dapat disimpulkan pula bahwa :
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
3 of 38 05/03/2014 19:44
-
11
Tujuan manajemen strategis atau perencanaan strategis sendiri
adalah menganalisa
dan memanfaatkan setiap sumberdaya yang ada untuk menciptakan
peluang-peluang
baru yang kemudian disebut sebagai strategi-strategi efektif
bagi perusahaan atau
organisasi demi terciptanya keunggulan bersaing, pencapaian
tujuan perusahaan dan
implementasi efektif kebijakan perusahaan.
2.1.2TahapanManajemenStrategis
Dalam perencanaan strategis terdapat tiga tahap penting yang
tidak dapat
dilewatkan oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi
yaitu perumusan
strategi, implementasi/penerapan strategi dan evaluasi strategi
(David, 2010, p6).
Penjelasan tahapan perencanaan strategi :
Formulasi strategi, adalah tahap awal dimana perusahaan
menetapkan visi dan
misi disertai analisa mendalam terkait faktor internal dan
eksternal perusahaan
dan penetapan tujuan jangka panjang yang kemudian digunakan
sebagai
acuan untuk menciptakan alternatif strategi-strategi bisnis
dimana akan dipilih
salah satunya untuk ditetapkan sesuai dengan kondisi
perusahaan.
Implementasi strategi, merupakan langkah dimana strategi yang
telah melalui
identifikasi ketat terkait faktor lingkungan eksternal dan
internal serta
penyesuaian tujuan perusahaan mulai diterapkan atau
diimplementasikan
dalam kebijakan-kebijakan intensif dimana setiap divisi dan
fungsional
perusahaan berkolaborasi dan bekerja sesuai dengan tugas dan
kebijakannya
masing-masing.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
4 of 38 05/03/2014 19:44
-
12
Evaluasi strategi, adalah tahap akhir setelah strategi
diterapkan dalam praktek
nyata dinilai efektifitasnya terhadap ekspektasi dan pencapaian
tujuan
perusahaan. Penilaian dilakukan dengan mengukur faktor-faktor
atau
indikator sukses yang dicapai dan mengevaluasi keberhasilan
kinerja dari
strategi guna perumusan dan penerapan lanjutan dimasa yang akan
datang
agar lebih baik dan efektif.
Tahapan-tahapan tersebut memiliki detil-detil aktivitas kunci
yang akan memperjelas
proses perencanaan strategi pada perusahaan,sebagaimana yang
ditunjukkan pada
model manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).
Sumber : David (2010, p21)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Berdasarkan model manajemen strategis tersebut,sebagaimana yang
dipaparkan
David (2010) bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara
komponen-komponen
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
5 of 38 05/03/2014 19:44
-
13
proses manajemen strategis rinci yang dapat diterima secara
luas. Sehingga dapat
dijelaskan dalam setiap poin tahap-tahapnya sebagai berikut,
a) Menetapkan Visi dan Misi
Merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi)
serta
menentukan langkah-langkah apa saja yang harus diambil untuk
mempertegas
dan memperjelas prioritas fungsi-fungsi tiap manajemen
perusahaan agar
pekerja, top manajamen dan fungsional perusahaan dapat saling
bersinergi
dan berkolaborasi untuk mencapai visi sebagai tujuan yang telah
ditentukan.
b) Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Yaitu analisa yang dilakukan oleh perusahaan terkait pemahaman
mendalam
tentang kondisi/keadaan internal dan eksternal perusahaan dengan
cara
mengenali secara jelas faktor-faktor berupa kekuatan-kelemahan
dari internal
perusahaan serta peluang-ancaman yang muncul dari lingkungan
eksternal
perusahaan. Analisa ini bertujuan melihat pengaruh yang akan
muncul dari
faktor-faktor tersebut terhadap sasaran atau tujuan perusahaan
dan agar
perusahaan dapat mempertimbangkan secara tepat kebijakan
strategis yang
akan digunakan.
c) Sasaran jangka Panjang
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
6 of 38 05/03/2014 19:44
-
14
Pada dasarnya, implementasi strategi yang efektif selalu
membutuhkan arahan
tidak hanya sebatas tulisan dan retorika. Pada sasaran jangka
panjang yaitu
pencapaian yang lebih dari 1 tahun, inilah perusahaan
menciptakan
sinergi,menjelaskan prioritas,memfokuskan koordinasi dan
menyediakan
landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian,
pemotivasian, serta
pengontrolan.Perusahaan jugamembangun peramalan-peramalan khusus
yang
sistematis-kuantitatif seperti estimasi penjualan,
profitabilitas, peningkatan
kinerja, dll agar tujuan dan visi memiliki indikator yang jelas,
terukur dan
masuk akal.
d) Menciptakan,Menilai dan Memilih Strategi
Berbekal landasan visi dan misi, serta hasil analisa
faktor-faktor lingkungan
Internal-Eksternal, Perusahaan merumuskan alternatif
strategi-strategi yang
sesuai dengan kapabilitas dan keadaan perusahaan diikuti dengan
penilaian
dan evaluasi kritis menggunakan penyesuaian objektif jangka
panjang agar
realisasi dari strategi tersebut dapat membawa hasil yang
maksimal pada
perusahaan dan selanjutnya strategi tersebutlah yang akan
dipilih untuk
direalisasikan.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
7 of 38 05/03/2014 19:44
-
15
e) Implementasi Strategi Manajemen Jangka Panjang
Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran jangka
panjang, bahwa
upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses
berkesinambungan yang memerlukan pentahapan spesifik. Disini
perusahaan
merealisasikan dengan bertahap sasaran jangka panjang tersebut
dengan
menetapkan standar pencapaian dan kebijakan strategi yang telah
dipilih bagi
setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan dan menentukan
tujuan
utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik disertai
pemaparan dan
implementasi strategi yang digunakan oleh top manajemen, divisi
dan
fungsionalnya.
f) Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional
Adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi
diuraikan
dalam langkah-langkah kecil dengan jangka waktu yang lebih
pendek untuk
diterapkan kedalam fungsional perusahaan yang mana sifatnya
lebih
operasional dan mengarah berbagai bidang fungsional dalam
perusahaan
untuk memperjelas hubungan strategi utama dengan identifikasi
rincian yang
sifatnya spesifik. Implementasi ini mengaitkan segala bidang
fungsional
perusahaan seperti keuangan, sumber daya manusia, produksi dan
operasi,
pengembangan dan penelitian, sistem informasi, serta bidang
pemasaran yang
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
8 of 38 05/03/2014 19:44
-
16
mana menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar
konsisten
bukan hanya dengan strategi utamanya saja.
g) Penilaian dan Evaluasi Kinerja
Ketika strategi yang akan ataupun telah diimplementasikan
dinilai
menunjukkan perubahan yang tidak sesuai dengan rencana yang ada,
hasil
yang dicapai, atau memang disebabkan asumsi yang salah dan oleh
hal-hal
lain yang sifatnya tidak dapat dikontrol, maka rencana perlu
direvisi ulang
dengan evaluasi kinerja. Tiga aktivitas penilaian strategi yang
paling
mendasar menurut David (2010) adalah (1) peninjauan ulang
faktor-faktor
eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini,
(2) pengukuran
kinerja dan (3) pengambilan langkah korektif .Pengendalian
melalui evaluasi
dan penilaian berkala ditujukan agar program,kebijakan dan
strategi yang
diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai dengan
harapan
perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.
2.2 Pengertian Blue Ocean Strategy
Dalam bukunya, Blue Ocean Strategy, menurut W. Chan Kim dan
Renee
Mauborgne (2005, p4-5) pengertian strategi samudra biru adalah :
Strategi dengan
penentuan mencari ceruk pasar yang belum pernah dijangkau,
penciptaan permintaan
dan peluang demi pertumbuhan profitabilitas yang tinggi.
Dibentuk dengan baik
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
9 of 38 05/03/2014 19:44
-
17
dalam lingkup industri yang tak terbatasi. Blue ocean dibentuk
dari dalam Red Ocean
(lawan dari Blue ocean) dengan memperluas dan mendobrak batasan
pasar dalam
industri.
Definisi yang dikemukakan oleh Kim dan Renee di atas menjelaskan
bahwa
strategi samudra biru bukanlah strategi yang ditempuh demi
memenangkan
persaingan akan tetapi merupakan terobosan strategi untuk keluar
dari persaingan
yang ketat atau disebut Red Ocean (Samudra merah) dengan
mencitakan ruang pasar
yang baru dan membuat kekuatan pesaing dan daya kompetisi
menjadi tidak
relevan. Sedangkan Red ocean disini lebih menunjukkan pasar yang
bersaing secara
keras karena batasan pasar, pola kompetisi dan kerumunan pesaing
semakin terlihat
jelas. Perbedaan dalam penerapan Strategi samudra merah (Red
Ocean) dengan
samudra biru (Blue Ocean) dapat dilihat pada tabel berikut,
Tabel 2.1 Samudra Merah Versus Samudra Biru
StrategiSamudraMerah StrategiSamudraBiru
Berkompetisi di pasar yang sudah Menciptakan pasar yang tidak
tertandingi
Berusaha memenangkan kompetisi Membuat kompetisi menjadi tak
Berfokus pada eksploitasi permintaan
yang sudah ada
Menciptakan dan memetakan
permintaan yang baru
Membuat pertukaran Nilai-Biaya Mendobrak pertukaran
Nilai-Biaya
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
10 of 38 05/03/2014 19:44
-
18
Memadukan keseluruhan sistem dari
aktivitas perusahaan dengan pilihan
strategis diferensiasi atau biaya rendah
Memadukan keseluruhan sistem dari
aktivitas perusahaan dengan mendorong
diferensiasi dan biaya rendah
Sumber : Kim & Renee (2005)
2.2.1lnovasiNilai,BatuPijakandalamStrategiSamudraBiru
Dalam penjabaran yang diberikan Kim dan Renee (2005, p16-17),
mereka
menyebut inovasi nilai merupakan salah satu alur berpikir
strategis untuk
memenangkan persaingan yang mana konsep inovasi nilai tersebut
lebih berfokus
untuk menjadikan kompetisi itu tidak relevan dan menciptakan
lompatan nilai bagi
pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, perusahaan dapat
sekaligus membuka
ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing. Inovasi nilai
memberikan penekanan setara
pada nilai dan inovasi.
Ditekankan bahwa inovasi nilai hanya akan tercapai bila
keseluruhan sistem
pengendalian utilitas (Manfaat), harga dan biaya perusahaan
terpadu dengan tepat.
Dengan adanya penyatuan nilai pembeli dengan pengendalian
struktur biaya dalam
perusahaan akan menciptakan strategi samudra biru yang efektif.
Pada penghematan
biaya dibuat dengan mengeleminasi dan mengurangi faktor yang
tidak bermanfaat
dalam yang digunakan dalam persaingan perusahaan. Pada nilai
konsumen,
ditingkatkan dan diciptakan elemen yang memberikan daya jual /
nilai bagi pembeli
dan bahkan belum pernah ditawarkan oleh industri. Pendekatan
keseluruhan sistem
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
11 of 38 05/03/2014 19:44
-
19
inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah
strategi
berkesinambungan (sustainable).
Sumber : Kim dan Renee (2006)
Gambar 2.2 Inovasi nilai, Batu pijakan dalam Strategi samudra
biru
2.2.2DampakPenciptaanBlueOceanStrategy
Menurut penelitian Kim dan Mauborgne (2005), Pembentukan
strategi
samudra biru atau Blue ocean strategy memiliki pengaruh besar
terhadap inisiatif
bisnis di 108 perusahaan, fakta menunjukkan 86 persen inisiatif
yang masuk ke dalam
samudra merah menghasilkan 62 persen dari pendapatan totalnya
dan 39 persen
sebagai laba totalnya. Sebaliknya, insiatif bisnis dengan
strategi Blue ocean
menunjukan 14 persen, menghasilkan 38 persen dari pendapatan
totalnya dan 61
persen dari laba totalnya.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
12 of 38 05/03/2014 19:44
-
20
Sumber : Kim dan Renee (2006)
Gambar 2.3 Dampak Penciptaan Blue Ocean Strategy
Berdasarkan hasil penelitian ini, keuntungan kinerja dengan
penciptaan
strategi samudra biru memilikiperbedaan performa yang jelas
dengan inisiatif
samudra merah. Tak hanya itu, hasil studi Kim dan Mauborgne
(2005) terhadap
berbagai langkah strategis di berbagai tempat dan waktu
menyatakan bahwa
penciptaan samudra biru juga memberikan efek yang positif dan
kuat dalam
menempatkan merek perusahaan di benak pembeli.
2.2.3MerumuskandanMenerapkanStrategiSamudraBiru
Sebelumnya perlu diketahui bahwa strategi selalu melibatkan
peluang dan
risiko, baik itu inisiatif samudra biru ataupun samudra merah.
Tetapi, saat ini,
lingkungan persaingan sangat tidak seimbang, dengan
kecenderungan lebih berat
pada alat dan kerangka analisis sering dilakukan untuk berhasil
dalam samudra
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
13 of 38 05/03/2014 19:44
-
21
merah. Selama hal ini terus berlangsung, samudra merah akan
tetap mendominasi dan
merajarela dalam medan kompetisi. Oleh karena itu, diperlukan
kerangka kerja
khusus dalam mengembangkan strategi samudra biru secara efeisien
dalam
penerapannya agar mencapai efektifitas yang diinginkan dalam
kekuatan bersaing
perusahaan. Oleh karena itu dibentuklah kerangka kerja sebagai
salah satu alat
analisis yang akan membantu perusahaan dalam merumuskan strategi
yang
bersangkutan, yaitu kerangka kerja 4 langkah.
2.2.3.1KerangkaKerjaEmpatLangkah
Sumber : Kim dan Renee (2005)
Gambar 2.4 Kerangka Kerja Empat Langkah
Kim dan Renee (2005, p53) menguraikan proses kerja dan
perencanaan untuk
mengkonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva
nilai baru
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
14 of 38 05/03/2014 19:44
-
22
dengan cara kerangka kerja empat langkah sebagaimana yang
ditunjukkan pada
gambar 2.4 Terdapat pertanyaan kunci yang perlu ditindak lanjuti
demi penempatan
model bisnis dan strategis yang baik, yaitu :
1) Faktor apa sajakah yang harus dihapuskan dari faktor-faktor
yang telah
diterima begitu saja oleh industry ?
2) Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar
industry?
3) Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar
industry?
4) Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industry
sehingga harus
diciptakan?
Pertanyaan pertama mendorong perusahaan untuk
mempertimbangkan
penghilangan faltor-faktor yang sudah lama menjadi ujung tombak
persaingan bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri.
Pertanyaan kedua membuat perusahaan menyadari apakah selama ini
penawaran
terkait produk dan jasa selalu mengikuti alur persaingan yang
ada atau tidak dalam
memenangkan kompetisi.
Pertanyaan ketiga membantu perusahaan menguak dan meningkatkan
bentuk-bentuk
kompromi dan nilai yang selama ini dipaksakan dari industri ke
konsumen
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
15 of 38 05/03/2014 19:44
-
23
Dan yang terakhir pertanyaan ke empat, berguna bagi perusahaan
untuk
menentukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli
dan
menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga
strategis dalam
industri.
2.2.3.2ManfaatKerangkaKerjaEmpatLangkah
Dalam kerangka kerja 4 langkah, digunakan Skema
Hapuskan-Kurangi-
Tingkatkan-Ciptakan yangmana skema atau bagan ini mendorong
perusahaan untuk
tidak hanya mempertimbangkan empat pertanyaan dalam kerangka
kerja tersebut,
tetapi juga bertindak berlandaskan keempat pertanyaan itu untuk
menciptakan kurva
nilai baru. Manfaat dari kinerja kerja empat langkah bagi
perusahaan yaitu :
Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah
secara
bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.
Mencetuskan nilai baru dan menghantam perusahaan yang hanya
berfokus
pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan
struktur
biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering
memodifikasi
produk dan jasa secara berlebihan?kesalahan umum dalam
banyak
perusahaan.
Kerangka tersebut mudah dipahami oleh manajer di level apapun,
sehingga
eterlibatan dalam implementasinya lebih mudah dilakukan.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
16 of 38 05/03/2014 19:44
-
24
Mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap faktor industri
yang
menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan alasan-alasan
relevan yang
mendorong mereka untuk berkompetisi.
2.2.3.3TigaStandarKualitasStrategiYangBaik
Ketika akan mencetuskan inovasi nilai dari pembentukan strategi
yang tepat
menggunakan alat analisis blue ocean, Kerangka kerja 4 langkah,
maka setiap
pengambilan keputusan-keputusan terkait perencanaan strategis
perlu
mempertimbangkan ketiga karakteristik kualitas yang menjadi ciri
dan syarat
pengambaran strategi yang baik. Ketiga ciri ini menjadi semacam
landasan atau alat
test bagi perusahaan ketika akan merumuskan strategi agar
ide-ide samudra biru dan
daya tahan komersilnya dapat dicapai dan dipertahankan.
Berdasarkan teori yang
dikemukakan Kim dan Renee (2005, p37-40), penjelasan ketiga
Standar/ciri kualitas
strategi yang baik adalah :
1) Fokus
Syarat pertama adalah Fokus, dimana digambarkan bahwa setiap
strategi hebat
dan suatu profil strategis harus dapat menunjukan fokus yang
ingin dicapai.
Contohkan saja dari profil Southwest (Kim & Renee, 2005,
p39), dapat terlihat
bahwa perusahaan maskapai ini menetapkan fokusnya pada tiga
faktor yaitu :
Pelayanan yang ramah, Kecepatan, dan Keberangkatan point to
point (langsung
dari kota-ke-kota) secara berkala. Berbeda dengan para pesaing
Southwest yang
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
17 of 38 05/03/2014 19:44
-
25
berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri
penerbangan, dengan
adanya fokus, Southwest mampu bersaing dalam soal harga dengan
transportasi
mobil, tidak perlu berinvestasi ekstra pada makanan, restorasi,
dan pilihan kursi.
Dari contoh tersebut, dapat dipastikan perusahaan dengan fokus
yang jelas dalam
strategi dan perwujudan profil strategis yang ingin disampaikan,
akan memiliki
keunggulan kompetitif yang lebih baik terikat implementasi
strategi samudra biru.
2) Divergensi/Gerak Menjauh
Pada saat suatu strategi perusahaan dibentuk secara reaktif
dalam usaha mengikuti
irama kompetisi, strategi ini akan kehilangan keunikannya.
Divergensi atau gerak
menjauh dimaksudkan agar penerapan strategi samudra biru
diharapkan dapat
memiliki keunikan dan inovasi yang mutlak dan berbeda dengan
pola persaingan
yang umum didalam pasar. Divergensi yang diwujudkan dalam
formulasi strategi
oleh para pakar strategi ini bertujuan membedakan profil mereka
dari profil
umum industri.
3) Motto yang Memikat
Kim dan renee (2005, p39-40) menambahkan bahwa strategi yang
baik haruslah
memiliki motto atau tagline yang jelas dan memikat. Contohnya :
"Kecepatan
pesawat dengan harga mobil, kapanpun anda membutuhkannya"
sebagai motto
dari Southwest Airlines, atau setidaknya ini menjadi moto-nya.
Sebuah motto
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
18 of 38 05/03/2014 19:44
-
26
yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara
jelas, tapi juga
handal dalam mengiklankan penawaran/produk secara jujur. Karena,
jika tidak,
maka konsumen akan hilang kepercayaan dan minatnya terhadap
perusahaan. Inti
yang ingin diperlihatkan adalah, bahwa cara yang tepat untuk
menguji keefektifan
dan kekuatan sebuah strategi sebagai syarat strategi yang baik
adalah melihat
apakah strategi itu mengandung suatu motto yang kuat dan
autentik.
2.3 Relevansi Blue Ocean Strategy Dimasa Sekarang
Eksistensi Strategi Blue Ocean atau Samudra Biru muncul sejak
2005. Namun
relevansi dan penerapannya masih dinilai baik dalam menghadapi
persaingan dewasa
ini. Di kunjungan terkininya di indonesia, 11-12 maret 2009, W
Chan Kim (Salah
satu pencetus) menyatakan bahwa Persaingan menjadi tidak relevan
lagi. Ke dapan,
perusahaan yang akan sukses adalah yang tidak menghancurkan
persaingan tetapi
menciptakan samudra biru, yakni menciptakan pasar sendiri yang
tidak memiliki
saingan. Kim percaya konsep tersebut dapat diterapkan dimana
saja, termasuk
indonesia.
Dalam kutipan yang sama , Agus (2012) menjelaskan bahwa
konsep
utama/cara kerja samudra biru adalah kepekaan konsumen yang
berbeda-beda
terhadap yang ditawarkan perusahaan. Yang mana atribut produk
akan digunakan
sebagai faktor kompetitif kunci. Melalui analisa dan strategi
tersebut, diharapkan
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
19 of 38 05/03/2014 19:44
-
27
perusahaan dapat menciptakan produk dengan nilai yang superior
dan memiliki
manfaat yang tinggi seperti yang ada dalam kurva nilai Blue
Ocean Strategy. Kompas
- (Senin, 24 september 2012, p16)
2.4 Analisa Lingkungan
Didalam merancang strategi, tentunya perusahaan membutuhkan
suatu
dukungan analisis komprehensif seperti riset-riset, perspektif
umum, dll terutama
kondisi dan audit lingkungan internal dan eksternal. Dalam
analisa lingkungan, dibagi
menjadi dua ruang lingkup yaitu eksternal, mengenai penelitian
dan audit
faktor/pengaruh yang muncul dari perusahaan maupun industri dan
internal,
mengenai faktor-faktor yang ada dalam perusahaan sebagai
pengaruh yang krusial
dalam perencanaan dan implementasi kebijakan maupun
strategi.
2.4.1AnalisaLingkunganEksternal
David (2010) menyatakan, secara langsung, kekuatan eksternal
mempengaruhi
baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasi dan
mengevaluasi peluang dan
ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan
suatu misi yang
jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang,
dan mengembangjan
berbagai kebijakan untuk meraih tujuan tahunan. Dalam pernyataan
tersebut, dapat
disimpulkan bahwa analisa lingkungan eksternal sangat krusial
dalam mempengaruhi
kesuksesan implementasi strategi perusahaan nantinya. Untuk
melakukan audit
eksternal, perusahaan tentunya wajib untuk menyediakan
tenaga-tenaga profesional
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
20 of 38 05/03/2014 19:44
-
28
untuk menjalankan proses analisa tersebut serta mendalami
identifikasi lingkungan
terkait faktor-faktor berikut :
Kekuatan Ekonomi
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Dan Lingkungan
Kekuatan Politik, Pemerintahan, Dan Hukum
Kekuatan Teknologi
Kekuatan Kompetitif
2.4.2AnalisaLingkunganInternal
Proses audit Internal tidak akan pernah terlepas dari struktur
internal,
kebijakan, penentuan kekuatan-kelemahan, faktor-faktor
pengorganisasian umum
seperti pengendalian sumber daya yang dimiliki perusahaan serta
perpaduan dan
pengembangan informasi mengenai setiap fungsional perusahaan
seperti manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, pemasaran/marketing, sistem
informasi manajemen,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (Litbang). Berikut
adalah scope atau
poin-poin yang akan selalu diidentifikasi dan dinilai sebagai
pertimbangan yang akan
membawa pengaruh bagi audit internal perusahaan. Kekuatan dan
kelemahan, audit
menyeluruh berkaitan dengan sumber daya yang ada didalamnya
yaitu :
1) Fungsi manajemen
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
21 of 38 05/03/2014 19:44
-
29
Adalah fungsi yang terdiri atas lima aktivitas pokok,yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staff
dan
pengontrolan. Aktivitas-aktivitas ini bertujuan untuk
memastikan
segala implementasi kebijakan dan tugas-tugas setiap fungsional
dapat
sinkron dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan.
Aktivitas
tersebutpun terkait dengan tahap proses manajemen stratefis,
yaitu
perumusan strategi pada aktivitas perencanaan, penerapan
strategi
pada aktivitas pengorganisasian, pemotivasian dan penempatan
staff,
serta pengevaluasian strategi pada aktivitas pengendalian.
2) Fungsi Pemasaran
Dimana fungsi yang memfokuskan pada proses pendefinisian,
pengantisipasian dan pemenuhan kebutuhan konsumen akan
produk
dan jasa, Tujuh fungsi pemasaran yang diterapkan sebagai
analisis
pokok adalah analisis konsumen, penjualan produk dan jasa,
perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi,
riset
pemasaran, dan analisis peluang.
3) Fungsi Keuangan/Akuntansi
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
22 of 38 05/03/2014 19:44
-
30
Menurut James Van Horne seperti yang dikutip dari David
(2010),
fungsi akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan
investasi,
pembiayaan dan keputusan dividen. Dalam penentuan kinerja
keuangan terkait kekuatan dan kelemahannya, sering digunakan
perhitungan rasio yang terkait ketiga keputusan tersebut.
Rasio-rasio
yang digunakan untuk mengukur kemampuan finansial perusahaan
dibagi menjadi lima jenis yaitu (a) Rasio likuiditas, untuk
mengukur
kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendek, (b)
Rasio pengungkit, Sejauh mana perusahaan didanai oleh utang,
(c)
Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumberdaya
perusahaan, (d) Rasio profitabilitas, mengukur keefektifan
manajemen
dalam mengusahakan pengembalian yang diharapkan, dan (e)
Rasio
pertumbuhan, mengindikasikan kemampuan perusahaan
mempertahankan posisi ekonominya ditengah pertumbuhan
ekonomi
dan industri.
4) Fungsi Produksi/Operasi
Yaitu segala aktivitas perusahaan mengubah input menjadi
output.
Input dideskripsikan sebagai sumber daya produksi dan output
sebagai
barang/jasanya. Fungsional ini mengolah input,
mentransformasikan,
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
23 of 38 05/03/2014 19:44
-
31
dan mengelola output yang beragam dari satu industri atau pasar
ke
industri atau pasar lainnya.
5) Fungsi Penelitian dan Pengembangan
Dalam fungsional ini, litbang dibagi menjadi dua bentuk dasar
yaitu,
litbang internal yang mana organisasi menggunakan tenaga ahli
dalam
departemennya sendiri untuk menjalankan kegiatan penelitian
dan
pengembangannya dan litbang eksternal atau litbang kontrak
dimana
perusahaan merekrut para peneliti, aliansi/lembaga independen
untuk
menjalankan tugasnya.Fokus utama litbang sangat beragam,
tergantung dari objektif perusahaan dan strategi yang
diimplementasikan.
6) Fungsi Sistem Informasi Manajemen
Merupakan fungsi yang menyediakan alternatif khusus bagi
fungsi
yang lain sebagai landasan yang akan mempermudah
fungsi-fungsi
tersebut dengan tujuan meningkatkan kinerja dan kualitas
dalam
pengambilan keputusan manajerial. Bentuk operasi dan delegasi
dari
fungsional ini berupa kombinasi implementasi peranti lunak
terhadap
perencanaan strategi perusahaan.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
24 of 38 05/03/2014 19:44
-
32
2.5 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan
untuk
mengevaluasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang
(opportunity), dan
ancaman (threat) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis
(Dikutip dari
Wikipedia). Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT
(strength,
weakness, opportunity, dan threat). Proses ini melibatkan
penentuan tujuan yang
spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi
faktor internal dan
eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan
tersebut.
Dalam analisis SWOT, terdapat dua dimensi yang melingkupi, yaitu
eksternal
untuk opportunity dan threat serta internal untuk strength dan
weakness. Kekuatan
(strength) merupakan faktor yang menjadi daya ungkit atau
kekuatan internal
perusahaan dalam pengendalian bisnis, kelemahan (weakness)
merupakan hal-hal
atau faktor yang menjadi kelemahan atau kekurangan didalam
perusahaan, peluang
(opportunity) merupakan faktor dari luar yang memberikan dampak
positif dan
manfaat berupa kesempatan eksploit bagi perusahaan, dan yang
terakhir, ancaman
(threat) merupakan dampak negatif yang timbul dari luar
perusahaan dan
berpengaruh terhadap pengurangan nilai perusahaan.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
25 of 38 05/03/2014 19:44
-
33
2.5 Metode analisis Lingkungan
Dalam perumusan strategi, guna penghimpunan informasi terkait
kondisi internal,
eksternal dan kondisi persaingan perusahaan, tentu membutuhkan
alat
analisis/metode yang substantif .Berikut akan dijabarkan
masing-masing alat
analisisnya secara umum. Pada tahap pertama atau yang disebut
dengan tahap input,
terdiri dari alat-alat analisis yang berupa:
Analisis Internal Perusahaan. Analisis ini menggunakan matriks
IFE (Internal
Factor Evaluation) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan
internal
perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan.
Analisis Lingkungan Strategis Industri dan perusahaan. Analisis
yang
menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) ini adalah
sebagai
alat untuk mengaudit lingkungan eksternal perusahaan yaitu
peluang dan
ancaman.
Analisis Kekuatan/keunggulan Persaingan perusahaan. Menggunakan
matriks
CPM (Competitive Profile Matrix) guna mengetahui perbandingan
kekuatan
bersaing yang dimiliki perusahaan. Matriks ini mencangkup
isu-isu internal
maupun eksternal.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
26 of 38 05/03/2014 19:44
-
34
2.5.1MatriksEvaluasiFaktorInternal(IFE)
Matriks IFE, yaitu audit manajemen strategis internal yang
meringkas
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan mencangkup pola kerja
dan kinerja
fungsional untuk dinilai dan diidentifikasi bagaimana respon
perusahaan terhadap
faktor-faktor tersebut. David (2010) menyatakan pemahaman
menyeluruh mengenai
faktor-faktor yang tercangkup didalamnya lebih penting daripada
angka-angka yang
ada. Mengikuti penentuan faktor kekuatan dan kelemahan, maka
pembobotan pada
setiap faktor (dengan 100% sebagai total semua bobot) dilakukan
sebagai indikasi
relativitas signifikansi faktor tersebut dalam mempengaruhi
perusahaan. Pemberian
peringkat untuk masing-masing faktor dengan nilai peringkat
antara 1 sampai 4
sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam menguasai atau
mengendalikan
faktor yang ada. Titik tengah dari total skor bobot adalah 2,63,
jika sebuah
perusahaan memiliki total skor bobot misalkan 2,60, berarti
perusahaan tersebut dapat
dikatakan memiliki kekuatan yang baik diimbangi kelemahan yang
dapat dikontrol
dengan baik.
2.5.2MatriksEvaluasiFaktorEksternal(EFE)
Matriks EFE adalah matriks yang digunakan untuk mengevaluasi
faktor-
faktor eksternal perusahaan. Matriks ini memungkinkan para
penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi faktor eksternal perusahaan seperti
evaluasi informasi
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan politik,
pemerintahan, hukum,
teknologi, dan kompetitif (Fred R David, 2010).
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
27 of 38 05/03/2014 19:44
-
35
Sama dengan matriks IFE, penentuan faktor peluang dan ancaman
akan
diikuti pembobotan pada setiap faktor (dengan 100% sebagai total
semua bobot)
sebagai indikasi relativitas signifikansi faktor tersebut dalam
mempengaruhi
perusahaan. Pemberian peringkat untuk masing-masing faktor
dengan nilai peringkat
antara 1 sampai 4 sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam
menguasai atau
mengendalikan faktor yang ada. Titik tengah dari total skor
bobot adalah 2,50, jika
sebuah perusahaan memiliki total skor bobot misalkan 2,60,
berarti perusahaan
tersebut dapat dikatakan cukup mampu memanfaatkan peluang dan
menghindari
ancaman yang ada.
2.5.3MatriksProilKompetitif(CPM)
Penjabaran yang diberikan David (2010) mengenai pengertian
Matriks CPM itu
sendiri adalah merupakan matriks yang mengidentifikasi
pesaing-pesaing utama suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam
hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan sample. Bobot, peringkat dan
skor bobot yang ada
pada matriks CPM maupun IFE/EFE memiliki arti yang sama,
sementara total skor
bobot mengacu pada kekuatan dan kelemahan yang mana 4 = sangat
kuat, 3 = kuat, 2
= lemah, 1 = sangat lemah. Namun faktor keberhasilan penting
(critical success)
didalam matriks CPM mengacu pada isu-isu eksternal maupun
internal yang
dianggap sama-sama krusial dan penting dalam membawa pengaruh
bagi perusahaan
sample maupun perusahaan pesaing.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
28 of 38 05/03/2014 19:44
-
36
2.6Analisa Lima Kekuatan Porter
Five Force Porter atau dikenal dengan ModelLima kekuatan
Portermerupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan
strategi dibanyak industri (David, 2010).Teori ini menggunakan
konsep
pengembangan, lingkup Industri ekonomi yang menurunkanlima
kekuatan yang
menjadi intensitas kompetitif ataupun daya tarik pasar.
Michael E. Porter menyatakan bahwaPersaingan antar perusahaan
yang sudah
ada terkadang semakin ketat, pesaing-pesaing baru dapat dengan
mudah masuk ke
industri, dengan relatif mudah, konsumen maupun pemasok bisa
saja memiliki daya
tawar yang kuat. Menurut Porter sendiri (David, 2010, p146), ada
5 kekuatan yang
menjadi penyebab atau perpaduan yang menimbulkan persaingan,
antara lain
Persaingan dalam pasar yang telah ada, Potensi masuknya pesaing
baru, Potensi
munculnya produk/barang substusi, Daya tawar pemasok, dan Daya
Tawar
Konsumen atau Pembeli.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
29 of 38 05/03/2014 19:44
-
37
Sumber : Fred R David (2010)
Gambar 4.5 Model Lima Kekuatan Industri
1. Persaingan dalam pasar yang telah ada,
Merupakan persaingan antar perusahaan yang ada didalam pasar
yang sudah
terbentuk dan biasanya merupakan kekuatan yang paling hebat
diantara lima
kekuatan lain. Disini setiap perusahaan saling berkompetisi
untuk memiliki
keunggulan bersaing, yang mana semakin banyak pesaing didalamnya
maka
akan semakin tinggi intensitas persaingannya dan semakin kuat
pula kekuatan
yang ditimbulkan.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Penentunya adalah semakin mudah perusahaan baru masuk kedalam
industri
tertentu maka semakin tinggi juga intensitas kekuatan yang
ditimbulkan serta
tingkat persaingan yang akan tercipta. Besar tidaknya tekanan
yang tercipta
Potensi masuknya
pesaing/pendatang baru
Daya tawar
pemasok/Supplier
Daya tawar
konsumen/Pembeli
Persaingan dalam
pasar yang telah
ada
Potensi pengembangan
produk subsitusi
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
30 of 38 05/03/2014 19:44
-
38
dari pesaing baru salah satunya adalah daya jangkau bahan baku,
saluran
distribusi yang memadai, keterampilan sebagai prasyarat untuk
masuk,
kebijakan regulatif pemerintah, kemudahan akses sumber daya
dll.
3. Potensi pengembangan Produk pengganti
Adalah potensi persaingan yang akan timbul akibat perkembangan
produk
pengganti yang dihasilkan perusahaan lain, semakin banyak dan
kuat daya
ganti / subsitusinya maka semakin besar pula kekuatan yang
ditimbulkan.
Tekanan kompetitif dari produk pengganti semakin bertambah
apabila harga
relatif produk pengganti lebih murah, keunggulan tambahan produk
subsitusi,
biaya peralihan konsumen yang relatif mudah ke produk pengganti
dll.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok juga mempengaruhi intensitas persaingan dalam
suatu
industri khususnya semakin banyak jumlah pemasok maka semakin
rendah
kekuatan kendali atau daya tawar yang ditimbulkannya namun
semakin
sedikit pemasok yang ada ataupun kendali bahan baku yang hanya
terpaku
pada pemasok tertentu, maka daya tawarnya akan semakin tinggi.
Semakin
banyak perusahaan diindustri yang menjaga kemitraan strategis
dengan
pemasok dengan tujuan agar dapat mengurangi biaya persediaaan
dan logistik,
mempercepat pengadaan barang dari pemasok, meningkatkan kualitas
bahan
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
31 of 38 05/03/2014 19:44
-
39
baku / mengurangi kecacatan serta menekan pengeluaran yang
tidak
diperlukan.
5. Daya tawar konsumen
Artinya kekuatan yang timbul karena daya tawar target konsumen
dimana
mereka memiliki kekuatan dalam bernegosiasi, mempengaruhi nilai
dan harga
suatu produk perusahaan. Semakin umum dan tidak
terdiferensiasinya produk
atau besar informasi yang dipegang, maka semakin besar daya
tawar yang
ditimbulkan. Namun daya tawar akan semakin menurun jika
perusahaan
memiliki daya jual produk, manfaat, dan penawaran yang baik dan
sulit untuk
digantikan.
2.6.1TigaLangkahPenggunaanModelLimaKekuatanPorter
Dalam David (2010), Terdapat tiga langkah yang dapat digunakan
oleh perusahaan
untuk mengatahui bagaimana persaingan disuatu industri yang
serupa. Tiga langkah
tersebut adalah :
1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap
kekuatan
kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi kuat tidaknya dan penting tidaknya elemen tersebut
bagi
perusahaan.
3. Putuskan kekuatan kolektif dari elemen-elemen yang berhasil
dianalisa
terkait respon dan ketahanan perusahaan didalam industri.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
32 of 38 05/03/2014 19:44
-
40
2.7Atribut Produk
Menurut Kotler dan Amstrong (2004, p347), Atribut produk
merupakan
pengembangan produk dan jasa pendefinisian manfaat-manfaat yang
akan
ditawarkan.Atribut produk adalah unsur atau gambaran pokok yang
menyeluruh
tentang suatu produk itu sendiri. Atribut produk adalah manfaat
atau nilai pada
produk yang membuat produk tersebut berdaya jual dan juga
sebagai elemen atau
pokok pendefinisian biaya dan harga. Penting bagi perusahaan
untuk dapat
menganalisa dan menentukan unsur-unsur dalam atribut (Manfaat,
Fitur & Desain
Produk) produk bagaimanakan yang dikelola dan digunakan agar
dapat memetakan
nilai dan daya jual konsumen secara komprehensif.
2.7.1TigaUnsurAtributProduk
Dalam pertimbangan manfaat dan nilai produk yang jelas dan
lengkap, Kotler
dan amstong(2004) sendiri mengelompokan atribut produk dalam
tiga unsur penting,
yaitu kualitas produk (product quality), fitur produk (product
features), dan desain
produk ( Product design).
1) Kualitas produk (Product quality)
Kualitas produk (Product Quality) merupakan kemampuan produk
dalam
menghasilkan kinerja sesuai dengan fungsinya. Contohnya seperti
ketahanan,
ketepatan, kemudahan pengoperasian, dan perbaikannya. Kualitas
produk menurut
kotler dan amstrong (2004) TheAbility of a product to perform
its funtions yang
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
33 of 38 05/03/2014 19:44
-
41
berarti kemampuan suatu produk dalam memberikan kinerja sesuai
dengan fungsinya.
Kualitas yang sangat baik akan membangun kepercayaan konsumen
sehingga
merupakan penunjang kepuasan konsumen. Sehingga kualitas sangat
penting bagi
konsumen, juga produsen.
2) Fitur Produk (Product features)
Fitur produk (Product Features) adalah unsur untuk yang
membedakan
produk suatu perusahaan dengan perusahaan lain ataupun pesaing
dan
merupakanunsur yang memberikan tambahan manfaat suatu produk.
Ciri-ciri/unsur
yang melekat pada suatu produk umumnya adalah hasil dari
pengembangan dan
penyempurnaan berkesinambungan.Fitur produk merupakan sarana
kompetitif seperti
yang dikemukakan oleh kotler dan amstrong (2004) bahwa feature
are competitive
tool for diferentiating the companys product from competitors
product, yang artinya
fitur adalah alat untuk bersaing yang membedakan produk suatu
perusahaan dengan
perusahaan lainnya. Fitur produk identik dengan sifat dan
sesuatu yang unik, khas
dan istimewa yang tidak dimiliki oleh produk lainnya.
3) Desain produk (product design)
Desain atau rancangan adalah totalitas keistimewaan yang
mempengaruhi
penampilan fungsi produk dari segi kebutuhan pelanggan. Desain
selain digunakan
sebagai pertimbangan bagi faktor penampilan, juga untuk
bertujuan memperbaiki
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
34 of 38 05/03/2014 19:44
-
42
kinerja produk, mengurangi biaya produksi, dan menambah
keunggulan bersaing.
Sehingga adalah lebih dari sekedar model atau gaya, tetapi
mempertimbangkan
keinginan dan manfaat pemakai.
2.8 Kajian Hasil Penelitian Terdahulu Yang Relevan
Berdasarkan Jurnal, Julistia Tri Murti, Gunadarma University
(2010) . Yang
berjudul : ANALYSIS AND PROPOSED ALTERNATIVE KEY
STRATEGIES FOR MAINTAINING EXISTENCE OF THE COMPANY
BASED ON THE CONCEPT OF FRED R. DAVID (Case Study on Beauty
Clinic Meilleu). Dengan Sumber :
http://papers.gunadarma.ac.id/index.php/economy/article/view/701/653.
Penelitian
ini menggunakan analisa konsep Fred R. David yaitu IFE Matrix,
EFE Matrix,
TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix, dan
QSPM.
Hasil dari penelitian ini adalah mengenal faktor internal dan
faktor eksternal
klinik kecantikan Meilleur serta alternatif strategi utama
pengembangan
produk yang fisibel dilaksanakan oleh perusahaan agar terjaga
eksistensinya.
Analisa Faktor internal dan eksternal mendukung tahap Input
yaitu IFE dan
EFE kemudian dicocokkan dengan Matriks SWOT, SPACE, dan
Grand
Strategy dan terakhir menggunakan Matriks QSPM dalam tahap
keputusan
untuk mendapatkan strategi alternatif yang tepat.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
35 of 38 05/03/2014 19:44
-
43
Berdasarkan Jurnal, Deda Rukhida Mustoviani, Bina Nusantara
University
(2009). Yang berjudul : ANALISIS PERENCANAAN STRATEGI BISNIS
PADA PT. AYAM GORENG FATMAWATI INDONESIA (STUDI KASUS
: DI RESTORAN AYAM GORENG FATMAWATI CAB. BLOK M).
Dengan Sumber :
http://eprints.binus.ac.id/id/eprint/3303 dan sumber alternatif
lainnya
http://library.binus.ac.id/Collections/ethesis_detail.aspx?ethesisid=2009-1-00312-
MN. Dalam penelitian ini, digunakan analisa lingkungan dengan
SWOT
analisis untuk mengembangkan matriks EFE, CPM dan IFE,
kemudian
merancang Matriks SWOT untuk merumuskan strategi-strategi
alternatif
dengan kombinasi faktor-faktornya. Tahap terakhir adalah membuat
Matriks
QSPM untuk mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat
diterapkan. Selain
itu Penelitian ini juga menggunakan faktor-faktor SWOT untuk
mengembangkan kerangka kerja 4 langkah Blue Ocean sebagai
strategi
samudra biru. Alternatif strategi dan strategi samudra biru
dijadikan kesatuan
strategi yang efektif bagi PT. AGFI untuk diimplementasikan
dalam aktivitas
bisnisnya.
Berdasarkan Jurnal, Goodarz Javadian Dehkordi, Samin Rezvani,
Navid
Behravan,Multimedia University, Malaysia (2012). Hasil
Penelitiannya
berjudul :
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
36 of 38 05/03/2014 19:44
-
44
BLUE OCEAN STRATEGY : A STUDY OVER A STRATEGU\Y WHICH
HELP THE FORM TO SURVIVE FROM COMPETITIVE
ENVIRONMENT
Dengan Sumber :
International Journal of Academic Research in Business and
Social Sciences.
http://www.academia.edu/1343294/Blue_Ocean_Strategy_A_Study_Over_A_
Strategy_Which_Help_The_Firm_To_Survive_From_Competitive_Environm
ent. Penelitian ini menekankan pada penerapan strategy blue
ocean dengan
cara mengadopsi kurva nilai / innovation value melalui
peningkatan nilai jual
atau nilai pembeli (Buyer Value) serta pengendalian biaya (Cost)
yang efisien
dengan tujuan menciptakan strategi diferensiasi namun tetap
mengefisiensikan struktur biaya. Berlandaskan faktor-faktor
penting
penciptaan nilai pembeli dan pengurangan biaya dalam PDM
(Product
Development Management) untuk membangun produk/layanan yang
tepat,
CRM (Customer Relationship Management) untuk menganalisa nilai
pembeli
dan SCM (Supply Chain Management) untuk menganalisa struktur
biaya.
Setelah didapati faktor lingkungan dan analisa faktor-faktor
penting, maka
menggunakan kerangka kerja blue ocean, dikembangkanlah strategi
baru yang
berbeda untuk menciptakan pasarnya sendiri.
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
37 of 38 05/03/2014 19:44
-
45
2.9 Kerangka Pemikiran
Sumber : Data Olahan Peneliti
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
Formulasi Strategi
Analisa Lingkungan
Perusahaan
KondisiInternal & Eksternal
Internal & Eksternal FactorEvaluation (IFE & EFE
Matrix)
KondisiPersaingan
Competitive Profile Matrix ( CPM)
KondisiIndustri
Lima kekuatan Porter(Five Force Porter )
Tiga Standar Kualitas Strategi Blue Ocean
STRATEGI
BISNIS
Kurva Inovasi Nilai
Blue Ocean Strategy
Atribut Produk
Atribut Kualitas, Fitur & Desain
Kerangka Kerja 4 Langkah
Hapus, Kurangi, Tingkatkan,Ciptakan
2012100197MNBab2001
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/201210019...
38 of 38 05/03/2014 19:44